Manual 2014-II 03 Gestión de Procesos (0490).pdf

8/11/2019 Manual 2014-II 03 Gestin de Procesos (0490).pdf

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Gestin deprocesos


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CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC


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G E S T I N D E P R O C E S O S 3

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

NDICE

Presentacin 5

Red de contenidos 6

Unidad de aprendizaje 1 La gestin por procesos

SEMANA 1 : La gestin por procesos 7

SEMANA 2 : Enfoque basado en procesos

El modelo ISO 9001 13

SEMANA 3 : Identificacin, clasificacin y priorizacin de procesos 21

Unidad de aprendizaje 2

Representacin, descripcin, seguimiento, medicin y de procesos

SEMANA 4 : Representacin de procesos 29

SEMANA 5 : Descripcin de las actividades y caractersticas

del proceso 37

SEMANA 6 : Seguimiento y medicin de los procesos 47

Unidad de aprendizaje 3Control y mejora de procesos

SEMANA 8 : Control bsico de procesos 57

SEMANA 9 : Organizacin para la mejora de procesos 67

SEMANA 10 : La mejora como proceso de solucin de problemas 83

SEMANA 11 : El Kaizen 93

SEMANA 12 : La Reingeniera de procesos 103

Unidad de aprendizaje 4 El cambio en los procesos organizacionalesSEMANA 13 : El Proceso de Benchmarking 111

SEMANA 14 : Seis Sigma 123

SEMANA 15 : Introduccin a la Calidad Total 133


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PRESENTACIN

El curso Gestin por procesosproporciona un conjunto herramientas aplicativasa la gestin por procesos, tanto en empresas de produccin como de servicios. Eseminentemente prctico y, desde sus primeras lecciones, brinda al alumno laposibilidad de tomar contacto con la empresa e iniciar proyectos de mejora.

El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades deaprendizaje, que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una deellas, hallar los logros, que deben alcanzar al final de la unidad; el tema tratado,el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que deben desarrollar, esdecir, los subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades, que deber desarrollaren cada sesin y que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.

El curso es terico prctico, es decir, consiste en el desarrollo de un conjunto de

materias bsicas relacionadas con la gestin por procesos y que se usan paradescribirlos, representarlos y brindar caractersticas de los procesos en estudio. Enprimer lugar, se empieza con una visin general respecto a los procesos y suselementos para luego clasificarlos, priorizarlos, entre otros. El control yseguimiento as como la organizacin para la mejora son temas que secomplementan con los modelos de mejora continua, reingeniera y benchmarking.Al final, y luego de ver cada aspecto de los procesos por separado, el alumno esten posibilidad de tomar contacto con un proceso real como parte de un proyectode mejora en la empresa.


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RED DE CONTENIDOS

Gestin por procesos

La gestin porprocesos

La gestin porprocesosEnfoque deprocesosModelo ISO9001-EFQMIdentificacin yclasificacin deprocesos

Representacin,descripcin,seguimiento,y medicin

de pocesos

Represen-tacin deprocesos

(Mapa)

Descrip-cin deactivida-

des de losprocesosmediantediagramade flujo

Descrip-cin de

caracters-ticas de losprocesosmediantela ficha deprocesoSeguimien-

to ymedicinprocesos

El cambio en losprocesos

organizacionales

ElProceso deBenchmar-

king

Seis

SigmaIntroduc-cin a laCalidad

Total

Control ymejora deprocesos

Controlbsico deprocesos

Organiza-

cinpara lamejora deprocesos

La mejoracomo

proceso desolucin deProblemas

El Kaizen

LaReingeniera


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LA GESTIN POR PROCESOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos ycaractersticas de los procesos y aprende a priorizarlos.Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2000 para implementarsistemas de calidad.Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos crticos al momento dedesarrollar su proyecto que incluye la mejora de stos.

TEMARIO

1. LA

GESTIN

POR

PROCESOS1.1. Definicin de procesos1.2. Elementos y caractersticas de un proceso1.3. Modelo PEPSC para definir un proceso1.4. Identificacin y delimitacin de un proceso

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Analizar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2000 en las clusulas relacionadas al enfoque deprocesos

Analizar la importancia de la voz del cliente y de la voz del procesoDelimitar el proceso de prstamo de libros en Cibertec

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1SEMANA

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1. LA GESTIN POR PROCESOS

1. 1 DEFINICIN DE PROCESO

La norma ISO 9000:20001 define un proceso como un conjunto de actividadesmutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos deentrada en resultados.

1.1.1 Otras definiciones de proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o tomade decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultadoespecfico como consecuencia del valor aadido aportado por cada una de

las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dichoproceso.

Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividadesinterrelacionadas, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas(materiales o inmateriales) suministrando luego productos, servicios einformacin a un cliente externo o interno.

1.2. ELEMENTOS Y CARACTERSTICAS DE UN PROCESO

En la figura 1.1, se muestra de una manera muy general, los elementos ycaractersticas de un proceso. Se puede apreciar que un proceso tiene INPUT

(entrada), OUTPUT (salida) y dos realimentaciones conocidas como la voz delproceso y la voz del cliente2

Voz del cliente

Voz del proceso

INPUT OUTPUT

Figura 1.1 Elementos de un procesoLas entradas de un proceso son los siguientes elementos: materiales, mtodos,mano de obra, maquinaria, medio ambiente y son conocidas tambin como las

1NORMA INTERNACIONAL, Nmero de referencia ISO 9001:2000, traduccin certificada2La voz del proceso hace referencia a las variaciones o desviaciones ocurridas durante la ejecucin del

proceso, mientras que, la voz del cliente est relacionada con reclamos o quejas debido a que el

producto o servicio final, no est de acuerdo con una especificacin.

PROCESO5 M Cliente


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5M. Por su parte, las salidas son el producto y/o servicio que llega hasta elcliente, sea interno o externo.

1.3. MODELO PEPSC PARA DEFINIR UN PROCESO

Figura 1.2 Elementos de un proceso

De acuerdo con el modelo PEPSC,mostrado en la figura 1.2, podemos apreciarlos elementos de un proceso donde destaca el proveedor, que representa a unade las 5M.Todo proceso forma parte de un conjunto de elementos, que interactan paralograr un objetivo comn. A esta configuracin, se le conoce como SISTEMA, talcomo se muestra en la figura 1.3.

Figura 1.3 Elementos de un sistema


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Adicionalmente, debemos tomar en cuenta las siguientes caractersticas deun proceso :

Flujo: presenta los mtodos para transformar las entradas en salidas.

Efectividad: se encarga de superar las expectativas del cliente.

Eficacia: es la utilizacin adecuada de recursos que seancapaces de generar una salida del proceso.

Tiempo de ciclo: est referido al lapso necesario para transformar lasentradas en salida.

Costo: Es el uso de recursos en que se incurri para la ejecucin totaldel proceso.

Harrington

3

afirma que comprender estas caractersticas del proceso esesencial por tres razones :

En primer lugar, esta comprensin ayuda a identificar las reasproblemas, que son claves dentro del proceso. La informacin obtenidaproporcionar la base para modernizar el proceso.

En segundo lugar, esta nos suministra la base de datos indispensablepara que podamos tomar decisiones con informacin acerca de lasmejoras. Necesitamos ver el impacto que los cambios generan, no sloen las actividades individuales, sino tambin en el proceso como untodo y en los departamentos involucrados.

En tercer lugar, es necesario comprender las caractersticas indicadas,ya que es el fundamental para fijar objetivos de mejoramiento y evaluarlos resultados.

1.4. IDENTIFICACIN Y DELIMITACIN DE PROCESOS

1. 4.1 Identificacin de procesos

La identificacin de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:

Qu es lo que hacemos como empresa?

Cmo lo hacemos?

Por lo general, dentro de una empresa coexisten dos tipos de procesos. Unode ellos est organizado a lo largo de las lneas funcionales, recibe el materialde un solo departamento y genera su produccin dentro de ste. Estosprocesos verticalmente alineados con frecuencia son muy simples.

Usualmente, consisten en una orden que un jefe o responsable da a unempleado para que realice una determinada labor. Estos procesos simples

3H. J. Harrington, Mejoramiento de los procesos de la empresa, McGraw-Hill, 1986, p. 128


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G E S T I N D E P R O C E S O S 1 1


normalmente son subprocesos de procesos de la empresa mucho mscomplejos denominados procesos interfuncionales.

Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a travs de variasfunciones o departamentos. Por lo general, ninguna persona o rea tiene,individualmente, la responsabilidad final de todo el proceso. Por ejemplo, enel proceso de facturacin para un proveedor intervienen las reas delogstica, contabilidad y finanzas. Logstica informa sobre la compra,contabilidad procesa la transaccin y finanzas concluye con la ejecucin delpago.

1.4.2 Delimitacin de procesos

La delimitacin de procesos consiste en definir lmites inicial y final delproceso (es decir, donde comienza y donde termina el proceso). Sabemosque las medianas y grandes empresas estn compuestas por procesosinteractivos, interconectados y/o secuenciales. Definir los lmites de cada uno

de estos procesos es una tarea crucial del responsable del proceso.En la mayor parte de procesos, el punto de iniciacin y el de finalizacin nose han definido claramente. Alguien puede verlos en un sentido muy limitado,mientras que otra persona puede percibirlos de una forma ms global. Lafigura 4.1 es un ejemplo de cmo podemos delimitar un proceso.

Figura 1.4 Delimitacin de un proceso

Ahora, supongamos que el proceso mostrado en la figura 1.4 corresponde auna empresa real. Por lo tanto, para determinar los lmites de este procesose ha tomado en cuenta los siguientes criterios:

1. El tamao de la empresa2. Al limitar el proceso, se ha logrado una unidad adecuada y

suficiente para gestionarla, segn niveles de responsabilidad,3. Los lmites se han fijado para permitir interactuar con proveedores,

que entregan los insumos y con los clientes consumidores del producto.


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Resumen

Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo comn.

Un proceso es una secuencia de actividades que tiene como resultado un producto

con valor para el cliente.

Los procesos interactan porque comparten productos. Para ello, los lmites han

de ser fijados fuera del departamento o unidad de negocio.

La seleccin de los lmites de los procesos de su input y output debe hacerse con

criterios de valor.

Para gestionar un proceso, debemos conocer y tener control o influencia sobre las5Ms como entradas ste, y tomar en cuenta la voz del proceso y la voz delcliente.

La identificacin de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:Qu es lo que hacemos como empresa?Cmo lo hacemos?

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:

Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htmGestin de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htmGestin de Procesos: http://www.estrucplan.com.arProcesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htmGestin por procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htmGua para identificar procesos:http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202


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Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos ycaractersticas de los procesos y aprende a priorizarlos.Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2000 para implementarsistemas de calidad.Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos crticos al momentode desarrollar su proyecto que incluye la mejora de stos.

TEMARIO

2. ENFOQUEBASADOENPROCESOS

2.1 Enfoque basado en procesos y el modelo ISO 90012.2 ISO 9001 y el modelo EFQM


Comparar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2000 y el Modelo EFQM y exponer susconclusiones

Analizar diferentes modelos de procedimientos y diferenciarlos de los procesos

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

SEMANA

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2. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

2.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Y EL MODELO ISO 9001

2.1.1 Comprensin del enfoque basado en procesos

Uno de los ocho principios de gestin de la calidad sobre los que se basa laserie de normas ISO 9001:2000 4 se refiere al Enfoque basado enprocesos en los siguientes trminos:

Un resultado deseado se alcanza eficientemente cuando las actividades ylos recursos relacionados se gestionan como un proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, juntocon la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin,puede denominarse como enfoque basado en procesos.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestinde calidad, enfatiza la importancia de

La comprensin y el cumplimiento de requisitos. La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten

valor. La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso. La mejora continua de los procesos sobre la base de mediciones

objetivas.

El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos quese muestra en la Figura 2.1, nos hace ver que los clientes juegan un papelsignificativo para definir los requisitos como elementos de entrada alproceso.

El seguimiento de la satisfaccin del cliente (la voz del cliente) requiere laevaluacin de la informacin relativa a su satisfaccin acerca si la empresau organizacin ha cumplido sus requisitos.

Este modelo busca explicar, en un lenguaje sencillo, qu se entiende por unproceso, es decir, cmo los procesos pueden interaccionar dentro de un

sistema.

La norma, a travs de su modelo, enfatiza la importancia para que laorganizacin deba identificar, implementar, gestionar y mejorarcontinuamente la eficacia de los procesos, que son necesarios para elsistema de gestin de la calidad y para gestionar las interacciones de esosprocesos con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

4NORMA ISO 9001, versin 2000, traduccin certificada


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Figura 2.1 Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado enla gestin por procesos

La norma ISO 9001, as entendida, es una permanente bsqueda de lamejora continua de los procesos empresariales basndose en cinco grandesgrupos de requisitos:

La definicin de un Sistema de Gestin de Calidad (cap. 4 de lanorma). Est basado en un sistema documentado y completo, cuyapiedra angular es el denominado Manual de la Calidad.

La definicin de un conjunto de responsabilidades lideradas por la alta

gerencia (cap. 5 de la norma). Esto incluye la orientacin hacia elcliente, la definicin de la Poltica de la empresa, la planificacin,seguimiento y revisin de objetivos anuales de gestin que evidenciensu compromiso por la mejora.

La gestin de los Recursos (cap. 6 de la norma). Bsicamente,contiene los elementos necesarios para la prestacin de los servicios yrealizacin del producto: el personal, la infraestructura y el ambiente detrabajo.

La planificacin y desarrollo controlado de los procesos para la

prestacin de los servicios o elaboracin de productos (cap. 7 de lanorma).

El Modelo ISO 9001:2000

RESPONSABILIDADDELADIRECCIN

MEDIDA, ANLISISYMEJORA

GESTINDERECURSOS

Realizacin

MEJORA CONTINUA DELMEJORA CONTINUA DELSISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDADSISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Producto

Entradas Salidas Producto

Clientes

Requisitos

Clientes

Satisfaccin


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La Medicin, el Anlisis y la Mejora (cap. 8 de la norma) de losprocesos que toma en cuenta: el seguimiento y medicin de losindicadores de la satisfaccin y rendimiento de los procesos, el controlde las operaciones y de sus incidencias, la auditora interna del grado

de aplicacin del Sistema de Gestin, y la aplicacin de medidas parala mejora con carcter correctivo y/o preventivo.

Adicionalmente, la eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a travsde los procesos de decisin interna o externa y valorarse de acuerdo condeterminados estndares.

Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentadosy seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. Una de lasformas de implementar un sistema de gestin basado en procesos esmediante la implementacin de procedimientos de calidad.

2.1.2 Definicin de proceso y procedimiento

PROCESO PROCEDIMIENTOConjunto de actividadesmutuamente relacionadas oque interactan, las cualestransforman entradas ensalidas

Forma especificadapara llevar a cabo unaactividad o un proceso

2.1.3 Diferencia entre procedimiento y proceso

DIFERENCIAS ENTRE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOSProcedimientos

Definicin de pasos paraejecutar una tarea

Existen y son estticos.Impulsados por lafinalizacin de la tarea.

Se implementan. Se encuentran en el

cumplimiento de las normas.

Procesos Transforman las entradas

en salidas mediante lautilizacin de recursos.

Son impulsados por laconsecucin de unresultado.

Se operan y se gestionan. Se centran en la

satisfaccin de losclientes y otras partesinteresadas.

Conclusin:

Las actividades que componen un proceso se pueden explicar a travs de unprocedimiento documentado.


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2.2.ISO 9001 VS MODELO EUROPEO PARA LA EXCELENCIAEFQM

Si se decidiera utilizar ISO 9001 o el modelo EFQM, ambos modelos son

perfectamente compatibles, simplemente difieren en aspectos puntuales:El modelo de gestin, definido en la norma como ISO 9001:2000, es idneopara iniciar la dinmica de la gestin de la calidad en cualquier organizacin, conindependencia de su actividad o tamao. Adems, debido a su utilidad comogaranta contractual, tiene una vigencia incuestionable en el mbito degarantizar a los clientes, unos requisitos mnimos sobre la calidad de losproductos o servicios ofrecidos.

El modelo EFQM plantea un escenario diferente. No pretende definir requisitosmnimos, sino se encarga de establecer nueve criterios para la gestin excelentede una organizacin. Este modelo, concebido como una herramienta para la

autoevaluacin, pretende orientar el proceso de mejora continua de unaorganizacin mediante la comparacin de las propias prcticas de gestin con unplanteamiento de gestin ideal o excelente. Por esto, el modelo EFQM s permitela comparacin entre organizaciones; a mayor nivel de puntuacin, mayor nivelde excelencia en la gestin.

El ncleo del Modelo EFQM est en los procesos y concede gran importancia ala Evaluacin y Revisin de los Enfoques de los criterios agentes facilitadoresen funcin de los resultados obtenidos, es decir, se destaca el aprendizajeorganizacional mediante la innovacin y la mejora permanente.

Como hemos indicado, el modelo se compone de nueve criterios: cuatro de ellos

examinan los resultados, los efectos de la actividad en la organizacin; los otroscinco, agentes o causas, la forma en que se consigue mediante el aprendizaje yla innovacin.

Los conceptos fundamentales son los siguientes: la orientacin hacia losresultados y hacia el cliente, el liderazgo y la constancia, la gestin por procesosy hechos, el desarrollo y el involucramiento de las personas, el aprendizaje y lamejora continua, la colaboracin y la responsabilidad social.

El uso principal del modelo es la autoevaluacin de la que se obtiene un conjuntode puntos fuertes y otro de reas susceptibles de mejora. Sobre esta base, y trasla correspondiente priorizacin, se construye un plan de accin.

A continuacin,se representa el Modelo EFQM de la manera ms general queestablecen los diferentes autores especialistas.


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Figura 2.2 Modelo EFQM para la excelencia

Luego de comentar la aplicacin del modelo ISO 9001 para la gestin de lacalidad y el de excelencia de la EFQM, a manera de introduccin, acontinuacin, se dar una breve comparacin entre ambos.

El modelo ISO 9001:2000 plantea los requisitos para la implantacin de unSistema de Calidad siguiendo un ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. Elmodelo EFQM tiene en su definicin, como criterio de gestin central yconexin entre los agentes y los resultados la GESTIN DE LOSPROCESOS. Por lo tanto, se puede concluir que ambos enfocan a lagestin por procesos.

Por este motivo, sea cual sea el modelo que decidamos implementar para laGestin de Calidad en una organizacin, parece claro que el primer paso atrabajar debe ser una adecuada Gestin por Procesos, lo que implica unanueva percepcin de la gestin y, obviamente, un cambio que impone losiguiente:

Orientacin de las actividades realizadas por la organizacin a lasatisfaccin de los implicados en su gestin: clientes internos y clientesexternos.

Organizacin y asignacin de responsabilidades entre las personas deforma transversal. La asignacin de tareas de forma departamentalpasa a subordinarse a la designacin de responsabilidades en funcinde la intervencin en los procesos. Es una visin ms plana y sencillade la organizacin, no tan jerrquica y burocrtica como a vecespudiera resultar segn los enfoques ms clsicos de organizacin deltrabajo.

Evaluacin de la gestin sobre la base de los indicadores derendimiento y resultados de los procesos definidos. De esta forma, elcumplimiento de las tareas y actividades encomendadas no seconsidera suficiente, sino es necesario obtener los resultados

planificados en funcin de la finalidad perseguida con cada proceso.


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Para introducir todos estos cambios de enfoque en la gestinempresarial, es prioritario el COMPROMISO Y PARTICIPACIN de losDIRECTIVOS, sin cuyo liderazgo resulta imposible la implantacin conciertas garantas de los Sistemas de Gestin de Calidad (o porprocesos). Esta es una premisa sobre la que es necesario insistir. Sipuede formularse una caracterstica como imprescindible ofundamental para el xito en la implantacin de alguno de los modelosde gestin, ese es el involucramiento y compromiso de losresponsables de la gestin en la organizacin. Sin un liderazgo firme ydecidido, no es posible lograr resultados en cualquier sistema degestin de la calidad.

Qu se les pide a los directivos de alto nivel y gerentes?Entre otras cosas:

Establecer las polticas del proyecto. Habilitar los recursos necesarios para el desarrollo del

proyecto. Estos recursos pueden ser humanos o materiales. Participar activamente en los procesos de evaluacin y mejoradel grado de desempeo de los procesos ya implementados.

Apoyar las buenas iniciativas relacionadas con el proyecto.


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ResumenResumenResumenResumen

El enfoque basado en procesos de acuerdo con la norma ISO 9001: 2000 nos diceen esencia que un resultado deseado se alcanza, eficientemente, cuando lasactividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Las actividades que componen un proceso se pueden explicar a travs de unprocedimiento documentado.

Los procedimientos permiten que se realice una actividad o un conjunto deacciones, mientras que un proceso permite que se consiga un resultado.

Tanto la Norma ISO 9001 como el modelo EFQM, manteniendo sus propiascaractersticas, son alternativas para la gestin de procesos. La idea es escoger elcamino ms conveniente tomando en cuenta la realidad de cada organizacin.




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Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos ycaractersticas de los procesos y aprende a priorizarlos.

Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2000 para implementarsistemas de calidad.Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos crticos al momentode desarrollar su proyecto que incluye la mejora de stos.

TEMARIO

3. IDENTIFICACIN,CLASIFCACINYPRIORIZACINDEPROCESOS

3.1. Identificacin y clasificacin de procesos3.2. Secuencia de los procesos.3.3. Metodologa para la priorizacin de procesos


Analizar, las cinco etapas para identificar y clasificar los procesos de la empresa enestudioUtilizar las dos metodologas para priorizar los procesos claves a estudiar en su proyectoComparar los resultados obtenidos con ambas metodologas y analizarlos con su equipode trabajo

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

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SEMANA

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3. IDENTIFICACIN, CLASIFICACIN, PRIORIZACIN DEPROCESOS

3.1. IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE PROCESOS

La dinmica de la Gestin por Procesos se construye sobre cinco etapasconsecutivas que determinarn la implantacin de planes estratgicos yoperativos que, a su vez, introduzcan sucesivas mejoras en la organizacin.

Las cinco fases para la implantacin de la Gestin por Procesos son lassiguientes:

3.1.1 Identificacin de procesos

La forma de ejecutar esta fase es anotar, en una pgina en blanco, todos losprocesos que seamos capaces de identificar en la organizacin (convienerealizar este actividad en un equipo de trabajo, mediante la tcnicadenominada tormenta de ideas). Con independencia de su importancia,tamao o jerarqua, debemos anotar todos los procesos mencionados.

3.1.2 Inventario de procesos

Segn la definicin anterior, el problema que nos encontraremos al identificarlos procesos de una determinada empresa u organizacin es su tamao.Por este motivo, debemos tener claro que el tamao de los procesos ser unconcepto que, arbitrariamente, manejaremos a fin de estructurar el listado deprocesos anteriormente elaborado (fase I) en dos nicas categoras:PROCESOS Y SUBPROCESOS.

De esta manera, como resultado de esta segunda fase, obtendremos unlistado estructurado de procesos en el que diferenciaremos un PROCESOprincipal y un conjunto de SUBPROCESOS que dependen de l. Por ejemplo,

Identificacin

de Procesos

Inventario

de Procesos

Clasificacin

de Procesos

Mapa de

Procesos

Seleccin de

Procesos


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PROCESO N.1: Logstica

Subprocesos:

1.1 Almacenamiento

1.2 Compras

1.3 Control de inventarios

1.4 Distribucin

Al listado que recoge el conjunto de procesos y subprocesos identificadospara una empresa le denominaremos CATLOGO DE PROCESOS. Cada

equipo de trabajo podr elaborar su catlogo especfico de procesos.

3.1.3 Clasificacin de procesos

Existen diversas categoras de procesos, pero generalmente se clasifican entres: estratgicos, operativos y de apoyo.

Los procesos operativos, tambin conocidos como procesos primarios,crticos o misionales, son aquellos que inciden, directamente, en lasatisfaccin de los clientes y estn estrechamente asociados a la razn deser de la organizacin.

Los procesos de apoyoson los encargados de apoyar y respaldar a losprocesos operativos, de modo que puedan cumplir con la misin que loscaracteriza. La gestin de recursos, de contratos y de viajes, se incluyecomo procesos de apoyo, pues son necesarios para el buen funcionamientode los procesos claves.

La categora de procesos estratgicos hace referencia a aquellosencargados de la gestin de la organizacin. Estos permiten definir laestrategia, los objetivos y las polticas, y desplegarlas a los diferentesniveles de la empresa.


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3.1.3.1 Lista referencial de principales procesos operativos, y degestin en empresas medianas y grandes

Procesos operativos

Investigacin de mercados Diseo de productos y servicios Plan de ventas Atencin y servicio al cliente

Procesos de apoyo

Desarrollo y gestin de recursos humanos

Administracin de la informacin Administracin de contratos Mantenimiento de las instalaciones

Procesos estratgicos

Gestin de la mejora continua Gestin de las relaciones con partes interesadas Desarrollo de la visin estratgica Gestin de la calidad, seguridad, medio ambiente

3.1.4 Mapeo de procesos

Una vez identificados, jerarquizados y clasificados los procesos esconveniente representarlos grficamente, de forma que se pueda tener unaimagen global de las interrelaciones existentes entre las entradas y salidasde los grupos de procesos.5

3.1.5 Seleccin de procesos

Obviamente, todos los procesos identificados no pueden ser estudiados almismo tiempo. Debido a esto, es importante y necesario, priorizar y

concentrar los esfuerzos por la mejora. Para ello, la Seleccin de Procesospretende identificar, entre todos los procesos incluidos en el Catlogo,cules son aquellos especialmente crticos para la organizacin.

3.2. SECUENCIA DE LOS PROCESOS

5El mapa de procesos es la imagen mediante la cual una organizacin muestra suestructura de Gestin por procesos.


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Los procesos raramente operan en forma aislada. Su salida, normalmente, formaparte de la entrada de los procesos subsecuentes, tal como se representa en lafigura 3.1.

Los objetivos de la empresa dependen de todos los procesos que estn en lasecuencia.

Figura 3.1 Representacin de la secuencia de procesos

3.3. METODOLOGA PARA LA PRIORIZACIN DE PROCESOSCLAVES O CRTICOS

3.1 Relacin entre objetivos y procesos

Se construye una matriz listando, por un lado, lo principales objetivos a cortoy largo plazo, y, por otro, los procesos que consideran ms significativos,claves o crticos para conseguir stos. Luego, se analizan qu procesos estnimplicados en la consecucin de los objetivos y, usando una determinadaescala de calificacin, en que medida lo estn.

Dicha escala puede ser ms o menos sofisticada, aunque normalmente seusan medidas de tipo cualitativo como, por ejemplo, calificar la importancia deun determinado proceso para un objetivo concreto con las letras A, B,C, D,siendo A extremadamente importante y D nada importante, tal como se indicaen la tabla 3.1.


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PROCESOS 0bj. 1 0bj. 2 0bj. 3 0bj. 4Proceso 1 A A C DProceso 2 B C A DProceso 3 D D D DProceso 4 D B B D

Tabla 3.1 Relacin entre objetivos y procesos

Vemos en la tabla 3.1 que los procesos 1 y 2 seran considerados comocrticos, ya que su contribucin es extremadamente importante para laconsecucin de los objetivos 1, 2 y 3. Asimismo, este simple ejercicio nosayuda a descubrir que podemos tener procesos que, por razones histricas ode otra ndole, suelen ser considerados crticos, pero que no estncontribuyendo a la consecucin de ningn objetivo (proceso 3), as comoaquellos que no se ven respaldados por ningn proceso (objetivos 4).

Cuando nos encontremos con algn proceso sin objetivo, habramos deconcluir que, si no hay alguna buena razn o causa de fuerza mayor,deberamos plantearnos bajar el nivel de atencin que reciben o, incluso,prescindir de dicho proceso, con lo que estaramos liberando recursos quepodran ser dedicados a los procesos que hayamos definido como crticos. Noobstante, la prctica demuestra que es una situacin bastante comn en lasempresas y que, muchas veces, algunos procesos sin objetivos perdurandurante aos sin que la direccin encuentre el momento o la forma deprescindir de ste. En cualquier caso, ms vale estar conscientes de lasituacin y, en funcin de las circunstancias, tomar las decisiones oportunas.

3.2 Grado de dificultad y contribucin de los procesos

0tra metodologa, la cual es complementaria de la anterior, que podemos usarpara priorizar los procesos,consiste en considerar tanto en qu medida losprocesos contribuyen a la visin y objetivos de la organizacin, como el gradode dificultad que su gestin y mejora conllevan. En la figura 3.2, pueden verselas cuatro situaciones extremas con que nos podemos encontrar.

Los procesos que queden encuadrados en el caso A alta contribucin y bajadificultad- recibirn, obviamente, una alta prioridad.

Los procesos incluidos en el caso B habrn de ser cuidadosamenteseleccionados y slo algunos podrn ser considerados como altamenteprioritarios, ya que los recursos con que cuenta cualquier organizacin sonsiempre limitados.

Los procesos de categora C son aquellos que, como indicbamosanteriormente, muchas veces estn vigentes, a pesar de su baja contribucin.Sin embargo, y sobre todo cuando su contribucin es negativa, lasorganizaciones han de plantearse, seriamente, la posibilidad de prescindir deellos, aun cuando a veces la decisin pueda ser difcil o dramtica.


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En cuanto a los procesos de categora D, son claros candidatos a sereliminados sin ms, o bien, en ocasiones, a considerar posiblesplanteamientos de outsourcing6

Figura 3.2. Grado de dificultad y contribucin de los procesos

En funcin de sus caractersticas, circunstancias y necesidades, lasorganizaciones gestionan sus procesos siguiendo fundamentalmente dosenfoques:

Algunas compaas consideran ms efectivo, para alcanzar sus objetivos,concentrar su atencin en uno o dos procesos crticos. Otras organizaciones,sin embargo, consideran que, para hacer realidad su visin, han de priorizarbuena parte de sus procesos operativos y de gestin ms importantes.

3.3 Control de los procesos

En la gestin empresarial, puede decirse que un proceso se halla bajocontrol cuando ha sido entendido, representado, documentado y medido.

3.3.1 Entendido. Se produce cuando los involucrados dan repuesta a laslas siguientes preguntas:

Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso? Quines son sus clientes? Quines son sus proveedores? Quin es el propietario? Cul es el rendimiento del proceso?

3.3.2 Documentado. La documentacin debe incluir los siguienteselementos:

Diagramas de flujo y sus interrelaciones con otrosprocesos

6Mediante Outsourcing se encarga la ejecucin de este proceso a terceros. La empresa duea del proceso

prioriza a cambio otros procesos que realmente son vitales para su operacin.


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Mapas de proceso Fichas de proceso

3.3.3 Medido. Se produce si incluye Indicadores, monitoreando elrendimiento en las distintas fases del proceso. El

resultado se usa a su vez para tomar decisiones.


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Resumen

Los procesos se clasifican en tres: estratgicos, operativos y de apoyo.

Identificar procesos toma tiempo y esfuerzo; sin embargo, se traduceen beneficio para la organizacin

Priorizar los procesos ayuda a focalizarse en el proceso msimportantes. Con el uso de las metodologas para priorizar losprocesos, se puede llegar al ms crtico y de inmediato tomardecisiones




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UNIDAD DE

APRENDIZAJE

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REPRESENTACIN, DESCRIPCIN,

SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS


Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno representar unproceso en un mapa de procesos, describir en un diagrama de flujo sus actividades y,en una ficha de procesos, caractersticas de ste.Realizar seguimiento a las variaciones de los procesos para analizar los resultados yvalorar la importancia del uso de los indicadores de gestin.

TEMARIO

4. REPRESENTACINDEPROCESOS

4.1. Representacin de procesos


Representar uno o ms procesos mediante un mapa de procesoDiferenciar los tipos de proceso que conforman el mapa de procesos de una empresareal en la categora de micro, mediana y gran empresa

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

2SEMANA

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4 REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y

MEDICIN DE PROCESOS4. 1 REPRESENTACIN DE PROCESOS

4.1.1 Mapas de procesos y subprocesos

La Norma ISO 9001:2000 y similares no establecen de manera explcita quprocesos deben estar representados en el mapa de procesos. Esto es debidoa que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar esteenfoque de forma que, incluso organizaciones similares, pueden llegar aconfigurar estructuras diferentes de procesos. Cada caso, debe ser estudiadode manera especfica o particular.

Como ya se vio ms adelante, recordaremos que los procesos ya existendentro de una empresa, de manera que el mayor esfuerzo se deber centraren identificarlos, priorizarlos y gestionarlos de manera apropiada.

Las metodologas para determinar cules son los procesos crticos, claves olo suficientemente significativo darn la respuesta sobre qu procesos debenformar parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.

En cualquiera de los casos, es importante resaltar que el involucramiento delos lderes de la organizacin ser vital para dirigir e impulsar la configuracin

de la estructura de procesos de la empresa y que, a su vez, estn alineadoscon la misin, visin definida.

Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos surge lanecesidad de disear una estructura de forma que facilite la determinacin einterpretacin de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y susinterrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que vienea ser la representacin grfica de la estructura de procesos, que conforman elsistema de gestin.

El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura deprocesos y su complejidad depende de cada organizacin en particular.

Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar lainterpretacin del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posiblesagrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. Laagrupacin de stos dentro del mapa permite establecer analogas entreellos, al tiempo que facilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en suconjunto.


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El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propiaorganizacin, no existiendo para ello ninguna regla especfica. No obstante, ya manera de sugerencia, a continuacin se ofrecen dos posibles tipos deagrupaciones:

Figura 4.1 Modelo I para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos

Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considerems adecuado7 (pudindose incluso diferenciarse de los propuestosanteriormente).

El primero de los modelos propuestos (segn figura 4.1) toma en cuenta lossiguientes procesos:

Procesos estratgicos. Estn vinculados al mbito de las responsabilidades

de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se refieren,fundamentalmente, a procesos de planificacin y otros que se considerenligados a factores clave o estratgicos.

Procesos operativos. Estn ligados directamente con la realizacin delproducto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea.

Procesos de apoyo.Brindan soporte a los procesos operativos. Se suelenreferir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

7La agrupacin de los procesos permite establecer analogas ente los mismos, al tiempo que facilita la

interrelacin e interpretacin del mapa en su conjunto.

PROCESOS OPERATIVOS

CLIENT

E

CLIENT

E

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS ESTRATGICOS


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Figura 4.2. Modelo II para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos

Por otra parte, el segundo de los dos modelos propuestos (segn figura 4.2)est en lnea con los cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO9001, y son los siguientes:

Procesos de planificacin. Estn vinculados al mbito de lasresponsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con elcaptulo 5 de la norma de referencia.8

Procesos de gestin de recursos. Permiten determinar, proporcionar ymantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura yambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el captulo 6 de lanorma antes mencionada.9

Procesos de realizacindel producto.Permiten llevar a cabo la producciny/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo7 de la norma de referencia.10

Procesos de medicin, anlisis y mejora. Permiten hacer el seguimiento delos procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Seencuentran en consonancia con el captulo 8 de la norma de referencia. 11

Las agrupaciones de procesos permiten una mayor representatividad de losmapas de procesos. Adems, facilita la interpretacin de la secuencia einteraccin entre los mismos.

8Responsabilidad de la direccin;5.1,Compromiso de la direccin, Norma ISO 9001:20009

Gestin de los recursos;6.1,Provisin de recursos, Norma ISO 9001:2000

10Realizacin del producto;7.1 Planificacin de la realizacin del producto, Norma ISO 9001:200011Medicin, anlisis y mejora;8.1 Generalidades, Norma ISO 9001:2000

CLIENTE

CLIENTE

P.MEDICIN Y ANLISIS

P. PLANIFICACIN

P, GESTIN DE RECURSOS

P REALIZACIN PRODUCTO


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Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos, queincluyen dentro de s a otros procesos (que podran denominarse comosubprocesos, o procesos de 2 nivel) y as sucesivamente.

Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesosdebe incluir, de manera particular, los procesos identificados y seleccionados,plantendose la incorporacin de stos en las agrupaciones definidas.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos, esfundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada uno y haciaquin va, qu entradas necesita y de dnde y qu recursos consume y dednde proceden.

4.1.2 Procesos de Cascada

En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de lasactividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (as como los

posibles niveles) sern diferentes.Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, ensoportes diferentes, pero vinculados entre s (ver figura 4.3). No obstante, hayque tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representacin en cascada,ya que se puede caer en un exceso de documentacin que, adems, puededificultar la interpretacin de los mapas.


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Figura 4.3. Representacin grfica de procesos en cascada

4.1.3 Detalle de los mapas de proceso

El nivel de detalle de los mapas de proceso depender del tamao de lapropia organizacin y de la complejidad de sus actividades.

En la figura 4.4, se presenta un modelo de mapa de proceso en el que se haempleado la agrupacin de la figura 4.1 estudiada anteriormente.

El nivel de detalle de los mapas de proceso, los nombres de los procesos,entre otros, depende, tal como se ha comentado anteriormente, del tamaode la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades. En estesentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre lafacilidad de interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el contenido deinformacin.

P. ESTRATGICO

P. OPERATIVO

P. DE APOYO

CLIENTE

PROCESOS

SUBPROCESOS

SUBPROCESOS


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Figura 4.4 Ejemplo de mapa de procesos con tres agrupaciones

Por un lado, los mapas de proceso, excesivamente detallados, pueden

contener mucha informacin, pero presentan dificultad para entender laestructura de procesos, es decir, contienen un exceso de informacin conpoco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la interpretacin.

En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podraconducir a la prdida de informacin relevante para la gestin de laorganizacin.

Por ello, es necesario alcanzar una solucin que beneficie a la gestin.Debemos tener en cuenta que cada proceso implicar el manejo de una seriede indicadores, los cuales ofrecen informacin. Es conveniente que estaltima sea la adecuada y relevante, y que los indicadores seleccionados sean,

a su vez, de utilidad para la gestin y toma de decisiones.

Por ltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relativaa los procesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa deprocesos, sino que, a travs de la descripcin individual de los mismos, sepuede aportar informacin relativa a estas interrelaciones.

Estratgicos

Operativos

Produccin

Gestin decalidad

Planificacinestrat ica

Gestinfinanciera

Logstica Transporte

Cliente

De apoyo

Servicios

enerales

Seguridad

RRHHSIG Servicio

social

Mantenimiento


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Resumen

El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantespara satisfacer al cliente y conseguir los objetivos de la empresa.

El mapa de procesos es una herramienta para comunicar elenfoque de procesos al tiempo que permite mostrar lasinteracciones ms importantes.

Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin defacilitar la interpretacin del mismo, es necesario reflexionarpreviamente en las posibles agrupaciones.

La agrupacin de los procesos dentro del mapa permite estableceranalogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y lainterpretacin del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propiaorganizacin en funcin al tamao y a la complejidad de susactividades.

Es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre lafacilidad de interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el

contenido de la informacin.Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:

Estrategia de Procesos:http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htmGestin de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htmGestin de Procesos: http://www.estrucplan.com.arProcesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htmGestin por procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htmGua para identificar procesos:http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202


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SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS


Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno representar unproceso en un mapa de procesos, describir en un diagrama de flujo sus actividades y,en una ficha de procesos, caractersticas de ste.Realizar seguimiento a las variaciones de los procesos para analizar los resultados yvalorar la importancia del uso de los indicadores de gestin.

TEMARIO

5 REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEPROCESOS

5.1. Descripcin de las actividades y caractersticas del proceso


Describir las actividades del proceso que analizar en su proyecto utilizando un

diagrama de flujo o proceso quien-queElaborar la ficha del proceso para describir las caractersticas del proceso en estudio.Analizar y comentar experiencias similares al caso expuesto en 5.2

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

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SEMANA

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5. REPRESENTACIN, DESCRIPCIN,SEGUIMIENTO YMEDICIN DE PROCESOS

5.1 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES Y CARACTERSTICAS DELPROCESO

5.1.1 Descripcin de los procesos

La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios ymtodos para asegurar que las actividades, que comprende dicho proceso, selleven a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades,as como en todas aquellas caractersticas relevantes, que permitan el control delas mismas y la gestin del proceso.

Si se trata de describir actividades, la herramienta es el diagrama de flujo odiagrama de proceso.

Si se trata de describir caractersticas del proceso, la herramienta utilizada es laficha de proceso.

Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacingrfica, el esquema, que resume la forma de llevar a cabo esta descripcin, lopodemos apreciar en la figura 5.1


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Figura 5.1 Formas de describir un proceso

5.1.2 Ficha de proceso

Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de informacinque pretende recabar todas aquellas caractersticas relevantes para elcontrol de las actividades definidas en el diagrama, as como para lagestin del proceso. La informacin a incluir dentro de una ficha deproceso puede ser diversa y deber ser decidida por la propiaorganizacin, si bien parece obvio que, al menos, debera ser lainformacin necesaria que permita una adecuada gestin del proceso.

5.1.3 Informacin incluida en la ficha de proceso

Misin u objeto: es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cules la razn de ser del proceso? Para qu existe el proceso? La misin uobjeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados queinteresa conocer.

Propietario del proceso: es la funcin a la que se le asigna laresponsabilidad del proceso y, en concreto, que ste obtenga los

CLIEN

TE

CLIEN

TE

PROCESOS OPERATIVOS

CLIENTE

CLIENTE

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS ESTRATGICOS

Qu actividades se realizan?Quin realiza las actividades?

Cmo se realizan lasactividades?

Cmo es el proceso?Cul es su propsito?

Cules son sus IN-OUT?Qu indicadores se han

definido?

FICHA DEPROCESO

DIAGRAMA DEPROCESO

ACTIVIDADES CARACTERSTICASDESCRIPCION ?


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resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad deactuacin y debe liderar el proceso para involucrar y movilizar a los actoresque intervienen.

Lmites del proceso: estn marcados por las entradas y las salidas, ascomo por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes(quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones conel resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lodefinido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. Laexhaustividad en la definicin de las entradas y salidas depender de laimportancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.

Alcance del proceso: aunque debera estar definido por el propiodiagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera (inicio) y laltima (fin) actividad del proceso, para tener nocin de la extensin de lasactividades en la propia ficha.

Indicadores del proceso: permiten hacer una medicin y seguimiento decmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto.Van a permitir conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as comoplanificar los valores deseados para lo mismo.

Variables de control: se refieren a aquellos parmetros sobre los que setiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, queel propietario a los actores del proceso pueden modificar) y que puedenalterar el funcionamiento o comportamiento del mismo, y, por tanto, de losindicadores establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocarpara controlarlo.

Inspecciones: se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacenen el mbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden serinspecciones al final o en el propio proceso.

Documentos y/o registros: en concreto, los registros permiten evidenciarla conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.

Recursos:se pueden reflejar en la ficha (aunque la organizacin puedeoptar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, lainfraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

En la figura 5.2, se muestra una ficha de proceso, que incluye informacin

clave de un proceso de contratacin de personal.


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Figura 5.2 Ficha de proceso

TYKATEX Contratacin FP- 001PROCESO :Contratacin y

CapacitacinPROPIETARIO Jefe de Personal

MISIN: Asegurar la idoneidad del personalteniendo en cuenta sus aptitudes yhabilidades en el puesto

DOCUMENTACIN:PC 001:MOFMANUAL DEORGANIZACIN YFUNCIONES

ALC

ANCE

EMPIEZA: Colocacin de anuncios

INCLUYE:Recepcin de referencias , entrevista , evaluaciones y

capacitaciones TERMINA: Contrato laboral

ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo

PROVEEDORES: Bolsas de trabajo

SALIDAS: Personal contratado por especialidadCLIENTES: reas de la planta

INSPECCIONES :Interna: A cargo de la empresaExterna: Ministerio de trabajo

REGISTROS :ContratosInspecciones

VARIABLES DE CONTROL :

- Capacitacin- Actualizacin de Curriculum Vitae- Antecedentes policiales- Estado de Salud

INDICADORES :

1 = Nmero de personascapacitadas2 = % de rotacin de personal3 = Nmero de contratados


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5.1.4 Diagrama de proceso o de flujo

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de todas las actividadesinvolucradas en un proceso o en un sub proceso especfico.

Al diagramar el flujo de un proceso, de principio a fin, se entiende mejor loque implica el proceso por lo que la diagramacin es muy til en lasprimeras etapas de resolucin de problemas.

A travs de un diagrama de flujo, es fcil identificar las actividades de unproceso, que causan problemas o no agregan valor.

Los pasos bsicos para elaborar estos diagramas son los siguientes:

Definir los lmites del proceso. Para los fines del diagrama, esnecesario determinar dnde empieza y termina el proceso.

Definir las actividades del proceso. Es recomendable observar ygrabar (si es posible) los procesos antes de diagramarlos. Laentrevista con el dueo del proceso ayuda a clarificar alguna duda.

Clasificar las actividades en el orden en que ocurren en el proceso.

Colocar las actividades en los smbolos apropiados del diagrama yproceda a elaborarlo. Para la simbologa, una de las opciones es usarla prevista por las Norma ANSI, UNE u otra similar.

Revisar que las actividades estn completas, sean eficientes y queestn libres de actividades que no agregan valor.

1.1.5 Diagrama de proceso Quien-Que

Es un diagrama que describe a un determinado proceso y alas actividades que se efectan en l, identificando tambin alresponsable de cada parte del proceso.

Es til porque nos permite identificar:

Los participantes del proceso El producto final de cada sub proceso La secuencia a travs de la cual fluye el proceso por los diferentesdepartamentos o reas de la organizacin

En la figura 5.3 se aprecia un modelo del diagrama Quien-Que quedescribe el proceso para la ejecucin de una compra.

La correcta utilizacin de los diagramas y el nivel de detalle de los mismosnos pueden dar la posibilidad de identificar actividades que no agreganvalor, sino costo para la empresa, tal como se puede deducir al analizar elcaso de estudio detallado en 5.2


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Figura 5.3 Ejemplo de un diagrama Quien - Que


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5.2. CASO DE ESTUDIO12

Siempre lo hemos hecho as

Una empresa local decidi estudiar el registro de compras de sus clientespara asegurarse de que reflejaba con precisin las actividades de susclientes. El equipo elabor un diagrama de flujo. Durante esta actividad, ellder del equipo, una mujer que desconoca el proceso, pregunt qu era elpapel blanco, ya que todos se referan a l, y para qu serva. Lasrespuestas que recibi fueron Tenemos que llenarlo, Contiene informacinimportante, Tenemos uno para cada cliente, y Lleva tiempo llenarlo.Evidentemente, estas respuestas no respondan en realidad a su pregunta.Como nadie haba respondido a su pregunta, junto con el hecho de que elpapel blanco requera mucho tiempo para llenarlo, la animaron a serpersistente y peguntar una y otra vezQu es el papel blanco y por qu esimportante?. Por fin, una persona con ms de 35 aos de experiencia en el

departamento record que los papeles blancos fueron creados,originalmente, cuando surgieron las computadoras. Debido a la limitadacapacidad de respaldo de las computadoras de esa poca, los registrostambin se conservaban en papeles blancos. Durante 35 aos, lospapeles blancos fueron obedientemente llenados por generacionessucesivas de personal del departamento, una actividad a todas lucesinnecesaria en el mundo computarizado actual.

LOS POCESOS EVOLUCIONAN CON EL TIEMPO. LO QUE PODRAHABER SIDO UNA ACTIVIDAD NECESARIA EN EL PASADO, TAL VEZYA NO LO SEA AHORA POR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGA O ENLAS PREFERENCIAS DE LOS CIENTES.

Cul es su opinin respecto al caso siempre lo hemos hecho as?

En qu medida un diagrama de flujo nos permite identificar actividadesinnecesarias que no agregan valora los procesos?

12Tomado de Administracin del a Calidad, Donna C.S. Summmers, Pearson Prentice Hall,

primera edicin 2006, p.222


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Resumen

Si se trata de describir actividades de un proceso, la herramienta esel diagrama de flujo o diagrama de proceso.

Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estosdiagramas es la vinculacin de las actividades con losresponsables de su ejecucin, ya que esto permite reflejar, a suvez, cmo se relacionan los diferentes actores que intervienen enel proceso. En tal sentido, el diagrama Quin-Qu es un magnficoejemplo de esta aplicacin.

El nivel de detalle en la descripcin de actividades de un proceso

ser el necesario para asegurar que ste se planifica, controla yejecuta eficazmente.

Por su parte, la informacin incluida en la ficha de proceso puedeser diversa y deber ser aprobada por la propia organizacin de talforma que ayude en la gestin.

La informacin, que se incluya en la ficha, debe mantenercoherencia con la descripcin de actividades en el diagrama deflujo.




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SEGUIMIENTO Y MEDICION DE

PROCESOS


Al trmino de la unidad, trabajando individualmente, el alumno representar unproceso en un mapa de procesos, describir en un diagrama de flujo susactividades y, en una ficha de procesos, caractersticas de ste.Realizar seguimiento a las variaciones de los procesos para analizar losresultados y valorar la importancia del uso de los indicadores de gestin.

TEMARIO

6.REPRESENTACIN,DESCRIPCIN,SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS

6.1. Seguimiento y medicin de procesos


Construir indicadores para un proceso real o inventadoTomando en cuenta los criterios expuestos disear una ficha para los indicadoreselaborados. S ya cuenta con los indicadores de un proceso real trasladarlos a laficha diseadaCompartir sus experiencias con otros equipos de estudio

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APRENDIZAJE

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SEMANA

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REPRESENTACIN,DESCRIPCIN,SEGUIMIENTO YMEDICIN DE PROCESOS

6.1. SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS

6.1.1 Definicin de indicador

Un indicador es un soporte de informacin, por lo general, expresadoen forma numrica, que representa una magnitud de manera que, atravs del anlisis del mismo, permite la toma de decisiones sobredeterminadas variables de control.

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar,seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego vana servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.

6.1.2 Caractersticas y requisitos de los indicadores

El conjunto de indicadores que conforman un sistema de evaluacinde procesos debe estar enfocado a dimensiones concretas de lacalidad.

Adems, es necesario cumplir una serie de requisitos bsicos, entrelos que cabe destacar los siguientes:

Relevancia: valora aspectos considerados fundamentales en losprocesos diseados.

Agilidad: permite la transmisin rpida de la informacin.

Flexibilidad: permite adaptarse al tratamiento de la informacin segnel nivel de usuario.

Fiabilidad: se produce cuando un indicador se debe basar en datosobtenidos de mediciones objetivas y fiables.

Reproductibilidad: se produce cuando el indicador es utilizado porobservadores diferentes. Este debe ser capaz de reproducir la mismainformacin.

Comparabilidad: posibilita establecer comparaciones entreorganizaciones que permitan el benchmarking.

Representatividad: debe ser lo ms representativo posible de lamagnitud que pretende medir.

Sensibilidad: permite seguir los cambios en la magnitud que repre-senta, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuandorealmente se altere el resultado de la magnitud en cuestin.

Rentabilidad: se refiere al beneficio que se obtiene del uso de unindicador, el cual debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular yanalizar los datos.


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Relatividad en el tiempo: debe determinarse y formularse de maneratal, que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evoluciny tendencia. A modo de ejemplo, es importante considerar lacomparacin en el tiempo de un indicador, tal como el nmero dereclamos, que es poco significativo si no se relativiza, por ejemplo,con respecto a otra magnitud como el total de ventas en el mes, eltotal de unidades producidas al ao, etc.

Adicionalmente, los indicadores deben

Estar basados en evidencias cientficas actualizadas con relacin alproblema evaluado.

Estar priorizados de acuerdo con la fuerza de la evidencia y a lainfluencia en el resultado.

Ser capaces de Integrarse con sistemas de informacin existentes enla empresa.

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso seestablezcan a travs de un consenso entre el propietario del proceso ysu superior o jefe. Esto permitira definir, de manera coherente, losresultados que se desean obtener.

Para la gestin de los procesos, es necesario, la elaboracin de unsistema de indicadores, que facilite su evaluacin y control.

En este sentido, la evaluacin de la calidad de los procesos es la

comparacin entre situaciones previamente definidas como deseables(estndares) y la realidad (indicadores).

Para realizar este trabajo comparativo, es necesario disponer depatrones de referencia, tal como se enuncian a continuacin:

Norma: es la regla a la que se debe ajustar la gestin del procesopara ser considerado de calidad. Permite especificar las condicionesdeseables o no deseables que deben cumplir determinados aspectos.Es lo que se debe hacer (criterios de calidad de la Norma ISO 9000:2000 por ejemplo).

Estndar: es el grado de cumplimiento exigible a un proceso; se fijaantes de realizar la evaluacin. Es una medida subjetiva sobre el nivelde actuacin que podra conseguirse.

6.1.3 Pasos generales para el establecimiento de indicadoresde un proceso

1.-Reflexionar sobre la magnitud del proceso.2.-Definir los resultados a obtener y qu magnitudes se van a medir.3.-Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a

medir.4.-Establecer los resultados que se esperan alcanzar para cada

indicador.5.-Eslabonar los indicadores con los objetivos que se pretende

alcanzar.


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6.1.4 Construccin de los indicadores

La elaboracin de cada indicador requiere la definicin precisa detodos sus trminos, tal como se indica a continuacin:

Denominacin: descripcin resumida de la actividad o suceso quevalora.

Definicin de trminos: explicacin detallada de los componentes dela frmula y su proceso de clculo. Debe permitir que cualquierpersona que use el indicador recoja y valore los mismos datos.

Tipo de indicador: asignacin del indicador segn sea de estructura,de proceso o de resultado.

Fundamento: explicacin de por qu es til el indicador para valorar elproceso o resultado.

Poblacin del indicador: descripcin detallada de los criterios deinclusin y exclusin en el numerador y denominador.

Datos a recoger y fuentes: traduccin de los trminos utilizados en elindicador a los elementos especficos de datos e identificacin de lasfuentes de los datos.

Resea de estndares disponibles: establecen valores dereferencia.

Periodicidad y tiempo: definen el grado de agrupacin temporal(mensual, trimestral) y el plazo de disposicin de los resultados tras elcierre del perodo.

6.1.5 Criterios para indicadores de proceso

La evaluacin del proceso es una medida complementaria a laevaluacin de resultados que nos acerca a la identificacin de posiblesmedidas correctivas. En ocasiones, si no es posible medir resultados,la evaluacin del proceso queda como la nica posibilidad demedicin.

Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividadesdel proceso, haciendo referencia a los puntos crticos, que suelencorresponder a las relaciones con otras reas. Sin ser limitativo,Informan sobre

Tiempos de ejecucin de los procesosCalidad de los productosTiempos de entregaProduccin de servicios, entre otros


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6.1.6 Seguimiento mediante indicadores

Es la medicin sistemtica y planificada mediante indicadores decalidad con el objetivo de identificar situaciones problemticas sobrelas que hubiera que tomar alguna accin.

Los dos componentes bsicos del seguimiento son los siguientes:

La identificacin, seleccin o construccin de losindicadores que se van a utilizar.

La definicin de un plan de seguimiento, incluyendocomo mnimo la periodicidad de las mediciones y elmtodo con el que se va a realizar.

Las preguntas bsicas ante cualquier tipo de proceso se muestran enla figura siguiente:

0

10

20

30

40

50

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Objetivo

Dado que la finalidad de los indicadores es brindar informacin sobrela capacidad, eficacia y eficiencia del proceso, es importante conocerde qu tratan estos conceptos,segn ISO 9000, y as tambin, poderdar una respuesta a las preguntas que acompaan al grfico:

Eficacia:extensin en la que se realizan las actividadesplanificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia:relacin entre el resultado alcanzado y los recursosutilizados.


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Capacidad: amplitud de una organizacin, sistema o procesopara realizar un producto, que cumple los requisitos paraproducto

Ejemplo

Proceso: distribucin de materialesRequisito: el proceso de distribucin debe cumplir con el 92%de entregas en 24 horas.Anlisis:De capacidad: 100% de cumplimiento.De eficacia: 90% de cumplimiento, es decir, 2% menos de loesperado.De eficiencia: costo de US$ 28 HH/Km., que es el 3% mssobre el presupuesto.

En funcin de los valores que arroje un indicador, y de la evolucin de

los mismos a lo largo del tiempo, la empresa podr actuar o no paramantener o cambiar el proceso.

6.1.7 Indicadores del proceso

Un proceso puede tener uno o ms indicadores, que aporteninformacin acerca de los resultados que se estn consiguiendo. Sinembargo, tambin es importante que esta informacin sea manejable,por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a finde que sean lo ms representativos posibles. Tener indicadores pocoo nada representativos o cuya informacin sea repetitiva, redunda enun exceso de indicadores que dificultan la gestin.

Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mnimo,debera considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en losprocesos.

Para la gestin de algunos procesos, puede ser tambin importanteconsiderar la informacin proveniente de otros indicadores que, ancuando no reflejen la consecucin de la misin, son necesarios para latoma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vinculados dealguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen biende otros procesos, de la organizacin o desde el exterior de la misma.Obviamente, en el mbito de un proceso, este tipo de indicadores no

se pueden controlar, sino que vienen dados desde el exterior yadems condicionan las decisiones sobre las variables de control. Unejemplo de este tipo de indicadores puede ser el tipo de cambio deldlar.

Por ltimo, y antes de abordar el control de los procesos sobre la basede los indicadores, es importante destacar que, aunque cadaorganizacin debe decidir cmo formaliza los mismos, existen algunascaractersticas que deberan ser tomadas en cuenta, tal como seanaliz anteriormente.


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6.1.8 Seguimiento y medicin de los procesos a travs de indicadores

Ejemplo: Proceso mantenimiento de motores de una planta deharina de pescado.

Paso 1: Definir misin y objetivo del proceso

Misin del proceso:

Garantizar que la planta de produccin de harina de pescado semantiene operativa a su capacidad y caractersticas de calidad,permitiendo la produccin y la conformidad del producto elaborado.

Objetivo:

Mantener operativos los motores de la planta para asegurar que no seinterrumpir la produccin de harina.

Paso 2: Definir los resultados que se esperan alcanzar

Los tipos de resultados, que orientan de qu manera el proceso sedirige hacia su propsito, podran estar referidos a cantidad deaveras, prdida de capacidad productiva y/o a unidades defectuosaspor desajustes en equipos, disponibilidad de los equipos, confiabilidadde los motores.

Paso 3: Formular indicadores

Una vez que estn claros los tipos de resultados a alcanzar, se

determinan y formulan los indicadores a emplear. En este ejemplopodran ser

INDICADOR CLCULO1. Fallas de motores al

mesNde fallas al mes/Total deequipos

2. Horas de paradas deplanta porfalla de motores

Horas de parada de planta/ Horasproducidas sin interrupciones

3. % Disponibilidad deequipos principales

(Nde equipos disponibles/Totalde equipos instalados) * 100%

Paso 4:Fijar los resultados u objetivos a alcanzar

Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar quresultados se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valorde un indicador, si no se compara con alguna referencia que brindeindicios de cmo va el proceso.

INDICADOR CLCULO OBJETIVO4. Fallas de motores

al mesNde fallas al mes/Total deequipos

5

5. Horas de parada

de planta porfalla de motores

Horas de parada de planta/

Horas producidas sininterrupciones

2


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56


6. % Disponibilidadde equiposprincipales

(Nde equipos disponibles/Totalde equipos instalados) * 100%

98

Planificar la obtencin de un resultado deseado (objetivo) implica,adems, determinar el plazo de tiempo en el que se desea obtenerdicho resultado, as como la manera de llevar a cabo el seguimiento ymedicin del indicador.

Para establecer un objetivo, es necesario saber cmo ha evolucionadoel indicador hasta el momento e, incluso, buscar comparacionesexternas. Este aspecto lo veremos cuando se estudie, ms adelante,el proceso de benchmarking.

Paso 5: Soporte para el tratamiento del indicador

La formalizacin de un indicador implica dotar de un soporte

documental, informtico, entre otros., al indicador y al resultadoalcanzado. Cada empresa deber adoptar el soporte que estime msconveniente, considerando el tratamiento de la informacin y laposterior toma de decisiones. Como mnimo, los indicadores debenestar descritos en una ficha para el indicador, tal como la que semuestra a continuacin.

MODELO DE FICHA PARA INDICADORES

EMPRESA:LIMAFISH SAC

REA:MANT. ELCTRICO

UNIDAD:UO-15

FICHA DEINDICADOR

REFERENCIA: PROCESO PR-001

CDIGO DE FICHA: FI-0025RESULTADOPLANIFICADO

No bajar del 98% la disponibilidad de equiposoperativos

INDICADOR % de disponibilidad de equipos

FORMA DE CLCULO (Nde equipos disponibles/total de equiposinstalados)*100FUENTE DE INFORMACIN Historial de mantenimiento-Registrosdiarios


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SEGUIMIENTO Y PRESENTACINGrfica anual

RESP. DE METAACC

RESP.SEGUIMIENTOJMJ

FECHASet-08


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58


Resumen

La evaluacin del proceso es una medida complementaria a laevaluacin de resultados, que nos acerca a la identificacin deposibles medidas correctivas.

Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividadesdel proceso, haciendo referencia a los puntos crticos.

Un proceso puede tener uno o ms indicadores, que aporteninformacin acerca de los resultados que se estn consiguiendo.

Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mnimo,debera considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los

procesos.

Para la gestin de algunos procesos, puede ser tambin importanteconsiderar la informacin proveniente de otros indicadores que, ancuando no reflejen la consecucin de la misin, son necesarios parala toma de decisiones. Estos suelen estar vinculados, de algunaforma, con las entradas al proceso, las cuales provienen bien deotros procesos, de la organizacin o desde el exterior de la misma.

Es clave establecer relaciones causa-efecto entre los procesos ysus resultados, y, dentro de este contexto, seleccionar

adecuadamente los indicadores.Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor informacin:



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CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS


Al trmino de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, identifica lascausas de la variacin o dispersin de los procesos.Practica la forma de organizarse para la mejora de procesos y explora lautilizacin de la Mejora Continua, el Kaizen y la Reingeniera de procesos

TEMARIO

8.CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

8.1. Control bsico de procesos


Analizar las causas especiales y comunes de variacin de los procesosAnalizar el caso de dispersin del proceso expuesto en 1.8.2. Por qu se hallegado a esa situacin?Diferenciar capacidad y control de procesos y compartir sus conclusiones.Obtener conclusiones del caso de estudio expuesto en 8.2

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

3

SEMANA

8


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60


8. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

8.1. CONTROL BSICO DE PROCESOS

8.1.1 Variacin o dispersin de los procesos

Diariamente, numerosas empresas realizan esfuerzos para fabricarproductos de calidad. Sin embargo, siempre habr variacin odispersin en la calidad de los productos, an cuando la misma personaejecute el proceso, el mismo proceso entregue el producto realizadobajo los mismos estndares de trabajo y utilizando los mismosmateriales y equipo necesarios.

Cualquiera que sea el atributo que midamos, como por ejemplo, ladimensin de las partes, el tiempo que toma contestar el telfono, lascifras diarias de ventas, el contenido neto de un producto, entre otros.,siempre habr dispersin en los datos obtenidos. Esto se debe a que no

podemos controlar perfectamente los procesos y que stos sonafectados por cambios en el entorno y por otras condiciones.

Estamos forzados a aceptar que cualquier informacin est condenadaa contener cierto grado de dispersin.

El reto consiste en mantener esta dispersin dentro de lmitesaceptables.

Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos,es importante comprender el concepto de variacin. No hay dosproductos con caractersticas exactamente iguales, debido a quecualquier proceso contiene muchas fuentes de variabilidad. Lasdiferencias entre productos pueden ser muy grandes o pueden serpequeas, pero siempre estn presentes. El dimetro de un eje, porejemplo, con una variacin +/- 0.5 mm respecto al valor de diseo,puede ser causa de variacin potencial de una mquina respecto aotra. Lo son tambin, el tiempo requerido para procesar una cotizacinque puede variar de acuerdo con el personal que ejecuta diversospasos, la confiabilidad en el equipo que estn usando, la exactitud ylegibilidad de la cotizacin misma, los procedimientos seguidos y elvolumen de trabajo en la oficina.

8.1.2 Fuentes de variacinAlgunas fuentes de variacin, en el proceso, causan diferencias en elresultado alcanzado en un trabajo o en las caractersticas de una piezafabricada, por ejemploPrecisin en el trabajo de un tcnico respecto a un trabajo estndar.Tolerancias admisibles en la colocacin de partes en una mquina, quepueden hacer variar sus caractersticas.0tras fuentes de variacin tienden a causar cambios en las salidas slodurante cierto periodo de tiempo:

Gradualmente, como el desgaste de una herramienta,

equipo o mquina. En etapas, como en cambios en los procedimientos.


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Irregularmente, como en los cambios ambientales, talescomo cortes de energa elctrica. Por lo tanto, el perodode tiempo y las condiciones sobre las que se efectan lasmediciones afectarn la magnitud total de las causas devariacin.

Desde el punto de vista de los requerimientos mnimos, el aspecto de lavariacin se simplifica siempre que:

Partes dentro de la tolerancia de la especificacin sonaceptables y partes fuera de esta tolerancia sonrechazadas.

Reportes presentados a tiempo son aceptados, mientrasque los reportes atrasados son observados o rechazados.

Sin embargo, para administrar cualquier proceso y reducir la variacin,

esta debe ser rastreada hasta sus fuentes13

. El primer paso es distinguirentre causas especiales y comunes de variacin.

8.1.2.1 Causas comunes

Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias)se refieren a las muchas causas de variacin dentro de unproceso que tiene una distribucin estable y repetible en el tiempo.Esto es llamado en estado de control. Las causas comunes secomportan como un sistema estable de causas al azar. Si slo lascausas comunes de variacin estuvieran presentes y nocambiaran, el producto final del proceso sera predecible. La

variabilidad est originada por factores aleatorios, como desgastede piezas, mantenimiento mal ejecutado, error en los equipos demedida, entre otros. En tal caso, la variabilidad tiene uncomportamiento estadstico, es predecible y se puede establecerun control estadsticosobre el proceso, tal como se aprecia en lafigura a continuacin.

Ejemplo de histograma con causas

comunes

0

5

10

15

20

25

3035

40

8,17

8,52

9,07

9,51

9,96

10,40

10,85

11,30

11,74

12,19

13

7.5.3 Identificacin y trazabilidad, Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar elproducto por medios adecuados, a travs de toda la realizacin del producto, NORMA ISO

9001:2000 p.11


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8.1.2.2 Causas especialesLas causas especiales (con frecuencia llamadas causasasignables) se refieren a factores causantes de la variacin queno estn actuando siempre en el proceso. Esto es, cuando stas

pueden hacer que cambie toda la distribucin del mismo. Lavariabilidad est originada por factores que son identificables.Esta no presenta un comportamiento e

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