"Managment y su territorio"

Managment y su territorio

MAGAZINE MDT - por Lic. Estela Pereyra Baker

Hace ms de un siglo atrs, en 1887, William Cooper Procter, presidente de Procter & Gamble Co. Dijo que el desafo mayor de las grandes empresas era conformar sus polticas de tal manera que cada trabajador sienta que es una parte vital de su compaa, con oportunidad de compartir sus xitos. Y se podra citar infinita cantidad de dirigentes valorando a su gente.

Hoy, en el siglo XXI, el management internacional reconoce a su personal

como 'el ms valioso recurso' del que puede disponer.

Sin embargo, a lo largo de 17 aos en consultoras de empresas, he podido

observar que, independientemente del tipo de actividad que desarrollen la mayor

parte de ellas adolecen de los mismos problemas relacionados con la direccin y

su personal.

BUSCAR CULPABLES AYUDA A NO RECONOCER QUE LA FALLA PUEDE ESTAR EN NOSOTROS.Algunos de los problemas ms frecuentes, son:

**Comunicacin**

**Delegacin**

**Pertenencia**

**Reconocimiento**Comunicacin

Cuando se han instalado en la organizacin fallas en la comunicacin, algunos de los sntomas son los siguientes:

Problemas de coordinacin entre los departamentos o reas

Distintos departamentos comienzan a transformarse en compartimentos estancos, agrupados pro jerarquas o reas, exaltando su identidad propia, desconociendo la de los sectores restantes y al mismo tiempo los objetivos de la empresa.

Utilizacin de canales de comunicacin inadecuados

Desarrollar un buen sistema informativo es vital para cualquier empresa que quiera alcanzar el xito, y como parte de ste juega un papel fundamental la comunicacin personal. Esta debe ser clara, concisa y tener un efecto cascada que alcance a todos los componentes de la compaa.

Si no ocurriera de este modo, la informacin, los valores y hasta la filosofa de una empresa puede verse demorada, distorsionada y tambin solapada por comentarios infundados de autora personal y generalmente annima, que suelen conducir a inevitables confusiones, pudiendo llegar hasta la parlisis total de un grupo de tareas.

Estos conflictos se reducen considerablemente con un dilogo permanente entre los distintos niveles organizacionales y con reuniones peridicas donde participen diferentes sectores. Estas ltimas deben estar perfectamente programadas para evitar efectos contraproducentes.

LOS DIRECTIVOS, A TRAVS DE UNA BUENA COMUNICACIN,

DEBEN POTENCIALIZAR EL TRABAJO EN EQUIPO Y REDUCIR LAS INDIVIDUALIDADES.Delegacin

Es fundamental recordar que lo que se delega es la autoridad para realizar una tarea, y no la responsabilidad de su logro.

Cuatro pasos bsicos para delegar:

1. Elegir una persona competente.

2. Explicarle los objetivos.

3. Darle la autoridad y los medios necesarios.

4. Mantenerse en contacto.

DE LA CONFIANZA QUE DEPOSITEMOS EN LOS SUPERVISADOS DEPENDE EL XITO DE NUESTRA GESTIN.

Los problemas en el proceso de delegacin pueden manifestarse, por ejemplo, de la siguiente manera:

Directores, gerentes y jefes sobre ocupados.

Es frecuente encontrar personal jerrquico dedicando un porcentaje de su tiempo a tareas operativas incompatibles con algunas de sus funciones pro excelencia, como la planificacin de actividades y la generacin de nuevos negocios.

Esto produce 'cuellos de botella' que reducen la productividad y debilitan la estructura al no permitir que se desarrolle el resto del personal.

Si usted piensa 'si uno quiere el trabajo bien hecho, debe hacerlo uno mismo', seguramente tiene problemas de delegacin.

TODAS LAS PERSONAS SON TILES Y TIENEN NECESIDAD DE RECONOCERLO Y DE QUE SE LO RECONOZCAN. LO IMPORTANTE ES DETECTAR CON PRECISIN EN QUE FUNCIN ALCANZARN UN DESEMPEO SUPERIOR.Pertenencia

El sentimiento de pertenencia al grupo es indispensable para que todo empleado mantenga alta su moral. Es necesario que realice aportes personales en la tarea especfica que realiza, ms all 'de los que indica el manual', esto revela su responsabilidad y su sentimiento de integrante en la organizacin.

CUANDO LOS EMPLEADOS PARTICIPAN EN OPTIMIZAR LOS RESULTADOS DE SU TRABAJO, SE ELEVA LA MOTIVACIN GRUPAL.Los siguientes son algunos de los que evidencian que un sentimiento de falta de pertenencia se ha hecho presente en la organizacin:

Desinters en el trabajo

Tpico caso de aquel que se limita a cumplir el horario y trata de distraerse en el bao o sirvindose caf, es decir, apartndose de su tarea o responsabilidad.

Bajo seguimiento de las directivas

Les cuesta adaptarse al pensamiento ajeno porque tampoco siente que su aporte ser escuchado.

Una correcta implementacin de crculos de calidad mejora el problema.

Reconocimiento

Para que un empleado est motivado, debe haber un adecuado reconocimiento; es decir, en la situacin que corresponda o en momentos aleatorios en lugar de distinciones 'calendarizadas'.

He notado en mis aos de experiencia, que ante un error, sin importar la magnitud del mismo, el objetivo inmediato es la bsqueda del culpable para reprenderlo [convirtindose ste en un error mayor] en lugar de identificar el motivo de la falla, concentrarse en la forma de solucionarlo y tomar las medidas necesarias para que no se repita con el consecuente aprendizaje.

En trminos generales, en las organizaciones, lejos de reconocer un buen desempeo, se enfatizan los errores.

CONSTANTEMENTE SE LE DICE A LA GENTE SOLO LO QUE HACE MAL, Y NO SE LE SEALA LO QUE HACE CORRECTAMENTE.

Cunto hace que usted no llama a su colaborador inmediato slo para destacarle sus virtudes? La falta de reconocimiento se ha instalado en la empresa cuando los sntomas siguientes se hacen notar.

Empleados asustados

Si se destacan solamente los errores y se seala a 'los culpables' sistemticamente, se presenta el temor generalizado y en esas condiciones surgir con ms frecuencia lo que se quera combatir, el error.

Empleados faltos de iniciativa

A consecuencia del punto anterior, la gente prefiere refugiarse en sus 'trincheras' evitando tomar toda clase de riesgo.

Este problema se mejora simplemente implementando la comunicacin en positivo, llamando al colaborador y hacindole saber que estamos conformes con l y su desempeo o comentndole en que debe mejorar [pero siempre en actitud positiva].

Pero hay que agregar: Cualquier tipo de reconocimiento [positivo, o negativo se corresponde] es preferible antes de la indiferencia que se manifiesta por no prestarle atencin al trabajo que han realizado nuestros colaboradores.

Motivacin

La palabra motivacin tiene su raz en el latn 'motus' que significa mover, poner en accin. Si bien es cierto que es propia de cada persona, tambin lo es que el entorno brinda estmulos que promueven la accin.

Si la empresa posee un buen sistema de comunicacin, delegacin, si tiene sensacin de pertenencia y el grupo est debidamente reconocido, todos estarn motivados a alcanzar los objetivos fijados y la tarea ser por dems eficiente.

LA MOTIVACIN DEL PERSONAL DEPENDE TAMBIN DEL ENTORNO LABORAL QUE LOS DIRECTIVOS Y GERENTES HAYAN LOGRADO EN LA EMPRESA.

Como conclusin podemos agregar que estos puntos propuestos no se deben descuidar para evitar mayores problemas, que realmente la solucin no implica grandes dificultades, lo importante es encontrar los mtodos adecuados y ponerlos ya mismo en marcha.