MAL-02 (2)

C U R S O D E M A R K E T I N G O N L I N E

Objetivos y estrategias del marketing online

2

marketing_online_02.innd 1 21/05/13 10:11

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Departamento de Creación de Planeta DeAgostini Formación

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Realización:

Interactive Training Advanced Computer Applications, SL.

Elaboración de contenidos:

Marc Centelles, profesor del Instituto Internacional de Marketing.

Francesc Ferrer, director del Instituto Internacional de Marketing.

© Planeta DeAgostini Formación, S.L.U.

Barcelona (España), 2013

Primera edición: mayo de 2013

ISBN: 978-84-394-9325-9 (Obra completa)

ISBN: 978-84-394-9327-3 (Unidad 2)

Depósito Legal: B-11438-2013

Impreso por:

ANMAR

Àngel Guimerà, 16

08191 Rubí (Barcelona)

Printed in Spain

Impreso en España

Esquema de contenido


1. Objetivos del marketing online

2. Modelos de negocio en Internet

2.1. Tipo de modelo de negocio

2.2. Canales o plataformas de comercialización

3. Analizando el mercado y la competencia

3.1. Herramientas para analizar el mercado

3.2. Análisis del mercado

3.3. ¿Cómo calculamos el mercado?

3.4. Proceso de compra

4. ¿Cuál es la estrategia más adecuada? DAFO

4.1. Estrategias a partir del DAFO

4.2. Estrategias del marketing tradicional

5. Definición del público objetivo. Nivel de segmentación

5.1. Long Tail

5.2. Criterios de segmentación

6. El marketing mix digital:

de las 4 “P” a las cuatro “C”

6.1. El producto

6.2. El precio

6.3. La distribución

6.4. La comunicación

7. Websites. De la teoría a la práctica


Objetivos y estrategias del marketing online 4

Introducción

“El marketing se está convirtiendo en una batalla basada más en la informa-ción que en el poder de las ventas”. Philip Kotler.

El marketing online basa su modelo de éxito en recabar la información per-tinente de los clientes con el fin de rentabilizar al máximo la relación con ellos.

Anteriormente el esfuerzo del marketing se centraba en el momento de la venta. Sin embargo, actualmente, se centra en preparar el momento de venta, es decir, se adelanta a lo que el cliente necesita y lo acompaña en el proceso, lo que supone una ventaja con respecto al modo de proceder an-terior. Se trata de un marketing más científico y analítico, que saca provecho de las herramientas de medición que nos ofrece Internet para plantear una estrategia ubicada en el momento preciso del proceso de compra.

Para poder realizar un análisis fidedigno del mercado y la competencia, en esta unidad estudiaremos las herramientas con las que podemos contar. Algunas de ellas, las más innovadoras, las encontraremos en Internet, y nos proporcionarán datos de navegación, tendencias, criterios sociodemográfi-cos, etc. Sin embargo, no hemos de dejar de lado aquellas herramientas de búsqueda y análisis de información que han formado parte del marketing tradicional, así como las herramientas cuantitativas (observación de espa-cios virtuales y tránsito, encuestas, paneles, etc.) y las cualitativas (dinámi-cas de grupo, entrevistas en profundidad), que también se renuevan al apli-carlas a través de las nuevas tecnologías de la comunicación.

Antes de finalizar el recorrido de esta unidad conoceremos algunas de las estrategias que podemos seguir una vez contemos con información valiosa acerca de nuestros puntos débiles y fuertes, y estableceremos las famosas 4 P del marketing tradicional, adaptándolas al marketing online.


Objetivos del marketing online 5


1. Objetivos del marketing online

El marketing online se basa en incorporar sistemas y tecnologías de la infor-mación al proceso de marketing. De hecho, este es uno de sus principales objetivos a nivel global. Sin embargo, desde el punto de vista funcional, el marketing online se centra sobre todo en alcanzar objetivos de comunica-ción y prospección comercial. Su principal fi nalidad es captar, atraer y rete-ner a los potenciales y actuales clientes.

Los objetivos del marketing son aquellos propósitos o metas que la empresa se propone alcanzar en un periodo de tiempo preestablecido (Figura 1.1).

Estos objetivos deben servir de base para el plan estratégico y el plan de ac-ciones a implementar por la empresa. Los objetivos deben poseer una serie de características acogidos bajo el acrónimo inglés S.M.A.R.T.:

•(S) Específi cos (Specifi c). Defi nir en qué, dónde, cuándo y cómo va a cam-biar la situación.

•(M) Medibles (Measurable). Cuantifi car los fi nes y benefi cios.

•(A) Alcanzables (Achievable). Lograr los objetivos, siendo conscientes de los recursos de que disponemos.

SMART (Specific Measurable Achievable Realistic Time Bound) son las características que permiten identificar los objetivos de un plan de marketing.

Recuerda !

Figura 1.1

Características de los objetivos

de marketing.



•(R) Realistas (Realistic). Obtener el nivel de cambio refl ejado en el objetivo.

•(T) Limitados en el tiempo (Time bound). Establecer el periodo de tiempo en el que se debe realizar.

Los objetivos pueden diferenciarse en función de si se relacionan con la estrategia o con la táctica (acciones).

Los objetivos estratégicos van encaminados a minimizar los costes de co-mercialización y comunicación, además de ofrecer nuevos canales con los clientes actuales o futuros. Sin embargo, los objetivos tácticos se centran en el campo operativo y consisten en generar acciones destinadas a alcanzar los objetivos estratégicos.

Por lo tanto, en un plan de marketing digital (Figura 1.2), aparte del objetivo principal, contaremos con otros que nos van a permitir desarrollar aquellas acciones necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa mediante la correcta correspondencia de la cadena del negocio electrónico (e-business).

La tendencia más habitual es comenzar decidiendo la estrategia y los re-cursos con los que se pretende llevarla a cabo, para posteriormente fi jar un objetivo. Muchas empresas actúan de ese modo a la hora de crear sus proyectos y planes de marketing, pero ignoran que, posiblemente, están reduciendo sus posibilidades. Es recomendable empezar por marcarse un objetivo motivador, aunque aún no tengamos claro cómo vamos a cumplir-lo, pues eso provocará que no se persiga su consecución con las mismas estrategias que se utilizan siempre, sino con otras nuevas. En defi nitiva, de lo que se trata es de expandir las posibilidades. En ese contexto, es fácil que

El principal objetivo en marketing digital es

atraer compradores para generar un aumento

de las ventas que supere el coste del propio plan

de marketing.

Recuerda!

Figura 1.2

Cadena del negocio

electrónico.


Modelos de negocio en Internet 7

surja la pregunta que muchos suelen hacerse: ¿Qué es lo peor que puede pasarte si te planteas un objetivo motivador?

Muchas personas piensan que lo peor que les puede pasar es no con-seguirlo o quedarse a medias. Sin embargo, no hay que perder de vista que lo mejor que puede ocurrir es precisamente que lo consigas. Los objetivos no deben sobrepasar nuestras capacidades y recursos. Esta-mos hablando de romper con la tendencia de pensar con estrechez de miras. Es verdad que los objetivos tienen que ser realistas, pero también motivadores, pues pensar razonablemente no es garantía de que pue-das conseguir tu objetivo, sino de que utilices las estrategias correctas para ello.

2. Modelos de negocio en Internet

Antes de conocer el DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportuni-dades) y elegir las estrategias más oportunas en nuestra situación, debemos tener en cuenta que al desarrollar un proyecto, o plan de marketing online, es necesario realizar un análisis interno y externo de la empresa con el fin de determinar el tipo de proyecto y el modelo de negocio que van se utili-zará para generar beneficios.

Para ello es imprescindible dejar bien definidas la visión y la misión de la empresa, es decir, saber qué queremos ser en el futuro o adónde queremos llegar y por qué. Igualmente importante es definir el modelo de negocio que utilizamos o vamos a utilizar para nuestra empresa.

•Visión. Debe identificar la oportunidad del negocio, es decir, la necesidad de los clientes no satisfecha, y nuestra capacidad para satisfacer esa nece-sidad mejor que la competencia.

•Misión. Propósito o finalidad socioeconómica de la empresa. Su razón de ser. El porqué de su existencia. La misión es útil si genera posicionamiento y motivación.

Si no tenemos claro cuáles son la visión y la misión de nuestra empresa es posible que tomemos malas decisiones, no sabremos hacia dónde estamos avanzando o si avanzamos hacia donde realmente queremos. Por lo tanto, antes de lanzarnos a un proyecto online, primero hay que tener bien claros estos dos conceptos.

2.1. Tipo de modelo de negocio

Después de la misión y la visión deberíamos definir qué tipo de modelo de negocio vamos a utilizar. Para ello nos valdremos de una herramienta muy útil, propuesta por el profesor estadounidense Derek F. Abell, que nos per-mitirá confeccionar el modelo de negocio en un eje tridimensional.

Primero los objetivos, luego la estrategia.

Recuerda !

Tener clara la visión y la misión antes de comenzar un plan de marketing es de vital importancia.

Recuerda !



El modelo de negocio defi ne cómo va a realizar su actividad una determina-da empresa o proyecto, es decir, es el medio por el cual un negocio busca generar ingresos y benefi cios. Una empresa puede tener varios modelos de negocio, que puede desarrollar en lo que se denomina UNE (Unidades de Negocio Estratégicas).

Fue el tratadista austriaco Peter Drucker, considerado el padre del manage-ment, quien desarrolló, en 1954, el concepto de modelo de negocio, y que se ha hecho especialmente popular en la última década, gracias a su conno-tación con el mundo de e-business, en donde se ha utilizado el término “mo-delo de negocio” para referirse principalmente a la forma de generación de ingresos del negocio en Internet.

De modo que una Unidad de Negocio Estratégica (UNE) es un conjunto ope-rativo que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un grupo defi nido de clientes, mediante una serie de tecnologías o competencias, y que, a la vez, se enfrenta a un grupo de competidores.

Un reto importante para las empresas es identifi car estas UNE (Figura 2.1). Según el profesor Derek F. Abell, puede utilizarse este modelo tridimensio-nal del negocio para este fi n en lugar del modelo estándar de dos dimen-siones (productos y mercados), ya que en cada uno de sus tres ejes analiza:

•Cliente/público objetivo (quién).

•Producto/servicio - necesidades del cliente que satisface (qué).

•Tecnologías utilizadas/competencias (cómo).

Figura 2.1

Esquema de un modelo de

negocio independiente.



Las características de un modelo de negocio o UNE son las siguientes:

•Planifi cación separada, es decir, independiente del resto de la empresa.

•Competencia propia, es decir, que otras empresas compiten con esa uni-dad de negocio.

•Capacidad de decisión de la propia unidad de negocio, lo que le propor-ciona una agilidad en la toma de decisiones.

Veamos a continuación cuáles son los diferentes modelos de negocio que podemos encontrar en Internet.

•Según la organización. ¿Organización comercial o intermediario? ¿Quién es el dueño de los bienes vendidos?

-Venta directa. Es el modelo más utilizado y extendido. Se trata de una tienda online en la que el comprador adquiere un producto o servicio y el vendedor se lleva un porcentaje sobre el valor de dicho producto o servi-cio si no es suyo, o el 100% del valor si lo produce o crea directamente él (ejemplos: Amazon y Alternate) (Figura 2.2).

-Marketplace. Plataforma en la que un comprador puede elegir entre di-ferentes vendedores de una misma categoría de productos. A veces, la plataforma compite con sus propios vendedores y cobra comisiones de puesta en venta, intermediación de medios de pago, etc. (ejemplos: eBay, Amazon, Pixmania, Coguan).

-Intermediación a comisión. Realiza intermediaciones de productos o servicios a través de canales digitales. La mayoría son agentes offline

Figura 2.2

Hoy en día la venta directa

por Internet goza de una

gran aceptación por parte

de los usuarios.



reconvertidos que cobran comisiones por intermediación. La diferencia principal con el marketplace es que el intermediador busca y vende, por una comisión, los productos o servicios que los compradores le han en-cargado (ejemplo: Havas media).

•Según el objeto vendido. ¿Es un producto o un servicio? ¿Existe física-mente o es intangible?

-Productos físicos. Se trata del modelo de negocio más habitual, en el que se vende un objeto del que se requiere un envío o recogida, por lo tanto, una logística. En este caso, si el objeto no lo producimos nosotros el vendedor se lleva un porcentaje sobre el producto y otras comisiones.

-Productos no físicos. En este modelo de negocio se venden productos de los que no se requiere un envío físico, como, por ejemplo, billetes de avión, packs de experiencias o entradas de espectáculos. Se trata del modelo dominante en Internet. Los vendedores se llevan comisiones de intermediación y benefi cios fi nancieros.

-Productos digitales. Tipo de producto no físico que puede consumirse digitalmente, sin necesidad de envío ni logística. Los ejemplos más comu-nes son el software, la música, el vídeo u otros bienes virtuales cuya ca-racterística principal es que el mismo artículo, una vez producido, puede venderse múltiples veces más, lo que hace que este modelo de negocio sea uno de los más rentables y extendidos en la red.

-Servicios. Se trata de vender servicios mediante Internet. Dichos servicios pue-den estar asociados a productos digitales o físicos, como las garantías o man-tenimientos, aunque también pueden estar asociados a eventos o formación.

•Según los actores implicados. ¿El comprador es una empresa o un parti-cular? ¿Y el vendedor? ¿La transacción se realiza entre actores digitales o físicos? (Figura. 2.3).

La venta directa es el modelo de negocio

más utilizado y extendido en Internet.

Recuerda!

Figura 2.3

Tipos de modelo de negocio

según los actores implicados

en la relación



-B2B (Business to Business). Es el modelo de negocio en el que las transac-ciones de productos y servicios se realizan entre empresas. En e-commer-ce (comercio electrónico) son plataformas poco conocidas para el público en general.

-B2C (Business to Consumer). En este modelo las transacciones se realizan de empresa a particular y, generalmente, son plataformas muy conocidas por el público en general.

-C2C (Consumer to Consumer). La transacción se realiza entre particulares, y muchas veces son artículos de segunda mano.

-On2Off (Online to Offline). En estos casos el modelo de negocio se distin-gue por vender productos o servicios típicamente offline mediante pro-cesos digitales.

•Según la fuente de ingresos. ¿Pagan los clientes, los vendedores o nadie paga? ¿Ingresos por publicidad?

-Gratuitos basados en publicidad. El modelo de negocio más habitual está basado en una plataforma de contenidos o en una red social. Su úni-ca fuente de ingresos es la publicidad. El modelo puede ser muy variado, desde venta de espacios en la plataforma hasta envío de publicidad a través de emails y newsletters.

-De pago. Este modelo requiere un pago previo para poder utilizar el ser-vicio, y los vendedores ofrecen vistas previas del contenido sin llegar a ser aprovechable. Muchas empresas lo utilizan y, cada vez más, también los periódicos online.

-Freemium. Se trata de combinar servicios gratuitos con otros servicios de pago, o con la opción de eliminar la publicidad en el momento de realizar el pago, que puede ser único o mediante suscripciones. Este modelo de negocio sirve para cualquier tipo de contenido (música, vídeo, textos) y funcionalidad.

•Según la infraestructura (que también depende del comercio electróni-co). Telecos, medios de pago, ecosistemas.

-Telecos. En este modelo generalmente se cobra por línea o datos, pero, hoy en día, están continuamente buscando nuevas fuentes de ingresos, como publicidad, SaaS (software as a service), venta de software, etc. Al-gunas empresas proveedoras de red de este tipo de modelo han solicita-do a Google que les pague una comisión por estar utilizando sus redes (Figura 2.4).

-Medios de pago. Son empresas que facilitan la venta de productos y ser-vicios por Internet, que operan en un sector muy regulado y que, general-

El modelo de negocio según los actores implicados ON2OFF es el más reciente y novedoso.

Recuerda !

Los modelos Freemium funcionan muy bien ya que permiten que el usuario pruebe los beneficios de tu producto o servicio antes de comprar.

Recuerda !



mente, cobran por transacción. Hay que tener en cuenta que en cada país funcionan de forma muy diferente en función de los propios sistemas bancarios.

-Ecosistemas. Modelo de negocio inspirado en un sistema cerrado en que una empresa controla el mercado de las aplicaciones y contenidos y, a cambio, recibe comisiones por cada transacción o fees por contenido. Estos ecosistemas se hallan generalmente en los móviles, cuyo mercado está en crecimiento.

2.2. Canales o plataformas de comercialización

Aparte de estos modelos de negocios mencionados, también debere-mos conocer algunos canales de comercialización que utilizaremos cuando queramos vender por Internet, independientemente de si lo que queremos es crear un modelo de negocio basado en una web o tienda online, o si queremos utilizar estos canales como forma extra de comercializar nuestros productos. Algunos de estos canales son los siguientes:

1. Plataformas B2C (Business to Consumer). Dirigidas al consumidor (ejem-plos: eBay, Amazon, Pixmania).

2. Plataformas B2B (Business to Business). Soluciones de comercio electró-nico entre empresas (ejemplo, Solostocks, Adquira).

3. Grupones y ventas privadas.

A continuación veremos en detalle cada uno de estos canales:

Figura 2.4

El modelo de distribución de

software Saas es uno de los

más divulgados hoy en día.



1. Plataformas B2C. Estas plataformas tienen el siguiente funcionamiento:

•Puesta a la venta. Publicamos un artículo/anuncio en la plataforma que nos cobra por la puesta a la venta. Lo podemos hacer directamente en su plataforma o mediante un plug-in.

•Marketing. Nos benefi ciamos de la marca y de clientes habituales que acceden a la plataforma (Figura 2.5).

•Compra. La plataforma gestiona el 100% del proceso de compra y pago y nos envía la información del artículo vendido, del comprador y del dinero.

•Envío. Enviamos el artículo y las condiciones al comprador, y la plataforma controla que este envío se realice correctamente en tiempo y forma.

Veamos a continuación cuáles son sus características principales:

•Por lo que respecta al marketing. Son plataformas con tráfi co y compra-dores consolidados que al usuario le costaría conseguir. A ellas les cede-mos la tarea de marketing de captación de nuevos clientes.

•Por lo que respecta a la tecnología. Gestionan todo el proceso de la com-pra (excepto el envío, aunque dan facilidades como embalaje), así como el proceso de pago (y descuentan comisión). Se encargan de la atención al cliente, imponen estándares de calidad en el servicio y buscan homoge-neizar la atención al cliente.

Veamos a continuación qué nos ofrece el modelo de negocio de la plata-forma B2C:

•Por parte de la empresa. Mayores ventas con menor inversión, ya que la inversión en el producto que se va a vender es nula. Simplemente supone registrarnos en la plataforma. Por lo tanto, menor coste operativo, ya que

Si somos una empresa y usamos una plataforma B2C, la misma plataforma se encargará de realizar el marketing para captar nuevos clientes.

Recuerda !

Figura 2.5

eBay es una plataforma B2C

(Business to Consumer).



no se precisa personal, materiales, atención al cliente, pues con una per-sona que introduzca los productos en la plataforma es suficiente.

-Ventajas:

-Inferiores costes de venta a corto plazo.

-Incremento de las ventas.

-Desventajas:

-A medio plazo mayores costes de venta (con lo que podríamos con-templar nuestra propia tienda online de forma más rentable y sin cos-tes de venta ni comisiones).

-Pérdida de control del proceso.

-Adecuación al modelo de la plataforma.

•Por parte de la plataforma. Cobra por la puesta a la venta (a veces una cantidad fija al mes). Cobra una comisión por venta realizada (2, 3 o el 4%) y cobran una comisión por medio de pago.

-Ventajas:

-Incremento de la oferta.

-Competencia interna en la plataforma - disminución de precio.

-Ingresos recurrentes independientes de las ventas.

-Desventajas:

-Competencia con sus propios productos (por ejemplo, los libros u ordenadores en Amazon).

-Control de vendedores externos.

Veamos a continuación dos ejemplos ilustrativos de plataformas B2C.

Primer ejemplo: eBay

Al principio eBay era una plataforma C2C (Consumer to Consumer) y des-pués pasó a ser una B2C (Business to Consumer). Su característica principal es que no compite con sus vendedores, porque no vende ni puede com-prar ningún producto dentro de su plataforma, pero, como contrapartida, cobra elevadas comisiones aunque, al mismo tiempo, genera muchas ven-tas. Tiene la obligación de medio de pago propio, PayPal (aunque no es el

Las plataformas B2C son una forma de obtener

más ventas para nuestra empresa sin necesidad

de incurrir en costes elevados.

Recuerda!



único) y pocas herramientas propias de gestión, muchas de ellas externas (Figura 2.6).

-Ventajas:

-Muchas ventas en poco tiempo (dependiendo de la categoría de pro-ducto)

-Desventajas:

-Altos costes

-Poco escalable si vendemos mucha cantidad de artículos, ya que qui-zá no haya sufi cientes compradores.

-Sistema de pujas (subastas), aunque resulta cómodo para la platafor-ma C2C.

-Sistema de votos, obliga a gestionar el feedback.

-Atención al cliente con respecto al vendedor con eBay.

Segundo ejemplo: Amazon

Amazon se caracteriza por competir con sus vendedores en muchas categorías y porque resulta imposible diferenciarse internamente, solo por precio. Es difícil de identificar el proveedor externo, ya que parece que todo el producto sea de Amazon. Es Amazon la que con-

Figura 2.6

eBay actualmente no hace

de intermediario solamente

entre individuos, las empresas

también han entrado en su

modelo de negocio.



trola todo el proceso, hasta el embalaje de los productos (Figura 2.7). Además, es vendedor en eBay y también proveedor de servicios como alojamiento (Dropbox).

-Ventajas:

-Líder en ciertas categorías.

-Acapara mucho tráfi co.

-Auténtica plataforma B2C.

-Desventajas:

-Se diferencia solamente por precio.

-Se priorizan sus productos frente al de los vendedores.

2. Plataformas B2B. Estas plataformas tienen el siguiente funcionamiento:

•Participantes. Las fi guras de vendedor y comprador no son personas sino entidades.

•Medios de pago. Suelen ser externos y específi cos para cada situación, no están tan automatizados como en las B2C.

•Seguridad de la transacción. Los aspectos de seguridad y privacidad son especialmente importantes, ya que a menudo se tienen acceso a datos confi denciales.

Si vendemos nuestros productos de forma

tradicional, podemos crear una web con

un plan de marketing online para venderlos,

pero también podemos venderlos en eBay o

Amazon sin necesidad de crear una web.

¿Sabías que...??

Figura 2.7

Amazon controla todo el

proceso de ventas, incluido el

embalaje de sus productos.




•Por lo que respecta al marketing. La empresa compradora aumenta sus fuentes de suministro y logra acortar el plazo entre el pedido y la recep-ción del producto. También se reducen los costes de transacción y logra aumentar el control de la logística y el aprovisionamiento. Por su lado, el proveedor aumentará su base de datos de clientes y también su fi deli-dad facilitando una nueva salida del producto. Asimismo, se establece una nueva red de relaciones para ambas partes, ya que los clientes pueden acceder a nuestra empresa desde otra web (la plataforma B2B) a parte de nuestro sitio corporativo.

•Por lo que respecta a la tecnología. Económicamente reduce cargas ad-ministrativas porque la misma plataforma genera un entorno legal y ad-ministrativo funcional. La plataforma también nos proveerá de mejoras logísticas ya que facilita los procesos de información y obtención de datos estadísticos para entender el mercado.

La plataforma B2B tiene dos modelos de negocio; veamos a continuación qué nos ofrecen:

•Venta directa entre empresas (Figura 2.8):

-Precios sin IVA, factura obligatoria, registro para demostrar que somos una empresa.

-Funcionan de forma similar a una B2C, aunque vendiendo cantidades su-periores.

Figura 2.8

La plataforma B2B es muy

utilizada por las empresas

para la venta directa.



•Subastas inversas entre proveedores:

-La empresa compradora publica un pliego de condiciones y los provee-dores realizan ofertas.

-La herramienta asigna los puntos de forma automática o manual, pero el ganador no siempre se determina automáticamente.

Veamos a continuación dos ejemplos ilustrativos de plataformas B2B.

Ejemplo de venta directa: SoloStocks

SoloStocks se caracteriza por ser la primera plataforma española de B2B. Una de sus particularidades es que permite dar salida a stocks de difícil ven-ta. Fomenta, además, el pago contra factura, pero acepta otros modelos de pago entre empresas.

Como empresa nos puede servir tanto para vender como para comprar. Es-pecialmente si luego deseamos vender en el comercio electrónico minorista aprovechando los descuentos de estas plataformas.

-Ventajas:

-Precios muy favorables si se compran lotes.

-Funcionamiento fiable.

-Variedad de productos.

-Desventajas:

-Se obliga al usuario a comprar un lote completo, y a veces son muy amplios.

-No se responsabiliza del comportamiento de los vendedores.

Ejemplo de subastas inversas entre proveedores: Adquira

Adquira fue creada y usada por BBVA, Telefónica, Repsol e Iberia. Ha girado más 96.689 millones de euros en diez años y el volumen medio por contrato está cerca de los 100.000 €. Es una herramienta de gestión de negociables abierta a cualquiera, tanto a proveedores como a compradores.

La mejor oferta (no tiene por qué ser la más barata, sino aquella que me-jor cubre las condiciones del pliego del comprador), publicada por los proveedores, es la que se lleva la compra. El proveedor ganador se puede elegir automáticamente a través de la plataforma o bien de forma manual (Figura 2.9).



-Ventajas:

-Facilita los procesos de búsqueda de nuevos proveedores.

-El ahorro de precio se sitúa en una media del 10%.

-Posibilita realizar varias negociaciones en paralelo.

Desventajas:

-No es fácil de implementar.

-Requiere registro y comportamiento ético.

-Requiere una formación previa para explotar sus posibilidades.

3. Grupones y ventas privadas. Estas plataformas tienen el siguiente fun-cionamiento:

•Ofrecen productos o servicios de terceros con un gran descuento (50, 60, 70, 80%) a un grupo cerrado de clientes en un tiempo de-terminado.

•Son peculiares en cuanto a comisiones, pagos, marketing y logística.

•El proveedor y la tienda llegan a un acuerdo.

•Los productos se ponen a la venta por parte de la tienda.

•Al fi nalizar la venta la tienda realiza el pedido fi nal al proveedor.

•El proveedor envía el producto a la tienda a través del canal mayorista; la tienda lo recibe y realiza los envíos minoristas.

•Los clientes a veces se quejan de que el producto llega demasiado tarde.

Los Grupones ofrecen productos o servicios a terceros con grandes descuentos: venta de stocks, outlets, productos de temporada, salida de productos sin vender, etc., y puesta en venta de servicios no digitales con grandes descuentos (ON2OFF).

¿Sabías que...? ?

Figura 2.9

Adquira es una de las

herramientas de gestión

de mayor éxito.




•Por lo que respecta al marketing. Son los canales de comercialización más recientes y resultan muy efectivos para la creación de acciones de blended marketing. El descuento acostumbra a ser del 50, 60, 70 y 80% y la comisión es muy alta, pues en muchos casos es del 50% (tras des-contar el IVA). Los Grupones han creado una nueva categoría para el e-commerce, el ON2OFF. Son muy útiles y prácticos en ciertos casos, como, por ejemplo, para conseguir gran número de clientes y lanzar un negocio o producto nuevo, aunque también extremadamente peligro-sos (Figura 2.10).

•Por lo que respecta a la tecnología. Permite a los usuarios buscar negocios locales así como restaurantes y puntos de interés desde dentro de una aplicación mediante la utilización de la API. Se trata de una aplicación una aplicación que concentra ofertas de todo tipo y envía correos electrónicos diarios con promociones a las bases de datos.

3. Analizando el mercado y la competencia

El marketing estratégico nos obliga a refl exionar sobre los valores de la compañía, saber dónde estamos y adónde queremos ir. El marketing ope-rativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del mar-keting mix (producto, precio, distribución, comunicación) para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al mar-keting operativo o táctico planifi car, ejecutar y controlar las acciones de

Vender tus productos y servicios en Grupones

te generará un aumento de ventas, aunque

deberemos tener en cuenta que nuestra

imagen de marca puede salir perjudicada y la

comisión que se van a llevar estas plataformas

va a ser muy elevada.

Recuerda!

Figura 2.10

Los Grupones son los canales

de comercialización más

recientes y son muy útiles para

captar un mayor número

de clientes.


Analizando el mercado y la competencia 21

marketing en cuanto a cómo llegar. Muchas empresas no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran que con realizar solo una campaña de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya están actuando con una estrategia de marketing.

No obstante, podemos decir que el marketing estratégico es imprescindible para que la empresa no solo pueda sobrevivir en su mercado sino posicio-narse en un lugar preferencial.

Para ello, las variables susceptibles de analizar y que deberemos considerar son principalmente: el análisis del entorno, el análisis del sector y la compe-tencia, y la selección y segmentación de los mercados.

Antes de lanzar un producto o una empresa a la red, se debe realizar un estudio de mercado sobre qué se dice de la marca y del producto, y qué se dice de la competencia. La clave es conocer a nuestro cliente, su perfil, y cómo actúa en la red. De esta forma, dispondremos de mayor información acerca de cómo conseguir nuestro posicionamiento mediante la optimi-zación de los recursos y, especialmente, sobre qué tendencias se están desarrollando.

3.1. Herramientas para analizar el mercado

Como hemos visto anteriormente, es importante que antes de realizar una acción de marketing tengamos información relevante que nos ayude a la hora de tomar decisiones. Podemos iniciar el análisis con una serie de herramientas que se pueden utilizar de forma gratuita, como Alexa, Google Trends o Google Alerts. Estas herramientas son interesantes para realizar el análisis previo, pero se deberán utilizar con carácter mensual para analizar las tendencias y en consecuencia pueden hacernos cambiar la estrategia. Antaño costaba mucho realizar estudios de mercado, sin em-bargo, hoy en día podemos hacerlo con herramientas poderosas y de for-ma gratuita. Veamos a continuación qué particularidades posee cada una de estas herramientas.

•Alexa. Ofrece resultados del tráfico, o visitas, a una determinada página web. El funcionamiento se lleva a cabo mediante una barra de navegación de Alexa que se descargan los usuarios y que, automáticamente, va en-viando la información de los sitios que visitan éstos mientras navegan por la red. Al tratarse de datos absolutos, la información de Alexa no es muy fiable, ya que solo se basa en una muestra de usuarios. La ventaja que tiene es que, aunque realice una medición poco precisa, mide los datos de la misma forma en todas las webs, lo que nos permite comparar una web con otras de la competencia y, de ese modo, poder ver las tendencias y la evolución en el tiempo.

•Google Trends (fusionado con Google Insights for Search). Igual que Alexa, también se basa en tendencias y no proporciona datos absolutos.

Existen fuentes en las que podemos obtener información sobre nuestro sector, nuestra competencia e incluso sobre los hábitos de los consumidores. Algunas de ellas son el INE (Instituto Nacional de Estadística) o el INC (Instituto Nacional de Consumo).

¿Sabías que...? ?

Si quieres saber más sobre estas herramientas gratuitas, puedes consultar los siguientes enlaces: Alexa (de Amazon): http://www.alexa.com; Google Trends (fusionado con Google Insights): http://www.google.com/trends; Google Alerts: http://www.google.es/alerts?hl=es

¿Sabías que...? ?



Nos ayuda a saber qué buscan las personas en Internet y cómo lo están buscando (qué palabras clave utilizan). Nos ayuda a comparar la deman-da con la oferta por años, lugares e idiomas. Uno de sus inconvenientes es que el suelo que tiene para empezar a mostrar datos es muy alto, por lo que para palabras clave, sitios con bajo volumen de búsquedas, y visi-tas no nos va a ser muy útil. La ventaja, igual que Alexa, es que permite comparar páginas y también la comparación de palabras clave. Es decir, si buscamos información sobre un competidor también nos mostrará, aparte del volumen de búsquedas y visitas de este competidor, otras webs de competidores similares por las que han navegado los usuarios, o las palabras clave con las que estos usuarios accedieron a esta página (Figura 3.1).

•Google Alerts. Es otra herramienta de Google que sirve para seguir una noticia en desarrollo y mantenerse informado acerca de la competencia o de un sector en concreto, así como para obtener las noticias más recientes sobre una persona, empresa o un acontecimiento determinados. También nos permitirá conocer las noticias más recientes acerca de nuestros clien-tes potenciales (Figura 3.2).

Google Trends es una de las herramientas más

conocidas para realizar análisis del mercado.

Recuerda!

Figura 3.1

Ejemplo de búsqueda de

Michael Jackson en Google

Trends: observamos un pico

de búsquedas en el momento

de su muerte.

Figura 3.2

Un ejemplo de Google Alerts,

en el que se crea una alerta

diaria para las palabras

SEAT TOLEDO.



Aunque hablemos de marketing digital, no podemos olvidar las herra-mientas tradicionales más utilizadas en investigación de mercados (Figura 3.3). Es decir, la obtención de datos mediante las técnicas de in-vestigación, tanto cuantitativas (la encuesta) como cualitativas (la entre-vista en profundidad). Los datos obtenidos de una muestra signifi cativa de la población, objeto de la investigación, nos permitirán extrapolar los resultados. Las técnicas cualitativas, además, nos permitirán profundizar en cuáles son los motivos que impulsan a las personas a actuar de una determinada manera y no de otra. Actualmente las encuestas son realiza-das mediante plataformas online. Google también permite, mediante sus formularios, crear encuestas con una tabulación sencilla.

Cuando analizamos el sector en el que opera nuestra empresa, vemos la posición que ocupa nuestra organización con respecto a la competencia. De nuestra posición dependerá el papel el cómo se establezcan las cinco fuer-zas que expuso Michael Porter, profesor de Harvard y autoridad mundial en temas de estrategia empresarial:

1. El grado de rivalidad entre los competidores actuales.

2. La amenaza de productos sustitutivos.

3. La entrada de nuevos competidores.

4. El poder de negociación de los proveedores.

5. El poder de negociación de los clientes.

No será fácil obtener información sobre lo que hace la competencia, ni conocer datos concretos en los que basarnos para saber nuestra posición en el sector (Figura 3.4). Sin embargo, es posible conocerlos en algunos casos en que la competencia se halla dentro de una red, como Nielsen o Comscore (platafor-ma para medir el tráfi co web), o porque son datos públicos (en el caso de que

Figura 3.3

Técnicas de información

en marketing.



esta cotice en bolsa). Otra opción es acceder al registro mercantil con el fi n de obtener datos contables como, por ejemplo, su facturación, y con los datos recopilados establecer el mercado atendido por todos y la parte que nuestra organización está atendiendo. Este ejercicio nos dará nuestra cuota de merca-do. Pero lo normal es que debamos recurrir al tipo de herramientas digitales que hemos presentado anteriormente, que permiten obtener datos sufi cientes como para tener una idea de lo que está haciendo la competencia en Internet.Se conoce como universo digital aquellos datos que se generan en formato digital. Internet y las nuevas tecnologías han traído consigo un incremento de dicho universo hasta alcanzar un tamaño descomunal de 2,8 ZB (un zettabyte equivale a 1.021 bytes). En el caso del universo digital para estudios de merca-do y competencia, podemos observar el siguiente mapa (Figura 3.5):

Es difícil conocer la información de

la competencia, pero si recurrimos a

herramientas digitales podremos tener una

aproximación.

Recuerda!

Figura 3.4

Representación de las cinco

fuerzas que, según Michael

Porter, determinan nuestra

posición dentro del sector

en el que operamos.

Figura 3.5

Un mapa del universo digital

específi co para estudios de

mercado con los distintos

portales que intervienen.



Los usuarios que, según sus necesidades concretas, buscan un producto visitarán los portales que aparecen en el mapa para obtener toda la infor-mación (en forma de datos digitales) posible:

-Motores de búsqueda.

-Sitios de comparativas de productos.

-Páginas web de la competencia.

-Portales y medios de comunicación.

-Blogs o sitios web relacionados con el sector/segmento/producto.

3.2. Análisis del mercado

El análisis del mercado representa la voz del consumidor y es el punto de partida para el desarrollo y la comercialización de productos y servicios más satisfactorios que los de la competencia. Su investigación sirve para descu-brir las necesidades presentes y anticipar las futuras de los clientes. ¿Por qué realizar una investigación de mercado?, porque contribuye al aumento del beneficio empresarial, ya que permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda, y perfecciona los métodos de promoción. Además, una investigación de mercado contribuirá a hacer más eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, y reducirá también el coste de ventas.

Otra de las ventajas que debemos destacar es que impulsa a los directivos a reevaluar los objetivos previstos y estimula al personal, al saber este que su empresa tiene un conocimiento completo de su situación en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados (Figura 3.6).

Para comprender cómo está afectando Internet al universo digital, recomendamos leer el siguiente artículo:http://tecno.americaeconomia.com/noticias/el-gran-universo-digital-la-data-crece-mas-rapido-de-lo-que-podemos-protegerla

¿Sabías que...? ?

Figura 3.6

Tipos de mercado según

la demanda.



Para poder realizar un buen análisis de mercado, primero deberemos desta-car tres conceptos básicos organizados según la demanda:

1. Mercado real. Es el formado por los consumidores que ya han comprado (a nuestra empresa o a la competencia) el producto o servicio que ofrecemos.

2. Mercado potencial. Es el formado por el futuro consumidor que existe para la demanda del producto o servicio que ofrecemos y que aún no han comprado (ni a nuestra empresa ni a la competencia).

3. Mercado disponible o total. Es la suma del mercado real y el mercado potencial.

3.3. ¿Cómo calculamos el mercado?

Para calcular el mercado lo primero que debemos hacer es detectar el mer-cado real y descubrir su tamaño, es decir, el consumo (que viene a ser el valor de las ventas al consumidor/usuario fi nal), así como el crecimiento de dicho mercado mediante el uso de fuentes de información y las herramien-tas que veremos a continuación:

Para calcular el mercado potencial hemos de conocer su tamaño y saber cuál es nuestra cuota de mercado (nuestro % del mercado realizado) y nuestra cuo-ta de penetración (nuestro % del mercado total). Una vez tengamos claro cuál es nuestro mercado (real y potencial), debemos tener en cuenta que existe un tipo de estudio de mercado, conocido como análisis de la segmentación, que divide el mercado en segmentos con características similares. Se trata del cambio más importante en la tendencia del nuevo marketing: la orientación al cliente 1to1 (one-to-one). El marketing de masas ha quedado obsoleto en muchos casos, porque ningún producto o servicio puede diseñarse para to-dos los públicos, sea cual sea su origen o situación. La única forma de reducir al mínimo las posibilidades de fracaso es mediante la realización de una seg-mentación adecuada del mercado y gestionando correctamente los grupos de clientes a los que se vaya a orientar la oferta (Figura 3.7).

Sin embargo, no se trata solo de segmentar sino de establecer posterior-mente estrategias de marketing diferenciadas para cada uno de los seg-mentos.

Es preciso analizar el mercado para descubrir las necesidades actuales

de nuestros clientes y anticipar las necesidades

futuras.

Recuerda!

Figura 3.7

No se trata solo de segmentar

sino de aplicar estrategias

de marketing diferenciadas

para cada uno de los

segmentos.



Este modelo de generación de segmentos (clustering) ha de obedecer a cua-tro principios básicos:

1. Los clusters han de ser medibles, es decir, cuantifi cables en términos de volumen de compra.

2. Es importante que sean accesibles, lo que signifi ca que los clientes que conformen un segmento deben ser identifi cables en el mercado poten-cial. De nada sirve identifi car un público objetivo, por atractivo que este sea, si después es difícil identifi car a los individuos en listados y acceder a ellos para impactarlos porque no existen los medios y canales adecuados.

3. Los segmentos deben tener un mínimo de tamaño para que sean produc-tivos y podamos hacer negocio con ellos.

4. Los ingresos de esta segmentación deben justifi car la inversión realizada.

En este tipo de estudio de mercado, la segmentación se realiza mediante muestras de gente o empresas a las que se les realizan todo tipo de en-cuestas y otras técnicas de análisis. De este grupo o muestra es conveniente obtener una descripción, analizar su tamaño, su crecimiento y las marcas que usa (las nuestras y las de la competencia).

3.4. Proceso de compra

Para cada uno de los segmentos estudiados deberíamos hacer un análisis del consumidor. El consumidor se comporta de una determinada manera y realiza un proceso de compra específi co, por lo que si vendemos a empresas puede ser que nos encontremos con diferentes roles de compra. Esa es la razón por la que es conveniente investigar a fondo todos estos elementos del consumidor (Figura 3.8).

El clustering está basado en un algoritmo de agrupamiento (en inglés clúster), en el que se reúne una serie de vectores según un criterio concreto. Este algoritmo no solo se aplica en marketing para encontrar consumidores de comportamiento similar, sino que también se aplica en campos tan diversos como la biología, la medicina o una unión de empresas similares.

¿Sabías que...? ?

Figura 3.8

Conocer cuál es el perfi l de

nuestro consumidor es básico

para poder aplicar estrategias

de compra adecuadas.



En primer lugar deberíamos saber qué son las 5 W:

•Who (¿Quién?): ¿quién es nuestro consumidor?, ¿un particular o una em-presa?, ¿hombre o mujer?, ¿niño o niña?, ¿qué edad tiene?

•What (¿Qué?): ¿qué busca nuestro consumidor?, ¿calidad?, ¿precio? ¿atención personalizada?

•When (¿Cuándo?): ¿cuándo compra o consume nuestro consumidor?, ¿con qué frecuencia?, ¿planea la compra o es espontánea?

•Where (¿Dónde?): ¿dónde se encuentra nuestro consumidor?, ¿en qué ciudad o país, adónde va o qué lugares frecuenta?, etc.

•Why (¿Por qué?): ¿por qué el cliente nos compra?, ¿por qué necesidad?, ¿por gusto?, ¿por seguridad?, ¿por prestigio?

Para poder entender el proceso de compra hemos de identificar los distin-tos roles de compra que pueden darse, teniendo en cuenta que varios de ellos pueden recaer en la misma persona: el rol de iniciador de la compra, el del influenciador (o prescriptor), el del decisor, el del comprador y el del usuario final.

El proceso de compra se desarrolla en varias fases. En primer lugar, reconocere-mos una necesidad que deseamos cubrir; después buscaremos información sobre las distintas opciones que pueden cubrir esa necesidad; una vez tenga-mos toda la información comenzaremos el análisis y evaluación de las distintas opciones, y, por último, tomaremos una decisión y procederemos a la compra.

4. ¿Cuál es la estrategia más adecuada? DAFO

Una vez realizado el análisis externo e interno deberemos elegir la estrategia más adecuada para alcanzar nuestros objetivos. Para ello existe la matriz DAFO, considerada por muchos autores la principal herramienta estratégica de cual-quier empresa, porque permite crear un diagnóstico y evaluar el posiciona-miento competitivo de la empresa. Además, constituye una referencia forma-tiva e informativa del marketing ya que nos ayuda a identificarnos mejor con las carencias, áreas de mejora, posibilidades y potencialidad de esta disciplina.

La matriz DAFO es una estructura conceptual y una herramienta fundamen-tal en el diagnóstico de la situación en que se encuentra la empresa, ya que sintetiza toda la información analizada anteriormente y detecta las amena-zas y las oportunidades más relevantes, así como las fortalezas y las debili-dades. Sin embargo, si bien podemos aprovechar la información que se ha obtenido a partir de todos los análisis efectuados hasta ahora, los directivos de la empresa deberán, a su vez, aprovechar este momento tan crucial en el proceso de reflexión estratégica para volcar en el DAFO todos sus cono-

Analizar al consumidor, sus roles y el proceso

que sigue a la hora de comprar nos ayudará a crear estrategias y

acciones más efectivas con respecto a él.

Recuerda!


¿Cuál es la estrategia más adecuada? DAFO 29

cimientos de la empresa y su entorno. A continuación mostramos la matriz DAFO (Figura 4.1) con el tipo de estrategias a las que puede dar origen un análisis DAFO según sus resultados.

4.1. Estrategias a partir del DAFO

El DAFO también nos proporcionará los FCE (Factores Clave del Éxito) y el perfi l de la empresa, que deberemos tener en cuenta para seleccionar la es-trategia de marketing más adecuada que nos permita alcanzar los objetivos. A través de los factores claves, del éxito podremos alcanzar los objetivos trazados y distinguir a la empresa de la competencia. Son los determinantes que nos ayudarán a saber lo bueno y lo malo de un negocio a largo plazo. Además, constituyen uno de los puntos en que los inversores ponen mayor énfasis, ya que a través de estos pueden evaluar las competencias reales de la empresa. Una vez detectados estos factores clave deberemos corregir las Debilidades; afrontar las Amenazas; mantener las Fortalezas y explotar las Oportunidades.

•Estrategias ofensivas. Son aquellas que buscan potenciar las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Por ejemplo, explotar nuevas líneas de negocio y nuevos mercados o las relaciones con clientes en el mercado nacional o internacional.

•Estrategias defensivas. Son aquellas que buscan potenciar las fortale-zas para defendernos de las amenazas. Por ejemplo, podemos ampliar la gama de producto/servicio o mejorar su gestión, o bien mejorar el plan de calidad percibida por el cliente.

El DAFO es la herramienta analítica y estratégica por excelencia que más se utiliza en marketing. Debe depositarse en ella todo el conocimiento y experiencia del equipo directivo de la empresa para conseguir sacar el máximo rendimiento posible.

Recuerda !

El DAFO nos permitirá conocer claramente los factores clave del éxito de la empresa para poder basar nuestras estrategias.

Recuerda !

Figura 4.1

Esquema de la matriz DAFO

que nos ayudará en la toma

de decisiones estratégicas de

nuestra empresa.



•Estrategias de reorientación. Son aquellas que buscan superar las debili-dades, para aprovechar las oportunidades. Por ejemplo, podemos aumen-tar la inversión en I+D si detectamos que lo necesitamos, o incrementar la capacidad productiva para abarcar nuevos clientes en el mercado nacional o internacional.

•Estrategias de supervivencia. Son aquellas cuyo objetivo es superar las debilidades para defendernos mejor de los efectos de las amenazas. Por ejemplo, desarrollar sistemas de información o buscar recursos adecua-dos, y siempre procurando compartir los valores de la compañía.

Con el análisis del DAFO nos centramos en los aspectos determinantes del negocio y comparamos objetivamente la empresa con los competidores, lo que nos permitirá establecer los patrones del mercado y las competen-cias que nos identifican. Al saber qué es lo que hacen los demás y cómo lo hacen, podremos determinar qué es lo que nosotros hacemos de forma diferente y cómo lo hacemos. A continuación, mostramos algunos de los puntos que podría contener un DAFO (Figura 4.2); hay que realizar un aná-lisis minucioso, tal y como hemos comentado anteriormente.

4.2. Estrategias del marketing tradicional

Una vez analizado el perfil de la compañía, y teniendo claro el tipo de es-trategias que hay que aplicar, deberemos saber que en marketing digital nos encontramos con una serie de estrategias básicas muy utilizadas y que provienen del marketing tradicional. Existe una serie de condiciones para que una estrategia pueda ser considerada como tal:

Siempre que en un DAFO analizamos las

amenazas, deberemos tener muy en cuenta a nuestra competencia.

Recuerda!

Figura 4.2

Esquema de posibles ítems

de cada parte del DAFO.


¿Cuál es la estrategia más adecuada? DAFO 31

•Que nos ayude a alcanzar los objetivos.

•Que produzca un encaje estratégico entre la situación interna de la organi-zación y su entorno, es decir, intentar hacer uso de las fortalezas de la orga-nización para aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas.

•Que genere ventaja competitiva, y que dure, es decir, que la competencia no lo pueda replicar o copiar rápidamente.

A continuación vamos a ver los cuatro tipos de estrategias básicas de mar-keting que debemos tener en cuenta:

1. Estrategia de posicionamiento. Imagen que tienen los clientes de nuestra marca de empresa asociada a uno o varios atributos. El posicionamiento es la imagen (la percepción mental) que tienen los clientes de la marca asociada a uno o varios atributos cuando la comparan con las otras marcas de la competencia. Todas las marcas persiguen ser el top-of-mind (aparecer en primer lugar cuando se pregunta sobre el producto; por ejemplo, si te pido que me digas la marca de un “yogur”); los usuarios solo recuerdan un promedio de tres marcas de cada tipo de producto. En otras palabras, es un proceso por el cual una marca intenta grabar en la mente del target (que es el público objetivo buscado) una percepción diferencial con respecto a la de su competencia. Se trata de diferenciar en cuanto a cómo el consumi-dor percibe el producto y respecto a la posición de la competencia. Existen diferentes tipos de estrategias de posicionamiento basadas en:

-Características del producto (Heineken). El más utilizado: “Piensa en verde.”

-Beneficios que aporta el producto (Coca-Cola). El segundo más utilizado: “Recuperarse, pasar un buen rato, buena compañía...”

-Tipo de usuario (BMW, Voll-Damm): “¿Te gusta conducir?”

-Ocasión de uso (Cava): “Una noche romántica, una celebración...”

-En contra de otra marca o producto (Don Simón): “Puede elegir entre Gra-nini hecho de zumo concentrado o Don Simón, exprimido directamente de las naranjas.”

-Disociación con la clase de producto (Actimel, Activia). Este tipo de estra-tegias va más allá del producto: “Si usamos desodorante AXE las mujeres caerán rendidas a nuestros pies.”

2. Estrategia competitiva básica de Michael Porter. Aquella con la que ha-cemos frente a nuestros competidores. Se basa en la ventaja competitiva, que es la característica única del producto, servicio o empresa percibida por los compradores. La ventaja competitiva es la fuente de beneficios de las empresas y debe ser sostenible en el tiempo.



3. Estrategia de crecimiento. Aquella que utilizaremos para hacer crecer nuestro negocio. Si queremos utilizar estrategias de crecimiento existe una matriz de producto/mercado, conocida como matriz de Ansoff , que nos permitirá identifi car oportunidades de crecimiento en nuestra em-presa mediante las posibles combinaciones producto/mercado (o servi-cio o unidad de negocio). Según los mercados a los que nos dirigimos, y si lo hacemos con productos existentes o nuevos, podremos aplicar distintas estrategias de crecimiento. Estas estrategias de crecimiento son las que podemos ver a continuación en la siguiente matriz de Ansoff , junto con algunas ideas sobre la utilización de Internet para su desarro-llo (Figura 4.3).

4. Targeting y segmentación. Estrategia que consiste en seleccionar uno de los mercados potenciales y escoger el segmento que más nos interese.

5. Definición del público objetivo. Nivel de segmentación

La estrategia de segmentación es una de las más importantes en marketing digital. Consiste en seleccionar uno de los mercados potenciales y escoger el segmento que más nos interese y al que dedicaremos nuestros esfuerzos.

•El targeting es la identifi cación de los clientes que son más atractivos para una empresa o un producto/servicio.

Internet nos puede ayudar mucho a la hora de hacer crecer nuestro

negocio, ya que permite, entre otras cosas,

establecer estrategias de desarrollo de

mercados de una forma más fácil, al carecer de

barreras geográficas. Sin embargo, hay que tener

en cuenta la logística que pueda implicar, la cultura del nuevo

mercado y la legislación vigente antes de operar con nuestros productos

o servicios.

Recuerda!

Algunos de los ejemplos de estrategias de

posicionamiento son: la blancura de Ariel; Fairy poder antigrasa; Volvo

es seguro; Ryan Air vuelos a precio bajo;

Marlboro es auténtico, o Nike es un desafío

personal.

¿Sabías que...??

Figura 4.3

Matriz de Ansoff.


Defi nición del público objetivo. Nivel de segmentación 33

•La segmentación es la división de cualquier grupo del objetivo (target), en categorías de clientes que tienen necesidades parecidas, con el fi n de satisfacer mejor dichas necesidades. Hay que tener en cuenta que a veces hay varios segmentos para un target.

Aplicaremos una estrategia de segmentación solo si se adapta alguno, va-rios o todos los elementos del marketing (producto, precio, comunicación o distribución) a cada segmento (marketing diferenciado). El proceso de seg-mentación (Figura 5.1) consta de tres acciones consecutivas: identifi cación de distintos grupos de consumidores; selección del segmento o segmentos que convengan a los fi nes del plan de marketing; y posicionamiento.

Los puntos clave de la segmentación son los siguientes:

•La diferenciación de los clusters, o sea, que respondan de manera distinta y reconocible ante el mismo conjunto de elementos del mar-keting mix.

•La necesidad de que los segmentos sean “susceptibles de acción”, lo que signifi ca que permitan destinar recursos para la puesta en marcha de ac-ciones concretas de marketing.

•Los segmentos han de ser realmente diferentes, es decir, han de presen-tar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto. Deben ser segmentos posibles de servir (atender).

5.1. Long Tail

Las compañías que están logrando mayor efectividad son aquellas que con-siguen combinar dos factores clave: la creación de segmentos centrados en el valor del cliente y la accesibilidad a dichos segmentos. El marketing digital nos permite explotar mercados microsegmentados y desarrollar negocios ni-cho; en otras palabras, dirigirse a segmentos del mercado muy pequeños que no están atendidos. Por ello, muchas empresas especializadas pueden apro-vechar el concepto long tail (larga cola) para resultar más rentables mediante Internet. Esta es una gran diferencia con la economía tradicional. El concepto long tail se basa en cambiar de regla del 20/80 a la del 98%. Normalmente, y según la Regla de Pareto, el 20% de los productos generan el 80% de los ingresos, pero el 98% de todos los productos son vendidos por lo menos una

Intentar vender nuestro producto o servicio a todo el mundo es un error, además de una gran inversión de tiempo y dinero. Debemos segmentar para poder maximizar nuestras acciones con los recursos disponibles.

Recuerda !

Figura 5.1

Proceso de segmentación.



vez en un trimestre. Esto signifi ca que existen muchas personas que pueden comprar, al menos una vez, e Internet nos ofrece la posibilidad de acercarnos a ese enorme mercado que antes podía quedar desaprovechado (Figura 5.2).

5.2. Criterios de segmentación

Para la creación de segmentos es preciso tener en cuenta varios criterios de segmentación. Dichos criterios pueden ser generales o específi cos, así como objetivos o subjetivos. Veamos a continuación algunos de estos crite-rios de segmentación (Figura 5.3):

Long tail es un término que acuñó el periodista

estadounidense Chris Anderson en 2004, en

un artículo que escribió para la revista Wired, en

el que hacía referencia a algunos tipos de

negocios, como Amazon.com. Long tail,

o larga cola en castellano, es un término muy

empleado en estadística para referirse a la

distribución de riqueza.

¿Sabías que...??

Hay que tener en cuenta todos los criterios

posibles a la hora de segmentar nuestro

mercado para poder obtener un segmento lo

más detallado posible. Cuanto mayor sea la

definición mayor será la precisión al destinar

nuestros recursos.

Recuerda!

Figura 5.2

Gráfi co de long tail.

Figura 5.3

Criterios de segmentación

del mercado.


El marketing mix digital: de las 4 “P” a las cuatro “C” 35

6. El marketing mix digital: de las 4 “P” a las cuatro “C”

Según Philip Kotler se establecen 4 P en el marketing tradicional que forman el marketing mix:

1. Product (Producto). Bien, servicio, idea, persona, lugar, empresa o insti-tución que se ofrece en un mercado para, mediante su adquisición o uso, satisfacer una necesidad.

2. Price (Precio). Es el valor de intercambio del producto y el único elemento del mix que genera ingresos.

3. Place (Distribución). Forma en que hacemos llegar el producto al cliente de modo satisfactorio.

4. Promotion (Comunicación). Tiene como objetivo difundir un mensaje que genere una respuesta positiva de nuestro público objetivo.

Cada una de las variables del marketing mix es analizada según su reper-cusión en cada una de las variables que definen, hoy en día, un modelo de negocio en Internet: las 4 C:

1. Contenidos. Forma, número, estilo, lugar y cadencia de los textos gene-rados por una empresa.

2. Comunicación. Estrategia de comunicación que se aplicará con todos los agentes que interactúan con la empresa.

3. Comunidad. Cuantificación y dinamización de las comunidades intere-santes para una empresa.

4. Comercio. Servicios o productos que deben ser comercializados por Inter-net y manera de realizarlo.

6.1. El producto

El producto es una variable esencial del marketing mix que condiciona el resto de las variables, ya que si no disponemos de un producto capaz de sa-tisfacer las necesidades del cliente y motivar su interés no podrá ser efectiva ninguna otra acción comercial que planifiquemos con nuestro plan de mar-keting. Nuestro marketing está centrado en el cliente, por lo tanto el pro-ducto se desarrollará en función de la propuesta de valor de cada segmento (o clúster) de cliente. Debemos señalar que en marketing, cuando hablamos de “producto” nos estamos refiriendo tanto a productos como a servicios. La diferencia fundamental consiste en la mayor o menor intangibilidad de la oferta que presentamos a nuestros clientes. Hemos de tener en cuenta,



además, que un mismo producto tiene diferentes dimensiones (Figura 6.1), desde las más básicas, como son sus características físicas, hasta las dimen-siones psicológicas que le otorga el cliente.

Según sus dimensiones, un producto puede estar formado por diferentes atributos:

•Núcleo. Aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del producto que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.

•Calidad. Valoración de los elementos que componen el núcleo, según unos estándares que deben apreciar o medir las cualidades y que permi-ten ser comparativos con la competencia.

•Precio. Valor último de adquisición. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercialización actual de los productos y servicios.

•Envase. Elemento de protección del producto y que, junto al diseño, po-see un gran valor promocional y de imagen.

•Diseño, forma y tamaño. Permiten, en mayor o menor grado, la identifi -cación del producto o la empresa y, generalmente, confi guran su propia personalidad.

•Marca, nombres y expresiones gráfi cas. Facilitan la identifi cación del pro-ducto y permiten que su recuerdo se asocie a uno u otro atributo. Hoy en día es uno de los principales activos de las empresas.

•Servicio. Conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite poder establecer las diferencias con respecto a los demás. Hoy en día es lo que más valora el mercado, de ahí su desarrollo a través del denominado marketing de percepciones.

La política del producto condicionará el resto de variables del marketing

mix; sin esta variable todo lo demás no tiene

demasiado sentido.

Recuerda!

Figura 6.1

Dimensiones del producto.



•Imagen del producto. Opinión global que se crea en la mente del con-sumidor según la información recibida, directa o indirectamente, sobre el producto.

•Imagen de la empresa. Opinión global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y acti-tudes del consumidor con respecto a los productos. Una buena imagen de empresa avala a los productos de nueva creación, así como una bue-na imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma (Figura 6.2).

Veamos a continuación una clasifi cación según el tipo de producto:

•Productos de conveniencia. Dirigidos a amplios segmentos de mercado. De consumo regular y alta frecuencia de compra (bajo precio unitario y margen por unidad). Ejemplo: productos de alimentación.

•Productos complementarios. Poca frecuencia de uso y de compra. El cliente invierte más tiempo en seleccionarlos y comprarlos, ya que tienen un precio más alto y pueden aportar benefi cios psicológicos al comprador (ejemplo: productos de moda). El segmento de mercado que atienden es también menor, y por tanto su distribución a los puntos de venta será más selectiva.

•Productos de especialidad. Más caros y con una frecuencia de consumo similar a la de los productos complementarios, aunque el cliente es más selectivo. En muchas ocasiones, el comprador tiene decidida la marca o pro-ducto que desea, y la comparación se centra en el proveedor o el detallista que le aporta más ventajas. Su segmento de mercado es menor y la distribu-ción se hace en pocas tiendas exclusivas. Ejemplo: productos de lujo.

•Productos de emergencia. Compra no planifi cada y motivada por situa-ciones inesperadas para resolver un problema.

La marca y el nombre del producto es un activo importante de la empresa que debemos dejar bien claro y definido en la política de producto, además de establecer las medidas oportunas de propiedad y registro, que se determinarán geográficamente según nuestro mercado.

Recuerda !

Figura 6.2

Una buena imagen de empresa

es fundamental a la hora

de ofrecer credibilidad

al consumidor.



•Productos de impulso. Compra por impulso, no planifi cada ni motivada por acciones promocionales o incentivos llevados a cabo por la empresa vendedora. Ejemplo: caramelos, chicles, etc.

En sectores industriales y productos dirigidos a empresas, los precios de las transacciones exceden en mucho los de las compras realizadas por un consu-midor. Podemos distinguir varias categorías dentro del sector industrial: ma-terias primas, productos manufacturados, equipos productivos, componentes de producto, mantenimiento y reparaciones, etc. El descubrimiento del mode-lo de ciclo de vida del producto se debe al famoso economista americano y profesor de Harvard Theodore Levitt, quien empleó el concepto por primera vez en un artículo de 1965 publicado en Harvard Business Review. Según Levitt los productos, igual que los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mue-ren, pero el mundo de la empresa hace posible que estos conceptos puedan quedar algo obsoletos, ya que en la actualidad el ciclo de vida tiene una nueva etapa vital para el desarrollo satisfactorio del producto, es decir, las turbulen-cias. En la fi gura 6.3 podemos apreciar las cuatro etapas que desarrolla Levitt:

1. Lanzamiento o introducción: las ventas son reducidas y la disponibilidad del producto es baja porque acaba de aterrizar en el mercado

2. Crecimiento: el mercado acepta el producto y comienza el crecimiento de ventas.

3. Madurez: las ventas se estacan en su punto de máxima rentabilidad

4. Declive: las ventas bajan y el producto deja paulatinamente de tener inte-rés para el público, baja el precio y el benefi cio se reduce.

El análisis de la cartera de productos que explicaremos a continuación sue-le realizarse en la etapa del análisis interno del plan de marketing (siempre para empresas existentes), cuando analizamos la empresa para posterior-

Figura 6.3

Ciclo de vida de un producto

con sus cuatro etapas

desarrolladas por el profesor

Theodore Levitt.



mente determinar las fortalezas y debilidades e incluirlas en el DAFO. La ma-triz desarrollada por la consultora norteamericana Boston Consulting Group fue creada para este propósito concreto (Figura 6.4).

La fi nalidad de la matriz es priorizar los recursos entre las distintas áreas de negocio determinando dónde invertir, desinvertir o abandonar. La matriz describe cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales aconseja acciones es-tratégicas diferentes. El eje vertical de la matriz establece el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de participación en él. Así las unidades de negocio se encuadran en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Los cuadrantes son:

•Estrella. Se caracteriza por un gran crecimiento, inversión y participación. La línea estratégica es potenciar al máximo dicha área.

•Interrogación. Requiere una gran inversión y tiene poca participación de mercado. Se aconseja reevaluar la estrategia.

•Vaca. Bajo crecimiento, alta participación de mercado, genera fondos para crear nuevas estrellas.

•Perro. No hay crecimiento, pocos fondos y la participación de mercado es baja.Se aconseja abandonar en cuanto sea posible. Normalmente son productos en su última etapa del ciclo de vida.

La matriz BCG es una herramienta muy utilizada en el análisis de la cartera de productos y diferencia los productos y servicios con respecto a los beneficios que obtenemos de ellos. Dicho análisis hace posible que nos cuestionemos la continuidad o no de un determinado producto.

Recuerda !

Figura 6.4

Cartera de productos.



No obstante, ante de realizar el análisis mencionado es conveniente tener en cuenta las siguientes circunstancias:

•Mejora del diseño. Una premisa comercial que parece incuestionable es que el diseño del producto siempre es mejorable, si bien suele modificar-se a petición o sugerencia directa o indirecta del usuario.

•Obsolescencia en los métodos de fabricación. La falta de rentabilidad de muchos productos en España es consecuencia de los bajos niveles de competitividad en los sistemas de fabricación existentes, por lo que la solución para obtener costes competitivos será renovar los sistemas de fabricación antes que abandonar el producto o vender la empresa a una multinacional, tal como está sucediendo.

•Seguridad. Hay productos que no ofrecen plena seguridad a los usuarios y llevan a la compañía a incurrir en elevadas pérdidas por indemnizacio-nes, o a padecer un desprestigio comercial y tecnológico notable, por lo que su modificación es irrenunciable.

•Profesionalizar la gestión. Una mala gestión de ventas, mala distribución o escasa labor de marketing contribuyen a la escasa rentabilidad del pro-ducto, por lo que es preciso potenciar la actividad mediante la formación e incorporación de personal cualificado.

•Colaboración de terceros. En determinados casos hemos visto cómo em-presas que tenían un buen equipo comercial, un buen producto y un buen mercado, pero un mal proceso de fabricación, decidían abandonar el pro-ducto por no ser rentable, en lugar de encargar a un tercero la producción y centrarse en sus puntos fuertes, una tendencia esta muy acentuada en las empresas multinacionales.

6.2. El precio

A continuación analizaremos la importancia de aplicar una política de pre-cios y su flexibilidad en el entorno digital. El precio es importante porque según el precio que se determine se limitará el crecimiento del negocio y, de no ser el precio correcto, se producirá una disminución de las ventas y falta de tesorería. Por lo tanto, la fijación de precios debe permitirnos conseguir los objetivos de ventas que nos hemos marcado. Para ello debemos tener en cuenta dos conceptos básicos: el coste económico del producto (valor monetario de intercambio), para obtener una rentabilidad, y el valor que el cliente da al producto (valor percibido)en función de las necesidades que cubre (qué cuesta fabricar u obtener el producto y cuánto está dispuesto a pagar por él el cliente). Por ejemplo, ¿no es la misma agua la de una bote-lla de supermercado a 0,31 € que la de un chiringuito en la playa a 4 €? Sí, pero la situación y necesidad del cliente varía. Si tienes mucha sed después de horas de sol y calor, y aún te falta para irte de la playa, probablemente estarás dispuesto a pagar los 4 € que en un supermercado nunca pagarías.

La OCU (Organización de Consumidores y Usuarios) defiende los derechos de los consumidores con

respecto a las empresas. La OCU realiza estudios

comparativos de todo tipo de productos

(algunos han creado mucha polémica, como una comparativa entre las mejores marcas de

leche). Para obtener mayor información

consulta el siguiente enlace:

http://www.OCU.org.

¿Sabías que...??



Por tanto, vemos que el precio tiene la capacidad de estimular la demanda y responder a los precios de la competencia. Puede aumentar la rentabi-lidad en periodos de alta demanda. Si, por el contrario, el precio es bajo, se podría perder rentabilidad y transmitir una imagen de poca calidad. Si marcamos un precio y nos equivocamos se producirá una resistencia de los clientes a la subida de precios posterior. En defi nitiva, el precio, sin ser un factor único, es un elemento clave en el desarrollo del negocio. Por ello, el proceso de fi jación de precios ha de seguirse cautelosamente teniendo en cuenta la repercusión de una mala fi jación en el cliente fi nal. Por eso comen-zaremos revisando los objetivos de la empresa, ventas y marketing y, a partir de ello, determinaremos un precio inicial. Una vez determinado dicho pre-cio deberemos ajustarlo para determinar el precio promocional. Por último, estableceremos las distintas formas de pago. Veamos a continuación cuáles son los factores que infl uyen en la fi jación del precio (Figura. 6.5):

•Objetivos de la empresa.

•Costes.

•Elasticidad de la demanda, es decir, la sensibilidad de la compra ante la bajada o subida de precios.

•Valor percibido por los clientes.

•La competencia.

•Intermediarios y distribuidores.

•Ciclo de vida del producto en el mercado.

El precio que vayas a fijar para tu producto o servicio deberá poder mantener los costes de estructura de la empresa, además de los costes variables, para conseguir un equilibrio entre las ventas posibles y las necesidades financieras.

Recuerda !

Figura 6.5

Diferentes factores que

infl uyen en la fi jación

de precios.



Hoy en día, Internet nos permite fl exibilizar los precios en función del canal, perfi l de cliente, etc. Los precios se pueden modifi car de manera rápida si el entorno cambia o porque activamos una campaña promocio-nal para hacer frente a un competidor directo. Esto supone una ventaja que permite adaptarse a los cambios que se produzcan en el mercado. En este sentido deberemos tener algunos puntos en cuenta al fl exibilizar los precios online:

•Conocer en profundidad la estructura de precios y los límites de fl exibili-dad para garantizar la rentabilidad de las ventas y la coexistencia de todos los canales.

•Conocer bien al cliente. Para ello es importante implantar un CRM adecua-damente en el que deberá refl ejarse el tipo de cliente, histórico de ventas y precios, así como cualquier información que nos ayude en las negociaciones.

•Velocidad. Internet nos pide velocidad de reacción y una buena coordina-ción con el resto de departamentos de la empresa.

•Business intelligence. Integración de los sistemas de información. CRM (gestor de clientes) y ERP (gestión empresarial).

6.3. La distribución

Dentro de la variable distribución, es necesario dejar claros los canales de distribución que utilizaremos, por ser estos los que defi nen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa, desde el fabri-cante al consumidor fi nal. Por ello, los cambios que se están produciendo en el sector indican al mismo tiempo la evolución que está experimentando el marketing, y que, junto a la logística, serán los que determinarán el éxito de una empresa (Figura 6.6).

Internet nos permite flexibilizar los precios

de forma fácil, aunque hay que extremar la

vigilancia si decidimos aplicar variaciones en el precio. No sirve vender

a cualquier precio si no hay una viabilidad

empresarial.

Recuerda!

Figura 6.6

La empresa deberá tener un

control exhaustivo de sus

canales de distribución, desde

el fabricante hasta el

consumidor fi nal.



En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribu-ción, ya que, independientemente de que resultan básicos para entender la fi losofía de los canales, abarcan, aún hoy, una parte importante de nuestra actividad comercial. Podríamos defi nir un canal de distribución como un “área económica” totalmente activa a través de la cual el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor fi nal. Aquí el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los produc-tos y nunca sobre su traslado físico. Por lo tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, un hecho muy importante y que puede pasar desapercibido.

El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las etapas que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal (Figura 6.7).

Veamos a continuación algunas preguntas que nos ayudarán a defi nir el modelo de canal de distribución:

1. ¿Disponemos de los recursos comerciales y de marketing internos para poder asumir las siguientes funciones del canal de distribución?:

-Recepción de pedidos.

-Manipulación y transporte.

-Almacenamiento.

Figura 6.7

En el proceso de distribución

intervienen muchas personas

y requiere de una gran

planifi cación para poder

llevarlo a cabo con éxito.



-Exposición.

-Promoción y comunicación de las ofertas.

-Venta: identificar posibles compradores, negociar condiciones, etc.

-Recogida de información e inteligencia de mercado.

-Financiación.

-Asumir parte de los riesgos de la transacción comercial.

-Servicios de valor añadido (posventa, instalación, reparación, suminis-tros, asesoramiento, formación, etc.).

2. ¿Podemos vender directamente?

3. ¿Es compatible la venta directa con el canal de distribución?

4. ¿Conocemos a nuestros clientes potenciales? ¿Podemos llegar a ellos con nuestra estructura actual?

5. ¿Podemos asumir las funciones del canal de distribución para tener ma-yor control y más beneficios?

6. ¿Qué papel representa Internet a la hora de distribuir sus productos y servicios?

En función de la estructura de RR.HH., localización y proximidad, tipo de producto, propuesta de valor y marca, nos resultará más útil diseñar un tipo de canal u otro. Existen principalmente tres tipos de canales distintos (Figura 6.8):

1. Canal directo (de la industria al consumidor final).

2. Canal indirecto (de la industrial al detallista y de este al consumidor final).

3. Multicanal (de la industria al mayorista, del mayorista al detallista y del detallista al consumidor final).

Una de las formas más comunes de hacer llegar nuestro producto es la con-tratación de uno o varios distribuidores. De este modo se puede llegar a nuevos mercados y a varios detallistas que ya pertenecen a su red.

Asimismo, un distribuidor puede convertirse en una parte estratégica de nuestro negocio y participar activamente en la mejora de nuestro pro-ducto o servicio, así como en su adecuación al mercado que nos estamos dirigiendo.

Con un canal directo tendremos mucho

más control sobre la gestión de tu marca,

pero no podrás crecer tan rápidamente

como lo harías con un canal indirecto o un

multicanal.

Recuerda!



Canal directo Canal indirecto Multicanal

Sin intermediarios

entre productor y

cliente final.

Las funciones del

productor también

incluyen: almacenaje,

transporte y

comercialización

Con intermediarios entre

productor y cliente final.

Los intermediarios se

encargan de: transporte,

comercialización, promoción,

almacenaje.

El productor utiliza las dos

opciones anteriores según sus

necesidades.

A la hora de seleccionar un distribuidor deberemos tener en cuenta la alineación del componente del canal con la propuesta de valor de la empresa. Otro factor a tener en cuenta es el tipo de producto y su nivel de complejidad a la hora del transporte, así como también si nuestra gama de productos se complementa con la gama que trabaja el distri-buidor.

Algunas características que varían de un distribuidor a otro son: su cobertu-ra, su capacidad comercial, su capacidad innovadora, su proyección dentro de nuestro mercado objetivo, su experiencia, su solidez financiera y siner-gias, y su capacidad de trabajar con el equipo de la empresa. En el momento de gestionar un canal de distribución es preciso tener en cuenta algunas buenas prácticas que son recomendables para mejorar su eficiencia y buen funcionamiento:

•Máxima claridad en la comunicación. Es imprescindible escuchar atenta-mente el canal de distribución.

•Cumplimiento de los acuerdos y las promesas hechas al canal.

•Comunicación planificada y periódica con el canal.

•Fijar objetivos concretos en colaboración con el canal, revisar su evolu-ción periódicamente y tomar acciones correctivas si no se cumplen los objetivos.

•Colaboración con el canal en la preparación, el desarrollo y la ejecución de acciones de promoción.

•Medición periódica de la satisfacción del canal.

•Ser riguroso con la utilización de la marca y la imagen de la empresa, de acuerdo con las pautas marcadas.

•Utilización de herramientas CRM para facilitar la gestión del canal.

Figura 6.8

Características de los tres tipos

de canales de distribución.



•Utilización de herramientas digitales que facilitan las relaciones de la in-dustria con la distribución (Figura 6.9).

Es importante que se establezcan acuerdos o políticas de distribución para facilitar la transparencia en el negocio, ya que si el canal de distribución está motivado y alineado contribuirá a incrementar las ventas. Algunos de los puntos clave a tener en cuenta en las políticas de distribución son los siguientes:

•Cobertura geográfi ca.

•Stocks mínimos.

•Plazos de entrega y servicio al cliente.

•Márgenes.

•Fijar precios.

•Packaging.

•Proceso de venta.

•Argumentos comerciales y formación técnico-comercial.

•Aplicativos y uso de la marca.

•Promociones.

•Incentivos asociados al cumplimiento de objetivos.

6.4. La comunicación

A continuación estudiaremos las políticas que están directamente relacio-nadas con el marketing digital, con el objetivo no solo de comunicar y pro-

Figura 6.9

Las herramientas digitales

son fundamentales para

poder facilitar las tareas

de distribución e incrementar

las ventas.



mocionar sino de crear engagement (implicación del cliente con nuestra organización) mediante nuestros productos o servicios. La comunicación es la interrelación entre la marca y el público. Es importante, por lo tanto, conocer cuáles son las partes más tradicionales que componen el mix de co-municación y que deberemos tener en cuenta a la hora de diseñar nuestra política de comunicación.

El mix de comunicación tradicional es un conjunto de disciplinas de comu-nicación que optimizan y posibilitan el proceso de poner a disposición de un cliente el producto o servicio ofertado por una empresa, con el fi n de agilizar su compra y obtener un benefi cio económico para la empresa. Estas disciplinas son:

•La publicidad es un instrumento de comunicación comercial para incitar a la compra al consumidor a través de los mass media (prensa, revistas, televisión, Internet, cine, radio, etc.) y soportes publicitarios below the line o no masivos (patrocinio, street marketing, marketing de guerrilla, marke-ting directo, buzoneo, telemarketing, etc.).

•La venta personal es una comunicación interactiva mediante la fi gura del agente comercial que permite una respuesta inmediata y directa.

•Las relaciones públicas son actividades para adecuar y fomentar los vínculos entre una empresa y su público.

•La promoción de ventas son técnicas de marketing para estimular las ven-tas a corto plazo (Figura 6.10).

Figura 6.10

La promoción de ventas es un

aspecto fundamental del mix

de comunicación, ya

que contribuye a incrementar

las ventas corto plazo.



7. Websites. De la teoría a la práctica

A continuación veremos algunos sitios web (website) de éxito basándonos en el modelo de negocio que utilizan en Internet.

•Venta directa: Casa del Libro.

La mayor parte de empresas que utilizan este modelo de venta directa ponen a la venta los productos que tienen en su almacén, ya que no pueden permitirse vender algo que luego no lo tenga el mayorista o que no esté producido en el caso de ser producto propio. Evidentemen-te hay excepciones, como puede ser la Casa del Libro (Figura 7.1) en España, que aunque no tenga el libro que el comprador ha pedido en su almacén lo encarga y, posteriormente, comunica al cliente si lo ha conseguido o no.

•Marketplace: eBay y Coguan.

El líder indiscutible durante muchos años en España ha sido eBay, pero posteriormente han aparecido otros players, como Amazon o Pixmania, y en ellos también pueden encontrarse productos que no son de su propie-dad, sino que los venden los propios usuarios. Los modelos de negocio del Marketplace no se centran solamente en el producto físico, sino tam-bién en productos o servicios digitales que se pueden vender a través de estas plataformas. Uno de los ejemplos de éxito es Coguan, que vende espacios publicitarios en la red.

Figura 7.1

Web de la casa del Libro.


Websites. De la teoría a la práctica 49

•Intermediarios a comisión: Havas Media.

La intermediación a comisión funciona muy bien con los servicios. Un intermediario a comisión genera ingresos de vendedor en forma de co-misiones. Un caso de éxito es el que ofrece Havas Media, que realiza la función de central de compras de publicidad y, con la llegada de Internet, se ha pasado a intermediar también en el canal online.

•Productos físicos: ThinkGeek y Dealextreme.

Ambas webs son líderes en su sector (merchandising y tecnología), y la interacción comercial fi naliza con el envío del producto físico al cliente. Este modelo es el más común en Internet, con la ventaja de que pro-veemos los productos que ya se comercializaban tradicionalmente en el canal offline, pero ahora con la posibilidad de mejorar las ventajas del servicio al cliente.

•Productos no físicos: Lastminute.com y Smartbox.

Son aquellos que mejor se venden por Internet y los que primero comen-zaron a distribuirse por este canal. Esto es debido a que no necesitan ser evaluados físicamente por los usuarios, que saben lo que adquieren al leer sus características. Algunos ejemplos pueden ser webs, como Last-minute.com para compra de billetes de avión o Smartbox para la compra de un pack de experiencias (Figura 7.2).

•Productos digitales: Microsoft, Apple, Amazon.com, Facebook y Android.

Internet es el canal ideal para la venta de productos digitalizables. Algu-nos casos de éxito son Microsoft o Apple con la venta de software online

Figura 7.2

La web Lastminute.com es una

de las principales de venta de

billetes de avión en Internet.



en la Applestore o Windowsstore; Amazon.com con la venta de audioli-bros o de libros digitales para eReaders; iTunes para venta de música, o Facebook y Android con la venta de apps y juegos.

•Servicios: Salesforce, Panda y Spamina

Un gran ejemplo y caso de éxito en el modelo de negocio de servicios es el de Salesforce, que se dedica a vender un software de gestión comercial que se paga como si fuera un servicio (SaaS: Software as a Service). En el sector de la seguridad electrónica y antivirus destacan en empresas como Panda o Spamina, que son pioneras en la venta de estos servicios. Asimismo la formación online también es un gran caso de éxito de servicios a través de la red.

•B2B: Plyboo

Se trata de un B2B que se dirige al sector de la arquitectura y el diseño de interiores. Favorece el intercambio entre agentes de dicho sector (Figura 7.3).

•B2C: BuyVIP o Carrefour

Estas webs son dos buenos ejemplo que conectan a empresas con el cliente final. BuyVip presenta ofertas de marcas de primera línea y Carre-four ha encontrado en Internet otro canal de acceso a su cliente.

Figura 7.3

Plyboo es un B2B

especializado en arquitectura

y decoración.



•C2C: eBay

Uno de los grandes jugadores en este modelo de negocio es el conocido eBay, debido a que permite la venta de artículos entre particulares.

•ON2OFF: Groupon, Letsbonus, Off erum, Groupalia o Ratealo

Empresas como Groupon, que adquirieron gran importancia en el boom de 2010-2011, buscan a los consumidores en el entorno online, pero el servicio fi nal se ofrece en una tienda real. Por ejemplo, en su web se pue-de contratar la oferta de depilación láser, pero deberemos trasladarnos a un entorno físico, la peluquería, para recibir el servicio.

•Gratuitos basados en publicidad: Facebook y Linkedin

El ejemplo más común son webs de diarios electrónicos, blogs especiali-zados y redes sociales, como Facebook, Linkedin y muchas otras.

•De pago: Financial Times.

El diario Financial Times empezó con su edición online de manera gratui-ta, y en la actualidad ofrece su contenido online a cambio de un reem-bolso.

•Freemium: Linkedin y Spotify

Ambas webs te permiten usarlas de forma gratuita, y con su versión Pre-mium puedes acceder a funcionalidades extra. Es un gran ejemplo de un modelo freemium (Figura 7.4).

Figura 7.4

Spotify es uno de los

principales portales de música

gratuitos en Internet.



•Telcos: AT&t y Movistar

•Medios de pago: PayPal, Visa y Google Checkout

PayPal, Visa o Google Checkout buscan la estandarización del pago en Internet y son claros modelos de negocio de éxito hoy en día.

•Ecosistemas: Apple, Android y Windows

Empresas como Apple, Android o Windows están benefi ciándose de su propio ecosistema mediante cobros de comisiones, por transacciones de los usuarios o por cobros de fees a los desarrolladores, por la puesta en marcha en su sistema (Figura 7.5). Aun así, también podemos encontrar iniciativas no solo para móviles; es el caso de Mac Store, que viene de serie con los ordenadores de Apple y pone a la venta aplicaciones de Mac sin tener que ir a buscarlas a otro sitio. Lo mismo pasa con la Windows Store.

Figura 7.5

MacStore pone a la venta

aplicaciones de Mac, igual

que los Windows Store.



•El principal objetivo del marketing online: captar, atraer y retener a los potenciales y actuales clientes. Este objetivo se adapta en función del modelo de negocio que establezcamos. Entendemos como modelo de negocio una Unidad de Negocio Estratégica (UNE) operativa e independiente. Podemos encontrar varios tipos de modelo de negocio según el parámetro que nos interese, si se trata de una organización comercial o un intermediario; según el producto o servicio que vendan; según los actores implicados en el intercambio, o según la fuente de ingresos y la infraestructura.

•Aparte de estos modelos de negocio, también debemos conocer algunos canales de comercialización, como las plataformas de intercambio que nos ofrece Internet, y que pueden ser de tres tipos, según los actores implicados: de cliente a cliente (C2C), de negocio a negocio (B2B), de negocio a cliente (B2C).

•Antes de tomar una decisión de marketing hemos de analizar toda la información que podamos obtener de nuestros distintos canales y que resulte relevante para ayudarnos a plantear una es-trategia lógica y racional. Para ello, disponemos de nuevas herra-mientas en la red que nos ofrecerán datos de nuestros públicos, y mediante técnicas de minería de datos podremos ordenar y canalizar esa información, esto es, lo que se denomina inteligen-cia del marketing.

•Una vez dispongamos de información sobre nuestros clientes, nuestra empresa, nuestro mercado y nuestra competencia, po-dremos elaborar un DAFO, en el que plasmaremos las oportuni-dades, amenazas, debilidades y fortalezas de la organización. Y a partir de él, podremos desarrollar las estrategias competitivas y de crecimiento que sean más adecuadas.

•El marketing mix se compone de cuatro variables básicas: pro-ducto, precio, distribución y comunicación y las hemos analizado y adaptado al entorno internet.

Resumen



Ejercicios de autocomprobación

Actividad práctica

Describe el modelo de negocio Salesforce.com según el modelo tridimen-sional del negocio del profesor Derek F. Abell. Enumera cada una de las tres partes que forman el modelo e indica dónde están los factores clave del éxito.

Rodea con un círculo la letra que corresponde a la respuesta verdadera, de las tres que te ofrecemos.

1. El principal competidor de nuestro sector está creciendo 2 puntos más que nosotros cada año, estamos frente a:a) Una oportunidad.b) Una debilidad.c) Una amenaza.

2. ¿Cuáles de estas herramientas nos pueden servir para realizar un aná-lisis de mercado? a) Google Alerts.b) Google Webmasters tools.c) Google Sites.

3. ¿Qué factor influye en la fijación de precios?a) Internet.b) La competencia.c) La situación financiera de la empresa.

4. ¿En qué productos de las siguientes categorías debemos intentar no invertir dinero?a) Productos “estrella”.b) Productos “interrogante”.c) Productos “perro”.

5. ¿Cuáles de los siguientes conceptos tiene en cuenta Michael Porter en su modelo de las 5 fuerzas?a) Los clientes.b) Las operaciones.c) La logística.



Indica si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:

6. Si la empresa tiene problemas con su gestión de los recursos humanos, ¿podemos afirmar que nos encontramos frente a una amenaza a tener en cuenta en el análisis DAFO? (V) (F)

7. ¿Los costes de los productos o servicios influyen cuando se trata de fijar precios? (V) (F)

8. El producto “vaca” no es conveniente mantenerlo en la empresa. (V) (F)

9. El objetivo principal que debemos buscar en todo proyecto de marke-ting digital que iniciemos debe ser la retención y fidelización de los clientes que vayan llegando. (V) (F)

10. Ferrari utiliza una estrategia competitiva basada en liderazgo de costes. (V) (F)

Contesta brevemente a las cuestiones siguientes:

11. ¿Cómo consideras el hecho de que, en el contexto de estar trabajando la matriz DAFO, la empresa no está endeudada con los bancos?

12. ¿Con qué atributo consideras que se posiciona Voll-Damm según el tipo de usuario?

13. Pon un ejemplo de criterio subjetivo con el que segmentarías un mer-cado

14. ¿Por qué motivo deberíamos mantener un producto que no aporta muchos ingresos en la cartera de productos de la empresa?



Soluciones a los ejercicios de autocomprobación

Actividad práctica

Salesforce.com vende un servicio en su página web, concretamente nos ven-de el alquiler de su software como herramienta de CRM para automatizar y mejorar nuestros procesos en la gestión de ventas. Su modelo de negocio ha funcionado realmente bien porque tiene muy en cuenta los tres ejes del modelo tridimensional de Abell: quién es su público objetivo (empresas que quieran automatizar su gestión de ventas); los requisitos que satisface su producto (cubre la necesidad creciente de poder tener un control de la gestión comercial) y las tecnologías utilizadas o la competencia (que aplican mediante su plataforma online, que permite realizar un alquiler del software como si fuera un servicio, lo que se conoce como SaaS o Software as a Ser-vice).

La gran diferencia que ha hecho posible que la empresa haya llegado a tanta gente se basa en el cómo lo ha hecho, es decir, en las tecnologías que ha utilizado para explotar su modelo de negocio, que le ha permitido aba-ratar los costes de una implantación in-company de un software CRM para acceder a un mercado potencial mucho más amplio y a una distribución a gran escala mucho más rápida. Evidentemente, el producto también está muy bien y satisface un necesidad latente en el mercado actual, aunque lo que realmente le diferenció en su primer momento fue la rápida adaptación mediante la utilización del cloud computing.

1. c.

2. a.

3. b.

4. c.

5. a.

6. Falso, nos encontramos ante una DEBILIDAD.

7. Verdadero.

8. Falso. Porque el producto vaca es el que nos da mayor rentabilidad.



9. Falso. El objetivo es aplicarlo a todos los clientes, no solo a los nuevos.

10. Falso. Porque Ferrari centra su estrategia en la diferenciación y el enfoque.

11. Se considera una debilidad.

12. Autenticidad, rebeldía, ser diferente, etc., y cualquier atributo que se parezca a estos sería aceptable.

13. Si estuviera montando una sala para impartir clases de yoga, un criterio subjetivo para segmentar mi mercado sería el interés hacia la salud.

14. Porque aporta una buena imagen de marca.



Índice

Esquema de contenido 3

Introducción 4


1. Objetivos del marketing online 5

2. Modelos de negocio en Internet 72.1. Tipo de modelo de negocio 72.2. Canales o plataformas de comercialización 12

3. Analizando el mercado y la competencia 203.1. Herramientas para analizar el mercado 213.2. Análisis del mercado 253.3. ¿Cómo calculamos el mercado? 263.4. Proceso de compra 27

4. ¿Cuál es la estrategia más adecuada? DAFO 284.1. Estrategias a partir del DAFO 294.2. Estrategias del marketing tradicional 30

5. Definición del público objetivo. Nivel de segmentación 325.1. Long Tail 335.2. Criterios de segmentación 34

6. El marketing mix digital: de las 4 “P” a las cuatro “C” 35

6.1. El producto 356.2. El precio 406.3. La distribución 426.4. La comunicación 46

7. Websites. De la teoría a la práctica 48

Resumen 53

Ejercicios de autocomprobación 54

Soluciones a los ejercicios de autocomprobación 56


MAL-02 (2)

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