Maestría en Agronegocios UCEMANegocios II: Productos Diferenciados

Decisiones

sobre

Productos

Alejandro Bustamante

Evolución y táctica de productos

Factores a considerar:

Patrón de evolución de las innovaciones

Diversidad de necesidades de los consumidores

Evolución de las innovaciones La etapa emergente es un período de duración

indeterminada durante el que se resuelven los problemas tecnológicos, de mercado o de respuesta del consumidor.

En esta etapa hay típicamente muchos participantes con una oferta muy variada de productos, precios y canales.

La etapa de crecimiento comienza cuando aparece un diseño dominante. A partir de ese momento el énfasis pasa a la innovación en el proceso de manufactura.

Evolución de las innovaciones

La madurez está caracterizada por una disminución en la tasa de penetración de mercado y por una consolidación en el número de proveedores. Los retornos provenientes de inversiones tecnológicas disminuyen.

La declinación comienza cuando otra innovación supera a la actual.

Diversidad en las necesidades del consumidor

Los innovadores son tomadores de riesgos y adoptan nuevos productos incluso en etapas embrionales de desarrollo.

Los “quedados” son remisos a la experimentación y más sensibles al precio.

Estas diferencias determinan el atractivo relativo de un producto para un grupo de consumidores y consecuentemente su potencial de mercado y de precio.

Los innovadores típicamente constituyen un 3% de la población potencial y no son muy sensibles al precio. Como contrapartida, el tamaño del mercado es pequeño y hay otros competidores que apuntan al mismo grupo.

La “mayoría temprana” constituye cerca de un tercio del total potencial, tenderán a no adoptar innovaciones que no sean compatibles o consistentes con el diseño dominante.

Táctica de Producto: Evolución del Diseño Dominante

Evolución de la innovaciónCrecimiento Madurez Declinación

Introducción

Crecimiento Diseño dominanteStandard alternativoTasa crecimiento ventas alta

Madurez Diseño dominanteStandard alternativoTasa crecimiento ventasmedia

Declinación Diseño dominanteStandard alternativoTasa crecimiento ventas baja

Fuente: Lele

Tácticas de Producto:Lanzamientos en etapa de Crecimiento del diseño

dominanteEvolución de la innovación

Crecimiento Madurez DeclinaciónIntroducción De flanco

De nichoComplementosTasa crec. ventas baja

Crecimiento Diseño dominante De flancoStandard alternativo De nicho

ComplementosTasa crec. ventas alta Tasa crec. ventas alta

Madurez Diseño dominante De flancoStandard alternativo De nicho

ComplementosTasa crec. ventas media Tasa crec. ventas media

Declinación Diseño dominanteStandard alternativoTasa crec. ventas baja

Fuente: Lele

Tácticas de Producto:Lanzamientos en etapa de Madurez del diseño dominante

Evolución de la innovaciónCrecimiento Madurez Declinación

Introducción De flanco Segundas marcasDe nicho Marcas "privadas"ComplementosTasa crec. ventas baja Tasa crec. ventas baja

Crecimiento Diseño dominante De flanco Segundas marcasStandard alternativo De nicho Marcas "privadas"

ComplementosTasa crec. ventas alta Tasa crec. ventas alta Tasa crec. ventas alta

Madurez Diseño dominante De flancoStandard alternativo De nicho

ComplementosTasa crec. ventas media Tasa crec. ventas media

Declinación Diseño dominanteStandard alternativoTasa crec. ventas baja

Fuente: Lele

El mercado potencial para el diseño dominante es mayor que el mercado para productos de flanco, de nicho y complementos.

La incertidumbre de mercado es mayor para productos de flanco, de nicho o complementos.

La competencia puede ser menor para los productos que no compitan con el diseño dominante (especialmente durante la etapa de crecimiento temprano).

Los riesgos tecnológicos son bajos para los quienes se pliegan al diseño dominante, y elevados para quienes aspiren a establecer un standard alternativo.

Una vez que emerge un diseño dominante, hay un cambio desde innovaciones radicales hacia innovaciones evolutivas con énfasis en el proceso.

Los diseños que compiten con el dominante enfrentan a competidores que están volcando sus recursos en mejorar sus procesos con el objetivo de bajar sus costos operativos.

Los diseños alternativos deberán demostrar que su desempeño es superior y que sus costos son comparables.

Al mismo tiempo, los productos compatibles con el dominante verán disminuído significativamente el riesgo tecnológico y podrán tomar ventajas de externalidades como la intercambiabilidad de componentes y productos complementarios, la facilidad de comunicación y ahorros de costos.

Los riesgos de mercado son bajos para los complementos, y relativamente altos para los productos de nicho.

Hasta tanto la base de consumidores del diseño dominante no sea suficientemente grande, el retorno esperado de los complementos será bajo y no habrá un mercado para una producción económica de productos de nicho.

Las empresas que busquen competir contra el diseño dominante muy probablemente tendrán costos relativos mayores, especialmente si hay patentes o curvas de experiencia de por medio.

Estas desventajas no existen para quienes producen productos de flanco, de nicho o complementos, los que tampoco tendrán desventajas en la dimensión precio.

Los requerimientos de activos para productos de nicho suelen ser menores que para los que copian el diseño dominante, y los márgenes son mayores para los primeros.

El retorno esperado será mayor para un jugador de nicho a menos que el nicho sea muy chico o que las ventas esperadas del que copia al diseño dominante sean muy altas.

Tácticas de producto : Líderes Diferenciados

Durante la etapa de crecimiento de la innovación los objetivos de los líderes diferenciados serán mantener la diferenciación y lograr el control del mercado.

Deben concentrarse en desarrollar productos de flanco y complementos clave.

Es más importante concentrar recursos en lograr el objetivo estratégico de diferenciación que ir detrás de nichos, por más que éstos sean rentables.

Tácticas de producto : Líderes Diferenciados

A medida que la innovación madura el líder debe elegir entre lanzar segundas marcas o concentrar sus recursos en identificar y participar del desarrollo de otra innovación.

Las segundas marcas canibalizarán el producto principal, pero la alternativa es ser canibalizado por los competidores.

Las segundas marcas restan recursos que podrían destinarse a desarrollar la próxima innovación.

Tácticas de producto : Líderes Diferenciados

Si una empresa concentra esfuerzos en desarrollar la próxima innovación demasiado temprano, puede perder ingresos y porción de mercado durante el período de gestación.

Si trata de extender la vida útil del producto más allá de cierto punto, arriesga perder su posición dominante a manos de una innovación creada por otro.

Tácticas de producto : Líderes de Costos

Durante la etapa de crecimiento de la innovación deben elegir entre invertir para mantener el control del mercado o inversiones para disminuír el costo de producción.

Las implicancias son desarrollar menos productos de flanco y el mínimo de complementos.

Deberían evitar los nichos, pues una estrategia de liderazgo de costos requiere la construcción agresiva de plantas con escala eficiente y evitar cuentas marginales.

Táctica de productos: Seguidores-Entrantes

Durante la etapa de crecimiento deberían usar tácticas de producto destinadas a crear nichos defendibles (complementos especializados y adaptaciones para servir determinadas necesidades) y a mejorar su valor de adquisición para potenciales compradores.

Táctica de productos: Entrantes Empresas que entren por la necesidad de proteger sus

posiciones en mercados relacionados deben procurar reemplazar el diseño dominante.

Si eso fuera difícil, deberían introducir diseños compatibles que compitan en prestaciones o precio.

La competencia en precio puede ser menos efectiva durante la fase de crecimiento ya que los compradores no van a ser tan sensibles a diferenciales de precios. Es más efectivo cambiar la relación precio/performance.

A medida que la innovación madura, los entrantes deberían introducir clones significativamente más baratos.

Segundas marcasLas segundas marcas generalmente apuntan a

segmentos de consumidores sensibles al precio. Los objetivos son:

ayudar a preservar la posición de la marca principal mientras se capturan otros segmentos de mercado

prevenir que competidores basados en precio tomen porciones de mercado de la marca principal

ocupar preventivamente canales que de otro modo pudieran verse inclinados a buscar marcas alternativas

Crear una segunda marca implica:

inversiones en promoción

costos iniciales para establecer canales de distribución diferentes

potencial desinterés por parte de la fuerza de ventas actual

gastos de estructura adicionales para el manejo de otra marca

Extensión de marca: ventajas

Extender una marca establecida tiene las siguientes ventajas :

inmediato reconocimiento de marca

credibilidad

economías de escala en promoción

acceso inmediato a canales

uso de la misma fuerza de ventas.

Extensión de marca: desventajas

La extensión de la marca es riesgosa : un nombre no puede tener dos significados diferentes

La extensión de marca no es el camino a seguir cuando se busca aplicar un esquema de discriminación de precios.

Productos y Servicios Complementarios Son cruciales para:

– promover la difusión de innovaciones

– asegurar la calidad del producto principal

– proveer una base para diferenciarse

– generar ventas adicionales del producto principal.

Táctica para productos complementarios

Si los complementos son importantes para la posición competitiva de la empresa, entonces hay que controlar estos complementos para lograr rápida difusión del producto principal.

Se debe apoyar el crecimiento de ventas del producto principal, la rentabilidad propia del complemento es de importancia secundaria.

La empresa debería procurar retener el diseño y la generación de los componentes claves.

Si los complementos son importantes para la posición competitiva pero no son percibidos como complementos por los consumidores, el objetivo será mantener el control de los complementos para mantener la diferenciación del producto principal.

Si los complementos no son importantes para la posición competitiva, entonces el objetivo debería ser la maximización del beneficio (por ejemplo cuando se trata de piezas y accesorios de alto desgaste).

Las empresas pueden controlar los complementos mediante:

Paquetes que incluyan el producto principal y los complementarios

Subsidiar el producto complementario

Vender ambos productos

Licenciar a terceros interesados