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MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO, MGT - III EDICIÓN PROPUESTA DE DISEÑO INTEGRAL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA RANCHO SANTANA. ELABORADO POR: LIC. KARLA MERCEDES ESPINOZA GARCÍA Managua, Nicaragua Mayo, 2019
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MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO, MGT - III EDICIÓN
PROPUESTA DE DISEÑO INTEGRAL DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA RANCHO SANTANA.
ELABORADO POR: LIC. KARLA MERCEDES ESPINOZA GARCÍA
Managua, Nicaragua
Mayo, 2019
Tabla de Contenido
1. Introducción ..................................................................................................... 1
1.1 Descripción del problema y Justificación del Estudio .................................... 2
1. 2 Objetivos ...................................................................................................... 5
Objetivo General .............................................................................................. 5
Objetivos Específicos ...................................................................................... 5
1. 3 Alcance ........................................................................................................ 6
2. Análisis de la Estrategia Organizacional .......................................................... 7
2. 1 Intención Estratégica .................................................................................... 7
Misión .............................................................................................................. 8
Visión ............................................................................................................... 9
Valores ............................................................................................................ 9
Grupos de interés (stakeholders)..................................................................... 9
Estructura Organizacional ............................................................................. 10
2.2 Análisis estratégico externo ........................................................................ 11
Entorno demográfico ..................................................................................... 11
Entorno económico ........................................................................................ 12
Entorno político – legal .................................................................................. 14
Entorno sociocultural ..................................................................................... 15
2.3 Análisis Estratégico Interno ......................................................................... 16
Segmento de clientes .................................................................................... 16
Recursos claves ............................................................................................ 16
2.4 FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ................... 18
2.5 Delimitación de la Estrategia ....................................................................... 19
Objetivos estratégicos ................................................................................... 19
3. Diagnóstico de Gestión del Talento Humano en RANCHO SANTANA ......... 21
3.1 Descripción del Departamento .................................................................... 22
3.2 Organigrama del Departamento de Recursos Humanos ............................. 22
Funciones ...................................................................................................... 23
3.3 FODA del Departamento de Recursos Humanos........................................ 25
3.4 Interrelación entre objetivos estratégicos organizacionales y recursos
humanos ........................................................................................................... 26
3.5 Diagnóstico de la situación actual del Proceso de Reclutamiento y Selección
de Personal ....................................................................................................... 27
Reclutamiento de Personal ............................................................................ 28
Selección de Personal ................................................................................... 29
Elementos de valor que inciden en el Proceso de Reclutamiento y Selección
de Personal ................................................................................................... 31
Conclusiones de diagnóstico ......................................................................... 33
4. Desarrollo ...................................................................................................... 35
4.1 Gestión del Talento Humano ....................................................................... 35
4.2 Metodología para el reclutamiento de personal .......................................... 38
FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES ........................................... 39
FASE 2: EL RECLUTAMIENTO .................................................................... 41
Procedimiento de Reclutamiento de Personal – RANCHO SANTANA.......... 46
Flujograma de Proceso de Reclutamiento de Personal – RANCHO SANTANA
....................................................................................................................... 47
4.3 Metodología para la Selección de Personal en RANCHO SANTANA ......... 48
Preselección .................................................................................................. 49
Proceso de citación ....................................................................................... 51
Entrevistas ..................................................................................................... 52
Evaluaciones específicas .............................................................................. 55
Formación de candidaturas ........................................................................... 58
Verificación de Referencias ........................................................................... 59
Informe sobre finalistas y entrevistas con cliente interno ............................... 59
Selección ....................................................................................................... 60
Oferta laboral ................................................................................................. 60
Comunicación a los postulantes fuera del proceso ....................................... 61
Procedimiento de Selección de Personal – RANCHO SANTANA ................. 62
Flujograma de Selección de Reclutamiento de Personal – RANCHO SANTANA
....................................................................................................................... 63
5. Conclusiones ................................................................................................. 65
6. Recomendaciones ......................................................................................... 66
7. Lista de Referencias ...................................................................................... 67
Tabla de Cuadros
Cuadro 1: Grupos de interés de RANCHO SANTANA……………………………….10
Cuadro 2: Puestos de mando por niveles organizacionales 1, 2 y 3………………..11
Cuadro 3: PIB – Millones de Córdobas Anual…………………………………………13
Cuadro 4: PIB – Tasas de Crecimiento Anual…………………………………………13
Cuadro 5: FODA de la empresa RANCHO SANTANA……………………………….18
Cuadro 6: FODA del departamento de Recursos Humanos de la empresa RANCHO
SANTANA ………………………………………………………………………………..25
Cuadro 7: Propuesta de Proceso de Reclutamiento y sus Fases…………………...39
Cuadro 8: Medios de Reclutamiento externo por nivel organizacional……………..45
Cuadro 9: Propuesta de Procedimiento de Reclutamiento de Personal……………46
Cuadro 10: Tipo de entrevista por nivel organizacional………………………………53
Cuadro 11: Entrevistadores por nivel organizacional………………………………...55
Cuadro 12: Participantes de un Assessment Center…………………………………57
Cuadro 13: Clasificación de Evaluaciolnes por nivel organizacional……………….58
Cuadro 14: Cuadro comparativo sobre postulantes………………………………….59
Cuadro 15: Propuesta de Procedimiento de Selección de Personal………………..62
Tabla de Gráficos
Gráfico 1: Niveles organizacionales de RANCHO SANTANA………………………10
Gráfico 2: Estructura jerárquica del departamento de Recursos Humanos de la
empresa RANCHO SANTANA…………………………………………………………23
Gráfico 3: Índice de Rotación de Personal de RANCHO SANTANA………………..33
Gráfico 4: Principales procesos de la administración de Recursos Humanos……36
Gráfico 5: Pasos de Reclutamiento de Personal establecidos por la autora Martha
Alles……………………………………………………………………………………….39
Gráfico 6: Flujograma de Proceso de Reclutamiento de Personal………………….47
Gráfico 7: Pasos de Selección de Personal establecidos por la autora Martha
Alles………………………………………………………………….............................48
Gráfico 8: Propuesta de Proceso de Selección de Personal………………………...49
Gráfico 9: Enfoque de la Preselección…………………………………………………49
Gráfico 10: Flujograma de Proceso de Selección de Personal……………………...63
Tabla de Anexos
Anexo 1: Formato de Requisa de Personal…………………………………………...69
Anexo 2: Formato de Recolección de Información sobre el perfil del puesto………70
Anexo 3: Solicitud de Empleo…………………………………………………………..72
Anexo 4: Tipos de Entrevista
4.1 Entrevista Estructurada……………………………………………………..75
4.2 Entrevista Estructurada – Situacional……………………………………..77
Anexo 5: Referencias Laborales……………………………………………………….79
Anexo 6: Check list para Proceso de Contratación de Personal…………………….80
RESUMEN EJECUTIVO
El departamento de Recursos Humanos, busca poseer e implementar procesos,
politicas y normativas necesarias para lograr gestionar eficientemente al personal
que conforma una organización. Recursos Humanos gestiona directamente a las
personas desde el primer momento, es decir, desde su reclutamiento y selección.
Es entonces objetivo del departamento en mención, el garantizar un reclutamiento
y selección del personal idóneo para los puestos de trabajo existentes en la
organización ya que esto, garantizará la eficiencia, productividad y éxito del
negocio.
El presente estudio se realiza en un entorno de necesidades de creación y diseño
de los procesos de reclutamiento y selección de personal para la empresa
RANCHO SANTANA.
Por lo expuesto anteriormente, el objetivo del presente trabajo es diseñar el proceso
de reclutamiento y selección de personal en línea con la estrategia de la
organización, a fin de guiar los procesos de manera estandarizada por parte del
equipo de Recursos Humanos de la empresa. Esta propuesta de diseño representa
una medida de solución en relación a los hallazgos del diagnóstico del actual
funcionamiento y ejecución de los procesos en mención, al igual que, de los
resultados que dicha ejecución ha generado, dentro de los cuales se incluyen:
deficiencias en procesos de toma de decisión, el no alcance de los objetivos de la
empresa y un índice de rotación de personal elevado.
El diagnóstico realizado logra concluir con hallazgos y conclusiones, mismas que
establecen que el departamento de Recursos Humanos cuenta con funciones y
procedimientos poco establecidos, el reclutamiento y selección de personal son
actividades ejecutadas de manera empírica por parte de los gerentes de
departamentos, ausencia de normativas, procedimientos e insturmentos. Con
relación a ello, se recomienda que se implemente la presente propuesta puesto que
incluye y define debidamente los procedimientos, herramientas, instrumentos y
formularios a aplicar en procesos de reclutamiento y selección de personal.
1
1. Introducción
Una organización está constituida en su conjunto, por varios elementos que actúan
entre sí en función del logro de los objetivos y metas organizacionales. Uno de estos
elementos y el más importante es el talento humano. Las organizaciones operan y
alcanzan su éxito por medio de sus colaboradores, quienes a través de la ejecución
misma de sus responsabilidades y mediante el uso de sus conocimientos,
capacidades, habilidades y destrezas, colaboran al logro de los objetivos
organizacionales. Por tal motivo, es de gran relevancia que las personas que
conforman a una organización sean los más aptos de acuerdo a la empresa misma
y a su vez, en relación al puesto de trabajo a desempeñar. Esto último es una de
las responsabilidades que recae directamente a los gestores de talento humano,
es decir, al Departamento de Recursos Humanos de cada organización.
El siguiente documento es el resultado de una investigación y diagnóstico realizado
a la empresa RANCHO SANTANA y su contenido refiere a una Propuesta de
Diseño Integral de Reclutamiento y Selección de Personal que garantice la
inserción de talento humano idóneo para la organización.
El tipo de metodología empleada para realizar el presente estudio es de tipo
cualitativa, respecto a la metodología cualitativa, Díaz Herrera (2018) cita a Flores,
García y Rodríguez (1996) al definir que:
Los métodos cualitativos estudian la realidad en su contexto natural, tal y como sucede,
intentando sacar sentido de o interpretar los fenómenos de acuerdo a los significados que tienen
para las personas implicadas. La investigación cualitativa implica la utilización y recogida de una
gran variedad de materiales, entrevistas, experiencia personal, etc., que describen la rutina, las
situaciones problemáticas y los significados en la vida de las personas.
2
1.1 Descripción del problema y Justificación del Estudio
RANCHO SANTANA se constituye como empresa en el año 1997 como un
complejo turístico y residencial ubicado en la costa del Pacífico Nicaraguense,
situado específicamente en el municipio de Tola del Departamento de Rivas.
Cuenta con un área territorial de 1,600 manzanas de tierra, divididas por cinco
diferentes playas: Playa Santana, Playa Rosada, Playa Duna, Playa Los Perros y
Playa Escondida.
La empresa cuenta con más de 20 años de existencia y cuenta ya con una alta
experiencia en cuanto a su principal giro de negocio, el manejo y administración de
propiedades, siempre velando porque todos sus servicios sean catalogados de la
más alta calidad y considerados a su vez, como un servicio de calidad mundial, la
cual busca en todo momento, satisfacer las necesidades de sus clientes en su
totalidad. Esta línea de negocio está orientado a todas aquellas personas que
desean invertir en el turismo nicaragüense, construir sus propiedades dentro del
complejo para posteriormente, ofrecer el servicio de alquiler de viviendas de playa
para el público de interés.
En base a lo anteriormente expuesto, se establece como una segunda línea de
negocio, el brindar servicios de hospedajes de la más alta calidad a sus clientes,
ofrecer un servicio hotelero diferenciado y de clase mundial.
Aún con los años de existencia de la empresa y del éxito con el que ha contado
hasta el día de hoy, hay varios procesos internos administrativos que requieren de
una mejora, misma que le permita lograr un crecimiento más acelerado y continuar
garantizando a su vez, el éxito de la organización.
En un mercado tan competitivo como el actual y en el contexto social al que se
enfrenta hoy en día, la gestión del talento humano dentro de las organizaciones es
esencial para el logro de las metas y objetivos, lo cual indica entonces que, un
departamento de Recursos Humanos genera un valor clave en cuanto al desarrollo
de las empresas puesto que es a través de los procesos y subprocesos de la
3
gestión del talento humano, lo que permite una colaboración eficaz de las personas
para con la organización.
Definir la función de la administración de Recursos Humanos ha sido tarea de
muchos estudiosos. Uno de ellos, Chiavenato (2009) concluye:
La administración de Recursos Humanos es un conjunto integrado de procesos dinámicos
e interactivos. Los seis procesos básicos de la ARH son: procesos para integrar personas,
procesos para organizar a las personas, procesos para recompensar a las personas,
procesos para desarrollar a las personas, procesos para retener a las personas y procesos
para auditar a las personas. (Chiavenato I. , Gestión del Talento Humano, 2009, págs. 15-
16)
La mayor problemática con la que ha tenido que lidiar la empresa hasta hace
algunos 3 años aproximadamente, es con la inexistencia de un Departamento de
Recursos Humanos que desarrolle un adecuado plan de gestión del talento
humano. Durante casi 19 años, la administración de recursos humanos de
RANCHO SANTANA había sido restringida únicamente a los procesos de planilla
y contratación de personal, procesos que eran liderados por parte del personal del
departamento de Contabilidad. Es importante recalcar que, al hablar de
contratación de personal, el proceso en sí únicamente se basaba en elaborarles
contratos al personal de nuevo ingreso, es decir, que hasta hace unos 3 años atrás,
no existía un proceso de reclutamiento y selección dirigido y liderado por personas
especializadas en la materia.
Para finales del año 2016, se crea oficialmente el Departamento de Recursos
Humanos y es desde entonces que las personas que conforman esta unidad
administrativa, han unido esfuerzos que permitan generar valor a la empresa desde
los procesos que deben ser llevados a cabo por parte del departamento en
mención. Uno de los procesos elementales para asegurar la calidad de servicio,
operatividad y éxito de la empresa, es el reclutamiento y selección de personal.
Por lo anteriormente expuesto es que se ha logrado concluir la necesidad urgida de
la organización en cuanto a la creación o la puesta en marcha de procesos de
gestión del talento humano mucho más orientados en la teoría y en las actuales
4
tendencias de gestión del talento, puesto que lo practicado hasta el momento es
muy básico, empírico y poco funcional. En el siguiente estudio se enfatizará
exclusivamente en los procesos de reclutamiento y selección de personal para
todas las unidades departamentales con las que cuenta la empresa RANCHO
SANTANA.
5
1. 2 Objetivos
Objetivo General
Diseñar el proceso de reclutamiento y selección de personal en línea con la
estrategia de la organización a fin de guiar los procesos de manera estandarizada
por parte del equipo de Recursos Humanos de la empresa RANCHO SANTANA.
Objetivos Específicos
Diagnosticar el estado actual de los procesos de reclutamiento y selección
de personal implementados en la empresa RANCHO SANTANA.
Diseñar los procesos de reclutamiento y selección de personal que permitan
identificar el talento humano idóneo para cada cargo.
Definir herramientas e instrumentos que faciliten la elección de candidatos
potenciales a las diferentes vacantes en RANCHO SANTANA.
6
1. 3 Alcance
Este estudio generará impacto y tendrá alcance a nivel institucional puesto que el
procedimiento de reclutamiento y selección de personal, incidirá a todas las
unidades departamentales dentro de la empresa y en su conjunto, a todos los
niveles jerárquicos existentes.
Se pretende diseñar un procedimiento que delimite los parámetros y requerimientos
a tomar en consideración al inicio de la vinculación y contratación del personal
idóneo para las diferentes áreas de la organización.
La metodología a implementar será de tipo cualitativa, misma que se basa en un
estudio de la realidad en cuanto a los procesos de reclutamiento y selección de
personal implementados en la empresa RANCHO SANTANA. Posterior a dicho
estudio, es que se diseñará la propuesta de procedimientos a tomar en
consideración al momento de integrar a nuevo personal dentro de la organización.
Las fuentes primarias utilizadas han sido entrevistas directas con trabajadores
activos de la organización, tanto de niveles gerenciales, intermedios e incluso
operativos. Por su parte, como fuentes secundarias se ha hecho uso de material y
libros bibliográficos, artículos de periódicos nacionales en línea y anuarios
estadísticos de instituciones igualmente nacionales.
En cuanto a las limitantes a enfrentar se encuentra: inexistencia de diseño
organizacional a nivel general, ya que la empresa no cuenta con misión, visión,
valores, estructura organizacional ni descriptores de puestos. Igualmente, es
importante indicar que como parte de las limitantes se incluye el no poder contar
con documentación previamente elaborada en relación a los procesos de
reclutamiento y selección en estudio, puesto que la empresa como tal, no ha tenido
en definitiva, una cultura de registro adecuado en cuanto a sus procesos
administrativos.
7
2. Análisis de la Estrategia Organizacional
La formulación y ejecución de la estrategia organizacional es el resultado mismo de
un proceso de planeación estratégica y su objetivo es entonces, insertar dicha
estrategia en el contexto en el que se encuentra inmersa la empresa.
Respecto a la planeación estratégica, Chiavenato y Sapiro (2017, p.27) citan a
Drucker (1984) al definir que:
La planeación estratégica es el proceso continuo, basado en el conocimiento más amplio
posible del futuro, que se emplea para tomar decisiones en el presente, las cuales implican
riesgos futuros en razón de los resultados esperados; es organizar las actividades
necesarias para poner en prácticas las decisiones y para medir, con una reevaluación
sistemática, los resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado.
La estrategia organizacional será entonces delimitada a partir de la identificación
del conocimiento más amplio que se logre obtener en cuanto a un posible futuro del
entorno en el que la empresa se ve inmersa. Toda empresa debe reconocer la
importancia de identificar todos aquellos factores positivos y negativos que inciden
en ella, sean estos factores internos como externos.
Para tal análisis, surgen las siguientes preguntas: ¿existe una filosofía empresarial?
¿cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que prevalecen
en la empresa? Toda esta información se vinculará posteriormente con la gestión
del talento humano existente en la organización y a partir de ello, se logrará
identificar los factores principales que impactan esencialmente en la consecución
de los objetivos estratégicos de la organización, desde la gestión del talento como
pilar fundamental que impulsa hacia la efectividad de la gestión misma.
2. 1 Intención Estratégica
La intención estratégica se refiere al conocimiento de la naturaleza y esencia pura
de la organización, la cual brinda a todos los colaboradores de la empresa, la razón
primordial que justifique su gestión laboral y compromiso para con la organización,
8
lo cual generará o busca generar un desempeño único, significativo y superior que
los logre diferenciar de la competencia.
Misión
RANCHO SANTANA actualmente no cuenta con una misión formalmente
establecida, por lo tanto, se procede a brindar una propuesta de misión que logre
englobar la razón de ser de la empresa.
“Administrar propiedades turísticas y brindar un servicio hotelero
diferenciado y de clase mundial para nuestros clientes, fomentando siempre
la preservación del medio ambiente y generando a su vez, bienestar a
nuestros colaboradores y comunidades aledañas”.
Esta misión ha sido elaborada tomando en consideración los siguientes aspectos:
La razón de ser y la naturaleza del negocio de la organización.
El papel de la organización en la sociedad.
El valor que la organización crea para sus grupos de interés.
Es importante establecer desde un principio, el significado implícito del concepto de
“administración de propiedades”.
La administración de propiedades es el control, supervisión y operación de bienes
raíces, propiedad personal, equipo u otros activos que pertenecen a una tercera
persona. En la mayoría de los casos y específicamente en el caso de RANCHO
SANTANA, se hace referencia al arrendamiento o alquiler de la propiedad, proceso
en el cual, la empresa como administradora de la propiedad, se encarga
básicamente de todo. Desde mantenimiento, actividades diarias que requiera la
propiedad, búsqueda de ocupantes, cobro de pago de alquileres, etc.
En resumidas palabras, RANCHO SANTANA como administrador de propiedades,
actúa en nombre de los propietarios para preservar el valor de la propiedad
mientras esta genera ingresos.
9
Visión
De igual forma, la empresa no cuenta con una visión a futuro formalmente
establecida y divulgada, por lo tanto, se procede a brindar una propuesta de visión.
“Ser la mejor opción en administración de propiedades turística y servicio
hotelero a nivel local y mundial, superando las expectativas y anticipándonos
a las necesidades de nuestros clientes. Ser a su vez, reconocidos por
nuestra calidad de servicio, preservación ambiental y aporte a la
comunidad”.
Valores
Los valores a proponer para la empresa RANCHO SANTANA van acorde al
quehacer diario de los colaboradores y el giro de negocio de la empresa, son estos
los valores que corresponden a los atributos y virtudes apreciadas por la
organización y sus propietarios.
1. Excelencia: Brindar la mejor experiencia a nuestros propietarios,
huéspedes, clientes internos y externos.
2. Honestidad: En todas y cada una de las acciones a desarrollarse en nuestro
diario vivir.
3. Respeto: Al trabajo, al tiempo, al trato y opinión a los demás.
4. Responsables socialmente: Recordando siempre nuestro compromiso con
nuestros colaboradores, las comunidades y el medio ambiente.
5. Lealtad: Compromiso y fidelidad a nuestra empresa.
6. Trabajo en equipo: Para siempre alcanzar metas y objetivos en común.
7. Liderazgo: Para garantizar nuestra fidelidad y cercanía por parte de
nuestros clientes.
Grupos de interés (stakeholders)
Los grupos de interés son conformados por personas, grupos u organizaciones que
a través de su participación ya sea directa o indirecta, influyen de alguna manera,
en los resultados estratégicos obtenidos y en el éxito del negocio, con la esperanza
de obtener algún beneficio de dicha contribución.
10
A través de los años, RANCHO SANTANA ha venido incrementado su respeto,
consideración y emisión de respuestas a los intereses de estos grupos.
CUADRO 1: GRUPOS DE INTERÉS DE LA EMPRESA RANCHO SANTANA
Fuente: Elaboración propia.
Estructura Organizacional
La empresa RANCHO SANTANA no cuenta actualmente con una estructura
organizacional definida, no posee un organigrama oficialmente establecido.
Sin embargo, a raíz del conocimiento adquirido en cuanto a los puestos existentes
en la organización y la dinámica propia de trabajo en la empresa, se ha logrado
identificar cinco niveles organizacionales:
GRÁFICO 1: NIVELES ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA
Fuente: Elaboración propia.
Mercado de Capitales Accionistas
Proveedores de materia prima
Proveedores de servicios y teconologías
Órganos del gobierno
Entidades reguladoras
Comunidad y Sociedad
Mercado Interno Colaborador en general
Propietarios de viviendas
Huéspedes
Mercado Externo
Mercado de Servicios
Mercado de Proveedores
11
A fin de poder proyectar visualmente las tres primeras líneas jerárquicas de la
empresa, se indica a continuación, los puestos de mando conformados por los
niveles 1 y 2, y la cantidad de unidades gerenciales (nivel 3) que conforman cada
dirección:
CUADRO 2: PUESTOS DE MANDO – NIVELES ORGANIZACIONALES 1, 2 Y 3
Fuente: Elaboración propia.
El Departamento de Recursos Humanos forma parte de las 16 unidades
gerenciales bajo la supervisión del Gerente General y Director de Bienes Raíces, y
a su vez, Recursos Humanos brinda servicios a las demás 22 unidades gerenciales
existentes en la organización.
2.2 Análisis estratégico externo
No hay organización alguna que opere de manera aislada a las demás, toda
organización vive y opera en el entorno que la rodea y para tener éxito, la empresa
deberá conocer a plenitud ese entorno.
El análisis externo se ocupa entonces para identificar los diversos factores y fuerzas
del entorno externo que impliquen de manera positiva o negativa, convirtiéndose
así, en oportunidades y amenazas a las cuales la organización se ve expuesta.
Entorno demográfico
La población de Rivas para el año 2016 ascendería aproximadamente a un total de
178,678 habitantes, de los cuales un 49.25% representa a individuos
pertenecientes al casco urbano y el restante 50.75% son del casco rural. (Instituto
Nacional de Información de Desarrollo - INIDE, 2015)
Nivel 1
Nivel 2
Gerente General y
Director de Bienes
Raíces
Ingeniero en
Jefe
Director
Culinario
Director
Financiero
Director de Desarrollo
Operativo
Nivel 316 unidades
gerenciales
1 unidad
gerencial
1 unidad
gerencial
1 unidad
gerencial4 unidades gerenciales
Director Ejecutivo y Financiero
12
RANCHO SANTANA se encuentra ubicado geográficamente en el municipio de
Tola del departamento de Rivas. Para el año 2016, Tola contaría con una población
aproximada a 23,451 habitantes. Este grupo de personas significarían para
RANCHO SANTANA, su mercado laboral más directo. (Instituto Nacional de
Información de Desarrollo - INIDE, 2015)
Entorno económico
Producto Interno Bruto (PIB)
El sector turístico se considera como uno de los más importantes a nivel nacional.
Dicho sector había estado creciendo de manera constante y esto le había traído al
país considerables ingresos monetarios; sin embargo, desde el pasado mes de abril
del año 2018, a raíz de la crisis socio-política a la cual enfrenta el país, se ha
generado una gran disminución en cuanto a la oferta de servicios de este sector
económico pues la afluencia de turistas tanto nacionales como extranjeros, ha
disminuido.
Según lo expuesto en (El Nuevo Diario, 2017) en el año 2016, Nicaragua recibió
1.5 millones de visitantes, lo cual significó una tasa de crecimiento del 28.4% en
relación al año 2015. De igual manera se establece que entre enero y mayo del año
2017, el número de turistas que ingresaron a Nicaragua aumentó en un 26.2%
respecto al año pasado.
Por su parte, de enero a mayo del 2018, llegaron al país, un total de 681,810 turistas
lo cual representa un total de 60,921 turistas menos en comparación al mismo
período, pero del año 2017. (Instituto Nicaraguense de Turismo - INTUR, 2018)
De acuerdo a estimaciones del Banco Central de Nicaragua, el turismo sufrirá o
sufrió una perdida en divisas de aproximadamente 231 millones de dólares debido
a la crisis socio-política que se desató a mediados del pasado mes de abril del año
2018. (Instituto Nicaraguense de Turismo - INTUR, 2018)
RANCHO SANTANA forma parte del gran sector turístico del país; por tanto, tal y
como se expuso anteriormente, en años pasados el índice de crecimiento le
favorecía a la empresa como a toda aquella organización perteneciente a la
13
industria. Sin embargo, desde abril del 2018, la industria turística ha tenido altas
afectaciones en cuanto al nivel de visitantes.
Según las estadísticas oficiales del Banco Central de Nicaragua, RANCHO
SANTANA estaría incluido en la Industria denominada como “Hoteles y
Restaurantes”. Dicha industria ha venido teniendo con los años, tanto incrementos
como disminuciones en la tasa de participación del producto interno bruto (PIB).
Teniendo como base las estadísticas expuestas por el Banco Central de Nicaragua,
se puede afirmar lo siguiente:
CUADRO 3: PRODUCTO INTERNO BRUTO, MILLONES DE CÓRDOBAS ANUAL
Fuente: Elaboración propia en base a datos expuestos por el Banco Central de
Nicaragua.
CUADRO 4: PRODUCTO INTERNO BRUTO, TASA DE CRECIMIENTO ANUAL.
Fuente: Elaboración propia en base a datos expuestos por el Banco Central de
Nicaragua.
Tal y como lo expone el Banco Central de Nicaragua a través de sus estadísticas
oficiales correspondientes hasta el año 2017, la Industria de Hoteles y Restaurantes
había venido teniendo una mejora en la participación monetaria del Producto
Interno Bruto del país. Sin embargo, a raíz de la crisis socio-política, según lo
indicado por el Banco Central de Nicaragua, en el tercer trimestre del año 2018, la
economía nicaragüense registró una disminución interanual de 4.8% y la evolución
promedio anual se redujo a 0.5%. Con este resultado, la evolución acumulada al
tercer trimestre se ubicó en 2.3%. (Banco Central de Nicaragua, 2019)
Concepto 2014 2015 2016 2017
PIB Total 308,403.10 343,737.90 377,349.10 415.126,8
Hoteles y Restaurantes 9,426.90 11,476.30 13,958.50 15,456.10
Producto Interno Bruto: Enfoque de la Producción (Millones de Córdobas)
Concepto 2014 2015 2016 2017
PIB Total 4.80 4.80 4.70 4.9
Hoteles y Restaurantes 2.60 5.50 5.80 7.00
Producto Interno Bruto: Enfoque de la Producción (Tasa de Crecimiento)
14
La actividad de hoteles y restaurantes sufrió una baja del 36.9%, esta fue la
actividad más afectada y se dio debido a la disminución de afluencia de visitantes,
principalmente extranjeros. (Banco Central de Nicaragua, 2019)
Salario Mínimo
Según el acuerdo ministerial aprobado el 23 de agosto del año 2018 (Ministerio del
Trabajo , 2018), se establece que el salario mínimo para el sector al cual pertenece
RANCHO SANTANA es el siguiente:
Sector de Actividad Económica: Comercio, Restaurantes y Hoteles.
Salario mínimo vigente a partir del 01 de septiembre 2018, hasta el 28
de febrero de 2019: C$7,660.52
Por tal razón, ningún colaborador puede percibir un ingreso menor al salario mínimo
establecido a nivel nacional. Este salario mínimo aún sigue siendo vigente ya que
debido a la crisis socio-política del país, no fue aprobado un aumento nacional del
salario mínimo en el corriente año.
Entorno político – legal
Seguro Social
A raíz de la crisis socio-política del país, el pasado mes de febrero del corriente
año, fue publicado en La Gaceta – Diario Oficial de Nicaragua, el Decreto de
Reformas al Decreto Número 975 “Reglamento General de La Ley de Seguridad
Social “, aprobado por el Consejo Directivo del Instituto Nicaraguense de Seguridad
Social (INSS), en Sesión Número 325, realizada el día 28 de enero del corriente.
El personal de RANCHO SANTANA se encuentra asegurado bajo el régimen IVM-
RP, por tanto, la reforma del INSS implica para la empresa, lo siguientes aumentos
en cotizaciones tanto laborales como patronales.
Cotizaciones laborales:
o Régimen IVM-RP: pasa del 4.25% al 5%.
Cotizaciones patronales:
o Régimen IVM – RP:
15
Empleadores con más de 50 trabajadores: pasa del 13% al
16.5%
Techo de cotización
Hasta enero del año 2019, el techo aplicable a deducción de INSS era C$96,841.56.
A partir de febrero del año 2019, el techo se elimina.
Entorno sociocultural
RANCHO SANTANA se encuentra ubicado específicamente en un área rural,
comarca Limón No.1 del municipio de Tola, departamento de Rivas. Con una
superficie total de 474km2, este municipio rural muestra su naturaleza salvaje
desde diferentes enfoques: por un lado, la sencillez de la vida de sus habitantes,
ya sean estos campesinos o pescadores; y por el otro, la ostentosidad de
inversiones turísticas del más alto nivel, que se han establecido en la zona en busca
de nuevos paradigmas.
Actividad económica
La principal actividad económica del municipio de Tola gira entorno a la ganadería,
agricultura, pesca artesanal y en los últimos años, se ha venido destacando el
turismo. El municipio de Tola ofrece a sus habitantes, más de 50 kilómetros de
costa, donde se encuentran un total de 19 playas. Entre las playas se destacan:
Jiquiliste, Popoyo, Guasacate, Gigante y El Astillero.
Situación socioeconómica de la población
A partir de la observación directa, se logra constatar que la gran mayoría de la
población que habita al menos en las comunidades de Tola y no precisamente en
el centro de Tola, son realmente de muy escasos recursos.
Estructura de la educación
El nivel educativo de la población de igual manera es considerablemente bajo, en
la empresa, por ejemplo, hay una mayor participación de colaboradores que con
dificultad llegaron a finalizar la primaria, realmente representan una minoría las
16
personas que son bachilleres y es más poca aún, la población de colaboradores
con una carrera profesional culminada.
2.3 Análisis Estratégico Interno
El entorno interno está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen
en su capacidad de operar dentro de la industria. Entre los factores a tomar en
cuenta se tienen: segmento de clientes y recursos claves.
Segmento de clientes
El complejo turístico RANCHO SANTANA se encuentra principalmente dirigido a
todas aquellas personas interesadas en invertir en el turismo nicaragüense y que
decida por tal modo, adquirir lotes de terrenos para construir viviendas y poner las
mismas en alquiler a la clientela nacional como internacional.
A su vez, RANCHO SANTANA se dirige según su segunda línea de negocio
(hotelería) a un mercado pudiente, con un considerable poder adquisitivo que
pueda costear las tarifas por alojamiento en un complejo turístico de nivel mundial.
Para ambas líneas de negocio, el mercado meta se ve mayormente compuesto por
ciudadanos norteamericanos, europeos y asiáticos.
Recursos claves
El recurso más clave para el funcionamiento de la empresa es precisamente su
gente. Los colaboradores son quienes le dan vida a todo el complejo, sin ellos, los
clientes no existirían. ¿De qué sirve tanta tierra y edificaciones del más alto nivel
arquitectónico sin un grupo de personas entregadas a su trabajo? Los
colaboradores representan la clave para el éxito actual y venidero. Gracias a ellos,
quienes en conjunto con la empresa han venido creciendo, se ha logrado a través
de los años, ser una empresa significativamente auto sostenible, RANCHO
SANTANA es una organización que genera varios insumos propios y necesarios
para la diaria operación del negocio mismo, esto incluye: carpintería, materia prima
alimenticia, viveros orgánicos, granjas, etc.
17
Sin embargo, a pesar de los años de existencia de la empresa, se considera
importante redirigir la gestión del principal recurso, la gente. Por más de 20 años,
la empresa ha administrado a su personal de manera empírica y muy básica, lo
cual, en caso de ser mejorado, generará por seguro, excelentes y mayores éxitos
a nivel organizacional e incluso, a nivel personal y profesional de todos y cada uno
de los colaboradores.
Adicionalmente, el recurso monetario de la empresa y de sus propios propietarios
también representa un elemento esencial para la continuación del negocio, dicho
capital ha permitido seguir generando empleo a un aproximado de 1,000 personas.
Otro elemento fundamental es el recurso natural, la empresa es caracterizada por
ser un complejo turístico y un resort del más alto nivel con un sentido de
preservación ambiental inigualable. Los recursos naturales son preciados para la
organización, desde la flora hasta la fauna, este elemento es uno de los más
atractivos para los propietarios y huéspedes. Más aún para el mercado de
propietarios, norteamericanos y europeos, quienes se encuentran en constante
búsqueda de ambientes verdosos, tranquilos y en conexión directa con la
naturaleza, ya que ellos desde sus países de origen en la mayoría de los casos,
gozan de muy poca interacción con el medio ambiente por ser países y ciudades
con avances económicos y tecnológicos altamente avanzados.
2.4 FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
CUADRO 5: FODA DE LA EMPRESA RANCHO SANTANA
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos por el análisis de la Empresa.
Fortalezas Debilidades
F1: La empresa cuenta con excelentes recursos
económicos.
D1: Inexistencia de filosofía organizacional
oficialmente establecida.
F2: Constante innovación e introducción de nuevos
servicios dirigidos a los propietarios y huéspedes.
D2: Visión del empresario es compartida a niveles
gerenciales, pero de manera individual, no se llevan
a cabo reuniones gerenciales en conjunto, falta de
comunicación entre unidades departamentales.
F3: Existencia de alianzas locales y extranjeras que
promuevan o apoyen al negocio. D3: Inadecuada estructura organizacional.
F4: Auto sostenibilidad en procesos productivos.D4: Inexistencia de normas, políticas y
procedimientos a nivel general.
F5: Personal con una antigüedad laboral
significativa.
D5: Empirismo en cuanto a la gestión del talento
humano.
Oportunidades Amenazas
O1: Diversidad de servicios permite generar un
mayor nivel de aceptación por parte del mercado de
cliente al cual se encuentra dirigido RANCHO
SANTANA.
A1: Industria afectada negativamente a raíz de la
crisis socio-política.
O2: El mercado de clientes ha presentado un alto
nivel de fidelidad.
A2: Reformas a leyes debido a crisis socio-política
que enfrenta el país incurren en aumentos de
costos operativos.
O3: Alta y excelente reputación a nivel nacional e
internacional.
A3: Bajo nivel de escolaridad de la población
cercana a la empresa.
04: Mercado meta al cual se encuentra dirigido la
empresa, posee un alto poder adquisitivo que pueda
cubrir y acceder a los servicios ofertados.
A4: Ocurrencia de desastres naturales.
O5: La apertura de negocios con este mismo rubro,
no es tan común o fácil de establecerse en el país.
A5: Infraestructura vial para llegar a RANCHO
SANTANA no es de la más alta calidad.
19
Conclusión análisis FODA
Partiendo del análisis previamente expuesto, se establece que la empresa
RANCHO SANTANA cuenta con:
Ventajas organizacionales:
1. F1/O4: Empresa turística que logra percibir ingresos altos por ambas vías,
inversión de propietarios y pago de servicios de administración de
propiedades y hotelería por parte de mercado de clientes.
2. F3/O3: Empresa altamente reconocida a nivel nacional e internacional, esto
debido a la calidad de servicio ofertado y la existencia de alianzas
estratégicas que permiten una promoción directa del negocio.
Retos organizacionales:
1. Inexistencia de filosofía organizacional que rija el diario accionar de los
colaboradores en general.
2. Visión restringida del empresario genera individualismo en cuanto a la
gestión de personas, gestión operativa y administrativa por parte de los
representantes de unidades gerenciales.
3. Inexistencia de normas, políticas y procedimientos institucionales y/o
específicos por área.
2.5 Delimitación de la Estrategia
La estrategia de la empresa RANCHO SANTANA puede verse simplificada por el
siguiente enunciado: “Calidad y excelencia en servicios integrados”.
La empresa considera que sus logros y éxito será en definitiva a consecuencia de
la entrega de un servicio de la más alta calidad, ya sea atendiendo a los propietarios
de casas como a los inquilinos y huéspedes.
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos organizacionales se refieren a una situación deseada a
alcanzar por parte de la empresa, lo cual indica que los mismos no son estáticos
20
puesto que una vez alcanzada la situación deseada, este deja de ser un resultado
esperado y se convierte en realidad.
Según lo conversado en conjunto con parte de los directivos de la organización,
para el año 2019 y en concordancia a la situación actual el país, los objetivos
estratégicos se reformularon de la siguiente manera:
Convertir a RANCHO SANTANA en un complejo turístico de primer orden en
materia de manejo y administración de propiedades en el rubro del turismo.
Incentivar la imagen de RANCHO SANTANA a nivel nacional y
latinoamericano a fin de crear una extensión del mercado meta.
Alcanzar mejores índices de alojamiento con la introducción de nuevos
servicios turísticos que integren ofertas diversificadas.
Continuar siendo un instrumento clave para la generación de empleos en
Nicaragua; en especial, en las comunidades aledañas al complejo.
Crear las condiciones adecuadas para brindar a los propietarios, turistas y
huéspedes que visitan a la empresa, un servicio de calidad mundial.
Lograr una eficiente gestión y desarrollo de recursos humanos con el fin de
disponer de colaboradores competentes que garanticen el cumplimiento de
los objetivos y desarrollo del complejo.
Lograr mantener una eficiencia económica y una liquidez financiera
organizacional que garantice un creciente desarrollo de la empresa.
Garantizar una continua comunicación interdepartamental, mejora de trabajo
en equipo y colaboración.
Promover los esfuerzos de sostenibilidad integral a nivel organizacional.
21
3. Diagnóstico de Gestión del Talento Humano en RANCHO SANTANA
Una organización es un sistema de diversas funciones y actividades debidamente
coordinadas entre dos o más personas.
Según lo expuesto por Chiavenato (2007), la cooperación entre estas personas es
esencial para la existencia de la organización. Una organización existe sólo cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse, que
2. Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
3. A fin de alcanzar un objetivo común.
Lo antes expuesto confirma que el éxito de toda organización radica mayormente
en su gente. En el capítulo anterior se establece como recurso clave y principal, a
los colaboradores mismos de la empresa RANCHO SANTANA. Es gracias a ellos,
que, a través de los años, la empresa ha logrado crecer y aumentar su cartera de
servicios y a su vez, su estabilidad empresarial.
Sin embargo, se considera que actualmente es necesario hacer una redirección en
cuanto a la gestión de este recurso, la gente. Durante los más de 20 años de
existencia de la empresa, la administración del recurso humano ha sido llevado a
cabo de manera empírica y la administración misma, no ha sido integral.
Para comenzar, la empresa hasta hace aproximadamente 3 años cuenta con un
Departamento exclusivo para la gestión de Recursos Humanos, anterior a ello, los
pocos procesos que se realizaban (planilla y contratación, este último sin incluir
reclutamiento) eran directamente ejecutados por el personal de Contabilidad.
A raíz de este hecho, el actual Departamento de Recursos Humanos ha tenido que
enfrentarse a un alto nivel de resistencia por parte de las diversas unidades
departamentales existentes en la organización, puesto que estaban ya
acostumbrados a tomar decisiones unilateralmente, decisiones en cuanto a todo lo
relacionado a la gestión del recurso humano, empezando por la contratación de
personal.
22
Definir el efecto o importancia de la administración de recursos humanos es muy
bien expuesto por Chiavenato (2007), cuando concluye:
La administración de Recursos Humanos tiene un efecto en las personas y en las
organizaciones. La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de
integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y
auditarlas, es decir, la calidad en la manera en que se administra a las personas en la
organización, es un aspecto crucial en la competitividad de la organización. (p.118)
3.1 Descripción del Departamento
Desde la creación del Departamento de Recursos Humanos se deja establecido
que esta sería la unidad departamental responsable de ejecutar los procesos de
administración y control del personal que labora dentro de la empresa, sus
funciones comprenden todas aquellas actividades que se relacionan con toda
acción que afecta el desenvolvimiento de las actividades laborales del personal,
como del reclutamiento de nuevo talento.
Dentro de sus funciones principales se encuentran: el proceso de reclutamiento y
selección de nuevo personal, efectuar los acuerdos de traslados, promociones y
destituciones; elaboración de planillas de pago y liquidación, control de vacaciones,
y otras funciones que coadyuven con la correcta administración y gestión del
recurso humano.
Sin embargo, tal y como se expuso anteriormente, a raíz del método de trabajo
anterior, el nivel de resistencia por parte de los gerentes de departamentos es
considerablemente alto, en la mayoría de los casos, han sido renuentes en cuanto
a recibir apoyo por parte del Departamento de Recursos Humanos.
3.2 Organigrama del Departamento de Recursos Humanos
El Departamento de Recursos Humanos se encuentra actualmente conformado por
cuatro personas, abajo el detalle de los puestos.
Gerente de Recursos Humanos. (1)
23
Especialista de Recursos Humanos y Seguridad Ocupacional. (1)
Especialista de Nómina y Beneficios. (1)
Asistente Administrativa de Recursos Humanos. (1)
La estructura jerárquica se expone a continuación:
GRÁFICO 2: ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE RECURSOS HUMANOS
Fuente: Elaboración propia.
Funciones
Cada uno de los puestos enmarcados en el organigrama del Departamento, tiene
asignada funciones específicas, las que en conjunto permiten desarrollar procesos
administrativos de personal.
A continuación, se expone la misión principal de cada uno de los puestos:
Gerente de Recursos Humanos: Promover y desarrollar el capital humano,
contribuyendo de tal modo, al logro de los objetivos estratégicos de
RANCHO SANTANA. Estimular a su vez, la creatividad, el orgullo de
pertenencia, trabajo en equipo, espíritu de mejora continua y búsqueda hacia
la excelencia organizacional, misma que permita garantizar un servicio de
primera calidad.
Especialista de Recursos Humanos y Seguridad Ocupacional: Asegurar
y controlar el cumplimiento de políticas, procesos y procedimientos
24
necesarios para la correcta planificación, administración y desarrollo de la
Gestión del Talento Humano, el cual es considerado como el recurso
fundamental para el logro de la misión y objetivos de la empresa.
Especialista de Nómina y Beneficios: Responsable del procesamiento
quincenal de nómina, administración de beneficios para colaboradores y
administración de registros varios. El Especialista de Nómina y Beneficios
apoyará en los diversos programas e iniciativas de recursos humanos que
incluyen actividades tales como: compensación, gestión del rendimiento,
desarrollo de políticas y procedimientos, y cumplimiento de las regulaciones
de las leyes nacionales.
Asistente Administrativa de Recursos Humanos: Ejecutar actividades de
apoyo en el desarrollo del sistema integrado de la Gestión del Recurso
Humano a través de la colaboración eficiente en los subsistemas que lo
integran.
3.3 FODA del Departamento de Recursos Humanos
CUADRO 6: FODA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos por el análisis de la Empresa.
Fortalezas Debilidades
D1: Personal reducido en comparación a la
población atendida.
D2: Procesos operativos y manuales.
F2: Equipo de Recursos Humanos bilingüe.
D3: Ubicación geográfica del departamento de
Recursos Humanos vs ubicación de los demás
departamentos.
F3: Compromiso latente en cuanto a la generación
de cambios.
D4: Inexistencia de políticas y procedimientos de
Recursos Humanos.
D5: Poca incidencia y participación en cuanto a
procesos de reclutamiento y selección de personal.
D6: Inexistencia de descriptores de puestos.
F5: Equipo enfocado en mantener relaciones
positivas con la sociedad.D7: Falta de Capacitación y Desarrollo de Personal.
Oportunidades Amenazas
O1: Mayor credibilidad y apoyo por parte de
Gerencial General y otros departamentos.
A1: Falta de aceptación por parte de algunos
gerentes de departamentos.
O2: Empresa cuenta con recursos monetarios
significativos.
A2: Percepción errónea por parte de algunos
colaboradores en cuanto al Departamento de
Recursos Humanos.
O3: Disminución de empresas competidoras en el
mercado debido a la actual crisis socio-política del
país.
A3: Existencia de cultura individualista por parte del
personal de nivel gerencial.
A4: Falta de personal calificado en la zona: Rivas.
A5: Empresas competidoras en el sector con mayor
y mejor gestión del talento humano.
F1: Personal capacitado en los diversos
subprocesos que conllevan la administración de
recursos humanos.
F4: Incremento en medios de comunicación con el
personal: murales, páginas de Facebook
institucional, correos institucionales.
O4: Mejoramiento de procesos internos de la
institución.
3.4 Interrelación entre objetivos estratégicos organizacionales y recursos
humanos
Partiendo entonces de la estrategia organizacional, misma que indica ser “calidad
y excelencia en servicios integrados”, el recurso humano tiene una interrelación
directa pues quienes garantizan un servicio de calidad y excelencia, son las
personas que laboran en la empresa, es decir, son los dadores del servicio.
Ahora bien, en relación a los objetivos estratégicos planteados para el año en curso,
la gestión de recursos humanos va directamente interrelacionada con los siguientes
objetivos:
Continuar siendo un instrumento clave para la generación de empleos en
Nicaragua; en especial, en las comunidades aledañas al complejo.
Lograr una eficiente gestión y desarrollo de recursos humanos con el fin de
disponer de colaboradores competentes que garanticen el cumplimiento de
los objetivos y desarrollo del complejo.
Garantizar una continua comunicación interdepartamental, mejora de trabajo
en equipo y colaboración.
Se logra apreciar entonces que, la gestión de recursos humanos sí es un elemento
clave para la organización y sus resultados impactan directamente en el logro y
consecución de los objetivos organizacionales.
Sin embargo, se logra identificar que la relación entre la estrategia del negocio y la
gestión de recursos humanos es hasta el momento considerada como una relación
interactiva y no plenamente integrada, pues el área de recursos humanos asesora
a Gerencia General, desde el punto de vista de los recursos humanos acerca de la
estrategia de negocio, pero sigue sin formar parte en la toma de decisiones, aunque
ahora tiene un cierto nivel de influencia y consideración en la organización, pues
funge como un consultor. La estrategia organizacional sigue siendo la guía que ha
de seguir la dirección de recursos humanos.
27
3.5 Diagnóstico de la situación actual del Proceso de Reclutamiento y
Selección de Personal
Muchos de los autores que han estudiado la administración y gestión de recursos
humanos, establecen el proceso de reclutamiento y selección de personal, como el
punto de partida para alcanzar los objetivos organizacionales.
El proceso de reclutamiento se realiza cuando se presenta una necesidad concreta
de personal, se deben cubrir vacantes, y se desarrolla a través de diversas
acciones. Por su parte, el proceso de selección requiere de una toma de decisión,
con base en datos confiables, para añadir talentos y competencias que atribuyan al
éxito de la organización a largo plazo.
El Departamento de Recursos Humanos actualmente se encuentra en un proceso
transitorio en el cual, a través de esfuerzos en conjunto con la Gerencia General,
se ha iniciado a centralizar el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal.
Sin embargo, como es de esperarse y a raíz de la cultura individualista y aislada
con la que están acostumbrados a trabajar los gerentes de departamentos, se ha
tenido que enfrentar diversos retos en cuanto a la resistencia proyectada por ellos
mismos.
Actualmente la empresa está conformada por un total de 29 unidades
departamentales, de los cuales, con únicamente 9 se ha logrado tener un
acercamiento en cuanto al proceso de integración de personal. Sin embargo, el
proceso hasta ahora llevado a cabo, carece de adecuados lineamientos y
procedimientos, lo cual representa una oportunidad para diseñar una propuesta
integral del proceso de integración de personal. Por lo antes expuesto, el objetivo
de este diagnóstico será entonces, analizar y proponer posibles mejoras en cuanto
a la eficiencia de estos procesos en la empresa.
La realización de esta investigación constituirá un aporte valioso pues le permitirá
a la empresa, un desarrollo correcto de los procedimientos de reclutamiento y
28
selección de personal, logrando con ello, mejorar la eficiencia y productividad de la
organización.
Con el desarrollo de este estudio, se establecerá para la empresa RANCHO
SANTANA, las metodologías e instrumentos necesarios que permitan disminuir
costos y tiempo. De igual forma, la información plasmada servirá de mucho ayuda
para los puestos de gerencia y jefatura, al momento de realizar cualquier acción en
relación a estos procesos.
Reclutamiento de Personal
El reclutamiento de personal es el proceso mediante el cual se logra atraer a las
personas para vincularse a la organización en el momento oportuno y con los
atributos necesarios, con el fin de poder posteriormente, continuar con el proceso
de selección de personal.
RANCHO SANTANA realiza esta función cuando existen plazas vacantes. La
Especialista de Recursos Humanos se reúne en conjunto con la Gerente de
Recursos Humanos y la Gerente del Departamento solicitante, para detallar los
requerimientos y generalidades del puesto a reclutar, se verifica en esta reunión, si
el puesto a cubrir, cuenta o no con su debido perfil de funciones, en caso de no ser
así, se procede a elaborarlo. En general, RANCHO SANTANA no cuenta con
descriptores de puestos, este tipo de documentos no han sido elaborados para
ningún puesto de trabajo existente en la organización. Hasta el día de hoy, el
Departamento de Recursos Humanos ha logrado elaborar alrededor de 15
descriptores de puestos, puestos que han podido ser reclutados por medio del
departamento en mención.
En base a la reunión previa y la información recopilada, se realiza el anuncio
publicitario, mismo que se publica en distintos medios, los medios a utilizar son
seleccionados en base al puesto vacante y la decisión de reclutar ya sea a lo
interno, externo o mixto.
Dentro de los medios utilizados, se pueden incluir: murales institucionales, que se
utilizan al momento de realizar reclutamiento tanto interno como externo;
29
TECOLOCO, redes sociales y redes nacionales de recursos humanos tales como
AERHNIC.
Posteriormente, se continúa con el proceso de reclutamiento, con los perfiles que,
según lo expuesto en la hoja de vida, se aproximen mayormente a lo requerido. Se
revisa la documentación de los candidatos y se llevan a cabo los filtros iniciales,
estos filtros iniciales pueden ser corroborados por medio de una llamada telefónica
o correo electrónico.
Para puestos intermedios o altos, la primera llamada telefónica siempre busca
obtener respuesta a las siguientes inquietudes:
¿Cuál es su disponibilidad para trabajar? ¿Está actualmente trabajando?
¿Cuáles son sus expectativas salariales?
¿Estaría dispuesto a residir en Tola, Rivas? *En caso de que sea proveniente
de otro departamento.
¿Cuál es su dominio del idioma inglés?
Cabe destacar que lo antes expuesto es lo realizado hasta el día de hoy por parte
del departamento de Recursos Humanos cuando la unidad en sí, forma parte del
proceso de Reclutamiento ya que, de lo contrario, el reclutamiento llevado a cabo
por los demás gerentes, acostumbra a obtener candidatos para sus puestos en
base a recomendaciones de sus mismos empleados ya sean estos amigos o
incluso familiares, es esta su fuente principal de candidatos.
Selección de Personal
La selección de personal es el proceso mismo de selección del mejor candidato, de
entre una terna de aspirantes, para el puesto de trabajo.
El proceso de selección actualmente implementado en RANCHO SANTANA es el
siguiente:
Especialista de Recursos Humanos entrevista a los candidatos que se
ajustan al perfil requerido, sean estos candidatos encontrados a partir del
reclutamiento interno o externo.
30
Gerente de Recursos Humanos entrevista a los candidatos previamente
preseleccionados por parte de la Especialista.
Se presenta terna al Jefe Inmediato con el fin de concretar una entrevista
con las personas que cumplan con el perfil requerido.
Una vez seleccionado el candidato por parte del Jefe Inmediato, se procede
a investigar sobre los antecedentes del aspirante.
Si el paso anterior concluye con resultados positivos, se le notifica al
candidato seleccionado sobre la decisión final y se espera por la aceptación
de la oferta. La oferta primeramente se realiza por medio de llamada
telefónica y en seguida se realiza por correo. La oferta escrita ya indica la
fecha de incorporación requerida por parte de la organización.
Una vez aceptada la oferta, se procede a enviarle al candidato, la lista de
documentación que deberá entregar para procesos de contratación.
En la actualidad, en la empresa no se aplica ningún tipo de prueba de
conocimientos específicos, psicométricas ni de personalidad. Hasta el día de hoy,
la única prueba que se ha realizado, es una prueba de inglés y la misma se hace a
través de la elaboración de un ensayo escrito en base a un tema relacionado al
puesto y se valida a su vez, el dominio de comunicación en inglés, a través de la
entrevista.
Lo antes expuesto infiere que, actualmente el proceso de selección que se ha
logrado llevar a cabo en conjunto con las 9 unidades departamentales se basa
exclusivamente en validar educación, experiencias previas del candidato y
comportamientos a través de la entrevista.
Por su parte, el proceso de selección llevado a cabo por los gerentes quienes aún
lideran este proceso individualmente, acostumbran a realizar una sola entrevista y
en base a eso deciden si la persona se queda o no, se han dado casos en los que
no se validan referencias ni laborales ni personales.
Una vez seleccionada la persona por el gerente, el personal de nuevo ingreso llega
al departamento de Recursos Humanos únicamente para llenar cierta
31
documentación de ingreso y presentar a su vez los únicos requisitos que le son
solicitados: copia de cédula, récord de policía y certificado de salud.
Elementos de valor que inciden en el Proceso de Reclutamiento y Selección
de Personal
Al ser una empresa cuyo mercado de clientes son personas en su mayoría,
ciudadanos de países norteamericanos, europeos y asiáticos, el nivel de exigencia
que solicitan es mayor en comparación a un cliente nicaragüense o
latinoamericano. Por tanto, las exigencias al momento de reclutar y seleccionar al
personal también se ven demandas en ese nivel de exigencia requerida por los
clientes, empezando por ejemplo en muchos de los casos, con el dominio de al
menos, el idioma inglés.
Al estar ubicados en una zona rural del departamento de Rivas, el proceso de
reclutamiento y selección se ve mayormente incidido por la dificultad de localizar
talento humano que cumpla con los requisitos de los puestos y que sea habitante
del lugar que sería en todo caso, el mercado laboral más directo, es decir, las
comunidades aledañas o incluso la ciudad central de Rivas.
En relación a las comunidades aledañas, se ha logrado constatar que el nivel
académico con el que cuenta una proporción significativa de la población, es
considerablemente bajo, hay muchas personas que incluso no saben leer ni
escribir, factor que hace mayormente retador procesos de reclutamiento y selección
de incluso, puestos operativos. Por su parte, para puestos administrativos,
ejecutivos y gerenciales, uno de los requisitos más difíciles de conseguir es el
dominio del idioma inglés.
A raíz de lo antes expuesto, la empresa se ha visto en la necesidad de buscar el
talento humano no sólo en Rivas sino también en otros departamentos del país, lo
cual incurre para la empresa, en mayores costos administrativos puesto que en su
gran mayoría, se les brinda apoyo económico para vivienda, transporte y
alimentación, en caso de que un colaborador sea proveniente de otro
departamento.
32
Ahora bien, no cualquier persona proveniente de otro departamento, está dispuesto
a residir en una locación tan lejana y rural a como lo es la comunidad limón 1 del
municipio de Tola, lo cual, de igual forma, limita el mercado laboral al que pueda
llegar a optar la empresa como tal.
Debido a las diversas limitantes con las que cuenta la empresa en cuanto a la fuente
de calidez de mercado laboral, fue que se decidió crear Fundación FunLimon, una
organización sin fines de lucro localizada a las afueras de la empresa. La
organización tiene como misión, apoyar al desarrollo económico y brindar servicios
sociales a la comunidad. Ofrecen un programa integrado de educación comercial,
capacitación en inglés, entrenamiento en negocios y microcréditos.
Esta iniciativa ha apoyado de alguna manera al proceso de reclutamiento y
selección de personal, directamente en relación con el mercado laboral de las
comunidades aledañas a la empresa. Incluso, funge actualmente como un centro
de capacitación para colaboradores activos, quienes en conjunto con la empresa
RANCHO SANTANA, unen esfuerzos para poder costearles cursos educativos que
les permiten obtener mayores conocimientos y, por ende, les brinde oportunidad de
optar a otros puestos que requieran un mayor nivel de exigencia.
Rotación de Personal
Según lo expuesto por Chiavenato (2007), la rotación de personal es “el resultado
de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el
trabajo” (p. 91).
La rotación de personal no es una causa, por el contrario, es un efecto de variables
tanto internas como externas a la organización. En cuanto a las variables internas,
la estructura y la cultura organizacional juegan un papel esencial para el resultado
del índice en mención.
La empresa RANCHO SANTANA ha contado con un índice de rotación de personal
considerablemente elevado, esto en relación a los últimos 4 años. A pesar de que
en los últimos 2 años se ha logrado disminuir un poco el índice de rotación, el mismo
sigue permaneciendo elevado y se establece que el actual proceso de
33
reclutamiento y selección de personal ejecutado hasta el día de hoy por la mayoría
de los gerentes, no es el adecuado, por ende, en muchos de los casos, existen
personas ocupando puestos que no precisamente van acorde a su perfil profesional
y/o laboral. A continuación, se logra observar gráficamente, el índice de rotación de
personal de RANCHO SANTANA durante los últimos años.
GRÁFICO 3: ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL – RANCHO SANTANA
Fuente: Elaboración propia en base a datos reales de la organización.
Conclusiones de diagnóstico
1. RANCHO SANTANA cuenta con un departamento de Recursos Humanos
con funciones y procedimientos poco establecidos.
2. En su mayoría, el proceso de reclutamiento es basado en candidatos
recomendados por los mismos colaboradores, esta es la fuente principal. Por
tanto, no se toma en consideración otras fuentes que podrían generar un
mayor número de postulantes.
3. El proceso de selección de personal utiliza técnicas y pasos de manera no
estandarizada, no se realiza en ninguno de los casos, pruebas de
conocimiento o de personalidad.
4. Índice de rotación de personal elevado.
34
Partiendo de las conclusiones previamente establecidas, se logra percibir la
necesidad que tiene el Departamento de Recursos Humanos en cuanto a la
estandarización de los procesos de reclutamiento y selección de personal mediante
procedimientos que garanticen la entrada de talento humano idóneo a la
organización.
35
4. Desarrollo
4.1 Gestión del Talento Humano
La Administración de Recursos Humanos, término que utiliza Chiavenato (2009),
indica ser la “función que permite la colaboración eficaz de las personas a efecto
de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales”. (p. 11)
Según diversas teorías, las personas pueden llegar a aumentar o incluso reducir
las fortalezas y debilidades de una empresa, en dependencia de la manera en la
que sean tratados. Por tal motivo, es necesario que, desde las organizaciones, se
le dé la importancia que requiere al trato, administración y gestión del talento
humano.
La Gestión del Talento Humano busca entonces, crear las condiciones pertinentes
que logren aumentar el capital humano, así como el capital intelectual, sea de las
personas o de la organización. Esta creación de condiciones se da a raíz de
políticas y prácticas, mismas que se resumen en seis procesos básicos.
(Chiavenato, 2009).
GRÁFICO 4: PRINCIPALES PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Fuente: Elaboración propia en base a los principales procesos de la administración de recursos humanos establecidos por
Chiavenato (2009).
Es importante recordar que la gestión del talento humano y, por consiguiente, la
existencia y éxito de los seis procesos antes mencionados, conlleva a una
responsabilidad de línea y de staff. Eso indica entonces que, quien debe administrar
a las personas es el gerente al que ellas están subordinadas. Es decir, él tiene la
responsabilidad lineal y directa para dirigir a sus colaboradores. Sin embargo, para
que el gerente pueda asumir con amplia autonomía la responsabilidad de
administrar a su personal, necesitará recibir asesoría y consultoría por parte de los
gestores del talento humano, quienes les proporcionarán medios y servicios de
apoyo, mismos que se basarán en políticas y procedimientos de la organización.
(Chiavenato, 2009).
En la actualidad, es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar,
retener y auditar el talento humano, ese activo incomparable para las
organizaciones y esto es un desafío para la organización completa y no se ve
entonces, exclusivamente gestionada por un área de la organización.
El primer proceso expuesto por Chiavenato (2009), es el de integrar personas y el
mismo se refiere a todas aquellas acciones y procedimientos que se llevan a cabo
para incluir a nuevas personas a la empresa. Se pueden llamar procesos para
proveer o abastecer personas. Esto incluye entonces, reclutamiento y selección de
personal.
38
4.2 Metodología para el reclutamiento de personal
De acuerdo con Chiavenato (2007), el reclutamiento se refiere a un conjunto de
técnicas y procedimientos que buscan atraer candidatos potencialmente calificados
y capaces para ocupar puestos dentro de una organización.
Esta función del departamento de recursos humanos representa para la
organización una de las principales tareas que permiten un buen funcionamiento,
pues logra atraer a individuos capaces de cubrir las plazas vacantes y así contribuir
en el logro de los objetivos organizacionales.
Por medio del reclutamiento, la organización que forma parte del mercado de
trabajo, envía una señal de oportunidades de empleo a determinados candidatos
que forman parte del mercado de recurso humano. Por su parte, el mercado de
trabajo se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las
organizaciones, dicho mercado es dinámico y el mismo puede estar ya sea en
oferta (abundantes oportunidades de empleo) o demanda (escasas oportunidades
de empleo) (Chiavenato, 2009).
El mercado de recursos humanos es lo opuesto al mercado de trabajo, pues este
se refiere al conjunto de candidatos a empleo, a las personas dispuestas a trabajar,
o que están trabajando, pero de igual modo, están dispuestas a buscar otro empleo.
Al igual que el mercado de trabajo, el mercado de recurso humano puede estar en
oferta (abundancia de candidatos) o en demanda (escasez de candidatos)
(Chiavenato, 2009).
Tanto el mercado de trabajo como el mercado de recurso humano deberá ser
analizado al momento de querer integrar a un nuevo colaborador a la organización,
pues dicho análisis incidirá directamente en los procedimientos, medios y
herramientas a utilizar para lograr dicha captación de talento.
La propuesta de proceso de reclutamiento de personal a ser utilizado en la empresa
RANCHO SANTANA, tiene como base teórica, los pasos estipulados por Alles
39
(2016). Dicha teoría incluye un total de 8 pasos que se encuentran relacionados al
proceso exclusivo del reclutamiento de personal.
GRÁFICO 5: PASOS DE RECLUTAMIENTO ESTABLECIDOS POR MARTHA ALLES
Fuente: Elaboración propia en base a los 20 pasos para seleccionar personas,
establecidos por Alles (2016). Selección por Competencias.
Basado en los pasos antes expuestos, se realiza la siguiente propuesta de proceso
de reclutamiento de personal para la empresa RANCHO SANTANA, misma que se
conforma por las siguientes fases:
CUADRO 7: PROPUESTA DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SUS FASES
Fuente: Elaboración propia.
FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
Requisa de Personal
El inicio de este proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea, es
decir, el departamento de recursos humanos no tiene autoridad para efectuar
ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la
vacante a ser ocupada, haya tomado la debida decisión.
Requisa de Personal
Recolección de información sobre el perfil
Tipo de Reclutamiento
Fuentes de Reclutamiento
Medios de Reclutamiento
Fase 2: El Reclutamiento
Fase 1: Identificación de Necesidades
Necesidad de cubrir vacante
Solicitud de Personal
Revisión del descriptivo del
puesto
Recolectar información
sobre el perfil
Análisis sobre eventuales candidatos
internos
Decisión: búsqueda
interna, externa o mixta
Elección de fuentes de
reclutamiento
Recepción de antecedentes
40
Este será entonces el primer paso para activar el proceso de reclutamiento de
personal, los gerentes de línea deberán oficializar su necesidad de personal a
través de una requisa de personal.
La requisa de personal hace alusión a un documento que debe ser llenado y firmado
por parte de la persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento.
Este instrumento se aplicará entonces cuando un área necesite cubrir un puesto
vacante, ya sea por renuncia, despido, sustitución u otro; este documento describirá
de manera general, los requerimientos que exige el puesto. Ver anexo número 1.
Recolección de información sobre el perfil
Una vez el departamento de Recursos Humanos reciba la requisa, la Especialista
de Recursos Humanos solicitará una reunión con el jefe solicitante, esto con el
objetivo de poder recolectar información necesaria para llevar a cabo el proceso de
reclutamiento y selección de personal.
Debido a que la empresa RANCHO SANTANA no cuenta con descriptores de
puestos creados, se utilizará el formato expuesto posteriormente y el mismo será
llenado en conjunto con el futuro jefe. Ver anexo número 2.
El formato diseñado podrá ser utilizado para cualquier plaza vacante dentro de la
organización y en todos los casos, será fundamental, desde el área de Recursos
Humanos, realizar las preguntas adecuadas para confirmar las características
esenciales del perfil de búsqueda. Es importante igualmente dejar estipulado que,
el departamento de Recursos Humanos y en específico, el Especialista de
Recursos Humanos, será el responsable de avalar toda la información plasmada
en el formato de recolección de la información sobre el perfil, pues será dicha
información la que determinará el proceso a seguir y los medios a utilizar en cuanto
a la búsqueda del candidato.
Una vez llenado el formato, se partirá de este documento interno y en función de
los requisitos planteados por el cliente interno y avalados por Recursos Humanos,
se definirán aspectos adicionales tales como: requisitos excluyentes y no
excluyentes, así como la determinación de los comportamientos dominantes.
41
En cuanto a la definición de estos tres elementos, Alles (2016) concluye que los
requisitos excluyentes hacen alusión a un conjunto de características que deben
obligatoriamente existir para desempeñar un determinado puesto de trabajo con
eficiencia, lo cual indica que, si un candidato no las posee, no podrá ser
considerado para la plaza. Por lo contrario, los requisitos no excluyentes hacen
referencia a características deseadas, pero no imprescindibles, lo cual indica que,
si un candidato no las posee, podrá seguir siendo considerado para el puesto e
incluso, elegido para cubrir la vacante.
Por su parte, los comportamientos dominantes son aquellos considerados como los
más relevantes para el proceso de selección y específicamente, se utilizan
posteriormente, para planear la entrevista.
Una vez que el departamento de Recursos Humanos cuenta con toda la
información relevante en cuanto al puesto, se definirá el tipo de reclutamiento a
utilizar en dependencia del puesto vacante.
FASE 2: EL RECLUTAMIENTO
Tipos de Reclutamiento
Existen dos tipos de reclutamiento, el interno y el externo. El reclutamiento interno
se ve reflejado en los candidatos que actualmente laboran en la empresa, es decir,
los colaboradores mismos, a quienes podría promovérseles o transferirlos a otras
posiciones de mayor complejidad y, por ende, más retadoras y motivadoras.
(Chiavenato, 2009).
Por su parte, el reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el
mercado de recursos humanos, por tanto, se encuentran fuera de la organización,
y ellos deberán someterse luego, al proceso de selección de personal. (Chiavenato,
2009).
Es importante igualmente establecer que, en la práctica, las empresas no hacen
sólo reclutamiento interno o sólo reclutamiento externo ya que ambos se
complementan entre sí. Debido a las ventajas y desventajas de ambos medios, la
42
mayoría de las empresas han preferido hacer uso del reclutamiento mixto, es decir
que, emplean tanto fuentes internas de recursos humanos como externas.
Desde el año pasado, RANCHO SANTANA ha optado en los casos de
reclutamiento que se han presentado hasta el momento, en utilizar un reclutamiento
mixto. Sin embargo, el proceso es inicialmente realizado en base a reclutamiento
interno y luego seguido de reclutamiento externo en caso de no obtener los
resultados esperados. Esta misma dinámica será la que se estará promoviendo, sin
embargo, la misma podrá ser modificada en caso de ser necesario y basado
siempre en los requisitos del puesto en búsqueda.
Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno puede entonces implicar en:
Transferencia de personal: permite que miembros de la empresa sean
trasladados a otras unidades departamentales.
Promoción de personal: los colaboradores en base a un análisis, podrán
ser cambiados o trasladados a una posición con mayor remuneración,
responsabilidades y nivel jerárquico.
Transferencia con promoción de personal: los colaboradores pueden
optar a un puesto de trabajo en una diferente unidad departamental y con
mejor remuneración.
Reclutamiento Externo
El reclutamiento externo implicará entonces en la difusión en el mercado de los
perfiles buscados, junto a otras fuentes posibles.
Fuentes de Reclutamiento
Fuentes Internas
Se tomarán en consideración las siguientes fuentes:
Colaboradores activos: con esta fuente, la organización podrá obtener
diversas ventajas: incurrirá en menos costos, el proceso será más ágil y
rápido, se contará con un mayor índice de validez y seguridad pues el
43
candidato ya es conocido, fungirá como una fuente motivacional para los
colaboradores ya activos y se desarrollará a su vez, un espíritu saludable de
competencia entre el personal.
Fuentes Externas
En el proceso de reclutamiento, RANCHO SANTANA podrá optar por las siguientes
fuentes:
Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en
procesos de reclutamiento pasados.
Recomendación de candidatos por parte de los colaboradores de la
empresa, referidos.
Anuncios publicados en el mural de la aguja de entrada de servicio de
RANCHO SANTANA.
Contactos con asociaciones de profesionales, tales como AERHNIC.
Contactos con universidades, escuelas, instituciones académicas y centro
de vinculación empresa-escuela. Ejemplos: UPOLI – Rivas, UHISPAM –
Rivas, UNIAV – Rivas, FunLimon, KEISER UNIVERISTY – Carazo, etc.
Conferencias y ferias de empleo.
Anuncios de radio y perifoneo local.
Reclutamiento en línea a través de la internet: bolsas de trabajos online,
redes sociales y profesionales, etc. Entre los medios en línea a utilizar se
encuentran: TECOLOCO, FACEBOOK Y LINKEDIN.
Medios de Reclutamiento
Con el fin de estandarizar el proceso de reclutamiento, se definen los siguientes
medios a tomar en consideración.
Reclutamiento Interno
Para el reclutamiento interno se harán uso de dos medios:
1. Anuncios serán colocados en los murales existentes en la empresa y
publicado a su vez, en el grupo de Facebook institucional. Dicho documento
44
incluirá una breve descripción del puesto, sus principales responsabilidades,
los requisitos solicitados para aplicar y el límite de tiempo para aplicar.
2. Convocatoria abierta a los colaboradores, comunicación por correo
institucional, mismo que les llegan a todos aquellos colaboradores con
cuenta electrónica. En el caso de envío de correo, se incluirá en el mismo,
la siguiente información:
a. Ficha descriptora de puesto vacante (en caso de existir).
b. Límite de tiempo para aplicar.
Para ambos casos, se le solicita al personal que se aproximen al departamento de
Recursos Humanos junto con su CV actualizado y en caso de ser aplicaciones para
puestos intermedios y altos, el CV deberá de ir acompañado de una carta de
presentación o aplicación.
Es importante dejar establecido que en caso de publicaciones de anuncios tanto
interno como externo a la empresa, los mismos deberán ser elaborados conforme
a las normativas en cuanto a imagen corporativa, por tanto, se ha estipulado en la
empresa, que, el Departamento de Mercadeo será el encargado de apoyar al
Departamento de Recursos Humanos, con la elaboración de estos anuncios.
Reclutamiento Externo
En cuanto a la elección del medio de reclutamiento para el sector externo, se
deberá tener un pleno conocimiento del mercado de recurso humano al que se
quiere captar, y en base a eso, decidir el medio que garantice mayor efectividad en
cuanto al alcance de ese mercado.
Hasta el momento, se han utilizado los siguientes medios:
Puestos Operativos
Anuncio en el mural de aguja de entrada de servicio de RANCHO
SANTANA.
45
Puestos administrativos, intermedios y gerenciales
Red laboral TECOLOCO, la empresa actualmente tiene licencia activa con
esta empresa, la cual permite publicar anuncios de plazas vacantes y en
base a eso, recibir aplicantes. Adicionalmente, permite buscar candidatos en
base a filtros unilateralmente seleccionados.
Anuncios de plazas vacantes compartido con la Asociación de Ejecutivos de
Recursos Humanos de Nicaragua – AERHNIC.
Redes sociales y profesionales:
o Facebook: Popoyo Social y Life in San Juan del Sur.
o LinkedIn
A continuación, se expone los medios de reclutamiento externo a utilizar en base a
los cinco niveles organizacionales identificados al inicio de este trabajo.
CUADRO 8. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO POR NIVEL
ORGANIZACIONAL
Fuente: Elaboración propia.
Tal y como se puede apreciar en la tabla anterior, los primeros dos niveles
organizacionales, es decir, los de mayor jerarquía, no son puestos cuyo proceso de
reclutamiento y selección de personal se realiza en el país. Por ser RANCHO
SANTANA una empresa perteneciente al consorcio “THE AGORA COMPANIES”,
Nivel Definición de Nivel
Nivel 1CEO - CFO
Nivel 2 Directores
Nivel 3 Gerentes
Nivel 4Especialistas, Jefes y
Supervisores
Nivel 5Funcionarios y
Operativos
Medios de Reclutamiento a utilizar
Perifoneo local y radio, anuncio de plazas vacantes en el mural ubicado en la aguja
de entrada de personal, archivos propios, programas de referidos, anuncios de
plazas en el MITRAB - Rivas y Fundación FunLimón.
Publicaciones en TECOLOCO, LinkedIn, AERHNIC Y Facebook (Popoyo Social y
Life in SJDS). Archivos propios y programas de referidos. Publicación de vacantes
en instituciones educativas o estatales tales como: MITRAB - Rivas, UPOLI - Rivas,
KEISER, UHISPAM - Rivas, UNIVAV - Rivas, etc.
Publicaciones en TECOLOCO, LinkedIn y AERHNIC. Programas de referidos y
archivos propios.
Publicación de plazas vacantes a nivel internacional, especificamente en "The
Agora Companies", consorcio empresarial al cual pertenece RANCHO SANTANA.
46
su personal de primer nivel es seleccionado en Baltimore, Estados Unidos. El
Departamento de Recursos Humanos no se verá involucrado entonces, en este tipo
de puestos.
Procedimiento de Reclutamiento de Personal – RANCHO SANTANA
CUADRO 9: PROPUESTA DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Fuente: Elaboración propia.
Paso No. Responsable Descripción
1Gerente del Departamento solicitante de
vacante.
Llena y entrega formato de requisa de personal a Especialista
de Recursos Humanos.
2 Especialista de Recursos Humanos.Recibe formato de requisa de personal, verifica la plaza
vacante y los requerimientos de la misma.
3 Especialista de Recursos Humanos.
Solicita reunión con Gerente del Departamento solicitante, para
aclarar información, establecer requisitos excluyentes, no
excluyentes y comportamientos dominantes. Lo antes listado es
resultado del llenado de formato de “Recolección de
información sobre el perfil del puesto”. En esta reunión se deja
establecido si se utilizará un reclutamiento interno, externo o
mixto.
4 Especialista de Recursos Humanos
Solicita elaboración de anuncio de reclutamiento a Especialista
de Mercadeo, la solicitud incluye especificaciones en cuanto al
contenido del anuncio.
5 Especialista de MercadeoRecibe solicitud de anuncio y entrega al mismo a la mayor
prontitud.
6 Especialista de Recursos HumanosRealiza publicación interna y se somete el período de
aplicación a un máximo de 3 días.
7 Especialista de Recursos Humanos Recibe solicitudes de aplicación y las clasifica.
8 Especialista de Recursos Humanos
Verifica los expedientes de los postulantes internos que
cumplen con el perfil y se analiza la opción de transferencias
de personal o promoción futura. En base a dicho análisis, se
pasan a los aspirantes, al proceso de selección.
9 Especialista de Recursos Humanos
De no contar con aspirantes internos, se procede a activar las
fuentes de reclutamiento externo. Los medios a utilizar serán
seleccionados en base al puesto vacante.
10 Especialista de Recursos Humanos Recibe solicitudes de aplicación.
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL EN RANCHO SANTANA
Flujograma de Proceso de Reclutamiento de Personal – RANCHO SANTANA
GRÁFICO 6: FLUJOGRAMA DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Fuente: Elaboración propia.
4.3 Metodología para la Selección de Personal en RANCHO SANTANA
La selección, según lo expuesto por Chiavenato (2007), tiene como fin:
Buscar entre los candidatos reclutados, a los más adecuados para los puestos que existen
en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización.
Por tanto, el proceso de selección tiene como objetivo, adecuar la persona al trabajo
y garantizar a su vez, eficiencia y eficacia de la persona en el puesto. La propuesta
de selección de personal a ser utilizado en la empresa RANCHO SANTANA, tiene
como base teórica, los pasos estipulados por Alles (2016). Dicha teoría incluye un
total de 12 pasos, relacionados al proceso exclusivo de la selección de personal.
GRÁFICO 7: PASOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL ESTABLECIDOS POR MARTHA
ALLES
Fuente: Elaboración propia en base a los 20 pasos para seleccionar personas,
establecidos por Alles (2016). Selección por competencias.
Primeros filtros EntrevistasEvaluaciones específicas
Formación de candidaturas
Oferta por escrito
Comunicación a postulantes
fuera del proceso
Proceso de admisión
Inducción
Informe sobre finalistas
Presentación de finalistas a
cliente interno
Selección de finalistas
Negociación
49
Basado en los pasos antes expuestos, se realiza la propuesta de proceso de
selección de personal para la empresa RANCHO SANTANA, mismo que está
conformado por los siguientes pasos:
GRÁFICO 8: PROPUESTA DE PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Fuente: Elaboración propia.
Preselección
A raíz de las acciones de reclutamiento previamente realizadas, se recibirán
aplicaciones de personas interesadas en el proceso de selección. Será entonces
cuando la persona encargada del proceso, es decir, la Especialista de Recursos
Humanos, revise y haga una lectura de los antecedentes y los Curriculum Vitae
(CV) recibidos. El objetivo de esta etapa será identificar a los candidatos que se
ajusten más al perfil de búsqueda, optimizando de esta manera, tiempo y costos.
En la siguiente figura se expone de manera gráfica el fin de la revisión de CVs.
GRÀFICO 9: ENFOQUE DE LA PRESELECCIÓN
Fuente: Alles, M.A. (2016). Selección por Competencias.
Preselección EntrevistasEvaluaciones
específicas y/o psicológicas
Formación de candidaturas
Verificación de referencias
Selección de finalista
Oferta escrita
Comunicación a postulantes
fuera del proceso.
Perfil de Búsqueda
Requisitos
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Comportamientos
dominantes
VS
Curriculum Vitae
CV
50
Será importante en este primer análisis considerar la coherencia en cuanto al
historial laboral del candidato. Revisar entonces el tipo de empresa y rubro en el
que se desempeña, continuidad cronológica y lógica en la dirección laboral, rotación
y movilidad laboral.
En este paso, adicionalmente, se podrán considerar cuestionarios de preselección,
preguntas sobre conocimientos específicos requeridos por el puesto e incluso se
podrá consultar acerca de las características del puesto que el candidato ocupa en
la actualidad.
Para el proceso de preselección, la Especialista de Recursos Humanos de
RANCHO SANTANA en dependencia del puesto a cubrir, incluirá entre su
cuestionario de preselección, las siguientes interrogantes:
1. ¿Cuál es su disponibilidad para trabajar? ¿Se encuentra actualmente
laborando?
2. ¿Cuáles son sus expectativas salariales? ¿Rango salarial?
3. ¿Cuál es su dominio del idioma inglés? *En la mayoría de los casos, se
entablará una corta conversación telefónica en inglés con el fin de constatar
el dominio en cuanto al habla del idioma.
4. ¿Estaría dispuesto a residir en Tola, Rivas? *En caso de ser un candidato
proveniente de otro departamento o incluso proveniente del centro de Rivas
pero que, por la naturaleza del puesto, tenga que residir en el complejo.
Debido a la naturaleza del negocio y la locación de la empresa, es de gran
relevancia contar con las respuestas a las interrogantes previamente listadas.
Habrán puestos en los que se requiera obligatoriamente dominar el idioma inglés,
por ejemplo, este requisito puede verse demandado en puestos administrativos,
intermedios y gerenciales, incluso en algunos puestos operativos tales como
meseros.
Por su parte, existirán puestos de igual forma que requerirán que la persona resida
en las instalaciones de la empresa o al menos, a las afueras de la misma, esto
debido a requerimientos en cuanto a horarios y turnos de trabajo, por ejemplo.
51
Ahora bien, para puestos de mayor responsabilidad y cuyos requerimientos son
más altos, en muchas de las ocasiones, los candidatos no logran ser provenientes
de Rivas, sino que de otros departamentos y, por ende, ellos tendrán que vivir en
Tola.
Proceso de citación
Una vez preseleccionados los candidatos, se procederá a realizar la primera
convocatoria de entrevistas y para ellos se realizarán llamadas telefónicas en
conjunto con el envío de un correo de programación de entrevista. La encargada
de este proceso será siempre la Especialista de Recursos Humanos de RANCHO
SANTANA.
El correo siempre deberá incluir la siguiente información:
Fecha y hora de cita.
Puesto al que el candidato aplica.
Indicaciones de cómo llegar hasta las instalaciones de la empresa, mismas
que se encuentran ubicadas en Tola, Rivas. Las indicaciones variarán en
dependencia del medio de transporte a utilizar por parte del candidato.
o En caso de que el candidato utilice transporte colectivo, se deberá
siempre confirmar los horarios vigentes de los buses provenientes del
centro de Rivas.
Al momento de que el candidato se haga presente a la organización, el primer paso
a completar será el llenado de la solicitud de empleo.
Formulario de Solicitud de Empleo
Este formulario será llenado por cualquier persona que se encuentre aplicando a
un puesto vacante dentro de la organización. Dicho documento es de gran utilidad,
pues proporciona información de forma rápida en cuanto a los antecedentes
verificables del candidato. Esto incluye información relacionada a: estudios
realizados, experiencia laboral, etc. Ver anexo número 3.
52
Entrevistas
En cuanto a las entrevistas de selección, Chiavenato (2009) nos indica que, las
mismas requieren de un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan y en el que a una de las partes, le interesa conocer lo mejor de la otra.
Se tendrá entonces por un lado al entrevistador quien es tomador de decisión, y por
el otro, el entrevistado o candidato.
Por su parte, Alles (2016) define a la entrevista de selección, como un proceso que
tiene como fin, elegir a una persona para ocupar un puesto determinado. En dicha
entrevista se comparan las capacidades del candidato junto con su motivación en
relación al puesto a ocupar.
Una entrevista deberá ser en todos los casos, muy bien planificada, de ser así, se
obtendrán los resultados esperados. Dicha planeación deberá de ir conforme a los
requisitos mismos del puesto y de la delimitación de características,
comportamientos claves que se busca encontrar en un candidato.
En la entrevista en sí, según lo indicado por Alles (2016), se pueden identificar tres
partes: inicio, desarrollo y cierre. Dichas partes son definidas a continuación:
Inicio: el entrevistador deberá “romper el hielo” y lograr tranquilizar al
entrevistado.
Desarrollo: se refiere a la entrevista en sí. Durante la entrevista, el
entrevistador deberá obtener toda la información necesaria para tomar una
futura decisión en cuanto a si el entrevistado es o no apto para el puesto. Es
durante el desarrollo que se analizan conocimientos, experiencias y
comportamientos del candidato.
Cierre: será importante que el candidato conozca el proceso a seguir.
Al hablar de entrevistas de selección, pueden diferenciarse algunos tipos y formatos
y cada una de ellas poseen características específicas. A continuación, se
expondrán y caracterizarán los tipos de entrevista que se proponen utilizar en
relación a los niveles organizacionales con los que cuenta la empresa RANCHO
53
SANTANA, y exclusivamente a aquellos niveles a los que sí se les llevará a cabo
el proceso de selección de personal en el país.
Entrevistas estructurada o dirigida: será aquella basada en un conjunto
de preguntas e indicaciones previamente definidas para indagar sobre una
serie de aspectos determinados. Este tipo de entrevista se conforma por
preguntas de diferentes tipos, las cuales incluye, preguntas específicas para
evaluar comportamientos.
Entrevistas en serie: se dan cuando un candidato, en el mayor de los
casos, un finalista, es entrevistado secuencialmente por varios
entrevistadores.
Entrevista situacional: se le plantea al entrevistado, una situación
hipotética o real, con el objetivo de analizar la manera en que le da solución
al hecho. Según su diseño de respuestas, se podrá medir conocimientos,
valores, etc.
Según los puestos existentes en la empresa RANCHO SANTANA, el proceso de
entrevista de selección se considera no será exclusivamente definida en base a los
tipos de entrevistas antes expuestos, sino que, de las tres opciones, se tomarán
aspectos relevantes en relación al puesto de trabajo a cubrir.
CUADRO 10: TIPOS DE ENTREVISTA POR NIVEL ORGANIZACIONAL
Fuente: Elaboración propia.
Gerentes: para este nivel, se harán uso de los tres tipos de entrevistas previamente
listados: entrevista dirigida, situacional y en serie.
Estructurada o dirigida Entrevista en serie Entrevista situacional
Nivel 1 CEO - CFO
Nivel 2 Directores
Nivel 3 Gerentes X X X
Nivel 4Especialistas, Jefes y
Supervisores X X X
Nivel 5 Funcionarios y OperativosX
Nivel Definición de NivelTipo de Entrevistas
NA
54
Especialistas, Jefes y Supervisores: en relación a este nivel organizacional, se
recomienda utilizar un mix entre entrevista estructurada y entrevista situacional,
puesto que además de indagar acerca de aspectos específicos y previamente
determinados, se necesitará analizar la manera de actuar y hacerle frente a
escenarios hipotéticos o reales. A su vez, en alguno de los casos y dependiendo
del puesto, se tendrá que también implementar entrevistas en serie al momento de
estar al frente de los finalistas.
Funcionarios y Operativos: En este caso sí se determina que el tipo de entrevista
exclusivo a utilizar para los tipos de puestos que conforma este nivel organizativo,
será una entrevista estructurada o dirigida. La entrevista, por consiguiente, incluirá
preguntas ya definidas con el objetivo de indagar más en relación a aspectos
previamente determinados. Algunos de los puestos incluidos en este nivel serían:
ama de llaves, jardineros, operadores de maquinaria, operadores de lavandería,
ayudantes de cocina, cocineros, conductores, etc.
Para todos los casos, será importante dejar registro de las entrevistas realizadas,
por tanto, se expone en anexo número 4, propuestas de formatos de registro de
entrevistas (estructurada y estructurada-situacional), mismo que se solicita sea
llenado al finalizar la entrevista y no al momento de llevar a cabo la misma.
El formato incluye algunas preguntas que servirán como guía para los
entrevistadores pero que no limitarán la realización de otras que no sean incluidas
en el documento.
En el proceso de entrevistas serán partícipes diversas personas, empezando por la
Especialista de Recursos Humanos. En el formato de “Requisa de Personal” el
cliente interno/futuro jefe deja establecido, las personas que desea que sean parte
del proceso de entrevistas, en mucho de los casos se podrán incluir supervisores,
jefes de áreas, gerentes de departamento e incluso directores.
A continuación, se establece un panorama neutral que incluye los puestos que
serán en primera instancia, los responsables de llevar a cabo las entrevistas de
selección de personal, dicho panorama se establece en base a nivel organizacional.
55
CUADRO 11: ENTREVISTADORES POR NIVEL ORGANIZACIONAL
Fuente: Elaboración propia.
Evaluaciones específicas
En relación a las evaluaciones específicas, Alles (2016) las conceptualiza como
“mediciones que se realizan frente a una situación en particular. Pueden referirse a
conocimientos, competencias, o a ambos aspectos”. (p.254)
Evaluaciones técnicas específicas o de conocimiento
El fin de estas evaluaciones será evaluar objetivamente los conocimientos y
habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio. Buscará medir
el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto vacante, la
capacidad o habilidad para ciertas tareas requeridas por el puesto.
Según los niveles organizacionales existentes en RANCHO SANTANA, las
evaluaciones técnicas específicas o de conocimiento podrán ser aplicadas a todos
los niveles siempre en base a lo requerido por el puesto. Algunas de las pruebas
comunes a realizarse incluyen: prueba de inglés, contabilidad, manejo de vehículo
pesado, Excel, entre otros.
Evaluaciones psicológicas
Las evaluaciones psicológicas tienen como propósito evaluar actitudes,
personalidad y potencial de desarrollo. Sirven para hacer una valoración de la
persona sobre la forma habitual en la que se comporta, los sentimientos que posee
Especialista de
Recursos Humanos
Gerente de
Recursos Humanos
Jefe y/o Supervisor
de ÁreaGerente de Área Director de Área
Nivel 1 CEO - CFO
Nivel 2 Directores
Nivel 3 Gerentes X X X
Nivel 4Especialistas, Jefes y
SupervisoresX X X
Nivel 5Funcionarios y
OperativosX X X
No Aplica
Definición de NivelNivel
PERSONAL PARTÍCIPE EN EL PROCESO DE ENTREVISTA DE POSTULANTES
ENTREVISTADORES POR NIVEL ORGANIZACIONAL.
56
frente a determinadas circunstancias, sus principales actitudes, intereses, equilibrio
emocional, frustraciones, motivación, etc.
Son diversos los tipos de evaluaciones psicológicas existentes en el mercado, sin
embargo, se dejarán como evaluaciones bases a considerar para los puestos de
RANCHO SANTANA, las siguientes:
TERMAN: evaluará la habilidad mental y la capacidad de aprendizaje del
candidato.
DISC: evaluará personalidad y conducta del candidato, ya sea en
situaciones de trabajo como externas al trabajo.
CLEAVER: evaluará aptitudes para realizar diferentes labores sociales,
capacidad para desarrollarse y desenvolverse ante las demás personas.
Assessment Center Method (ACM)
El Assessment Center Method – ACM, es una actividad de tipo grupal que exige los
participantes resuelvan, de manera individual o colectiva, diversos casos
relacionados con su área de actuación profesional, esto con el objetivo de evaluar
comportamientos individuales que se manifiestan en una instancia de grupo.
Esta actividad podrá llevarse a cabo en base a las necesidades y requerimientos
del puesto. En RANCHO SANTANA, el ACM podrá utilizarse en procesos de
selección de puestos tales como: meseros, anfitriones y agentes de servicio al
cliente.
En un ACM los participantes se enfrentarán, de manera real o simulada, a
situaciones parecidas en cuanto al puesto que se encuentran aplicando. Se
evaluará a través de esta herramienta, habilidades, actitudes y comportamientos
en el trabajo, como por ejemplo y lo que será en el mayor de los casos, el objetivo
de la ejecución del ACM en RANCHO SANTANA, la evaluación en cuanto a la
calidad de servicio y atención al cliente.
En una actividad como esta, habrá diferentes personas que participarán durante su
proceso:
57
CUADRO 12: PARTICIPANTES DE UN ASSESSMENT CENTER
Fuente: Elaboración propia en base a lo establecido por Alles (2016). Selección por
competencias.
El Administrador del ACM, será el responsable de la actividad y, por ende, es quien
realiza la planificación previa y la elección de los ejercicios a emplearse en función
a los comportamientos que deberán ser evaluados.
Por su parte, el observador asistente, será uno de los evaluadores y a su vez, quien
apoyará al administrador en todo lo que se pueda presentar. Su objetivo principal
en todos los casos será observar comportamientos de los candidatos.
En cuanto al observador pasivo, es decir, el futuro jefe, también funge como
observador de comportamiento, con la diferencia de que, la observación se realiza
desde “fuera de la escena” pues no participa directamente en el ACM.
Una vez por finalizado el ACM, el administrador y los observadores se deberán
reunir y realizar un informe con los resultados observados, mismos que serán
consensuados.
Dado el giro de negocio de la empresa, en la mayoría de los casos, esta
herramienta se llevará a cabo mediante la realización de juego de roles (role
playing), método que se refiere a una situación simulada de la vida laboral en la
cual los participantes juegan un determinado papel, mismo que es asignado con
anticipación.
Clasificación de Evaluaciones por nivel
Tomando como base los tipos de evaluaciones anteriormente expuestos, se
presenta a continuación, la clasificación de uso de las mismas en relación a los
niveles jerárquicos existentes en la organización. Dicha clasificación es realizada
en base a términos generales y estándares, sin embargo, podrán existir ocasiones
Administrador del ACM.
Observador asistente.
Observador pasivo: futuro jefe/cliente interno.
Evaluados Candidatos al puesto vacante.
Evaluadores
58
en las cuales pueda o no ser necesario aplicar la prueba, esto será siempre en
dependencia de los requerimientos específicos del puesto.
CUADRO 13: CLASIFICACIÓN DE EVALUACIONES POR NIVEL ORGANIZACIONAL
Fuente: Elaboración propia.
Formación de candidaturas
El siguiente a paso a seguir, equivaldrá a un análisis de toda la información
recolectada en todos los pasos previos y se identificarán a los mejores postulantes
en relación al perfil requerido y considerando a su vez, aspectos económicos del
puesto a cubrir y las pretensiones de los candidatos.
Para lograr identificar a los mejores postulantes, se deberán comparar los mismos
en cuanto al perfil de búsqueda previamente especificado, mismo que incluye
requisitos excluyentes, no excluyentes y comportamientos dominantes; y se podrá
agregar un último elemento, motivación.
Para poder llevar a cabo dicha comparación entre candidatos, se deberán evaluar
los elementos antes expuestos y a estos, se les deberá destinar una ponderación
y en base al nivel de prioridad e importancia que se les asigne, se logrará identificar
a los candidatos que se ajusten mayormente a lo requerido.
A continuación, se expone un pequeño formato propuesto para poder llevar a cabo
la comparación entre postulantes.
Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
GerentesEspecialistas, Jefes y
Supervisores
Funcionarios y
Operativos
Pruebas de inglés X X X
Contabilidad X X
Office básico X
Excel Avanzado X X
Manejo de vehículo pesado X
TERMAN X X
DISC X X
CLEAVER X X
Otras herramientas Assessment Center X X
Evaluaciones
psicológicas
Detalle de EvaluaciónTipo de Evaluación
Evaluaciones técnicas
específicas o de
conocimiento
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CUADRO 14: CUADRO COMPARATIVO SOBRE POSTULANTES
Fuente: Elaboración propia.
Este proceso de comparación de postulantes será llevado a cabo por parte del
Especialista de Recursos Humanos quien será la persona encargada de presentar
terna de candidatos a cliente interno/futuro jefe.
Verificación de Referencias
Una vez todos los candidatos hayan sido entrevistados por Recursos Humanos,
realizado evaluaciones específicas y psicológicas, se deberá asegurar de que antes
de formular la terna de candidatos para el cliente interno, se verifiquen referencias
laborales.
Para llevar a cabo este proceso, se ha elaborado un formato de referencias
laborales que logre recopilar información pertinente en cuanto verificación de
antecedentes. Ver anexo número 5.
Informe sobre finalistas y entrevistas con cliente interno
Una vez seleccionada la terna de candidatos, el responsable de selección de
personal (Especialista de Recursos Humanos), presentará al futuro jefe (cliente
interno) una carpeta de finalistas. Dicha carpeta deberá incluir lo siguiente:
1. Datos relevantes del candidato en relación al perfil de búsqueda, tales como
estudios formales, conocimientos específicos, etc.
2. Información sobre experiencias laborales previas, periodos laborados,
principales responsabilidades, causas de desvinculación laboral.
3. Resultados de evaluaciones realizadas. Comportamientos percibidos.
4. Motivación de cada postulante en relación con el perfil de búsqueda.
5. Aspectos económicos.
Perfil de Búsqueda Postulante 1 Postulante 2 Postulante 3
Requisitos Excluyentes
Requisitos No Excluyentes
Comportamientos dominantes
Motivación
Otras consideraciones
60
6. Disponibilidad del candidato para viajar, cambiar de residencia, etc., según
los requisitos del puesto.
7. Disponibilidad para comenzar a trabajar y toda aquella información relevante
para el proceso de toma de decisión.
8. Referencias laborales.
Una vez el cliente interno cuenta con la terna de candidatos seleccionada, se
procederá a programarles las entrevistas correspondientes.
Selección
Una vez la terna de candidatos ha sido entrevistada por el cliente interno, el rol del
Especialista y/o Gerente de Recursos Humanos incluye también, asesorar al futuro
jefe al momento de la toma de decisión, implica a su vez, estar atentas al grado de
satisfacción en relación con la búsqueda en sí y sobre el desarrollo en general del
proceso.
Se reitera entonces que tanto la Especialista como la Gerente de Recursos
Humanos podrá asesorar al cliente interno en cuanto al proceso de decisión, sin
embargo, la selección final del candidato para cubrir un puesto vacante, será
responsabilidad única y directa del futuro jefe.
Oferta laboral
En RANCHO SANTANA se contactará primeramente por teléfono, al candidato
seleccionado para el puesto. Por medio de esa llamada, se acordará con el
interesado, en forma verbal, las condiciones de contratación, responsabilidades,
tareas, personal a cargo y remuneración, este último incluye salario y beneficios.
Esta llamada es directamente realizada por el personal de Recursos Humanos, sea
la Especialista o la Gerente del departamento. Una vez llegado a un acuerdo, se
procederá a realizar la oferta por escrito.
Posterior a la llamada, se le hará llegar por correo o se le entregará en persona,
según sea el caso, una oferta por escrito en donde se detalle posición a ocupar,
oferta económica, misión y responsabilidades del puesto, jornada laboral requerida
y fecha de inicio de las actividades.
61
La oferta escrita será firmada exclusivamente por la Gerente del Departamento de
Recursos Humanos y se le solicitará entonces al candidato, que firme el documento
y la devuelva ya firmada a la organización, conservando él o ella, su copia.
Una vez aceptada la oferta de trabajo, se procede con el llenado del siguiente
formato, “Check list para proceso de Contratación de Personal”. Dicho formato
garantizará la solicitud de documentación pertinente de ingreso y a su vez,
garantizará el cumplimiento de pasos posteriores a la aceptación del candidato.
Este check list será completado exclusivamente por la Especialista de Recursos
Humanos. Ver anexo número 6.
Comunicación a los postulantes fuera del proceso
Son varios los postulantes a un mismo puesto vacante y no todos son elegidos. Por
tanto, es necesario cumplir con la comunicación de que no han sido seleccionados
y esta comunicación se dará via correo una vez que se haya concretado la
incorporación del nuevo o los nuevos colaboradores a la empresa.
La elaboración y envío de dicha comunicación será responsabilidad directa de la
Especialista de Recursos Humanos.
Procedimiento de Selección de Personal – RANCHO SANTANA
CUADRO 15: PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Fuente: Elaboración propia.
Paso No. Responsable Descripción
1Especialista de Recursos
Humanos
Revisa e identifica los candidatos cuyo curriculum vitae se ajusten
mayormente al perfil de búsqueda previamente estipulado.
2Especialista de Recursos
HumanosContacta a candidatos y realiza preguntas de primer filtro.
3Especialista de Recursos
Humanos
Cita a candidatos para que se presenten a primera entrevista y les
indica ya sea por llamada o correo, las indicaciones necesarias.
4Especialista de Recursos
Humanos
Planifica tipo de entrevista a emplear y exámenes o pruebas de
conocimiento/práctica a ser aplicadas.
5 CandidatoSe presenta a la empresa y comienza con el proceso de selección:
llena solicitud de empleo.
6Especialista de Recursos
HumanosRevisa solicitud de empleo llenada por el candidato.
7Especialista de Recursos
Humanos
Entrevista a candidato al puesto vacante y posteriormente registra los
resultados de la entrevista misma.
8Especialista de Recursos
Humanos
Da orientaciones a candidato en cuanto a evaluaciones a realizar ya
sean técnicas específicas, de conocimiento o práctica; así como
también, pruebas psicológicas.
9 Candidato Realiza pruebas pertinentes.
10Especialista de Recursos
Humanos
Analiza resultados en cuanto a entrevistas, pruebas técnicas de
conocimiento o práctica y pruebas psicológicas en caso de que se
apliquen.
11Especialista de Recursos
Humanos
Formula terna de candidatos y verifica referencias laborales de los
mismos.
12Especialista de Recursos
Humanos
Crea informe sobre finalistas y programa entrevistas con cliente
interno.
13Gerente del Departamento
solicitante de vacante.Entrevista a terna de candidatos.
14Especialista de Recursos
HumanosAsesorar al futuro jefe posterior a las entrevistas realizadas.
15Gerente del Departamento
solicitante de vacante.Selecciona candidato a contratar.
16Especialista de Recursos
Humanos
Notifica a candidato seleccionado sobre la decisión final, realiza
oferta laboral por medio de llamada telefónica y posteriormente, envía
oferta escrita por correo.
17 Candidato Recibe oferta escrita y envía su respuesta.
18Especialista de Recursos
Humanos
Recibe respuesta de candidato y procede con la indicación de
documentación requerida para procesos de contratación.
19Especialista de Recursos
Humanos
Notifica a cliente interno sobre la aceptación del candidato y confirma
fecha oficial de ingreso del nuevo colaborador.
20Especialista de Recursos
Humanos
Comunica a los postulantes fuera del proceso de que la plaza vacante
ya fue cubierta.
PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN RANCHO SANTANA
Flujograma de Selección de Reclutamiento de Personal – RANCHO SANTANA
GRÁFICO 10: FLUJOGRAMA DE PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
64
Fuente: Elaboración propia.
5. Conclusiones
Partiendo del diagnóstico realizado en la empresa RANCHO SANTANA, el
presente trabajo tuvo como objetivo, diseñar los procedimientos de reclutamiento y
selección de personal con el fin de guiar los procesos de manera estandarizada por
parte del equipo integrante del Departamento de Recursos Humanos. En base al
estudio expuesto, se logra llegar a las siguientes conclusiones.
El diagnóstico realizado en función del primer objetivo establecido, corrobora
la necesidad que tiene la empresa en cuanto a la creación e implementación
de procedimientos de reclutamiento y selección de personal, esto con el fin
de fortalecer la administración del talento humano.
En función del segundo y tercer objetivo, se identifica igualmente, la
necesidad de aplicar buenas prácticas de reclutamiento y selección de
personal, ya que los procesos actualmente llevados a cabo por los gerentes
son totalmente empíricos y carecen de un fundamento teórico o
administrativo. Por tanto, a raíz de lo expuesto, se diseñó y se deja
oficialmente establecido, los pasos a llevar a cabo al momento de reclutar y
seleccionar personal.
Se concluye de igual forma que, el proceso de reclutamiento y selección de
personal ejecutado hasta el momento, ha tenido repercusiones en cuanto a
los niveles de rotación existentes en la empresa, pues no existía hasta hace
poco, un departamento de recursos humanos con sus procesos
debidamente definidos y estructurados.
La necesidad de crear, diseñar e implementar un debido proceso de
reclutamiento y selección de personal, permitirá a su vez que, los actuales o
futuros colaboradores de la empresa se vean beneficiados puesto que los
roles o puestos a asignárseles serán afines a sus conocimientos,
capacidades y habilidades técnicas como profesionales, lo que influirá, en
definitiva, en el incremento de la eficiencia de su trabajo.
66
6. Recomendaciones
Con el análisis del presente trabajo y los resultados del mismo, se estipulan las
siguientes sugerencias:
Definir una filosofía empresarial que rija el diario accionar de sus
colaboradores en general, esto incluye: misión, visión, valores y estrategias.
Estos elementos deberán ser definidos y dados a conocer a la empresa en
general.
Diseñar una estructura organizacional que permita lograr y obtener
eficiencia, productividad, eficacia y competitividad a través de la
administración idónea de las diversas tareas, servicios o funciones a
ejecutar.
En relación a la estructura organizacional debidamente diseñada, se
deberán elaborar descriptores de puestos para cada cargo existente en la
organización. La importancia de la existencia de este documento radica en
el uso integral del mismo, ya que se considera estrictamente necesario para
procesos tales como: reclutamiento y selección de personal, capacitación y
desarrollo, evaluación de desempeño, compensación y beneficios,
planeación estratégica de recursos humanos, etc.
Implementar el diseño propuesto de reclutamiento y selección de personal
ya que el mismo incluye y está conformado por los pasos necesarios para
que la compañía logre contratar a candidatos idóneos para el desempeño de
las funciones requeridos por cada cargo.
Aplicar los formatos diseñados para el proceso completo de reclutamiento y
selección de personal, esto con el fin de obtener un mayor control interno,
siendo a su vez, más efectiva la búsqueda y contratación del candidato
idóneo.
Será importante evaluar constantemente los procesos de reclutamiento y
selección de personal, con el objetivo de mejorarlos y actualizarlos conforme
a los cambios que puedan surgir a través del tiempo.
67
7. Lista de Referencias
Alles, M. A. (2016). Selección por Competencias. Argentina: Granica S.A.
Banco Central de Nicaragua. (Enero de 2019). Informe Trimestral del Producto
Interno Bruto. Recuperado el 28 de Marzo de 2019, de
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nales/cuentas_nacionales_3.pdf
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Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano (3rd ed.). México: McGraw-Hill.
Chiavenato, I., & Sapiro, A. (2017). Planeación Estratégica. México: McGraw-Hill.
Díaz Herrera, C. (30 de Enero de 2018). Investigación cualitativa y análisis de
contenido temático. Revista General de Información y Documentación , 124.
Recuperado el 04 de Abril de 2019, de
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68
LA GACETA. (01 de Febrero de 2019). Decreto de Reformas al Decreto Número
975 "Reglamento General de La Ley de Seguridad Social". págs. 1008-1010.
Ministerio del Trabajo . (Agosto de 2018). Ministerio del Trabajo. Obtenido de
http://www.mitrab.gob.ni/documentos/salario-
minimo/Salario%20Minimo.pdf/view
69
Anexos
Anexo 1: Formato de Requisa de Personal
Fuente: Elaboración propia.
70
Anexo 2: Formato de Recolección de Información sobre el perfil del puesto
71
“Continuación Anexo 2”
Fuente: Elaboración propia.
72
Anexo 3: Solicitud de Empleo
73
“Continuación Anexo 3”
74
“Continuación Anexo 3”
Fuente: Elaboración propia.
75
Anexo 4: Tipos de Entrevista
4.1 Entrevista Estructurada
76
“Continuación Anexo 4.1”
Fuente: Elaboración propia.
77
4.2 Entrevista Estructurada – Situacional
78
“Continuación Anexo 4.2”
Fuente: Elaboración propia.
79
Anexo 5: Referencias Laborales
Fuente: Elaboración propia.
80
Anexo 6: Check list para Proceso de Contratación de Personal
Fuente: Elaboración propia.
