LOS MOLINOS DE LA MENTEMODELOS MENTALES: INTEGRACIÓN, DECISIÓN Y ACCIÓN

ALBERTO LEVY

El Alineamiento y la Dispersión Cognitiva

La experiencia demuestra que en las empresas resulta operativamente muy

potente considerar a la estrategia como un proceso de interpretación, hipotización

y decisión, tomando a la organización como un todo capaz de generar una

cognición más o menos compartida. Si bien esto vale como una primera

aproximación a nuestro tema, es extremadamente importante analizar si el

desarrollo de una cognición común a todos los miembros constituye un estado que

cualquier empresa alcanza espontáneamente o no.

Cada integrante de una organización humana (como una empresa)

“construye” una REPRESENTACIÓN PARTICULAR de esa organización y de cómo

ésta opera en su entorno. En su teatro de operaciones. Pero, al haber más de un

actor en esa organización, el conjunto de representaciones individuales de todos

sus actores puede ser parcialmente coincidente, divergente o complementario. Por

ejemplo, en el caso del hospital, podría ocurrir que mientras la conducción ve al

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hospital como un equipo de personas fuertemente comprometidas con un

determinado conjunto de valores, los subordinados perciban a ese mismo hospital

como una organización que no tolera ninguna clase de discrepancia y que expulsa

a cualquiera que busque desarrollar algún grado de autonomía. Unos y otros

aseguran referirse al mismo hospital. Pero, ¿cuál es “el hospital verdadero”?

Con frecuencia, las representaciones de los miembros no coinciden lo

suficiente como para asegurar que sus creencias, opiniones, expectativas,

decisiones y demás se refieran efectivamente al mismo objeto, es decir, a la

misma organización y su entorno. Los desacuerdos y los conflictos dentro de la

organización (entendida como un “sistema socio técnico complejo”, abreviémos

como “SSTC” para incluir a cualquier tipo de organización) suelen tener su origen

en lo que llamamos DISPERSIÓN COGNITIVA. Sin embargo, tanto el proceso de

toma de decisiones como la ejecutabilidad de los objetivos de ese SSTC

descansan sobre el ALINEAMIENTO de todo el sistema tras una visión

internalizada, comprendida, compartida y comprometida.

Como señalan Gore y Dunlap (2006), “[...] cambiar la conducta humana no

requiere cambiar a los individuos, en el sentido de cambiar sus personalidades o

enseñarles formalmente nuevas habilidades. Alcanza con que la organización

cambie las premisas y los supuestos sobre la base de los cuales esos individuos

deciden” (p. 48). Por esta razón, resulta imprescindible conocer las

representaciones mentales elaboradas por sus integrantes. Identificar las

representaciones individuales y monitorear el grado de dispersión cognitiva,

posibilita la elaboración y puesta en marcha efectiva de las decisiones

estratégicas, operacionales y tácticas de esa empresa y lograr los propósitos de

estas decisiones en la práctica concreta. Esta es la especialidad que hemos

denominado Dinámica Estratégica-Operacional (Levy, 2007, 2013, 2016, 2017)

La comunicación es el procedimiento por el cual un individuo intenta dar a

conocer a otro una representación que ha construido en su mente. Con este fin,

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elabora un mensaje que el destinatario deberá interpretar. Sin embargo, nunca se

puede comprobar si es exacta la coincidencia entre la representación que Juan

desea comunicar y la interpretación que Pedro hace de esa representación. Esto

significa que resulta imposible saber si el mensaje enviado fue recibido tal como

su emisor quería. Y, no obstante, la comunicación ocurre. Pero puede estar

gravemente sesgada. En cualquier organización esto puede ser gravísimo.

Especialmente en las que están constituidas, como un banco, en muchos niveles

verticales, muchas funciones verticales, mucha dispersión geográfica, muchas

unidades específicas (por ejemplo, de negocios diferentes).

Como explican Gore y Dunlap (2006), las organizaciones —y, por extensión

— los SSTCs no son “[...] una cosa sino un sistema de acuerdos y supuestos entre

personas, [...] es siempre una historia de conversaciones y compromisos

derivados de esas conversaciones. [...] Una organización es precisamente una

coordinación de acciones entre personas y, si no hay conversación, o historia de

conversaciones, no hay coordinación posible” (p. 150). Por supuesto, esto incluye

a la familia.

En este punto es imprescindible mencionar a Maturana. Su contribución

(Maturana, 1996) se basa en la convergencia interdisciplinaria que ha producido

cambios trascendentales en la manera de pensar sobre las organizaciones

humanas. El es uno de los primeros científicos de la biología que propusieron que

EL CONOCER (y, por lo tanto, el decidir) es un FENÓMENO BIOLÓGICO que puede

ser solamente estudiado y conocido como tal. La cognición, como demuestra el

hecho de que cualquier alteración en la biología de nuestro sistema nervioso altera

nuestras capacidades cognitivas, es un fenómeno biológico que debe ser

explicado como tal.

Para nuestro enfoque, la decisión, como subdominio de la cognición, es, por

lo tanto, también un fenómeno biológico. Según esta concepción, hasta la misma

vida debe ser entendida como un proceso de conocimiento (y su empleo en el

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constante decidir), en la realización del vivir en congruencia con el entorno. El

segundo concepto fundamental de Maturana es que LOS HUMANOS EXISTIMOS

COMO SERES HUMANOS EN EL LENGUAJE, usando al lenguaje para nuestras

explicaciones.

Maturana toma a la cognición como el problema fundamental y explica al

lenguaje en el proceso de explicar la cognición (para nosotros en las empresas

este resulta un tema clave). Para ello, explica que los humanos abordamos la

cognición en cualquier dominio (como el álgebra, las finanzas o el e-commerce)

especificando a ese dominio a través de UNA PREGUNTA y de la demanda de UN

COMPORTAMIENTO adecuado o una acción adecuada en ese dominio. Si lo que

observamos como RESPUESTA nos satisface como un comportamiento adecuado

o como una acción adecuada en el dominio especificado por la pregunta, lo

aceptamos como una expresión de cognición en ese dominio y declaramos que

quien respondió nuestro interrogante “SABE”.

Por ejemplo, si una persona dice saber álgebra, demandamos que esa

persona se desempeñe en el dominio de lo que nosotros consideramos álgebra y,

si creemos que el desempeño de esa persona en ese dominio fue adecuado,

aceptamos su declaración de que sabe álgebra. Si la pregunta formulada no es

respondida con lo que nosotros consideramos como un comportamiento adecuado

o como una acción adecuada en ese dominio especificado, esa persona

(algebráica) pierde su identidad de clase como entidad existente en el dominio

operacional especificado por la pregunta. Entonces Maturana toma al

comportamiento adecuado o a la acción adecuada en cualquier dominio

especificado por una pregunta (por un interrogante) como el fenómeno a ser

explicado cuando se explica la cognición.

Entonces, en la vida cotidiana en la dinámica concreta de las interacciones

humanas, una EXPLICACIÓN es siempre una respuesta a una pregunta con

respecto al orígen de un determinado fenomeno y es aceptada o rechazada por un

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oyente que la acepta o la rechaza de acuerdo a si satisface o no satisface un

implícito o explícito criterio particular de aceptabilidad que ese oyente especifica

(qué significa para ese oyente que alguien sepa sobre finanzas). Maturana

ejemplifica con la ciencia como dominio cognitivo particular que toma a la llamada

“explicación cintífica” como el criterio de validación o aceptabilidad.

Con respecto al supuesto de objetividad, Maturana dice que la objetividad

“no entre paréntesis” (a la que critica) implica la concepción de que la existencia

es independiente del observador, de que hay un dominio independiente de

existencia, el “universo” que se constituye en la última referencia para la validación

de cualquier explicación. Bajo este criterio de objetividad, las cosas EXISTEN (el

algebra, las finanzas y el e-commerce) INDEPENDIENTEMENTE del observador

que las distingue y es esa existencia independiente del observador lo que

especifica la VERDAD. Esta postura reduccionista supone que quien tiene acceso

a la realidad necesariamente tiene razón y que todos aquellos que no tienen

acceso a la realidad necesariamente están equivocados.

CONTRARIAMENTE A ESTA POSTURA, MATURANA SEÑALA QUE LA

OBJETIVIDAD “ENTRE PARÉNTESIS” IMPLICA ACEPTAR QUE LA EXISTENCIA ES

APREHENDIDA POR LAS DISTINCIONES QUE REALIZA EL OBSERVADOR Y QUE

HAY TANTOS DOMINIOS DE EXISTENCIA COMO DIFERENTES TIPOS DE

DISTINCIONES QUE EL OBSERVADOR REALICE. La objetividad entre paréntesis

implica el “MULTIVERSO” (versus UNIverso), implica que la existencia es

dependiente del observador y que hay tantos dominios de verdad como dominios

de existencia que el observador genere a través de sus distinciones.

Entonces, bajo la concepción de objetividad entre paréntesis, cada “verso”

del “multiverso” es igualmente válido y, por lo tanto, los desacuerdos entre

diferentes observadores no surgen de errores lógicos dentro de un mismo “verso”

sino del hecho de dos o más observadores parados en diferentes “versos”. POR

LO CUAL, ESOS DESACUERDOS DEBERÁN SER RESUELTOS NO POR DECLAMAR

UN ACCESO PRIVILEGIADO A LA REALIDAD INDEPENDIENTE, SINO A TRAVÉS DE

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LA CONSTRUCCIÓN DE UN “VERSO” COMÚN BASADO EN LA COEXISTENCIA EN

ACEPTACIÓN MUTUA. En el “multiverso” la coexistencia demanda consenso, esto

es un lenguaje común. (Maturana, articulos/004).

Para Maturana, la mente es un fenómeno que pertenece a la dinámica

relacional del organismo y su entorno. El vivir de un sistema viviente es un

proceso de interacciones recursivas entre el sistema viviente y su entorno que

sucede como un fluir de cambios estructurales congruentes y recíprocos. Es

importante notar que, subyacentemente, este fluir cursa a través de

encadenamientos de decisiones, que, según nuestra perspectiva, podrán ser en

algunos casos estratégicas, en otros operacionales y en otros tácticas.

El sistema viviente transita en su entorno a través de continuos cambios

estructurales para conservar su organización (autopoiesis) y su congruencia

estructural dinámica con el entorno (adaptación). Cuando este proceso interactivo

se paraliza, el sistema muere. La autopoiesis es la manera de existir de un

sistema viviente y su manera de ser una entidad autónoma. Como tal, los sistemas

vivientes viven tanto como conservan su organización y todos sus cambios

estructurales tienen lugar conservando su adaptación al entorno. En nuestra

opinión, cuando estamos en el dominio de lo conciente, esta es la mejor forma de

explicar el encadenamiento dinámico constante del proceso decisorio. Esto nos

lleva necesariamente a referirnos al fenómeno de la comunicación.

Para que la comunicación sea posible, es necesario crear un dominio

consensual entre el dominio del emisor y el dominio del receptor a través de una

sucesión de experiencias iterativas destinadas a aproximar los dominios

individuales (Maturana, 1996). Este punto es central en nuestro trabajo con las

empresas para mejorar el alineamiento hacia una visión comprendida, compartida

y comprometida.

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El dominio consensual se construye en el lenguaje, “[...] en un fluir en

interacciones recurrentes que constituyen un sistema de coordinaciones

conductuales consensuales de coordinaciones conductuales consensuales” (p.

87). Maturana, quien elige la reiteración de la fórmula “coordinaciones

conductuales consensuales” para subrayar el carácter recursivo del proceso,

agrega que “[...] son palabras sólo aquellos gestos, sonidos, conductas o posturas

corporales, que participan en el fluir recursivo de coordinaciones conductuales

consensuales que constituyen el lenguaje” (ib.). El fluir recursivo permite

desarrollar una suerte de interfaz en la que los sujetos interactuantes han

adaptado recíprocamente sus conceptualizaciones.

Como mencionamos más arriba, en los SSTCs de mediana o mayor

envergadura, el desafío de construcción de dominios consensuales se ve

profundizado por el fenómeno de la especialización vertical, horizontal, geográfica

y hasta en muchos casos de empresas internacionales, sociocultural. Por lo

general, esta clase de sistemas necesita formular un diseño de su organización o

estructura claro, preciso y ajustado a la índole de las diferentes tareas que deben

desplegarse. Este procedimiento trae como consecuencia la partición del SSTC en

compartimentos estancos y visiones-tunel. Así, en el hospital, cada área funcional,

tanto médica como administrativa, tiende a concentrar actividades similares,

realizar controles específicos de acuerdo con criterios válidos dentro de su

dominio y desarrollar una especialización cognitiva focalizada. Como ya se señaló,

este producto positivo y eficiente del arreglo organizativo provoca, de modo

paradójico, la construcción de subdominios consensuales dentro del sistema que

incrementan el riesgo de dispersión cognitiva, poniendo en peligro el

imprescindible alineamiento tras la estrategia del conjunto.

El grado de dispersión cognitiva entre los integrantes de un SSTC denuncia

el éxito o las dificultades que se presentan en la construcción de un dominio

consensual básico para desarrollar y ejecutar tanto las decisiones estratégicas

como las operacionales y las tácticas y lograr objetivos y metas en los tres niveles.

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En la mayoría de los casos, el propósito central de nuestra participación consiste

en proveer al sistema las herramientas necesarias para construir la interfaz de

alineamiento en su Dinámica Estratégica-Operacional. Uno no puede ver su propio

ojo. Lo puede ver en el espejo. Pero el espejo es el espejo. No el ojo.

La representación y los modelos mentales

Los sistemas socio técnicos complejos (SSTCs) de cualquier tipo

(empresas, hospitales, áreas del sector público, municipios u orquestas sinfónicas)

son instituciones humanas en las que se generan, desarrollan, configuran y

perfilan modelos mentales. Éstos constituyen las bases implícitas y explícitas a

partir de las cuales se toman las decisiones y se fijan los objetivos, los planes, los

programas y los proyectos. Con los que se triunfa y con los que se fracasa. Con

los que la gente se une en cohesión o se divide en conflicto, ya que, con altísima

frecuencia, los integrantes de los SSTCs presentan modelos mentales con perfiles

marcadamente diferenciados, es decir, ese fenómeno que hemos llamado

“dispersión cognitiva”.

Como señala Bar-Tal (1990), los miembros de un grupo comparten

creencias que lo definen como un todo. Dado que la dispersión cognitiva impide la

construcción de modelos mentales compartidos, queda obstaculizado el

alineamiento cognitivo de las representaciones y las creencias en torno a los

vectores más importantes de luna organización humana: su misión, su visión, sus

valores, sus objetivos y sus metas. Los pedidos y las promesas que entrelazan a

sus miembros entre si.

El concepto de los modelos mentales se propone dar cuenta de los

procesos cognitivos superiores tales como la COMPRENSIÓN y la INFERENCIA.

Los modelos mentales son representaciones de una situación real o imaginaria

que construye el individuo. De este modo, las personas traducen los eventos

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externos en modelos internos y razonan manipulando esas representaciones

simbólicas. De acuerdo con Kenneth Craik (1943), creador de este concepto,

gracias a esos “modelos a escala” de la realidad externa y de las acciones que se

presentan como posibles en la cabeza del sujeto, éste puede evaluar diversas

opciones alternativas, concluir cuál es la más conveniente para él, prepararse para

situaciones futuras, aprovechando así sus experiencias pasadas para hacer frente

al presente y al porvenir.

Los modelos mentales constituyen básicamente una simulación del mundo

construida a partir de la percepción, la comprensión de un discurso o la

imaginación. El modelo mental es la representación del contenido referencial.

Desde la década de los años ’80 y aún en la actualidad, la teoría de los modelos

mentales está experimentando un fuerte desarrollo que se refleja principalmente

en las explicaciones brindadas respecto de la percepción, la comprensión del

discurso y el razonamiento.

Según Philip Johnson-Laird (1983), su teórico más importante, la

PERCEPCIÓN constituye una fuente primaria de las representaciones mentales. En

éstas, los seres humanos integran en un modelo mental la información

proveniente de los sentidos y su conocimiento general para anticipar otros estados

del mundo y tomar decisiones. Así, a diferencia de lo que podría afirmarse desde

una postura ingenua, LAS PERSONAS NO PERCIBEN EL MUNDO TAL COMO ES EN

SÍ SINO UNA REPRESENTACIÓN DEL MUNDO. LO QUE PERCIBE EL INDIVIDUO

DEPENDE, POR UNA PARTE, DE LO QUE HAY EN EL MUNDO Y, POR OTRA, DE LO

QUE ESTÁ EN SU MENTE. Por eso, el autor afirma que los límites de nuestros

modelos definen los límites de nuestro mundo.

En cuanto a la comprensión del discurso, Johnson-Laird señala que un

argumento a favor de la teoría de los modelos mentales es que permite explicar

una de sus características centrales: ser el resultado de una actividad constructiva

de la mente. Cuando una persona dice a otra “los lápices están sobre el

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escritorio”, el contenido explícito de la proposición opera simplemente como una

guía o indicio de cierto estado de cosas, en tanto que la mente del oyente debe

encargarse de desarrollar en todos sus aspectos los detalles implícitos como, por

ejemplo, en qué consiste la relación espacial “estar sobre”. Desde luego, estas

inferencias son muy rápidas y se encuentran tan automatizadas que —por lo

general— pasan desapercibidas para el intérprete de la proposición. Por lo tanto,

comprender implica construir un modelo mental de la situación descripta por el

discurso. LA VERDAD DEL DISCURSO, POR SU PARTE, DEPENDERÁ DE QUE EL

MODELO CONSTRUIDO A PARTIR DE ÉL PUEDA ENCAJAR DENTRO DE UN

MODELO MENTAL DEL MUNDO REAL (Johnson-Laird, 1983).

Por último, la teoría de los modelos mentales desempeña un importante

papel en la elucidación del problema del razonamiento, entendido como el proceso

sistemático por el cual de un conjunto de proposiciones (premisas) se sigue otro

(conclusiones). Nuestro abordaje de trabajo en las organizaciones se basa en que

los procesos deductivos parten de proposiciones (premisas) que siempre son

modelos mentales y que estos son “CONJETURAS” que “SIRVEN” mientras no sean

“REFUTADAS”: “Creo que si entramos en este negocio vamos a generar

rentabilidad asumiendo un nivel de riesgo aceptable” es una conjetura que a mi

empresa le sirve en tanto y en cuanto no sea refutada.

En tanto que mantienen una interacción permanente con el entorno, al

tomar decisiones, las organizaciones humanas (todos los SSTCs) están

comprometidas en un proceso constante de interpretación del mundo, es decir, de

situaciones internas o externas, reales o imaginarias. La interpretación se traduce

en la construcción de modelos mentales que pueden ser modificados, ampliados,

corregidos o desechados en el transcurso del tiempo. Dado que los modelos

mentales permiten comprender información, predecir eventos y tomar decisiones,

las organizaciones que desarrollan una mayor capacidad de construir modelos

alternativos, que desafían las conclusiones más obvias a que inducen sus lecturas

del entorno y del contexto interno, se encuentran mejor posicionados a la hora de

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desarrollar su estrategia. Esos sistemas no sólo logran elaborar lecturas mejor

contrastadas de los escenarios presentes. También resultan mucho más

competentes en la proyección de los posibles escenarios futuros.

Por lo tanto, las organizaciones deben aumentar la habilidad de aprender

acerca de sí mismos y del entorno, explicitando los modelos mentales tanto del

sistema considerado en su conjunto como de los miembros que lo integran.

Necesitan conocer cuál es el grado de dispersión cognitiva interna del sistema y

trabajar en pos de su alineamiento, identificando y modificando las “visiones túnel”

que los procesos de organización y especialización interna —con frecuencia—

fomentan y producen. Por esta razón, el aprendizaje para optimizar la calidad del

proceso decisorio en el marco de las organizaciones implica un desafío cognitivo

individual y grupal tendiente al establecimiento de una dispersión cognitiva

controlada y una Inteligencia Colectiva superior.

La posibilidad de alineamiento

Los conceptos expuestos indican que el alineamiento cognitivo de los

integrantes de un SSTC constituye un requisito indispensable para el diseño y la

ejecución del proceso decisorio y el mejoramiento de su calidad en términos de

efectividad y de eficiencia. Se trata del núcleo de la Dinámica Estratégica-

Operacional que es el proceso de transformar finalidades últimas, objetivos y

metas en acciones concretas en la práctica real. La Estrategia en Acción. En

consecuencia, es necesario trabajar en la detección, el reconocimiento y —cuando

corresponda— la reformulación de los modelos mentales operantes dentro del

sistema. Disminuir la Dispersión Cognitiva y aumentar la Inteligencia Colectiva.

Entonces, uno de los objetivos centrales de este trabajo es determinar

cuáles son las condiciones que permiten el cambio de los modelos mentales

individuales orientado hacia una construcción consensuada respecto de las

dimensiones críticas de la dinámica del sistema. Esto significa asumir el desafío

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de generar, alentar y acompañar una modificación en las representaciones

individuales de quienes conforman un SSTC.

En el contexto de los SSTC, son pocas las ocasiones en que los modelos

metales personales se confrontan con los hechos y/o con los modelos construidos

por otros integrantes. Por lo general, la puesta en común se limita a los miembros

de un área, pero sólo excepcionalmente ese ejercicio se realiza en forma

transversal. Por esta razón, promover la explicitación de los modelos mentales, de

las teorías implícitas que los individuos mantienen, a fin de contrastarlas

recíprocamente y con los datos objetivos, constituye un proceso esencial e

ineludible para propiciar un cambio tendiente a disminuir la dispersión cognitiva

dentro del SSTC.

No obstante, aunque pueda llevarse a cabo un proceso de cambio y

alineamiento representacional que repercuta positivamente sobre la viabilidad del

SSTC, es probable que subsista una considerable dispersión cognitiva y que los

modelos mentales alternativos, lejos de ser eliminados, se mantengan. Esto no es

necesariamente negativo, ya que el cambio operado no busca el reemplazo sino

una re-construcción, capaz de permitir que representaciones diversas del mismo

dominio coexistan en la mente del individuo.

De lo expuesto puede inferirse, entre otras cosas, que el foco de la

intervención del facilitador, coordinador, consejero, consultor o copensor necesita

replantearse. Ya no debe orientarse a lograr que las personas abandonen sus

modelos mentales para reemplazarlos por otros, sino a que los individuos puedan

confrontar modelos alternativos de un modo dialéctico, celebrando la diferencia y

la diversidad (si todos piensan igual quiere decir que nadie está pensando).

El objetivo de la colaboración en Dinámica Estratégica-Operacional debe

apuntar a generar niveles superiores de consistencia y coherencia en las

representaciones que los miembros de la organización desarrollan respecto de

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diferentes situaciones y tareas, proveyendo herramientas que brinden nuevos

formatos representacionales para mejorar la calidad de sus decisiones.

Bibliografía

Bar-Tal, D. (1990). “Group beliefs. A conception for analyzing, group structure, processes,

and behaviour”. New York (NY): Springer-Verlag.

Craik, K.J.W. (1943). “The nature of explanation”. Cambridge: Cambridge University

Press.

Gore, E.; Dunlap, D. (2006). “Aprendizaje y organización: una lectura educativa de las

teorías de la organización”, 3ª Edición, Buenos Aires, Granica

Johnson-Laird, P.N. (1983). “Mental models. Towards a cognitive science of language,

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Levy, A.R. (2007) “Estrategia, Cognición y Poder: Cambio y alineamiento conceptual en

sistemas sociotécnicos complejos”, Buenos Aires, Granica

Levy, A.R. (2013) “Estrategia: La Razón y la Emoción”, Buenos Aires, EDICON

Levy, A.R. (2016) “Metzadá: El modelo sociocognitivo sistémico del proceso de toma de

decisiones estratégicas”, Buenos Aires, EDICON

Levy, A.R. (2017) “StartUps: El Caso 123”, Buenos Aires, EDICON, en prensa

Maturana Romesín, H. (1996). “Desde la biología a la psicología”. Santiago de Chile:

Editorial Universitaria.

Maturana, H. (articulos/004) “Ontology of Observing: The Biological Foundations of Self

Consciousness and The Physical Domain of Existence”, Instituto de Terapia

Cognitiva INTECO, Santiago de Chile,

http://www.inteco.cl/articulos/004/texto_ing.htm

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*Alberto Levy

Es Director de LEVY - Dinámica Empresarial

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Es Director de ARAIOT, StartUps Dynamics Es Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias

Económicas, Universidad de Buenos Aires. Es Master en Psicología Cognitiva y Doctor en Psicología, Universidad de Buenos

Aires. Ha completado su especilización en Economía Empresaria, centralizada en

Planeamiento Estratégico en la Universidad de California y en la Universidad de Harvard.

Ha completado su especialización en Psicología Organizacional, centralizada en Psicología del Cambio y la Transformación en el Mental Research Institute de Palo Alto, California y en el Ackerman Institute for the Family, New York.

Es Certified Project Management Professional por el Project Management Institute de los Estados Unidos.

Es miembro Summa Cum Laude de Sigma Epsylon Omega, la Sociedad de Honor en Ciencias de la Organización

Ha obtenido numerosos premios de instituciones académicas y empresariales y distinciones y condecoraciones militares.

Es Profesor Emérito de la Universidad de Buenos Aires, Profesor de Estrategia en el MBA del ITBA, Profesor de Estrategia en el MBA de la Universidad Católica Argentina, profesor invitado en universidades de América Latina, España e Israel y Profesor Invitado de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino.

Es Autor de numerosos libros, artículos y papers en publicaciones indexadas de Argentina, Colombia, Brasil, Estados Unidos y Francia.

Se ha desempeñado durante ocho años como Director en el área de consultoría en Estrategia y Operaciones de Deloitte, firma líder internacional en servicios profesionales.

Es Director del CEADE – Centro de Estudios y Asesoramiento en Desarrollo Estratégico de la Universidad de Buenos Aires.

Es Master Consultant, GR Institute for Organizational Development, Israel. Es Director de ARAIOT, StartUps Dynamics, Israel En los últimos cuarenta años ha sido consultor de decenas de organizaciones del

sector económico privado, del sector social y del sector público en toda América Latina, Estados Unidos, Europa e Israel.

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