JAN CARLZON

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios. Creador del concepto Momentos de la Verdad, a partir del cual desarrolló un programa de administración de la calidad para empresas de servicio. Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 5 segundos, en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio; en esos momentos la compañía se pone a prueba, pues su imagen depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata impresión.

Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se encuentra en contacto directo con el cliente, la más poderosa de la organización, para así poderle dar autoridad de pasar por encima de políticas y reglas internas con tal de lograr la satisfacción del cliente, a esto Carlzon lo llama invertir la pirámide organizacional.

La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.

Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.

APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: LA PIRÁMIDE INVERTIDA Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos. 

A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades. 

KARL ALBRECHT

Góran Carstedt, gerente general de Volvo Sweden, ha tenido la deferencia de aportar algunas ideas a este texto sobre el servicio interno. Volvo es considerada en todo el mundo una de las compañías más competentes en lo que respecta al desarrollo y al mantenimiento de una cultura interna que apoya el éxito en un mercado competitivo. Ha sido objeto de estudio de académicos, escritores, asesores y gerentes de muchos países.

En este estudio, Karl Albrecht demuestran, una vez más, su profunda comprensión de qué significa lograr la excelencia en un servicio. El lema básico es: "Si desea que las cosas funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir que funcionen dentro de la empresa".  Considera que los clientes están presentes en todas las relaciones que existen en una organización, y que' todos necesitan ayuda para realizar sus tareas con el fin de satisfacer a los clientes que pagan. No cabe duda de que ésta es una perspectiva sumamente fructífera y gratificante para los ejecutivos de la década del siglo XXI.  Es imposible que una compañía se oriente hacia el cliente, a menos que de hecho esté orientada hacia las personas, particularmente en la industria de servicios. ¿Cómo lograr que nuestros empleados —nuestros colegas— se preocupen por los clientes si ellos no sienten que nos preocupamos por ellos? Los empleados que perciben que se les toma en consideración y que se sienten orgullosos de su empresa desean ver felices a los clientes.

Sabiendo que las personas mejoran su rendimiento en una empresa cuando participan en ella y se les informa debidamente, y sabiendo que el hecho de sentirse comprometidas redunda en mejores resultados y una mejor calidad, debemos crear organizaciones que tengan una modalidad de aprendizaje que permita establecer relaciones basadas en la confianza mutua. 

Esto presupone una organización con un diálogo abierto, que tenga en cuenta a sus clientes y a su personal. A lo largo de varios años, Volvo ha puesto mucho empeño en crear y fomentar lo que denominamos el contrato invisible con el empleado.El contrato convencional contiene datos sobre la retribución que obtiene y estipula qué es lo que debe realizar a cambio. Pero el contrato invisible tiene un significado mucho más trascendente: establece qué tipo de relación existe entre el empleado y la compañía. No figura por escrito en ningún papel, pero sin embargo tiene una gran influencia sobre el éxito de la compañía, día tras día. Y debe renovarse a diario mediante las actuaciones de los ejecutivos y gerentes.El éxito de Volvo como empresa fabricante y comercializadora de automóviles depende en gran medida de su capacidad organizativa.

Consideramos que dicha capacidad reside en la atención constante que le dedicamos a la educación interna. En mi carrera como directivo he tenido la oportunidad de observar la aparición y desaparición de muchas teorías y modas acerca de la gestión administrativa. 

Lo que ha permanecido, y permanecerá, es la obligación, por parte de los ejecutivos de las compañías, de comprometerse a dirigirlas en lugar de administrarlas. Si queremos sobrevivir y prosperar en las industrias de servicios, debemos crear y mantener una armonía interna. Esto significa que siempre deberemos tener presentes los importantes conceptos que Karl Albrecht desarrolla en este estudio.Góran Carstedt Góteburg, Suecia

PREFACIO"Si no le está prestando un servicio al cliente, su deber es prestárselo a quien sí lo haga." 'Todo el mundo tiene un cliente." "El servicio de calidad comienza dentro de la organización."

Estos son los nuevos lemas de la revolución de los servicios. El concepto de servicio interno, es decir, la idea de que toda la organización debe servir a aquellos que prestan un servicio, se ha convertido en uno de los principios más importantes del concepto de gestión de servicios. En realidad, es una idea que ha llegado en el momento preciso.

Tras la publicación de Service America!, compañías de todo el mundo han adoptado la gestión de servicios como modelo básico de gestión, en su afán por obtener una ventaja competitiva, brindando un servicio de calidad. Todas ellas, tarde o temprano, se han enfrentado al hecho de que ninguna organización puede ofrecer un servicio de alta calidad si dentro de ella se está librando una batalla.  Es probable que todo gerente alguna vez se haya sentido, frustrado al observar a sus jefes de división y a sus gerentes de nivel medio enzarzados en disputas territoriales, rencillas interminables y luchas políticas, y haya advertido el enorme desperdicio de energía y talento que ello implica. La idea sería: "Si dejaran de pelearse entre ellos y concentraran sus energías en la competencia, esta organización funcionaría eficazmente".|Muchos ejecutivos han sentido especial frustración con la "inercia del personal directivo de nivel medio", es decir, las reacciones pasivas de los niveles intermedios frente a programas nuevos o iniciativas de la organización destinadas a un cambio educativo. Los gerentes de nivel medio también se sienten frustrados, degradados y acosados por las críticas que reciben. Con frecuencia no se sienten comprendidos y muchos se consideran chivos expiatorios de los fracasos de los niveles inferiores y superiores de la organización.

Ahora, por fin, ha llegado una idea nueva: el servicio interno, como un método para darle a cada integrante de la organización una misión y un objetivo que cumplir. El concepto de servicio interno puede rescatar a los gerentes de nivel medio de sus roles de perdedores y convertirlos en líderes, capaces de contribuir al éxito de la empresa. Además, puede ayudar a las personas que ocupan puestos en los departamentos de apoyo a comprender cómo desempeñar sus funciones de un modo que sirva de respaldo a todo el "paquete del servicio" destinado al cliente.  Para brindar un servicio superior al cliente es necesario que exista una cadena de calidad que se extienda desde el momento de la verdad (ese acto perceptivo trascendente durante el cual el cliente prueba el producto), a través de toda la organización, incorporando a todas las personas, los procesos y la infraestructura que deben contribuir al resultado final. El personal operativo no brinda el servicio. Lo brinda toda la organización. Ellos no pueden hacer más de lo que la organización les autorice a hacer.  Si los directivos de cualquier negocio de servicios desean mantener un excelente nivel de calidad de servicios, tarde o temprano deberán dirigir su atención a la organización en sí como el medio para alcanzar sus objetivos. La educación, la visión y la dirección, el liderazgo, la armonización de los recursos y de las funciones y la motivación y el compromiso de los empleados son ingredientes esenciales para lograr la excelencia de un servicio. Por tanto, debemos concluir que si desea que las cosas funcionen bien fuera, primero debe lograr que funcionen bien dentro de la organización.

El enfoque denominado Servicio de Calidad Total (SCT) descrito en este Manual se aplica tanto al servicio interno como al externo. Consiste en un proceso de cambio en el nivel gerencial destinado a transformar cualquier organización de apoyo interno con características de entidad introvertida y centrada en la actividad, en otra impulsada por el servicio y centrada en el cliente. Así como el equipo de gerentes de mayor nivel debe definir la estrategia y la dirección de la compañía y sentar pautas para lograrlas, el gerente de nivel medio debe definir una misión de servicio y un elemento central de participación en la empresa. Este es el objetivo del proceso SCT.  Con el concepto de SCT, los gerentes de sector obtendrán una visión más clara de quienes son sus clientes, cuáles son sus necesidades y cuál es el aporte de su sector para llevar a cabo, con éxito, dichas misiones dirigidas a los clientes. Esclarecido este concepto, pueden definir las misiones de su sector y capacitar a sus empleados para lograrlas. Además, pueden comenzar a sacar más provecho de sus planes, procedimientos y procesos internos, asegurándose, al mismo tiempo, de que son verdaderamente eficaces en función de los costos y en relación con los clientes.  Un hecho importante que surge de la aplicación del proceso de Servicio de Calidad Total en las organizaciones es que la mejora del servicio no tiene por qué costar dinero. En realidad, pronto se advierte que un mal servicio es más costoso. Casi siempre es más económico ofrecer un servicio excelente que uno malo, puesto que este último incluye procedimientos desordenados, errores, imprecisiones, descuidos y una mala coordinación que redundan en costos enormes para la organización, por lo general invisibles, puesto que nadie los mide.

  El costo de repetir un procedimiento, al igual que el costo de "controlar el daño", es decir, recuperar la imagen frente al cliente, debe figurar entre los costos reales de la prestación de un servicio. Muchos de estos "costos causados por deficiencias" desaparecen cuando los integrantes de toda la organización aprenden a trabajar con un nivel de servicio superior, tanto interno como externo.  Si usted es un ejecutivo de alto nivel, o si es dueño de la empresa, debe capacitar a sus gerentes para que piensen desde el punto de vista de sus clientes internos, de sus misiones de servicio y de sus aportes al éxito de la compañía. En cambio, si es gerente de sector o de departamento (uno de los infames "gerentes de nivel medio") principales receptores de críticas, debe abandonar la costumbre de pensar en términos de actividades y comenzar a adquirir el hábito de pensar desde la posición del cliente. 

Aunque ni usted ni sus colaboradores tengan un contacto directo con el cliente, tienen sus propios clientes: ellos son las personas dentro de la organización que necesitan de su ayuda para realizar sus tareas. La gestión de servicios es un concepto totalmente novedoso sobre el trabajo que realiza la gerencia de nivel medio y un enfoque completamente nuevo para definir la calidad en términos de resultados con los clientes.  A medida que la revolución de servicios continúa creciendo a pasos agigantados, cada vez aprendemos más acerca de qué significa convertir un servicio de calidad en un verdadero éxito y no sólo en un lema promocional. Durante los últimos años, he tenido la gran fortuna de observar y descubrir algunas de las prácticas internas que son las claves del éxito. Las lecciones son claras. Espero que podamos aprenderlas y ponerlas en práctica.Karl Albrecht

EARL SASSER

La Lealtad delCliente

La retención de los clientes -es decir, el lograr su lealtad- debe constituirse en una auténtica prioridad

estratégica de toda empresa que busque sobrevivir en el futuro.

Un estudio de la Oficina Norteamericana para Asuntos del Consumidor (algo así como la Procuraduría del Consumidor en México) encontró que para el caso de productos y servicios con valor superior a USD 100, el 54% de los consumidores que sintieron que sus quejas fueron atendidas adecuadamente, volvió a comprar el producto o servicio de la compañía en cuestión. Sin embargo, de los clientes cuyas quejas no fueron atendidas adecuadamente, solamente el 9% regresó. Lo que esto nos demuestra es que no se trata solamente de recopilar "quejas" de los clientes. Se trata de atender y resolver estas quejas a la entera satisfacción del afectado, de tal manera que el daño, de por sí ya hecho, se minimice. Veamos ahora el resultado de otro estudio. Una investigación de A.C. Nielsen demostró que sólo 2% de los clientes molestos por un servicio o su calidad se quejan, mientras que el 34% de los clientes, sin decir palabra alguna, cambian de proveedor de servicios. Si, por poner un ejemplo, durante el año pasado nuestra empresa hubiera recibido quejas de 50 clientes por un servicio deficiente, es probable que ¡850 ya hayan cambiado o estén por cambiar de proveedor! Si conocemos el monto promedio de compras de nuestra clientela, nos percataremos de que estamos hablando de cifras

realmente importantes. Este razonamiento nos ayuda a comprender la tremenda movilidad de los clientes y la importancia que tiene para una empresa, del rubro que fuere, el mantenerlos satisfechos.

Obviamente, en la cruenta batalla por ganarse a los clientes, no es suficiente el enmendar aquellos errores que se expresan a través de sus "eventuales" quejas. Más bien, se trata de evitar esos errores y molestias. Tal y como decíamos al principio: es mejor prevenir estos errores que reaccionar a ellos. En artículos anteriores también hablábamos de los momentos de la verdad y de la excelencia operativa. Definitivamente, el ofrecer a nuestra clientela un servicio con calidad tendrá un marcado apalancamiento sobre su lealtad hacia nosotros. Pero: ¿Por qué habría de interesarnos tanto la lealtad de la clientela? Simplemente para incrementar nuestra rentabilidad.

Earl Sasser, profesor de la Escuela de Administración de Harvard, ha demostrado a través de un extenso estudio de variadas empresas de servicio el impacto de la lealtad del cliente sobre la rentabilidad de una empresa. Su conclusión: existe una pronunciada causalidad entre la tasa de retención (lealtad) de la clientela y la rentabilidad de una empresa. En otras palabras: entre mayor sea nuestra base de clientes leales, mayor será la rentabilidad de nuestro negocio. Esta rentabilidad varía de sector a sector. Específicamente, y de acuerdo a los estudios del Dr. Sasser, si nosotros lográramos incrementar nuestra base de clientes leales en un 5% tendríamos fuertes alzas en la rentabilidad de nuestro negocio.

De ahí que la retención de los clientes -es decir, el lograr su lealtad- debe constituirse en una auténtica prioridad estratégica de toda empresa que busque sobrevivir en el futuro.

I. La Cadena del Servicio

Dentro de este contexto, es conveniente presentar brevemente el concepto de la cadena del servicio. Esta cadena del servicio, compuesta por 7 eslabones, conduce en su último paso al objetivo natural de cualquier empresa: ser rentable y a partir de ahí generar utilidades.Para lograr este fin, debemos comenzar con:1) una estrategia de calidad interna enfocada a mejorar los procesos internos de trabajo y la calidad de vida de nuestra gente. Esta calidad interna de servicio generará 2) la satisfacción del empleado y, con ello, 3) su lealtad hacia la empresa. (Es fundamental recordar que una baja rotación del personal es uno de los requisitos sine qua non para mejorar el servicio al cliente. ¡Todos conocemos la aguda problemática que implica tener una elevada rotación de personal, particularmente en los puntos de venta!). Así, la lealtad y la motivación de nuestro equipo de trabajo son elementos fundamentales para lograr 4) una calidad externa de servicio; es decir, una calidad de servicio en el punto de venta. Esta se traduce en 5) la satisfacción del cliente. Los clientes que están satisfechos con nuestro servicio tienen altas probabilidades de convertirse en clientes adeptos a nuestros servicios y, consecuentemente, en 6) una clientela leal, la cual incide significativamente, como hemos visto ya, en 7) la rentabilidad de nuestra empresa.

II. El premio de la calidad

Como todos sabemos, en México contamos desde hace algunos años con el Premio Nacional de Calidad,

cuyo objetivo es premiar anualmente a aquellas empresas que en materia de calidad hayan logrado resultados sobresalientes. El otorgamiento de este premio, a cargo del presidente de la república, se basa en una estricta y detallada evaluación que un equipo de clasificados evaluadores hace de todas las empresas concursantes. Esta evaluación se basa en 8 categorías, mismas que se dividen en 25 temas específicos. El total de puntos, es decir, la suma de las 8 categorías o de los 25 temas da un máximo por alcanzar de 1000 puntos. Si nosotros prorrateáramos, a manera de un pequeño ejercicio numérico, estos 1000 puntos posibles entre los 7 eslabones de la cadena del servicio, nos encontraremos con que aproximadamente una tercera parte de la ponderación se enfoca precisamente en actividades relacionadas con instrumentar en nuestra empresa una calidad interna del servicio, el punto de partida de esta cadena.

Esto no es de sorprender. No olvidemos que toda mejora en el servicio deberá:

1. Partir invariablemente de una mejora en la calidad interna de servicio; y2. Enfocarse en lograr la satisfacción y la lealtad de nuestros clientes, alcanzando así un marcado incremento en la rentabilidad de nuestra empresa.

La Gestión de Clientes y la “Cadena de Servicio – Beneficio”

Barcelona, 1 de Octubre de 2014El turismo es un sector económico basado en la venta y consumo de servicios. Experiencias intangibles, muy perdurables en la mente de quien las consume, donde el papel de las personas prestadoras del servicio resulta fundamental para la satisfacción del cliente. Siguiendo esta breve y clara premisa, en la creación de las experiencias es necesario desarrollar una correcta estrategia de gestión de clientes que tenga como elemento clave los recursos humanos –RRHH– de la empresa.  En este artículo nos acercamos al modelo alternativo de gestión empresarial desarrollado por James Heskett y Earl Sasser conocido como “Cadena de Servicio – Beneficio”. Este modelo relaciona variables de rentabilidad y beneficio empresarial con calidad de servicio, satisfacción de los empleados, productividad de los mismos y satisfacción del cliente. Siguiendo esta teoría, en el artículo también se presentan algunas claves para mejorar la relación con los clientes, mejorar su satisfacción, índice de repetitividad y lealtad con la empresa/marca.¿En qué consiste la Cadena de Servicio – Beneficio?El modelo Cadena de Servicio – Beneficio está íntimamente relacionado con la manera en la que se presta el servicio al cliente.

El principio de la cadena, es decir, el origen a partir del cual se desarrolla, lo encontramos en la calidad del servicio interno de la empresa que se fundamenta en el correcto diseño de la plantilla de RRHH (selección y formación), en el diseño de los puestos de trabajo, en el sistema de reconocimiento a los recursos por parte de la empresa y en las herramientas con las que ésta les provee para servir al cliente.

El diseño de un servicio interno de calidad influye directamente la satisfacción de los RRHH. Si la empresa les proporciona herramientas y formación para desarrollar sus funciones, y les presenta reconocimiento por el trabajo bien hecho, el RRHH se siente satisfecho y útil, repercutiendo a su vez en el grado de retención y compromiso del mismo con la empresa y en su productividad.

 Los RRHH productivos, formados y comprometidos prestarán un servicio al cliente de calidad,  alineado con los valores de la empresa/marca, lo que influye directamente en el aumento de la satisfacción del cliente, y que de mantenerse en el tiempo puede convertirse en fidelización o lealtad. Los clientes leales tienen una conexión emocional con la marca que les hace consumirla repetidamente a lo largo del tiempo. Además son menos sensibles a las variaciones de precio y suelen recomendar positivamente la marca entre sus contactos traduciéndose en un aumento de posibles futuros clientes. Por otro lado, los costes del servicio para la empresa son más bajos con este tipo de clientes porque ya conocen el servicio prestado. Como consecuencia, la lealtad del cliente influye directamente en el aumento de los beneficios y la rentabilidad de la empresa.Claves para mejorar la relación con el cliente:En estudios sobre gestión/atención a clientes se ha demostrado que 7 de cada 10 usuarios no volverán a un establecimiento si se han sentido despreciados o poco atendidos por la empresa o alguien del personal. Además, si se ha tenido una mala experiencia, los clientes insatisfechos contarán lo ocurrido a 8-10 personas más que podrían ser clientes potenciales. Estos datos manifiestan la importancia que debe darse al servicio que las empresas quieren ofrecer, a plantearse cuál es la política de gestión de clientes que quieren proyectar y cuál es la actitud que necesitan de sus RRHH para que presten el servicio deseado por la marca.Muchas veces tratamos al cliente de una manera impersonal, como si fuera un número. Pero como hemos visto con el modelo de la Cadena de Servicio – Beneficio, uno de los factores que repercute directamente en su satisfacción es la empatía que recibe por parte de la empresa y en especial de sus RRHH. Empatía que pasa por entender que detrás de cada cliente hay una historia que los humaniza, que justifica su presencia en el establecimiento y la conducta que adopta en todo momento. Se trata de que el RRHH empatice con el cliente de la misma manera que espera recibir empatía cuando él mismo se convierte en cliente de otras marcas.El objetivo de prestar un buen servicio al cliente debe centrarse no solo el conseguir que la persona se marche satisfecha, sino también en superar sus expectativas para generar un valor de marca suficientemente importante como para que vuela al establecimiento.

 Además de la empatía, existen mecanismos o herramientas concretas que influyen positivamente en los índices de repetitividad del cliente.Especialmente en empresas turísticas es importante causar una buena impresión inicial y final ya que los momentos iniciales y finales son más representativos y perdurables en la mente de las personas. Algunos aspectos a tener en cuenta en estos momentos son sonreír, mantener la mirada, vestir adecuadamente para que el cliente se sienta respetado, etc.También es importante tener en cuenta que la atención no presencial (telefónica, email, etc.) es igual de significativa que la atención presencial. Los clientes detectan al momento cuando su interlocutor no les está prestando la atención deseada. Por otro lado, es necesario responder a las

preguntas y necesidades del cliente rápida y correctamente. Los clientes son capaces de detectar si un RRHH tiene formación o no en las cuestiones que se le están preguntando. Si el recurso no puede responder a las preguntas o necesidades del cliente este se debe derivar a otra persona que esté cualificada para hacerlo. Además, cuando un cliente tiene una duda o problema o queja es necesario resolver el conflicto rápidamente y de manera eficaz.

 Otro factor importante a considerar para establecer una conexión emocional entre cliente y marca es crear relaciones personales con el mismo (conocer su nombre, algún aspecto personal, mostrar interés real en lo que te responden y en sus necesidades, etc.). Para prestar un buen servicio al cliente tenemos que conocerlo y saber lo que necesita. Solo así podremos superar su expectativas y prestarle un servicio que lo fidelice a la marca. Por lo tanto, es necesarioagradecerle su visita, preguntarle sobre su experiencia y demostrarle que sus comentarios y feedback son importantes para la empresa.Conocer al cliente: Tipos según nivel de satisfacción y fidelización a la marcaEn una compañía encontramos varios tipos de clientes. Como se comenta anteriormente, el objetivo es conseguir clientes leales a la marca que incrementen el beneficio empresarial con diversos consumos que se repitan en el tiempo. Pero el camino hacia este paradigma de cliente no es fácil. Existen diferentes perfiles según su grado de satisfacción y de fidelización con la empresa/marca que es necesario identificar para poder fidelizar.- El Apóstol. Presenta gran satisfacción y fidelidad. Siente una conexión emocional con la compañía. Se siente muy identificado con la misma y eso lo lleva a querer “adoctrinar” a otras personas sobre las ventajas de la marca. Son los clientes más importantes por lo que es importarte protegerlos y preservarlos.- El Terrorista. Presenta índices de satisfacción y fidelidad muy bajos. Representan varios costes para la empresa: el coste de perderlos como clientes (lo que se deja de ganar) y el coste de la mala publicidad hacia la marca que este ex cliente llevará a cabo cada vez que tenga oportunidad con clientes que pudieran ser potenciales. Es necesario saber cuáles son los motivos de su insatisfacción y cuáles han sido las necesidades que se han visto desatendidas. - El Rehén. Muestra un alto índice de lealtad con la firma pero un bajo índice de satisfacción. El rehén aparece cuando hay un escenario de baja competencia o un alto coste de cambio de compañía. Se siente atrapado esperando la posibilidad de cambiar. Para convertirlos en leales se debe mejorar la comunicación con los mismos.- El Mercenario. Este tipo presenta un alto índice de satisfacción pero un bajo índice de lealtad. Es sensible al precio y cambia de compañía fácilmente. Para crear valor de marca es necesario revisar las estrategias de marketing.

El éxito de una empresa del sector servicios depende de cómo tratemos a nuestros clientes. El mayor interés estratégico de las empresas reside en que las experiencias de estos clientes sean tan positivas que les conviertan en clientes fieles a la firma con el máximo grado de repetitividad posible. Al identificar a sus tipos de clientes las empresas podrán trazar estrategias para "convertirlos" en apóstoles de la marca. Cuándo aplicar la política de gestión de clientes: Los momentos de la verdadEl instante en el que un cliente entra en contacto con cualquier elemento de la empresa (una búsqueda en internet, un anuncio en una revista, una llamada telefónica, una visita al establecimiento, el cruce con algún RRHH por el pasillo) es considerado un momento de la verdad.Hay que crear consistencia en estos puntos de contacto porque también contribuyen a crear la experiencia única del cliente, siendo que cada aspecto del servicio prestado está sujeto al sistema de valor del cliente. Éste no conoce las estrategias, departamentos, problemas y éxitos de la empresa, sólo conoce lo que la empresa hace por él en ese momento y a partir de ello califica la calidad del servicio. El servicio debe buscar como estrategia que todos esos momentos se dirijan a la satisfacción de las necesidades del cliente. Los momentos de la verdad no se presentan al azar, generalmente ocurren en una secuencia lógica y medible, lo que permite identificar con precisión las mejoras requeridas para proporcionar los servicios.La misión de las empresas de servicios es generar un servicio de calidad que convierta en apóstoles al máximo número de clientes mediante el cuidado de la relación con los mismos en todo momento. Para ello, la empresa debe fomentar el diseño de una política de gestión de clientes que implique a empleados motivados y alineados con los valores de la marca.