LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

LOS MAESTROS DE LA CALIDADPor Ing. Juan Antonio Molina TondopLos 14 principios del doctor W. Edwards Deming1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.Las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propsito y los objetivos que se persiguen.2. Adoptar la nueva filosofa.La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern ms fructferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofa de la satisfaccin del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios.3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.El propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan realidad, es indispensable desaprender lecciones del pasado

4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precioDecidir a quin comprar y qu comprar slo con base en el precio es un fuerte obstculo para la mejora continua. 5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicioLa constancia en el propsito y la nueva filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de produccin y servicio, ya que ello permitir aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un aumento de la productividad y la competitividad.6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)Debe basarse en un programa de capacitacin y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovacin.7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgoEste nuevo estilo de direccin debe tener claro que uno de los activos ms importantes de un lder es su autoridad, aunque sta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados.

8. Desechar el miedoLos directivos y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema de direccin es el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos y el trabajo en equipo ser improductivo.9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continuaLa comunicacin sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerrquicos, es un aspecto indispensable para la mejora continua10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obraLas metas numricas que se fijan para los dems, sin ofrecer una gua que lleve a la meta, son contraproducentes, generan frustracin y resentimiento. El mensaje que llevan a todos es que la administracin est dejando su responsabilidad en la mano de obra.11a. Eliminar las cuotas numricas para la mano de obraLa alternativa es proporcionar una buena supervisin que ponga nfasis en la calidad, que logre detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos monitoreos cundo un trabajador est dentro del sistema y cundo es un trabajador especial. Estos monitoreos, reflejados en una carta de control, pueden evaluar objetivamente la evolucin del desempeo de un empleado.11b. Fundamentar las acciones de la direccin con base en planes y proyectos, y no slo en metas numricas.Si bien es cierto que prometer o aspirar no empobrece, el problema es que la meta numrica en ocasiones se fija por ocurrencias y no se fundamenta en un plan bien trazado.

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajoHay que eliminar estas barreras, ya que cuando una persona se sabe til en su trabajo, se siente orgullosa. Es importante recordar que todo individuo puede contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el estmulo para hacerlo.13. Estimular la educacin y la automejora de todo el mundoDebe girar en torno a personas que aprendan y mejoren continuamente su educacin, que tengan una percepcin ms amplia de la realidad. Se requiere estimular su educacin y automejora sobre cuestiones ms variadas que contribuyan a formar un individuo con ms conocimientos.14. Generar un plan de accin para lograr la transformacinLa mejora de procesos no es trabajo de un mes ni de un ao, es una tarea permanente. Deming enfatiza la necesidad de aplicar la filosofa del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), tambin llamado ciclo de Deming.

Joseph M. Juran Juran enfatiz la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad, un esquema de administracin funcional cruzada que se compone de tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar.Planificacin de la calidadEn esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera:Determinar quines son los clientes.Determinar las necesidades de los clientes.Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa.Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las caractersticas requeridas.Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de calidadEste proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:Evaluar el desempeo actual del proceso.Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar).Actuar sobre la diferencia

Mejoramiento de la calidadMediante este proceso se mejora el desempeo del proceso a niveles de calidad sin precedentes. Consiste en las siguientes etapas:Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad (espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, polticas).Identificar los aspectos especficos a ser mejorados (establecer los proyectos clave de mejora).Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad clara para desarrollar un proyecto exitoso.Proporcionar los recursos, la formacin y la motivacin para el equipo.Diagnosticar las causas.Estimular el establecimiento de medidas remedio.Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras

Para mejorar la calidad que se menciona en la triloga, Juran sugiere, entre otras cosas, lo siguiente:Los altos directivos son responsables de hacer planes de calidad (establecer metas) como parte de la planeacin del negocio.Las metas de calidad o los proyectos de mejora de la calidad deben ser desplegados hacia abajo y en forma jerrquica, dividiendo a stas en submetas (proyectos ms especficos) en los niveles ms bajos.En caso de procesos muy grandes que no tengan propietario o que no se puedan partir en pedazos o desplegarse, los altos directivos deben formar consejos de calidad que establezcan e impulsen equipos de proyectos para mejorar tales macroprocesos.

Pasos para la mejora de la calidad, una estrategia de 10 pasos.1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una mtrica).3. Organizarse para alcanzar esas metas.4. Impartir capacitacin.5. Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas.6. Informar acerca de los progresos.7. Dar el debido reconocimiento individual.8. Comunicar los resultados.9. Llevar un recuento del proceso.10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los siste-mas y procesos habituales de la organizacin

Kaouro Ishikawa El Control Total de Calidad (CTC)Es una nueva filosofa de administracin que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compaa, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el rea de compras. menciona que la alta administracin debe liderar los esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias. Es posible cuando la gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol. Tambin plante que las gerencias no deben conformarse con las mejoras en la calidad del producto sino insistir para que stas siempre vayan un paso adelante. Es una responsabilidad de todas las personas y reas de la empresa; es una labor de grupo que debe orientarse a eliminar las causas de la mala calidad, no los sntomas. La calidad debe incorporarse en el diseo del producto. El CTC es accin y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario no es CTC. Para ello, es indispensable la capacitacin en esta rea para todos los miembros de la empresa, desde los trabajadores hasta el presidente.

Ishikawa describe las siete herramientas bsicas para la calidad, al ayudara controlar el proceso y a orientar en la bsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener xito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC logra una organizacin superior con una mejor posicin competitiva en el mercado

Philip B. Crosby En Martin-Marietta surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad (promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez, Halpin, 1966)

Crosby seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para la prevencin, cuyo estndar de desempeo sea cero defectos.

Armand V. Feigenbaum Se le reconoce como el primero en introducir la frase control total de la calidad. Sus ideas sobre la calidad estn contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones, y varias ediciones. Esta obra se public por primera vez en 1951 con el ttulo de Quality Control: Principles, Practice, and Administration.

Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin; mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el clienteEn este sistema se integra el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad, con el propsito de alcanzar una produccin y un servicio en los niveles ms econmicos y se satisfaga por completo al cliente. Introdujo la idea de los costos de calidad. Resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Proponer caracterizar los costos de calidad en cuatro categoras: costos de prevencin, de evaluacin, por fallas internas y por fallas externasIntroduce el concepto de planta oculta, con la idea de enfatizar que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura.

Peter M. Senge (organizaciones que aprenden)Describen brevemente las cinco disciplinas.Dominio personal.Permite aclarar y ahondar continuamente la visin (sueos, metas) de las personas, concentrar las energas en sta, desarrollar paciencia y aprender a ver la realidad objetivamente. De esta manera, para que una empresa aprenda es necesario que sus trabajadores saquen lo mejor de s, lo mejor de las aspiraciones de los seres humanos, y que, al aclarar las cosas que en realidad les interesan, pongan sus vidas al servicio de sus mayores aspiraciones. En otras palabras, la esencia del dominio personal consiste en aprender y generar la tensin creativa, que precisamente nace de tener una imagen clara de a dnde queremos llegar y decir la verdad sobre dnde estamos, la realidad actual. La brecha entre lo que se quiere (visin) y lo que se tiene (realidad actual) genera una tensin creativa natural.

Modelos mentalesCon frecuencia las mejores ideas en una organizacin ni siquiera llegan a la fase de implementacin. La razn es que estn en contraposicin con los modelos mentales (paradigmas), que son ideas, supuestos y creencias muy arraigados que controlan los actos e influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar. Sin embargo, estas ideas y creencias, aunque arraigadas, estn por debajo del nivel consciente, por lo que sin saberlo infl uyen en las actitudes y acciones. Una empresa no puede trabajar con nuevas ideas mientras sigan prevaleciendo en ella las viejas ideas de liderazgo, control y desconfianza hacia la gente, y de pensar que el cliente es alguien a quien nunca se le va a dar gusto; ideas inadecuadas como que el trabajo en equipo es una prdida de tiempo, que la mala calidad se debe al descuido de la gente y que, por lo tanto, la solucin es presionarlos. Entonces, al estar estas creencias en contradiccin con los principios bsicos en los que se deben sostener los esfuerzos de mejora, por ms que se diga que la mejora y el cliente son lo primero, en la prctica terminarn dominando las viejas ideas y con ello los esfuerzos por mejorar darn resultados negativos

Construccin de una visin comprartidaSi para el individuo resulta fundamental tener una visin clara de las cosas que le interesa lograr, para una organizacin es un asunto de supervivencia, ya que sin un rumbo claro y retador hacia el cual dirigir los esfuerzos e iniciativas, stos se desperdiciarn en diferentes direcciones y prioridades. Por ello, con la prctica de la disciplina de visin compartida se debe generar un proceso, una prctica para crear esa imagen de futuro, ese vnculo comn que impregne a la organizacin y brinde coherencia a las diferentes actividades. Cuando la gente comparte una visin, se conecta y vincula por una aspiracin comnAprendizaje en equipoEl punto de partida es precisamente aclarar lo que se quiere, ya que si esto no se entiende, los miembros encauzan sus energas en diferentes direcciones.El resultado de esto es: enfoques diferentes, desunin, comunicacin ineficaz y proteccin territorial. Por desgracia, en una organizacin el ms fuerte termina siendo la inercia, la tradicin, los estilos de liderazgo autoritarios, etc. En este sentido, el reto que tendra un equipo es aclarar las cosas que verdaderamente le interesan.La prctica de esta disciplina implica alinear esfuerzos y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados que se desean. Esto implica, ante todo, ver el pensamiento como un fenmeno colectivo, apoyado en la prctica del dilogo y la discusin, para desarrollar flujos libres de significados entre los miembros del equipo, lo cual permite descubrir percepciones que no sealcanzan individualmente.

Pensamiento sistmicoCon esta disciplina se busca aprender a ver el todo, entenderlo y mejorarlo, sin enfocarse en fotos instantneas y en partes aisladas, ayudando a que los patrones totales resultan ms claros. Esta quinta disciplina, adems de ver en conjunto a las cuatro previas, busca que se encuentre la interrelacin entre las diferentes partes de un sistema.

La esencia del pensamiento sistmico, la quinta disciplina de Senge, consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para identificar las interrelaciones, en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.

Un buen pensador sistmico es capaz de profundizar en el anlisis de los hechos o acontecimientos, ya que stos son el resultado de ciertas conductas que se dan en la organizacin, que si no se identifican, difcilmente se van a comprender los acontecimientos negativos que se presentan en un sistema. Adems, al profundizar en el anlisis se encontrar que las conductas son propiciadas por la estructura sistmica. Finalmente, esta estructura fue generada por los modelos mentales o ideas prevalecientes en la empresa. Por lo tanto, si se quieren cambiar de raz los acontecimientos, es necesario mejorar los modelos mentales para que al aplicarlos tambin se mejore la estructura sistmica y as propiciar nuevas y mejores conductas que al final modifiquen los hechos