8/17/2019 Los Diversos Tipos de Planes de Negocios

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Los diversos tipos de

planes de negocios Mercedes Rodriguez

Hay numerosos tipos de planes de negocios: estratégicos,

operativos, internos, ágiles, tradicionales (también conocidos

como formales), etc. cada uno de ellos puede ser necesario

para nuestro negocio en un momento u otro, dado

!ue diferentes situaciones requieren diferentes tipos de

planes de negocios. "l plan más e#caz en cada momento será

el !ue coincida con el uso !ue se le pretende dar. 

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Algunos ejemplos de planesde negocios

Plan de negocios ágil o ligero $odas las empresas deber%an tener un plan ágil para gestionar la

estrategia, las tácticas, las fec&as, los plazos, las actividades y

el 'uo de efectivo. "l plan ágil:

• Es más rápido, sencillo y eciente que los planes de

negocios formales, dado !ue no incluye resmenes,

descripciones ni detalles de fondo !ue tanto nosotros como

nuestros socios o empleados ya conocemos.

• Incluye metas y plazos especícos, ademas

de los presupuestos asignados para lograrlos.

"n su elaboraci*n &ay !ue tener en cuenta cuatro elementos

esenciales !ue se corresponden con funciones de la gesti*n

empresarial en general:

+. "stablecer la estrategia

, utilizando vietas simples para

de#nir el mercado obetivo, la oferta de negocio, la identidad del

negocio subyacente y las metas a largo plazo.

-. "stablecer las tácticas !ue se emplearán para poner en

práctica la estrategia. $ambién utilizando puntos. "s importante

de#nir:

o as tácticas de mareting: !ue incluyen decisiones

relacionadas con la #aci*n de precios, los canales, los sitios

/eb, las redes sociales y otras tácticas de promoci*n ypublicidad.

o as tácticas de servicio o producto: incluyendo

precios, fec&as de lanzamiento, con#guraci*n, nuevas versiones

y el empa!uetado o la entrega.

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o 0tras tácticas: puestos para los !ue contratar

empleados, cursos de formaci*n necesarios, etc.

1. !oncretar los detalles. "laborar un listado de supuestos,

metas, medidas obetivas de rendimiento, responsabilidades delas tareas y cifras de las cuales se deberá &acer un seguimiento.

2. !ifras esenciales" previsiones de ventas de la empresa,

presupuesto de gastos y 'uo de efectivo.

3na vez aplicado el plan, se de#erá revisar con regularidad,

&aciendo un seguimiento del progreso y el rendimiento, para

aplicar las correcciones necesarias sobre la marc&a.

 

Plan de negocios estándar4ocumento impreso o en l%nea, ela#orado generalmente

cuando la empresa tiene que presentar un plan de

negocio a un #anco, a un posi#le inversor o a un proveedor,

aliado, socio o empleado.

os planes de negocios estándar suelen tener la siguiente

estructura:

$% &n resumen, en el !ue se mencionan los puntos

fundamentales del plan.

'% El cuerpo del documento dividido en secciones o

capítulos !ue describen:

• a empresa.

• "l producto o servicio !ue vende.

• "l mercado obetivo.

• a estrategia e implementaci*n de obetivos y metas.

• "l e!uipo gestor.

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• a previsi*n #nanciera: además de las ventas, deben

incluir tres previsiones fundamentales, también conocidas como

declaraciones pro5forma:

4eclaraci*n de bene#cios y pérdidas.

6alance general.

7revisiones de 'uo de efectivo.

•   un análisis.

"l orden e8acto de las secciones no es importante, pero s% el

&ec&o de !ue se traten todos ellos.

 

(% &nos ap)ndices nales, !ue muestren las proyecciones

mensuales para el primer ao y las proyecciones anuales para el

segundo y tercer ao.

Muc&os planes de negocios estándar también incluyen una tabla

para los gastos de personal.

9demás, dependiendo de para qu) vayamos a utilizar elplan de negocios, podría ser necesario incluir algunas

proyecciones adicionales. 7or eemplo:

• Para #uscar inversi*n e+terior deberán incluir un

análisis de una posible salida para los inversores y, por

supuesto, el uso !ue se prevé dar a los fondos invertidos.

• Para solicitar un pr)stamo #ancario podr%an incluir las

previsiones de cifras !ue interesan al banco, como el coe#ciente

de endeudamiento, el coe#ciente de li!uidez inmediata o la tasa

de li!uidez actual.

!onsejos"

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• &tilizar el plan ágil como #orrador: si la empresa

dispone ya de un plan ágil, podemos utilizarlo como punto de

partida para la elaboraci*n del plan de negocio estándar.

• edactar el resumen una vez completado el plan:

aun!ue el resumen deba #gurar al inicio, conviene redactarlo al

#nal, dado !ue después de elaborar todo el documento será más

fácil seleccionar lo más destacado para mostrarlo en la primera

página.

 

Plan de negocios para una nueva

empresa o startup"n la mayor%a de los casos, el plan de negocios inicial de una

nueva empresa o startup es un plan de negocios

ágil (descrito anteriormente), incluyendo a mayores"

o Los costes iniciales previstos"

-astos previos a su lanzamiento: gastos

legales, logotipo y grá#cos, sitios /eb, carteler%a y arreglos de la

o#cina o tienda, etc. Activos necesarios: inventario inicial,

ve&%culos, e!uipos, mobiliario de o#cina y, lo más importante y

dif%cil de estimar, el dinero disponible en el banco en el

momento de la puesta en marc&a de la empresa.

o Los pasos de creaci*n y lanzamiento

o Las metas

"s bueno para valorar si se trata de un negocio !ue realmente

vale la pena y nos puede ayudar a decidir si de#emos

continuar o no con la idea. $ambién podemos utilizar este

plan para discutir nuestras opciones con posibles socios.

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i #nalmente decidimos seguir adelante y poner en marc&a la

empresa, podemos retomar el plan de negocios y realizar las

modi#caciones y adiciones necesarias.

 

Antes de mostrar el plan de negocios a personas ajenas a

la empresa, conviene a.adirle"

• 3n resumen.

• 3na presentaci*n de la compa%a.

• 3na descripci*n del e!uipo gestor.

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• 4escripciones del mercado, el plan de mar;eting y el plan

de producto.

•  $ambién es buena idea incluir un análisis preliminar de los

costes, los precios y los gastos probables.

9 medida !ue la empresa crezca, se deberán ir rede#niendo las

secciones y aadiendo más detalles.

/i la nueva empresa requiere nanciaci*n inicial de

inversores o #ancos"

"n este caso, en lugar de recurrir a un plan ágil, su plan de

negocios de#erá parecerse más a los planes de negocios

estándar (también descritos anteriormente), incluyendo un

análisis de las estrategias de salida para los inversores e

indicando, casi siempre, el uso previsto de los fondos

re!ueridos.

 

Plan de negocios de una sola

página 0o Business pitch1e trata de un resumen de una página que incluye s*lo lo

más destacado:

o "l mercado obetivo.

o a oferta de negocio.

o as metas principales.

o as previsiones esenciales de ventas.

/irve para ofrecer una visi*n muy rápida de un negocio  y

puede ser til para mostrar como resumen a bancos, inversores

potenciales, proveedores, aliados y empleados.

 

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Plan de via#ilidad9lgunos e8pertos utilizan el término

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validar la idea con personas dispuestas a pagar dinero por ella,

por eemplo, publicándola en sitios como ?ic;starter.

"stos planes de viabilidad rara vez incluyen toda la gama de

temas !ue cabe esperar en un plan de negocios estándar o

incluso en un plan de negocios ágil. 7or lo general, suelen

centrarse 2nicamente en si un producto funcionará o no,

o si 3ay o no mercado.

"n cual!uier caso, dado !ue no &ay unanimidad en el uso del

término, si decidimos utilizarlo o bien alguien nos &abla de él,

deber%a ir siempre acompaado de una aclaraci*n.

 

Plan interno@omo su propio nombre indica, se trata de planes de negocios

especícos para su uso a nivel interno y sus destinatarios

serán siempre personas directamente involucradas con la

empresa, por lo !ue suelen ser más cortos y concisos que

un plan de negocios estándar elaborado para mostrar a

personas aenas a la empresa.

/on similares al plan de negocios ágil descrito

anteriormente y, al igual !ue éste, deberán re'ear las

necesidades de los miembros de la empresa.

 

Plan de operaciones o plan anual

os planes de negocios de operaciones o planes anualestambién son similares al plan de negocios ágil. /e utilizan

para planicar los o#jetivos del negocio y mantenerse en

el camino correcto para lograrlos. 7ani#car los obetivos, nos

permite asignar prioridades, centrarnos en los resultados y

realizar un seguimiento del progreso.

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9l igual !ue el plan ágil, incluyen:

• os 3itos especícos de eecuci*n

• os plazos del proyecto

• as responsa#ilidades de los miembros del e!uipo y los

administradores

• "l 4ujo de efectivo: este elemento es fundamental, dado

!ue debemos tener fondos su#cientes para alcanzar nuestras

metas y, para poder &acer un

seguimiento, necesitamos saber cuánto estamos gastando.

 

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"n de#nitiva, a#arca todo el funcionamiento interno del

negocio y describe detalladamente !uién debe &acer !ué y

cuando debe &acerlo.

 

Plan de crecimiento o e+pansi*nLos planes de negocios de crecimiento o e+pansi*n

pueden ser similares a un plan ágil o a un plan de

negocio estándar, pero centrados en un área especíca o

su#conjunto de la empresa. 7or eemplo, un plan para la

creaci*n de un nuevo producto es un plan de crecimiento.

 $ambién pueden ser internos o no, dependiendo de sire!uieren la solicitud de préstamos o nuevas inversiones. us

caracter%sticas variarán en funci*n de esto. 7or eemplo:

• /i requieren nuevas inversiones procedentes de

naciaci*n e+terna deberán incluir, probablemente, una

descripci*n completa de la empresa, el producto, el mercado y

el e!uipo directivo, al igual !ue el plan estándar destinado a

inversores o bancos.

• /i no requieren nanciaci*n e+terna" un plan de

crecimiento interno utilizado para establecer las etapas de

crecimiento o e8pansi*n !ue se #nancien internamente podr%a

omitir estas descripciones y ser%a similar a un plan de negocios

ágil. "n este caso, no ser%a necesario incluir proyecciones

#nancieras detalladas para la empresa en su conunto, pero s%

previsiones detalladas de ventas y gastos de la nueva actividad

o producto. 

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Plan estrat)gico"ste es otro término !ue la gente utiliza de forma diferente,

dependiendo del conte8to.

7or lo general:

• /e trata de un plan interno, pero sin demasiados

detalles sobre aspectos espec%#cos y previsiones #nancieras. 

• Es más detallado y contiene más e+plicaciones que

un plan de negocios ágil en cuanto a estrategia y

tácticas. 7ara determinar la estrategia es necesario identi#car

los puntos fuertes y débiles de la empresa. ABué &ace bien

nuestra empresaC 9 menudo, es simplemente cuesti*n de saber

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seleccionar las oportunidades adecuadas y canalizar nuestros

recursos estratégicamente &acia las áreas en las !ue van a

proporcionar más bene#cios en general. 

• 5e#e tener en cuenta la ejecuci*n (recursos y tiempo),

dado !ue cual!uier estrategia es intil si no se implementa. 7ara

la implementaci*n de las estrategias, es fundamental asignar

responsabilidades y elaborar un calendario a seguir. 

• /on especialmente 3a#ituales en las grandes

empresas, en las !ue e8pertos e!uipos de gesti*n y costosos

consultores desarrollan a grandes rasgos una estrategia de alto

nivel. "n empresas más pe!ueas, las estrategias se desarrollan

como parte del plan de negocio ágil o estándar de la empresa.