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Los 10 artículos esenciales sobre

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1. 7 Consejos para lograr Entrevistas exitosas

2. Eligiendo las referencias correctas

3. ¿Cómo funcionan realmente las revisiones de

referencias?

4. Cómo manejar el estrés durante una entrevista laboral

5. Para tener éxito en su entrevista laboral, entre en

personaje y ensaye

6. 7 estrategias para reducir los sesgos de los prejuicios en

el proceso de contratación

7. Qué hacer cuando alguien le pide que lo recomiende

8. Invirtiendo en el talento joven

9. Cómo buscar y evaluar la Inteligencia Emocional

10. ¿Necesita un grado formal o bastará con un curso en

línea?

10 artículos esenciales sobre Entrevistas

Laborales

7 consejos para lograr entrevistas

exitosas

John Sullivan

La contratación de nuevos miembros para su

organización se está complicando, ellos saben lo que

usted va a preguntar.

Aquí le mostramos cómo, en 7 pasos, puede realizar

una entrevista exitosa.

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Pág. 3

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La contratación de nuevos miembros para su

organización se está complicando, ellos saben lo que

usted va a preguntar.

Aquí le mostramos como, en 7 pasos, puede realizar

una entrevista exitosa.

Algunas viejas ideas acerca de cómo llevar a cabo las entrevistas

ya no aplican. Por ejemplo, ya no hay tal cosa como una pregunta

sorpresa. Con sitios como Glassdoor.com, los candidatos pueden

predecir cada una de sus preguntas en la entrevista y conocer

cuáles son las respuestas esperadas. Con esta información, los

candidatos se preparan y graban sus entrevistas de práctica hasta

el punto en que sus respuestas son universalmente impresionantes,

aunque no genuinas o correctas.

No sólo las preguntas sorpresa son cosa del pasado. La

investigación en firmas como Google ha demostrado que las

preguntas capciosas pueden evaluar las cualidades incorrectas en

un empleado prospectivo, que el hacer que un candidato se reúna

con más de cuatro entrevistadores no incrementa la calidad de la

contratación y que, para muchos trabajos, factores como las

calificaciones, los resultados de exámenes y las escuelas a las que

se asistió, no predicen el éxito.

Así que es tiempo de repensar sus entrevistas con un enfoque en

preguntas relacionadas con el trabajo, para las cuales es más difícil

prepararse y fabricar una respuesta falsa.

1. Evite preguntas fáciles de practicar. Si usted trabaja para una

gran corporación, la mayoría de las preguntas usadas por los

gerentes de contratación en su firma están publicadas en línea -

junto con las respuestas recomendadas. Por ello, comience con

una batería limpia de preguntas. Por lo menos elimine las preguntas

que están sobre usadas, son fáciles de practicar y tienen bajo valor

predictivo, como “¿Cuáles son tus mayores fortalezas y

debilidades?” Y “¿Dónde te gustaría estar en cinco años?”

2. Sea precavido con las preguntas históricas. Preguntas que

requieren que el candidato describa cómo se desempeñó en el

pasado, también conocidas como preguntas conductuales, son

problemáticas en un mundo veloz, donde los enfoques de ayer

rápidamente se vuelven irrelevantes. Las preguntas históricas

“Hacer que el solicitante

realice algo del trabajo

real es la mejor forma de

separar a los mejores

candidatos de los

aspirantes promedio.”

Este artículo es útil para:

• Evitar preguntas tipo para

una entrevista.

• Evaluar su panorama para

contratar.

• Hacer atractiva la

empresa.

Tiempo de lectura

5 min

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también le permiten a un buen narrador el describir

apasionadamente cómo se resolvió un problema, incluso si él sólo

jugó un papel menor en dicha solución.

3. Evalúe su habilidad para resolver un problema. Si usted

estuviera contratando a un chef, le pediría que cocinara un platillo.

Hacer que el solicitante realice algo del trabajo real es la mejor

forma de separar a los mejores candidatos de los aspirantes

promedio. Considere pedirles:

— Identificar problemas en el trabajo. Diga algo como: “Por favor,

guíame a lo largo de los pasos del proceso que usarás durante tus

primeras semanas para identificar los problemas u oportunidades

más importantes en tu área.”

— Resolver un problema actual. La capacidad de resolver

problemas actuales suele ser el factor predictivo número uno del

desempeño laboral. Bríndeles la descripción de un problema real

que enfrentarán en su primer día. Después pídales que lo guíen en

términos amplios a través de los pasos que tomarían para resolver

el problema. Antes de la entrevista, haga una lista de los pasos

esenciales y después deduzca puntos si ellos omiten pasos

importantes.

— Identificar los problemas en nuestro proceso. Deles la

descripción, en una sola hoja, de un proceso defectuoso existente y

relacionado con su trabajo. Pídales que examinen el proceso e

identifique las 3 áreas principales donde predicen que

probablemente ocurran problemas serios. Antes de la entrevista,

haga una lista de esas fallas y puntos débiles.

4. Evalúe si ellos piensan hacia adelante. En entornos de rápida

evolución, los empleados deben anticipar el futuro. Considere los

siguientes ejercicios para evaluar qué tan bien un candidato puede

hacerlo:

— Describir su plan para este trabajo. Los mejores empleados

desarrollan un plan antes de comenzar un gran proyecto o un

nuevo empleo. Pídale a su candidato que describa su curso de

acción para los primeros 3–6 meses. Haga que destaque

componentes clave, incluyendo las metas, con quien consultará,

que datos analizará, como se comunicará con su equipo, las

medidas para evaluar el éxito de su plan, etcétera.

“Las nuevas

contrataciones deben

ser capaces de anticipar

cambios en su

industria.”




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— Predecir la evolución del trabajo/industria. Anticipar los grandes

cambios es crítico. Pídales que predigan al menos cinco formas en

las que su trabajo probablemente evolucionará durante los próximos

tres años como resultado de los cambios en el entorno de negocios.

Las nuevas contrataciones deben ser capaces de anticipar cambios

en su industria, así que considere pedirles a los candidatos que

proyecten de tres a cinco grandes tendencias en la industria, y

después que predigan como las principales firmas necesitarán

cambiar durante los siguientes años para adaptarse a esas

tendencias.

5. Evalúe la habilidad de un candidato para aprender, adaptarse

e innovar. Considere pedirle a su candidato que haga lo siguiente:

— “Describir los pasos que daría para aprender continuamente y

mantener su estatus de experto en un área técnica importante.”

— “Describir los pasos que daría para adaptarse cuando suceda un

cambio dramático e inesperado, ya sea en la tecnología o en las

expectativas de los consumidores.”

— “Describa los pasos que tomaría para incrementar la innovación

dentro de su equipo, para responder al aumento de la competencia o

a nuevas tecnologías.”

6. Evite la duplicación. Al seleccionar preguntas, evite preguntar

acerca de factores como la educación y las responsabilidades

laborales, que ya fueron cubiertos en el currículum o en la entrevista

telefónica.

7. Dedique tiempo para convencer. La mayor parte del tiempo de

la entrevista debería dedicarse a evaluar al candidato, pero

asegúrese de apartar algo de tiempo para venderle a los candidatos

el trabajo y su empresa.

Es difícil hacer bien las entrevistas. Sin embargo, la investigación ha

demostrado que el seleccionar cuidadosamente las preguntas y el

determinar las respuestas aceptables antes de la conversación,

incrementa enormemente sus posibilidades de éxito. La

investigación también muestra que la mayoría de las decisiones de

contratación se realizan dentro de los primeros 15 segundos, así que

usted debe evitar conscientemente cualquier juicio hasta que la

entrevista se haya completado al menos en un 50%.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Distribuido por: The New York Times Syndicate.




“Se ha demostrado que

el seleccionar

cuidadosamente las

preguntas y el determinar

las respuestas

aceptables antes de la

conversación,

incrementa enormemente

sus posibilidades de

éxito.”

Sobre el autor:

John Sullivan es profesor

de administración en la San

Francisco State University.

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La idea en síntesis:

Prepare entrevistas con un enfoque de preguntas relacionadas con el trabajo, para

las cuales es más difícil prepararse y fabricar una respuesta falsa.

1. Evite preguntas fáciles de practicar. Es decir, elimine las preguntas que están

sobre usadas.

2. Sea precavido con las preguntas históricas. Son problemáticas en un mundo

veloz, donde los enfoques de ayer rápidamente se vuelven irrelevantes.

3. Evalúe su habilidad para resolver un problema pidiendo: Identificar problemas en

el trabajo, Resolver un problema actual, Identificar los problemas en nuestro

proceso.

4. Evalúe si ellos piensan hacia adelante: Describir su plan para este trabajo,

Predecir la evolución del trabajo/industria.

5. Evalúe la habilidad de un candidato para aprender, adaptarse e innovar:

Describir los pasos que daría para aprender continuamente, Describir los pasos

que daría para adaptarse cuando suceda un cambio, Describa los pasos que

tomaría para incrementar la innovación dentro de su equipo.

6. Evite la duplicación. No pregunte lo que aparece en el currículum.

7. Dedique tiempo para convencer y vender a la empresa.

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El servicio para desarrollar habilidades directivas con

contenidos de Harvard Business Review en español.

Eligiendo las referencias correctas

Rebecca Knight

¿Qué personas pueden ser las mejores para dar

referencias de usted?

En este artículo le presentamos algunos puntos a

considerar cuando elija a sus referencias.

DESARROLLOPERSONAL

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Ir al Índice Siguiente Art.Art. Anterior

¿Qué personas pueden ser las mejores para dar

referencias de usted?

En este artículo le presentamos algunos puntos a

considerar cuando elija a sus referencias.

Usted tuvo un gran éxito en la última ronda de entrevistas y ahora

su posible empleador quiere revisar sus referencias. ¿A quién

debería pedirlas? ¿Qué personas pueden ser las mejores para

responder por usted? ¿Serán capaces de describir todas sus

cualidades y habilidades relevantes y explicar porqué usted está

listo para el nuevo trabajo?

Uno de los mayores errores que cometen quienes buscan empleo

es no entender “lo increíblemente importantes que son las

referencias,” en el proceso de contratación, dice Claudio

Fernández-Aráoz, consejero en la firma global de reclutamiento de

ejecutivos Egon Zehnder y autor de “It’s Not the How or the What

but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best” (No

es el Cómo o el Qué, sino el Quién: Tenga Éxito Rodeándose de

los Mejores). Explica que las referencias ofrecen “la apreciación

precisa de una tercera persona acerca de sus fortalezas y

debilidades para que los gerentes puedan contratar conociendo

toda la información.”

Por tanto, como candidato para un empleo, usted debe pensar y ser

estratégico acerca de a quienes les pedirá que sean sus referencias

y cómo los preparará para que hablen a su favor, de acuerdo con

Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, una firma

consultora con base en Boston. Ella dice que “Usted quiere que sus

referencias presenten una historia consistente acerca de quién es

usted, en qué es bueno y qué es lo que quiere hacer” con su

carrera.

He aquí algunas cosas que debería considerar:

+ Esté preparado. Incluso antes de que comience el proceso de

entrevistas laborales, debería desarrollar una lista mental de

colegas actuales y previos que podrían servir como referencias, de

modo que cuando se le pida que los mencione, usted esté listo.

Idealmente, su lista debería incluir una mezcla de jefes antiguos y

actuales, compañeros de trabajo y subordinados.

+ Entienda sus opciones. Si el gerente de contrataciones pide

revisar sus referencias en la organización donde labora

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“Uno de los mayores

errores que cometen

quienes buscan empleo

es no entender “lo

increíblemente

importantes que son las

referencias,” en el

proceso de

contratación.”


• Prepararse para una

entrevista laboral.

• Obtener un empleo.

• Cambiar de empleo.

Tiempo de lectura

3.5 min

…Porque hoy depende de usted.





actualmente y usted no quiere divulgar ahí el hecho de que está

considerando cambiarse, tiene dos opciones. Una, ofrecer

referencias fuera de su organización –consultores, consejeros,

abogados o clientes- que puedan hablar acerca de la calidad de su

desempeño laboral. O, dos, proponer que proveerá las referencias

una vez que la nueva compañía le haga una oferta formal de

trabajo.

+ Sea específico. Cuando el gerente de contrataciones solicita sus

referencias, “descubra qué en específico es lo que él o ella buscan

revisar,” dice Fernández-Aráoz. Si el gerente quiere saber más

acerca de su estilo de liderazgo, entonces debería hablar con sus

subordinados antiguos y actuales. Si él quiere revisar su habilidad

para desarrollar estrategias, los jefes son las personas a llamar. Si

él quiere saber acerca de su habilidad para influir, debería hablar

con los colegas.

+ Ofrezca contexto. Ayude a que sus referencias le otorguen el

mejor respaldo posible, informándoles acerca del rol para el cual

está siendo considerado y por qué usted quiere el trabajo.

+ Sea ingenioso. Si usted está siendo considerado para un trabajo

en el que no tiene experiencia directa, puede ser difícil obtener la

referencia apropiada. En circunstancias de contratación como

estas, recurra a alguna ocasión en su pasado donde adquirió

nuevas responsabilidades profesionales, encabezó un proyecto

multi-funcional, o se encargó de una nueva geografía y piense

acerca de los colegas con los que trabajó de cerca entonces.

+ Encuentre terreno común. Trate de identificar las cosas en común

entre la persona que está revisando sus referencias y la gente que

las brinda. Quizá el gerente de contrataciones y su antiguo jefe

comparten un alma mater. O quizá alguna vez trabajó en la misma

compañía que uno de sus colegas cercanos.

+ Explique la negatividad. Podría venir de un gerente que lo

despidió, de alguien que le dio a usted una mala calificación de

desempeño, o de un colega que se sintió ofendido porque usted

dejó la organización. Si el gerente de contrataciones le pide que

llame a esa persona en particular, sea honesto. Diga “Esta persona

seguramente dará una referencia negativa. Déjeme explicarle por

qué.”

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Usted quiere que sus

referencias presenten

una historia consistente

acerca de quién es

usted, en qué es bueno

y qué es lo que quiere

hacer.”

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“Trate de identificar las

cosas en común entre la

persona que está

revisando sus

referencias y la gente

que las brinda.”

Sobre el autor:

Rebecca Knight es una

periodista independiente

en Boston.



Las referencias ofrecen “la apreciación precisa de una tercera persona

acerca de sus fortalezas y debilidades para que los gerentes puedan

contratar conociendo toda la información.”

Por tanto, como candidato para un empleo, usted debe pensar y ser

estratégico acerca de a quienes les pedirá que sean sus referencias y

cómo los preparará para que hablen a su favor

He aquí algunas cosas que debería considerar:

• Esté preparado. Incluso antes de que comience el proceso de

entrevistas laborales, debería desarrollar una lista mental de referencias

• Entienda sus opciones

• Sea específico. Cuando el gerente de contrataciones solicita sus

referencias, “descubra qué en específico es lo que él o ella buscan

revisar,”

• Ofrezca contexto. Informándoles acerca del rol para el cual está siendo

considerado y por qué usted quiere el trabajo.

• Sea ingenioso.

• Encuentre terreno común. Trate de identificar las cosas en común entre

la persona que está revisando sus referencias y la gente que las brinda.

• Explique la negatividad. “Esta persona seguramente dará una referencia

negativa. Déjeme explicarle por qué.”

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¿Cómo funcionan realmente las

revisiones de referencias?

Cynthia A. Hedricks

La revisión de referencias es una de las partes más

comunes del proceso de contratación. Sin embargo, no se

sabe mucho acerca de qué funciona y qué no, cuando se

trata de revisiones de referencias. SkillSurvey, presenta una

serie de resultados que han obtenido al aplicar encuestas a

los referentes.

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Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.

La revisión de referencias es una de las partes más

comunes del proceso de contratación. Sin embargo,

no se sabe mucho acerca de qué funciona y qué no,

cuando se trata de revisiones de referencias.

SkillSurvey, presenta una serie de resultados que han

obtenido al aplicar encuestas a los referentes..

Junto con la solicitud de empleo, las hojas de vida y entrevistas, la

revisión de referencias es una de las partes más comunes del

proceso de contratación. Al mismo tiempo, las compañías están

abandonando dicha práctica cada vez más. Realizar una revisión de

referencias toma tiempo, y algunas veces se intercambia muy poca

información significativa.

De hecho, no sabemos mucho acerca de qué funciona y qué no,

cuando se trata de revisiones de referencias. Entonces ¿cómo

podemos adquirir conocimiento respecto a lo que realmente aportan

las revisiones de referencias? SkillSurvey, la compañía para la que

trabajo, facilita revisiones de referencias en línea -y hemos estado

recolectando información para responder estas preguntas. Hasta la

fecha, tenemos retroalimentación sobre referencias correspondientes

a cerca de 3.2 millones de candidatos a un empleo, a lo largo de la

mayoría de los títulos laborales e industrias. Esta retroalimentación

involucra calificaciones respecto a las competencias laborales,

además de comentarios abiertos.

He aquí lo que encontramos:

Considerando lo mucho que la mayoría las personas evitan dar

retroalimentación negativa, nos sorprendió encontrar que los

empleadores previos habían nombrado 106 diferentes áreas en las

que sus antiguos empleados podían mejorar. Sospechamos que la

naturaleza confidencial del proceso en línea podría ser en parte

responsable de que quienes brindan la referencia sean abiertos y

sinceros en su retroalimentación. La confianza, conocimiento y

comunicación se encontraron entre las primeras 10 áreas a mejorar

en la mayoría de los trabajos que estudiamos.

A continuación, observamos los temas que más se repiten en las

fortalezas relacionadas con el trabajo. A lo largo de todos los trabajos

que estudiamos, el compromiso y la dedicación se encontraron entre

las principales fortalezas. Para la mayoría de los empleos, otras

fortalezas importantes incluyeron cumplir con las fechas de entrega,

orientación de equipo y atención al detalle.

“Realizar una revisión

de referencias toma

tiempo, y algunas veces

se intercambia muy poca

información

significativa. De hecho,

no sabemos mucho

acerca de qué funciona

y qué no, cuando se

trata de revisiones de

referencias.”

Tiempo de lectura

2.5 min

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• Mejorar el reclutamiento

• Contratar talento

• Conocer nuevas

tendencias

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Estos hallazgos cualitativos son consistentes con los descubrimientos

cuantitativos en el sentido de que las habilidades suaves (los rasgos

de personalidad, por ejemplo) tienden a variar en su importancia

dependiendo de los trabajos.

Hasta el momento presente de la investigación destaca una serie de

cosas. Una es básica y tranquilizante: los empleadores previos se

tomarán el tiempo de brindar retroalimentación adicional en la forma

de comentarios abiertos, lo que ayuda a los empleadores potenciales

a formarse una narrativa del solicitante.

También es digno de notar que en su mayor parte los referentes

eligieron mencionar habilidades suaves, lo que respalda estudios y

artículos publicados recientemente en la prensa popular respecto a la

importancia de dichas habilidades para el éxito en los lugares de

trabajo. Éstas son las áreas que con mayor frecuencia se interponen

en el camino del éxito de un empleado -y también son muy difíciles

de detectar y entrenar. Por ello es que recibir esta clase de

retroalimentación específica de parte de las referencias puede ser

particularmente valioso para los empleadores.

Todavía hay mucho que no sabemos, así que planeamos expandir el

tamaño de nuestra muestra e investigar cómo las revisiones de

referencias se relacionan con los resultados laborales.

La conclusión es que las revisiones de referencia pueden exponer

fortalezas y debilidades reales, especialmente cuando se reúnen de

forma confidencial. Al hacer una mirada dura y analítica a la

retroalimentación textual que comparten los referentes, esperamos

que sea posible para los empleadores tomar mejores decisiones al

contratar.



“La conclusión es que las

revisiones de referencia

pueden exponer fortalezas

y debilidades reales,

especialmente cuando se

reúnen de forma

confidencial.”




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“Al hacer una mirada

dura y analítica a la

retroalimentación textual

que comparten los

referentes, esperamos

que sea posible para los

empleadores tomar

mejores decisiones al

contratar.”

Sobre el autor:

Cynthia A. Hedricks es la

oficial en jefe de análisis en

SkillSurvey, Inc., una firma

tecnológica que aprovecha

el poder de las referencias,

para ayudar a las

organizaciones a reclutar,

contratar y retener talento en

forma más efectiva

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La revisión de referencias es una de las partes más comunes del proceso de contratación. Sin

embargo, no se sabe mucho acerca de qué funciona y qué no, cuando se trata de revisiones de

referencias. ¿Cómo podemos adquirir conocimiento respecto a lo que realmente aportan las

revisiones de referencias? SkillSurvey, la compañía para la que trabajo, facilita las revisiones

de referencias en línea -y hemos estado recolectando información para responder estas

preguntas.

• La naturaleza confidencial del proceso en línea podría ser en parte responsable de que

quienes brindan la referencia sean abiertos y sinceros en su retroalimentación. La confianza,

conocimiento y comunicación se encontraron entre las primeras 10 áreas a mejorar en la

mayoría de los trabajos que estudiamos.

• Los temas que más se repiten en las fortalezas relacionadas con el trabajo. A lo largo de

todos los trabajos que estudiamos, el compromiso y la dedicación se encontraron entre las

principales fortalezas.

• Los empleadores previos se tomarán el tiempo de brindar retroalimentación adicional en la

forma de comentarios abiertos.

• En su mayor parte los referentes eligieron mencionar habilidades suaves.

Cómo manejar el estrés durante una

entrevista laboral

Anna Ranieri

ESTRATEGIAY DECISIONES

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Pág. 16

La mayoría de las personas dicen que entrevistarse para un

trabajo es una experiencia abrumadoramente estresante. Ya que

una entrevista laboral no es algo que nos suceda a menudo, es

importante prepararse plenamente para ella.



La mayoría de las personas dicen que entrevistarse

para un trabajo es una experiencia abrumadoramente

estresante. Ya que una entrevista laboral no es algo

que nos suceda a menudo, es importante prepararse

plenamente para ella.

La mayoría de las personas dicen que entrevistarse para un

trabajo es una experiencia abrumadoramente estresante.

Afortundamente, puede aceptarlo al entender que una cierta

cantidad de estrés de hecho podría ayudarlo a actuar con

excelencia en la entrevista y que hay algunas respuestas

efectivas que puede usar para mantener bajos sus niveles de

estrés.

Ya que una entrevista laboral no es algo que nos suceda a

menudo, es importante prepararse plenamente para ella.

Considere algunas de las preguntas estándar que su

entrevistador podría tener: ¿Qué es lo que ya sabe hacer?

¿Cuáles considera que son sus fortalezas? ¿Cuál podría ser una

debilidad que haya tenido que corregir? Práctique sus

respuestas: sus niveles de estrés serán manejables y pueden

incluso brindarle la energía que necesita para responder a

solicitudes inesperadas del entrevistador.

¿Qué sucede cuando, a pesar de toda su práctica, siente que se

ha equivocado durante su entrevista? Aunque no puede pedir

hacerla de nuevo, puede corregir. Cuando se dé cuenta de que

olvidó decir algo importante, puede corregir la omisión. Si sigue

en la entrevista, siempre es posible decir: “acabo de recordar

algo que no había mencionado…” Si se da cuenta después de la

entrevista de que ha cometido una omisión importante, puede

enviar un correo electrónico de agradecimiento que diga, “quiero

añadir o clarificar lo que dije acerca de X.”

Cuando sus niveles de estrés se elevan durante una entrevista y

su mente se queda en blanco, he aquí lo que puede hacer:

Respire profundo y tome un momento para componerse. Está

bien responder con. “Ah, déjeme pensar en ello por un momento”

o “¿podría refrasear la pregunta?”

Recupere algo de confianza recordando que usted está

entrevistando a la organización tanto como ella lo entrevista.

Usted tiene algo de control sobre la conversación y puede (y

debería) hacer preguntas..

“Considere algunas de las

preguntas estándar que su

entrevistador podría

tener.”


• Fomentar el desarrollo

personal

• Prepararse para una

entrevista laboral

• Mejora el desempeño

en las entrevistas.

Tiempo de lectura

2.5 min







Si tiende a “sudar”, literal o figurativamente, asegúrese de estar

vestido en forma confortable, con ropa y zapatos que le permitan

respirar fácilmente y enfocarse en el tema a tratar.

Si está entrando en pánico antes de la entrevista, acuérdese de su

propio valor y capacidad para aprender habilidades adicionales. Si

tiende a sufrir de ansiedad, consulte con un instructor de carrera o

un consejero. Recuérdese a usted mismo que quizá no

necesariamente obtendrá el trabajo, pero sabrá que ha hecho lo

mejor para tener éxito en la entrevista.

Finalmente, recuerde que el estrés en una entrevista no sólo es

normal -es necesario. Atempere la dificultad practicando de

antemano y manejando exitosamente su estrés en tiempo real. Una

vez que domine lo que quiere decir, estará listo para tomar esa

profunda respiración y manejar cualquier desafío inesperado

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.

“Practique sus respuestas:

sus niveles de estrés serán

manejables y pueden

incluso brindarle la energía

que necesita para

responder a solicitudes

inesperadas del

entrevistador.”





“Una vez que domine lo que

quiere decir, estará listo

para tomar esa profunda

respiración y manejar

cualquier desafío

inesperado.”

Sobre el autor:

Anna Ranieri es una instructora

ejecutiva, consejera laboral y

conferencista.



Ya que una entrevista laboral no es algo que nos suceda a menudo, es

importante prepararse plenamente para ella.

Cuando sus niveles de estrés se elevan durante una entrevista y su mente se

queda en blanco, he aquí lo que puede hacer:

Respire profundo y tome un momento para componerse.

Recupere algo de confianza recordando que usted está entrevistando a la

organización tanto como ella lo entrevista.

Si tiende a “sudar”, literal o figurativamente, asegúrese de estar vestido en

forma confortable, con ropa y zapatos que le permitan respirar fácilmente y

enfocarse en el tema a tratar.

Si está entrando en pánico antes de la entrevista, acuérdese de su propio

valor y capacidad para aprender habilidades adicionales.

Finalmente, recuerde que el estrés en una entrevista no sólo es normal -es

necesario.

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para que mejores tu Vida Profesional día con día.

Para tener éxito en su entrevista laboral,

entre en personaje y ensaye

Cathy Salit

Está en la entrevista para el trabajo de sus sueños, pero

conforme pasa el tiempo algo va mal y siente como la

oportunidad laboral se escapa, deslizándose fuera de su

alcance. ¿Qué salió mal? En este artículo le presentamos

tres técnicas para que esto no le vuelva a pasar.

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Está en la entrevista para el trabajo de sus sueños,

pero conforme pasa el tiempo algo va mal y siente

como la oportunidad laboral se escapa, deslizándose

fuera de su alcance. ¿Qué salió mal? En este artículo

le presentamos tres técnicas para que esto no le

vuelva a pasar.

Usted ha conseguido una entrevista para el trabajo de sus sueños.

Se encuentra idealmente preparado para el puesto. Ha investigado la

compañía, la cultura, el empleo y la persona que lo entrevistará.

Tiene sus respuestas listas y sus puntos de venta alineados. Sin

embargo, cuando la entrevista comienza, algo está mal. Su voz

suena tiesa. Se escucha a usted mismo esforzándose de más, pero

no parece poder detenerse. Conforme los minutos avanzan, la

oportunidad laboral se escapa, deslizándose fuera de su alcance.

¿Qué salió mal?

Como yo lo veo, usted probablemente preparó su contenido bien,

pero -como muchas personas- no preparó algo quizá más importante:

su desempeño. Del mismo modo en que un actor prepara al

personaje que representará en el escenario o en pantalla, usted

puede robar algunos trucos de la caja de herramientas de los actores

para preparar el personaje que encarnará en la entrevista.

¿Quién quiere ser en esta escena? Haga una lista de las cualidades

que debería proyectar el candidato exitoso. Hasta cierto punto, estas

cualidades dependerán en particular del trabajo para el que esté

aplicando.

Mucho se ha escrito acerca del lenguaje corporal de la confianza y de

cómo gestos específicos como la posición física, el tono, el apretón

de manos y el contacto visual, comunican instantáneamente tanto

relajación como autoridad. Observe a otros que parecen demostrar

estas cualidades y después vea, de cerca, cómo lo hacen. Pruébelo,

inténtelo y vea lo que funcione para usted.

Lo más importante: ¡ensaye! Como cualquier buen actor, usted

necesita practicar de antemano. He aquí cómo jugar el papel de

alguien que obtendrá el trabajo:

1. Sea curioso: La mayoría de las personas hablan demasiado

durante una entrevista. En lugar de ello, muestre curiosidad: haga

preguntas abiertas que estén conectadas con lo que acaba de

escuchar. Esto le ayudará a descubrir terreno en común con su

entrevistador, lo que es clave para hacer una gran primera impresión.

“Haga una lista de las

cualidades que debería

proyectar el candidato

exitoso. Hasta cierto

punto, estas cualidades

dependerán en

particular del trabajo

para el que esté

aplicando.”

Tiempo de lectura

2.5 min

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• Obtener el empleo,

• Mejora el desempeño en

las entrevistas,

• Mejorar su vida laboral


2. Acepte toda oferta de conversación: Por supuesto, usted necesita

preparar los “puntos a tratar” para su entrevista. Sin embargo, estar

en una conversación significa crear plática de ida y de vuelta. Esto

significa que usted puede hacer lo que hacen los improvisadores,

practique comenzar cada oración con las palabras “sí, y.” Esta

fundamental técnica de improvisación hará que esté menos ocupado

en probarse a usted mismo y mucho más entonado con la otra

persona.

3. Prepárese para contar historias: Este podría ser uno de los

elementos más poderosos del desempeño de los grandes

conversadores. Prepare y practiqué el suyo de antemano, de forma

que cuando el entrevistador le pregunte si usted tiene experiencia en

dirigir proyectos, pueda contar la historia de una forma que dramatice

el proyecto más reciente que ha dirigido. Describa cómo inició el

proyecto, qué hizo usted, los obstáculos que enfrentó y como los

superó.

Al hacer uso de su habilidad natural para desempeñarse en nuevas

formas, usted está expandiendo su zona de confort e incrementando

su repertorio de lo que se siente natural. Así es como usted se

convierte en quien todavía no es. También es así como obtendrá el

trabajo.



“Observe a otros que

parecen demostrar estas

cualidades y después

vea, de cerca, cómo lo

hacen. Pruébelo,

inténtelo y vea lo que

funcione para usted.”




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“Al hacer uso de su

habilidad natural para

desempeñarse en nuevas

formas, usted está

expandiendo su zona de

confort e incrementando

su repertorio de lo que se

siente natural.”

Sobre el autor:

Cathy Salit es la autora de

“Performance

Breakthrough: A Radical

Approach to Success at

Work.”



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Está en la entrevista para el trabajo de sus sueños, pero conforme pasa el tiempo algo va mal y

siente como la oportunidad laboral se escapa, deslizándose fuera de su alcance. ¿Qué salió

mal? Como yo lo veo, usted probablemente preparó su contenido bien, pero -como muchas

personas- no preparó algo quizá más importante: su desempeño.

Del mismo modo en que un actor prepara al personaje que representará en el escenario o en

pantalla, usted puede robar algunos trucos de la caja de herramientas de los actores para

preparar el personaje que encarnará en la entrevista.

Lo más importante: ¡ensaye! Como cualquier buen actor, usted necesita practicar de antemano.

He aquí cómo jugar el papel de alguien que obtendrá el trabajo:

Sea curioso: haga preguntas abiertas que estén conectadas con lo que acaba de escuchar.

Esto le ayudará a descubrir terreno en común con su entrevistador, lo que es clave para hacer

una gran primera impresión.

Acepte toda oferta de conversación: puede hacer lo que hacen los improvisadores, practique

comenzar cada oración con las palabras “sí, y.”

Prepárese para contar historias: Este podría ser uno de los elementos más poderosos del

desempeño de los grandes conversadores. Prepare y practiqué el suyo de antemano.

7 estrategias para reducir los sesgos de

los prejuicios en el proceso de

contratación

Rebecca Knight

Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y problemático en

nuestro juicio, estos nos hacen tomar decisiones a favor de una

persona o grupo en detrimento de otros. Por lo que el proceso de

contratación está sesgado y es injusto. Sin embargo, hay pasos que

usted puede dar para reconocer y mitigar estos prejuicios.

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Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y

problemático en nuestro juicio, estos nos hacen

tomar decisiones a favor de una persona o grupo en

detrimento de otros. Por lo que el proceso de

contratación está sesgado y es injusto. Sin embargo,

hay pasos que usted puede dar para reconocer y

mitigar estos prejuicios.

El proceso de contratación está sesgado y es injusto. El racismo

inconsciente, la discriminación por edad y el sexismo juegan un gran

papel para definir a quién elegimos. Sin embargo, hay pasos que

usted puede dar para reconocer y mitigar estos prejuicios. Entonces

¿Dónde debería empezar? Y ¿Cómo puede ayudar a otros en su

equipo a hacer lo mismo?

Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y “problemático” en

nuestro juicio, dice Francesca Gino, profesora en la Harvard Business

School. “Estos nos hacen tomar decisiones a favor de una persona o

grupo en detrimento de otros.” En el lugar de trabajo, esto “puede

obstaculizar los esfuerzos de diversidad, reclutamiento, promoción y

retención.” Si no se contienen, los prejuicios también pueden darle

forma a la cultura y las normas de una compañía o industria, dice Iris

Bohnet, directora del Women and Public Policy Program en la Harvard

Kennedy School y autora de “What Works: Gender Equality by

Design.” “Si no vemos maestros de preescolar varones o ingenieras,

no asociamos naturalmente a las mujeres y hombres con esos

trabajos, y aplicamos estándares diferentes” al contratar, ascender y

evaluar el desempeño laboral, explica. “Los directivos tienen que

aprender a eliminar el sesgo de sus prácticas y procedimientos.”

He aquí siete estrategias:

• Busque entender. Para empezar, necesitará entender qué son los

prejuicios de contratación y cómo operan. Gino recomienda que los

directivos ofrezcan educación y entrenamiento sobre sesgos

inconscientes. “El entrenamiento de concientización es el primer

paso para resolver los sesgos inconscientes, porque le permite a

los empleados reconocer que todos los tenemos, y a identificar los

propios,” señala. La idea es crear una “conversación

organizacional” acerca de los prejuicios y ayudar a encender ideas

sobre “los pasos que la organización puede tomar en conjunto para

minimizarlos.”

“La idea es crear una

“conversación

organizacional” acerca

de los prejuicios y

ayudar a encender ideas

sobre los pasos que la

organización puede

tomar en conjunto para

minimizarlos.”


• Buscar talento,

• Contratar al candidato

correcto,

• Mejorar el proceso de

selección de talento,

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• Revise sus descripciones laborales. Las bolsas de trabajo brindan la

primera impresión de la cultura de una compañía. “Incluso las sutiles

elecciones de palabras pueden tener un fuerte impacto en la lista de

solicitantes,” dice Gino. El lenguaje masculino, incluyendo adjetivos

como “competitivo” y “determinado”, suele resultar en que las mujeres

“perciben que no encajarían en el ambiente laboral.” Por otra parte,

palabras como “colaborador” y “cooperativo” tienden a atraer más

mujeres. Programas de software que destacan palabras estereotipadas

en razón de género pueden ayudar a contrarrestar este efecto, dice

Bohnet. “Entonces usted puede ya sea remover las palabras y

reemplazarlas con algo más neutral,” o buscar un equilibrio al usar el

mismo número de verbos y descripciones de género.

• Haga una revisión del currículum a ciegas. “El hecho es que Latisha y

Jamal no reciben el mismo número de llamadas que Emily y Greg," dice

Bohnet. Usted necesita observar lo que cada persona trae a la mesa.

Los programas de software que ocultan la identidad de los candidatos

son útiles, dice Gino. Un proceso ciego y sistemático para revisar las

solicitudes “ayudará a mejorar sus probabilidades de incluir a los

candidatos más relevantes para su lista de entrevistas, incluyendo el

descubrir algunas gemas ocultas,” añade.

• Haga un examen de muestra de trabajo. “Los exámenes a base de una

muestra de trabajo, que replican la clase de tareas que el candidato

estará realizando en el empleo” son los mejores “indicadores del futuro

desempeño laboral,” de acuerdo con Bohnet. Evaluar muestras de

trabajo de múltiples solicitantes también ayuda a “calibrar su juicio, para

ver cómo el candidato A se compara con el candidato B.” Algo

importante es que "un examen de habilidad obliga a los empleados a

analizar la calidad del trabajo del candidato, en lugar de juzgarlos

inconscientemente con base en la apariencia, el género, la edad e

incluso la personalidad,” dice Gino.

• Estandarice entrevistas. Las entrevistas no estructuradas — durante las

cuales la experiencia y pericia de cada candidato están pensadas para

desplegarse orgánicamente- “suelen ser poco confiables para predecir el

éxito laboral,” dice Gino. Por el contrario, las entrevistas estructuradas,

que usan la misma serie de preguntas definidas, “estandarizan el

proceso de entrevista” y “minimizan el prejuicio” al permitirle a los

empleadores “enfocarse en los factores que tienen un impacto directo en

el desempeño.” Bohnet sugiere usar una tarjeta de entrevista en la que

se califiquen las respuestas de los candidatos a cada pregunta, con base

en una escala predeterminada. “Idealmente los entrevistadores no deben

conocer datos específicos acerca de qué tan bien le fue a cada candidato

en términos de la revisión de currículum y la muestra de trabajo,” añade.

La meta es que “la entrevista se convierta en un tercer dato

independiente.”

• 6. Considere la simpatía (si eso es importante). Es natural gravitar

hacia personas con las que conecta instantáneamente. Sin embargo, es

importante estar alertas a este sesgo hacia la “química natural o los

“Un examen de

habilidad obliga a los

empleados a analizar la

calidad del trabajo del

candidato, en lugar de

juzgarlos

inconscientemente con

base en la apariencia, el

género, la edad e

incluso la personalidad.”




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• en términos de la revisión de currículum y la muestra de trabajo,” añade.

La meta es que “la entrevista se convierta en un tercer dato

independiente.”

• Considere la simpatía (si eso es importante). Es natural gravitar hacia

personas con las que conecta instantáneamente. Sin embargo, es

importante estar alertas a este sesgo hacia la “química natural o los

intereses en común”. Bohnet describe la simpatía como quizá “la

pregunta más desafiante del proceso de contratación.” Pregúntese a

usted mismo: “¿Importa el que a usted le agrade la persona a la que

contrata? Y ¿qué tan importantes para usted?” Si le importa, Bohnet

recomienda calificar a los candidatos de la misma forma en que

calificaría sus otras habilidades durante la entrevista. “Al darle un número

a la simpatía, la vuelve más controlable.”

• Defina metas de diversidad. Éstas “llevan el tema al centro de atención”

en las organizaciones, dice Bohnet. Sin embargo, tenga cuidado cuando

le mencione la idea a sus colegas. “Algunas veces son controversiales

para las compañías, porque pueden debilitar a las personas que están

contratadas en esas categorías o llevar a una respuesta negativa de los

grupos que tradicionalmente han tenido ventajas,” señala. Los datos

pueden ayudarlo a conseguir apoyo. La investigación sugiere que la

diversidad resulta en “significativas ventajas empresariales,” dice Gino.

Ella recomienda que “al final de cada proceso de contratación, los líderes

registren qué tan bien han actuado respecto a las metas de diversidad

que se plantearon alcanzar.” Eso también alienta a los involucrados a

“mantener en mente la diversidad y la equidad.”


Distribuido por: The New York Times Syndicate




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“Pregúntese a usted

mismo: ¿Importa el que a

usted le agrade la

persona a la que

contrata? Y ¿qué tan

importantes para usted?”

Sobre el autor:


periodista independiente en

Boston y académica en la

Wesleyan University.



Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y problemático en nuestro juicio, estos nos hacen

tomar decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otros. Por lo que el proceso de

contratación está sesgado y es injusto. Sin embargo, hay pasos que usted puede dar para reconocer

y mitigar estos prejuicios. He aquí siete estrategias:

• Busque entender. Para empezar, necesitará entender qué son los prejuicios de contratación y

cómo operan.

• Revise sus descripciones laborales. Las bolsas de trabajo brindan la primera impresión de la

cultura de una compañía.

• Haga una revisión del currículum a ciegas. Usted necesita observar lo que cada persona trae a la

mesa.

• Haga un examen de muestra de trabajo. “Los exámenes a base de una muestra de trabajo, que

replican la clase de tareas que el candidato estará realizando en el empleo”

• Estandarice entrevistas. Las entrevistas estructuradas, que usan la misma serie de preguntas

definidas, “estandarizan el proceso de entrevista” y “minimizan el prejuicio” al permitirle a los

empleadores “enfocarse en los factores que tienen un impacto directo en el desempeño.”

• Considere la simpatía (si eso es importante). Es importante estar alertas a este sesgo hacia la

“química natural o los intereses en común”.

• Defina metas de diversidad. Éstas “llevan el tema al centro de atención” en las organizaciones.

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Qué hacer cuando alguien pide que lo

recomiende

Rebecca Knight

Ofrecer una recomendación para un empleado valioso no

sólo es amable, es un movimiento inteligente de carrera.

He aquí cómo manejar una solicitud de referencia.

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Ofrecer una recomendación para un empleado

valioso no sólo es amable, es un movimiento

inteligente de carrera.

He aquí cómo manejar una solicitud de referencia.

Un colega se sincera con usted y le dice que está siendo

entrevistado para un nuevo trabajo. Le pide que usted sea su

referencia. ¿Debería responderle que sí? Y si lo hace ¿Qué puede

decirle a un potencial nuevo empleador para presentar de la mejor

forma las habilidades y experiencia del solicitante?

Ofrecer una recomendación para un empleado valioso no sólo es

amable, es un movimiento inteligente de carrera. Es "buen karma

profesional hacer el favor" dice Jodi Glickman, autora y fundadora

de la firma consultora de comunicación Great on the Job. "La

mayoría de las personas que son exitosas en sus carreras tuvieron

ayuda a lo largo del camino,” explica. "Y son felices de ayudar a

alguien más que va subiendo.”

Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, una firma

consultora con base en Boston, está de acuerdo: "si usted tiene

alguien que ha trabajado duro por usted, y no puede ascenderlo o

él se está moviendo a Minneapolis, usted debería intentar apoyarlo

como sea posible.”

He aquí cómo manejar una solicitud de referencia:

• Decida si quiere hacerlo. El primer paso, por supuesto, es

determinar si usted dará la recomendación. Si la persona fue una

estrella y un colega dedicado, entonces la respuesta podría ser

obvia. Sin embargo, si su trayectoria fue irregular o peor, tenga

cuidado. "Usted está poniendo su reputación en la línea", dice

Glickman. "Si recomienda a alguien y él no se desempeña bien,

usted se verá mal.”

• Sea honesto. Sin importar lo que decida, sea sincero con su

colega acerca de lo que está dispuesto a hacer y decir. Si usted

siente que realmente no puede servir como referencia, dígalo,

recomienda Glickman. Le recomiendo declinar de esta forma:

Diga “no voy a poder darte una recomendación lo

suficientemente fuerte. Tú necesitas alguien que realmente

pueda alabar tus habilidades.”

"La mayoría de las

personas que son

exitosas en sus carreras

tuvieron ayuda a lo largo

del camino.”


• Dar referencias.

• Cuidar relaciones.

• Ayudar a compañeros.

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• Prepárese. Cuando usted acepta dar una recomendación, pídale

apoyo al candidato. "Si usted no tiene la información suficiente

para hablar de inmediato, o trabajó con la persona hace mucho

tiempo, solicite un currículum actualizado y después haga que

refresque su memoria respecto sus principales logros en la

organización," dice Glickman.

• Use ejemplos específicos. Ya sea que se trate de una

recomendación escrita o una conversación telefónica, los

gerentes de contratación suelen estar interesados en dos

aspectos claves del desempeño laboral del candidato. El primero

es el de comportamiento, dice Glickman. Ellos quieren saber

cómo el candidato se relaciona con otros colegas, lo que es

básicamente "una referencia de carácter.” El segundo aspecto se

relaciona con sus habilidades técnicas y experiencias. "Ellos

quieren saber cómo él aumentó el ingreso por un X% o mejoró

las ventas en un cierto margen" explica. En ambos casos, "sea

tan específico como pueda acerca de las contribuciones" que el

candidato hizo a la organización, señala Claman.

• Sea positivo. Algunas veces las personas que revisan

referencias preguntan acerca de las debilidades de un candidato

o lo presionan a calificarlo en comparación con otro empleado.

Sin embargo, usted no debería hacerlo, dice Claman. "Nunca de

una recomendación negativa -es demasiado riesgoso.” Tratar de

ser divertido o bromista tampoco es aconsejable. "Sea cuidadoso

acerca de hacer chistes", dice Claman. "Las cosas pueden

salirse fácilmente de proporción. Aténgase a los hechos.”

• De seguimiento. Muchos solicitantes sólo están vagamente

enterados de cuándo y si es que sus referencias están siendo

revisadas, por lo tanto es un gesto educado "hacer que el

candidato sepa que usted habló con el gerente de

contrataciones,” aconseja Claman. Las personas que buscan

trabajo suelen estar desesperados por información acerca de su

destino en el proceso de selección y el propio hecho de que

usted pudo hablar "les da un mejor sentido de lo que está

sucediendo y les permite saber que son un candidato más en

serio.”



“Si usted no tiene la

información suficiente para

hablar de inmediato,

solicite un currículum

actualizado y después haga

que refresque su memoria

respecto sus principales

logros en la organización.”




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“Sea tan específico como

pueda acerca de las

contribuciones" que el

candidato hizo a la

organización.”

Sobre el autor:


periodista independiente en

Boston



Ofrecer una recomendación para un empleado valioso no sólo es amable, es un movimiento

inteligente de carrera. "Si usted tiene alguien que ha trabajado duro por usted, y no puede

ascenderlo o él se está moviendo a Minneapolis, usted debería intentar apoyarlo como sea

posible.” He aquí cómo manejar una solicitud de referencia:

• Decida si quiere hacerlo: El primer paso, por supuesto, es determinar si usted dará la

recomendación.

• Sea honesto: Sin importar lo que decida, sea sincero con su colega acerca de lo que está

dispuesto a hacer y decir.

• Prepárese: pídale apoyo al candidato

• Use ejemplos específicos: Ellos quieren saber cómo el candidato se relaciona con otros

colegas, lo que es básicamente "una referencia de carácter.” Ellos quieren saber cómo él

aumentó el ingreso por un X% o mejoró las ventas en un cierto margen"

• Sea positivo: "Nunca de una recomendación negativa -es demasiado riesgoso.” "Sea

cuidadoso acerca de hacer chistes". "Las cosas pueden salirse fácilmente de proporción.

Aténgase a los hechos.”

• De seguimiento: Es un gesto educado "hacer que el candidato sepa que usted habló con

el gerente de contrataciones”.

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Invirtiendo en el talento joven

Susan Wolf Ditkoff y Willa Seldon

Líderes corporativos nos dijeron que emplear a adultos

jóvenes ya no es un proyecto de caridad o algo que sea

“bueno tener”. En lugar de ello, ahora se trata de beneficios

concretos para el negocio.

Aquí te explicamos por qué y cómo hacerlo.

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Líderes corporativos nos dijeron que emplear a

adultos jóvenes ya no es un proyecto de caridad o

algo que sea “bueno tener”. En lugar de ello, ahora se

trata de beneficios concretos para el negocio.

Aquí te explicamos por qué y cómo hacerlo.

Cuando un ejecutivo de la firma de servicios globales UBS

Americas desafío a los aprendices a diseñar una estrategia de

ahorro de costos, una joven mujer propuso que la compañía

instalarla software que ponga a las computadoras en modo de

reposo después de un periodo de inactividad. Se calculó que esta

idea ahorraría hasta $400,000 dólares anuales por cada 1,000

computadoras y fue adoptada rápidamente.

La aprendiz, que no tenía un título universitario, le ahorró a la firma

cientos de miles de dólares. A pesar de ser tan notable, este no es

un ejemplo aislado. De hecho, en nuestras entrevistas para el

estudio “Making Youth Employment Work,” realizado en

colaboración con la U.S. Chamber of Commerce Foundation,

escuchamos una historia tras otra de incrementos en ventas,

ahorros de dinero y mejorías tangibles en la fuerza de trabajo que

las compañías inteligentes están llevando a cabo al aprovechar el

potencial de los trabajadores de entre 16 y 24 años de edad.

Líderes corporativos nos dijeron que emplear a adultos jóvenes ya

no es un proyecto de caridad o algo que sea “bueno tener”. En

lugar de ello, ahora se trata de beneficios concretos para el

negocio. Las inversiones en trabajadores adultos jóvenes dan frutos

en cuatro importantes formas:

• Crean una robusta línea para la siguiente generación de talento

de la compañía.

• Cierran las brechas de habilidades críticas.

• Incrementan la diversidad de la fuerza laboral de forma que se

posibilite una mayor conexión con los consumidores.

• Alientan la innovación.

Las compañías de nuestro estudio representan un amplio rango de

industrias y varían desde firmas pequeñas y locales hasta gigantes

de escala global. Más aún, nuestro estudio descubrió una variedad

de enfoques exitosos para emplear adultos jóvenes, desde construir

entrenamiento interno hasta asociarse con proveedores externos.

Lo que estás compañías comparten es el reconocimiento de que

“Escuchamos una

historia tras otra de

incrementos en ventas,

ahorros de dinero y

mejorías tangibles en la

fuerza de trabajo que las

compañías inteligentes

están llevando a cabo al

aprovechar el potencial

de los trabajadores de

entre 16 y 24 años de

edad.”


• Contratar Talento.

• Tomar decisiones de

personal.

• Mejorar resultados.

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una línea fuerte de talento joven es muy importante para su éxito.

Muchos empleadores en los Estados Unidos quieren desarrollar

una línea robusta de jóvenes talentos, pero reportan que no están

seguros de por dónde comenzar. He aquí cinco enfoques prácticos:

1. Enlace su estrategia de empleo juvenil con la estrategia de

negocios y encuentre defensores. La integración exitosa de

adultos jóvenes a su fuerza de trabajo requiere tanto un apoyo

de los dirigentes, usualmente alguien en el círculo ejecutivo y un

respaldo cotidiano. La clave es que los líderes identifiquen las

necesidades del negocio y asignen nuevos reclutas en áreas de

valor real para la empresa.

2. Expanda sus fuentes de talento de adultos jóvenes. Muchas

firmas quieren usar una red más amplia, pero no saben cómo.

En términos simples, la respuesta es ir a donde están los

jóvenes, o asociarse con expertos que puedan ayudar. Por

ejemplo, State Farm ha creado centros de reclutamiento en

Dallas, Atlanta y Phoenix, que reflejan con mayor precisión la

demografía de su base de consumidores.

3. Examine las políticas empresariales que inhiben la contratación

de jóvenes. Quienes toman decisiones deben reconsiderar qué

credenciales son realmente necesarias para un trabajo

específico, además de revisitar las políticas y procesos de

contratación que podrían estar dejando fuera a candidatos

calificados.

4. Priorice el desarrollo de habilidades suaves. Muchos líderes

empresariales creen que los adultos jóvenes carecen de

habilidades suaves, lo que los deja mal preparados para el

trabajo en equipo, el profesionalismo y la comunicación que la

mayoría de los trabajos requieren. La buena noticia es que las

habilidades suaves se pueden enseñar.

5. Mida y mejore con el paso del tiempo. Aunque las compañías en

nuestro estudio consideran a los adultos jóvenes como una

parte importante de sus líneas de talento, actualmente muy

pocas los separan para rastrear resultados. Sin embargo, medir

el progreso puede demostrar cómo una estrategia de

empleados jóvenes va más allá del bien social y puede

representar un argumento de negocios sobre los efectos

positivos de dicho plan.



“En términos simples, la

respuesta es ir a donde

están los jóvenes, o

asociarse con expertos

que puedan ayudar.”




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“Aunque las compañías

en nuestro estudio

consideran a los adultos

jóvenes como una parte

importante de sus líneas

de talento, actualmente

muy pocas los separan

para rastrear

resultados.”

Sobre los autores:

Susan Wolf Ditkoff es

socia de Bridgespan y

colíder del trabajo

filantrópico de la firma.

Willa Seldon es socia en

la oficina de Bridgespan en

San Francisco.



Líderes corporativos nos dijeron que emplear a adultos jóvenes ya no es un proyecto de

caridad o algo que sea “bueno tener”. En lugar de ello, ahora se trata de beneficios

concretos para el negocio. Las inversiones en trabajadores adultos jóvenes dan frutos en

cuatro importantes formas:

• Crean una robusta línea para la siguiente generación de talento de la compañía.

• Cierran las brechas de habilidades críticas.

• Incrementan la diversidad de la fuerza laboral de forma que se posibilite una mayor

conexión con los consumidores.

• Alientan la innovación.

Muchos empleadores en los Estados Unidos quieren desarrollar una línea robusta de

jóvenes talentos, pero reportan que no están seguros de por dónde comenzar. He aquí cinco

enfoques prácticos:

1. Enlace su estrategia de empleo juvenil con la estrategia de negocios y encuentre

defensores.

2. Expanda sus fuentes de talento de adultos jóvenes.

3. Examine las políticas empresariales que inhiben la contratación de jóvenes.

4. Priorice el desarrollo de habilidades suaves.

5. Mida y mejore con el paso del tiempo.

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Cómo buscar y evaluar la inteligencia

emocional

Claudio Fernández-Aráoz

¿Cómo evaluamos la inteligencia emocional en los adultos

que trabajan?

En este artículo le decimos cómo.

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¿Cómo evaluamos la inteligencia emocional en los

adultos que trabajan?

En este artículo le decimos cómo.

De todas las formas de probar la inteligencia emocional, el examen

de los bombones quizá es mi favorito. Consiste en colocar a un niño

en un salón, poner un bombón frente a él y explicarle que, si es

capaz de esperar 10 minutos antes de comerlo, tendrá un bombón

extra para disfrutar. Después se le deja solo.

Si el niño puede detenerse, significa que es capaz a de auto

regularse –un componente clave de la inteligencia emocional.

Como el psicólogo Walter Mischel ha demostrado, esto se traslada

en beneficios de largo plazo. Los niños que aplazaron la

gratificación a los cuatro años de edad, crecieron para ser más

organizados, eficientes, confiables, resistentes y exitosos como

adolescentes y adultos.

Por supuesto, este examen solo funciona en niños pequeños; muy

pocos adultos tendrían problemas para resistirse al primer bombón.

Así que ¿cómo evaluamos la inteligencia emocional en los adultos

que trabajan?

Primero, entienda qué es lo que debería medir. Hay dos niveles de

inteligencia emocional: rasgos generales y comportamientos

específicos. Los rasgos son las disposiciones o tendencias

inherentes a la persona para ser empático y social, además de

darse cuenta de sus propias emociones y regularlas. Los

comportamientos son estas disposiciones traducidas en acción y

están altamente correlacionados con el desempeño laboral de los

líderes. Al evaluar a qué candidatos contratar, promover o

desarrollar, sus rasgos son menos relevantes que el cómo actúan.

En nuestra firma, Egon Zehnder, con base en décadas de

experiencia evaluando ejecutivos y monitoreando su desempeño,

hemos identificado seis competencias relacionadas con la

inteligencia emocional, que son necesarias para el liderazgo

exitoso. Estas son: orientación a resultados, impacto en el cliente,

colaboración e influencia, desarrollo de capacidades

organizacionales, liderazgo de equipo y liderazgo de cambio.

La idea no es clasificar a un candidato a contratar o ascender con

un solo número de inteligencia emocional, como lo hacemos con el

coeficiente intelectual.

“Al evaluar a qué

candidatos contratar,

promover o desarrollar,

sus rasgos son menos

relevantes que el cómo

actúan.”


• Evaluar la Inteligencia

Emocional

• Desarrollar capacidades

para el liderazgo exitoso

• Contratar al mejor

candidato

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En lugar de ello, queremos formar un inventario de competencias,

algunas de las cuales son más relevantes que otras para roles

específicos. Por ejemplo, el impacto con el consumidor es esencial

para los vendedores, pero no para los directores de riesgo.

Una vez que tiene claro cuáles son las competencias que busca

necesitará emplear entrevistas y revisiones de referencias para

confirmar si ciertos candidatos las tienen o no en el nivel requerido.

¿Cómo han mostrado las competencias necesarias en situaciones

similares a aquellas que enfrentarán en el nuevo trabajo? Por

ejemplo, si usted está intentando evaluar la habilidad de influenciar,

haga que le hablen acerca de las ocasiones en que han tenido que

dirigir a colegas que no eran sus subordinados directos, ¿Cuáles

fueron sus roles? ¿Qué hicieron? ¿Cómo lo hicieron? ¿Cuáles

fueron las circunstancias? ¿Cuáles fueron las consecuencias?

Las revisiones de referencias deberían realizarse de la misma

forma. Amplias investigaciones han mostrado que los observadores

externos son más certeros que las autoevaluaciones,

particularmente cuando se trata de atributos complejos. Así que

encuentre personas que puedan ofrecerle un juicio sobre las

competencias de inteligencia emocional de cada candidato. Para

verificar la orientación a resultados, hable con sus jefes; para

comprobar el liderazgo, con los subordinados; para conocer la

colaboración, con sus pares. No diga únicamente: “Cuéntame sobre

Joe.” Haga las mismas preguntas dirigidas que hizo en la

entrevista.

La inteligencia emocional es mucho más difícil de evaluar que el

coeficiente intelectual y la experiencia. Requiere más que un

examen de bombones. Sin embargo, si usted busca contratar a

líderes destacados, es críticamente importante que aprenda el

cómo hacerlo correctamente.



“Se debe formar un

inventario de

competencias, algunas

de las cuales son más

relevantes que otras

para roles específicos.”




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“La inteligencia

emocional es mucho

más difícil de evaluar

que el coeficiente

intelectual y la

experiencia..”

Sobre el autor:

Claudio Fernández-Aráoz

es consejero de alto nivel

en la firma global de

búsqueda de ejecutivos

Egon Zehnder y es autor

de “It’s Not the How or the

What but the Who.”



¿Cómo evaluamos la inteligencia emocional en los adultos que trabajan?

Primero, entienda qué es lo que debería medir. Hay dos niveles de inteligencia

emocional: rasgos generales y comportamientos específicos. Los rasgos son

las disposiciones o tendencias inherentes a la persona para ser empático y

social, además de darse cuenta de sus propias emociones y regularlas. Los

comportamientos son estas disposiciones traducidas en acción y están

altamente correlacionados con el desempeño laboral de los líderes.

Se han identificado seis competencias relacionadas con la inteligencia

emocional, que son necesarias para el liderazgo exitoso. Estas son: orientación

a resultados, impacto en el cliente, colaboración e influencia, desarrollo de

capacidades organizacionales, liderazgo de equipo y liderazgo de cambio.

Una vez que tiene claro cuáles son las competencias que busca necesitará

emplear entrevistas y revisiones de referencias para confirmar si ciertos

candidatos las tienen o no en el nivel requerido.

¿Cómo han mostrado las competencias necesarias en situaciones similares a

aquellas que enfrentarán en el nuevo trabajo?

Las revisiones de referencias deberían realizarse de la misma forma.

Así que encuentre personas que puedan ofrecerle un juicio sobre las

competencias de inteligencia emocional de cada candidato.

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DESARROLLOPERSONAL

¿Necesita un grado formal, o bastará

con un curso en línea?

Dorie Clark

Todos sabemos que en la economía moderna no podemos

dejar de aprender. Sin embargo, el cómo seguir educándonos

es una pregunta complicada. ¿Vale la pena invertir en un grado

formal? ¿O quizá debería inscribirse en una opción a través de

Internet, como un curso abierto masivo en línea?

Art. Anterior Ir al Índice

Todos sabemos que en la economía moderna no

podemos dejar de aprender. Sin embargo, el cómo

seguir educándonos es una pregunta complicada.

¿Vale la pena invertir en un grado formal? ¿O quizá

debería inscribirse en una opción a través de Internet,

como un curso abierto masivo en línea?

Todos sabemos que en la economía moderna no podemos dejar de

aprender. Sin embargo, el cómo seguir educándonos es una

pregunta complicada. ¿Vale la pena invertir en un grado formal?

¿Debería utilizar un enfoque más dirigido, con un programa de

educación ejecutiva de corto plazo? ¿O quizá debería inscribirse en

una opción a través de Internet, como un curso abierto masivo en

línea?

Como profesora adjunta en la Fuqua School of Business de Duke

University, he impartido múltiples clases para programas de grado, al

igual que para educación ejecutiva. También he desarrollado

independientemente diversos cursos en línea, así que he pensado a

fondo acerca de qué clase de programa educativo es apropiada para

las necesidades de los profesionistas.

He aquí tres preguntas a plantearse cuando considere su siguiente

movimiento educativo:

¿Cuál es el estándar aceptado en su compañía o industria? Para los

campos donde es obligatorio un grado avanzado la respuesta es

clara. Sin embargo, muchas veces los profesionistas enfrentan una

situación más ambigua: tener un MBA (master en administración de

negocios) puede ser un considerado un punto a favor, pero

raramente es obligatorio para un trabajo en particular. Sin embargo,

es importante entender las normas en su compañía o industria.

Incluso si algo no es una obligación formal, podría ser implícitamente

aceptado como tal. A través de entrevistas informativas e

investigación de antecedentes trate de darse una idea de las

trayectorias educativas de las personas en el ámbito que haya

elegido. Si todos en el equipo de liderazgo tienen un grado avanzado

y usted no, convencerlos de sus méritos podría ser una batalla cuesta

arriba. Sin embargo, si este es poco común, entonces gastar seis

cifras en un grado podría ser exagerado: Podría ser suficiente un

aprendizaje más enfocado.

“Si todos en el equipo

de liderazgo tienen un

grado avanzado y usted

no, convencerlos de sus

méritos podría ser una

batalla cuesta arriba.”

Tiempo de lectura

2.5 min

Tu Asesor Personal




DESARROLLOPERSONAL


• Entender dinámicas de

grupo

• Fomentar el desarrollo

personal

• Aprender nuevos

enfoques para desarrollo

de habilidades..


¿Qué habilidades específicas quiere cultivar? Los programas de

grados formales destacan en educación general, pero si busca

perfeccionar habilidades, quizá prefiera un programa más enfocado

de educación ejecutiva o un curso en línea. Comience observando el

trabajo que busca. ¿Qué habilidades poseen esos líderes -y en

dónde tiene carencias usted? Entre más precisa sea la identificación

de esas carencias es mejor. Si la habilidad es lo suficientemente

angosta, quizá pueda aprenderla de un libro o algunos vídeos

gratuitos de YouTube, en lugar de tomar un curso completo.

¿Cómo aprende mejor? También es importante entender cómo

aprende mejor, lo que cambiará de persona a persona. Por ejemplo,

podría ser muy auto motivado, en cuyo caso un curso en línea con

poca o nula interacción con el profesor u otros estudiantes podría ser

perfecto. Por el contrario, si aprende mejor acompañado de otros

alumnos, quizá prefiera una experiencia tradicional de salón de

clases, o al menos un curso en línea que incluya una comunidad

robusta.

En un mercado competitivo, es claro que tenemos que seguir

elevando el nivel. Al hacerse estas preguntas, puede determinar qué

oportunidades educativas le brindarán los mayores réditos en la

inversión para su carrera.



“Al hacerse estas

preguntas, puede

determinar qué

oportunidades educativas

le brindarán los mayores

réditos en la inversión para

su carrera.”




Tu Asesor Personal

DESARROLLOPERSONAL

“Comience observando el

trabajo que busca..”

Sobre el autor:

Dorie Clark es una estratega de

marketing y conferencista

profesional que enseña en la

Fuqua School of Business de

Duke University.



www.dirigehoy.com

[email protected]

Pág. 44

Con licencia de

www.dirigehoy.com

[email protected]



He aquí tres preguntas a plantearse cuando considere su siguiente movimiento educativo:

¿Cuál es el estándar aceptado en su compañía o industria?

¿Qué habilidades específicas quiere cultivar?

¿Cómo aprende mejor?

En un mercado competitivo, es claro que tenemos que seguir elevando el nivel.

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