Logistica PUC

7/24/2019 Logistica PUC

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Pontificia Universidad Catlica de Chile

LOGSTICA


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INDICE

Clase No. 1 ........................................................................................................ 3Ultima hora:Muere cocinero del Sultn, porque la cena lleg tarde y fra .......... 3

Actividades logsticas ..................................................................................... 5

Temario del curso........................................................................................... 6

Clase No. 2 ........................................................................................................ 8Los riesgos del latigazo en la cadena de suministro .......................................... 8

Cadena y redes de valor................................................................................. 9Cadena de suministro o de abastecimiento.................................................... 9Gestin de la cadena de suministro.............................................................. 10Orientacin a la cadena de suministro.......................................................... 11

Clase No. 3 ...................................................................................................... 13La importancia de ver el bosque en lugar de los rboles ................................. 13

Aspectos estratgicos de la cadena de suministro....................................... 13Infraestructura y localizacin de instalaciones.............................................. 15Mtodos de solucin de los problemas estratgicos .................................... 17

Clase No. 4 ...................................................................................................... 18Se busca a los mejores compradores .............................................................. 18

Necesidades distintas................................................................................... 19Cmo organizarse ........................................................................................ 21Impacto de internet en la gestin de adquisiciones ...................................... 22Costo total de aprovisionamiento.................................................................. 23Gestin del proceso de aprovisionamiento................................................... 23

Clase No. 5 ...................................................................................................... 25Restaurante La Chacra: coseche y cmase su ensalada! .............................. 25

Gestin de bodegas...................................................................................... 26

Objetivos de la gestin ................................................................................. 27Diseo de las bodegas ................................................................................. 28Tercerizacin, tecnologas y sistemas de informacin.................................. 29

Clase No. 6 ...................................................................................................... 30ltima noticia: Sultn con indigestin............................................................... 30

Clases de inventarios y razones para tenerlos ............................................. 30Los costos de mantener inventarios ............................................................. 32Polticas y manejo de inventarios ................................................................. 33

Clase No. 7 ...................................................................................................... 35Transportes La Burrita: Su producto, a donde y cuando quiera y a precio de

huevo ............................................................................................................... 35Calidad de servicio ....................................................................................... 36

Gestin de la distribucin y el transporte...................................................... 37Tcticos y operativos.................................................................................... 39Herramientas de apoyo................................................................................. 40

Clase No. 8 ...................................................................................................... 41ltima hora:Primer ministro del Sultn encerrado en Al-Kapuchinos ............... 41

Evolucin de los sistemas de informacin para la logstica .......................... 42Sistemas SCM.............................................................................................. 44Internet y la gestin de la cadena de suministro........................................... 45

Clase No. 9 ...................................................................................................... 46

Se preparan las bolas de cristal para el arduo trabajo: Sultn consulta a susadivinos ............................................................................................................ 46


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Hacia dnde va la gestin de la logstica?.................................................. 46Prcticas colaborativas................................................................................. 46Tercerizacin o externalizacin .................................................................... 48Logstica inversa........................................................................................... 49Chips RFID ................................................................................................... 50

Clase No. 10 .................................................................................................... 52Cocineros y magos estn felices: el Sultn se retira ........................................ 52

La importancia de la estrategia..................................................................... 52Informacin, mediciones y predicciones ....................................................... 55Bendicin final .............................................................................................. 57


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Clase No. 1

Ultima hora:Muere cocinero del Sultn, porque la cenalleg tarde y fra

"Le fall la logstica", dicen fuentes generalmente bien informadas.

En ocasiones, como las del ttulo, las consecuencias de una mala gestinlogstica son muy dramticas. El pobre cocinero perdi ms que su trabajo.Pero, qu es esto de la logstica que puede tener tales consecuencias? Dichosimplemente, es el conjunto de medios y mtodos usados para organizar elmovimiento de recursos (personal, materiales, productos e informacin) dentrode una empresa.

Se habla tambin de gestin logstica, que es la planificacin, implementacin ycontrol, en forma efectiva y eficiente, del flujo y almacenaje de bienes, serviciose informacin relacionada, desde el punto de origen al de consumo, con elpropsito de satisfacer los requerimientos del cliente.

En otras palabras, es asegurarse de que un producto o servicio sea entregadoen el momento y lugar preciso, en las condiciones y estado adecuado y almnimo costo posible, de modo de cumplir las expectativas del destinatario.Esto incluye, en el caso de un fabricante, la recepcin de las materias primas yla entrega de los productos al cliente. O sea, con una buena gestin logstica,el cocinero hubiese podido entregar la cena del sultn a tiempo, bien sazonada

y a la temperatura adecuada, sin pagar el pato.

Como en muchos otros casos, la gestin logstica se desarroll inicialmentedonde su importancia era absolutamente crucial: el mundo militar. Mover lastropas (hacia el campo de batalla y de vuelta), retirar a los heridos, hacer llegarlos pertrechos adecuados incluyendo alimentos, combustible, municiones,medicinas, etc., es literalmente de vida o muerte. La historia est llena deejemplos en los cuales la logstica ha sido decisiva para ganar o perder unaguerra.

Del mbito militar, la gestin logstica se ha extendido y adaptado al mundocivil. En este contexto, la logstica fue inicialmente un tema poco estratgicoque solamente generaba costos. Sin embargo, en los ltimos aos, la gestinlogstica fue adquiriendo mayor importancia convirtindose en un factor decompetitividad y eficiencia que est presente en gran parte de las actividadesde la empresa.


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A qu se debe este auge? Fundamentalmente, a los grandes cambios, tantoen las exigencias de los clientes, como en la naturaleza de la competencia.Antes, el precio era el gran factor de competencia, al menos para un porcentajemayoritario de los clientes. Por lo tanto, haba que reducir los costos. A medidaque los clientes tienen acceso a mejor informacin sobre los mercados en los

cuales compran, la competencia va incorporando otros factores, como calidad,puntualidad, servicio, valor agregado, individualizacin de sus necesidades,etc. Entonces, para poder competir en buenas condiciones, es indispensablerealizar una adecuada gestin logstica que permita optimizar cada uno de esosfactores.

Una buena gestin logstica lograr:

disminuir costos de produccin, manejo y distribucin, gracias a un flujofluido de productos, servicios e informacin desde los proveedores,pasando por los procesos internos de la empresa y terminando con la

entrega del producto o servicio al cliente;

mejorar el servicio mediante tiempos de entrega ms cortos y precisos,mayor informacin sobre el estado de los pedidos y mejor calidad delproducto;

agregar valor mediante la creacin de nuevos servicios, como por ejemplo,el manejo de los inventarios del cliente;

aumentar la flexibilidad e individualizacin del servicio, obteniendo as unamayor satisfaccin del cliente y un mejor cumplimiento de sus expectativas.

Otro factor que ha contribuido a que la gestin logstica sea ms relevante es lacreciente disponibilidad de herramientas tecnolgicas. Entre stas, seencuentran los computadores, que permiten un manejo cada vez ms poderosode la informacin, as como la automatizacin de muchos procesos ydecisiones; los sistemas de informacin como MRP, ERP, SCM, etc., de loscuales hablaremos en clases futuras; la comunicacin a travs de internet o deredes internas de las empresas (intranet), que permite, entre otros beneficios,difundir en forma instantnea la informacin a toda la empresa y a losproveedores y clientes; la identificacin de productos mediante circuitos

electrnicos integrados a ellos, los Sistemas de Informacin Geogrfica (GIS) ylos Sistemas de Posicionamiento Global (GPS), que facilitan enormemente lagestin de la distribucin y el transporte, etc.

Finalmente, debe mencionarse que la mayor conciencia ecolgica tambin haaportado a este auge de la logstica, siendo uno de los factores del desarrollode la "logstica inversa", consistente en la gestin del flujo inverso deproductos, partes y piezas desde los clientes a los fabricantes para sureprocesamiento. Las bateras, los cilindros de gas, los envases retornables degaseosas y otros productos reciclables, son ejemplos de productos que van delfabricante al cliente, para volver una vez que se dejan de utilizar. Tambin lo

son los productos defectuosos.


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Actividades logsticas

Antes de mencionar las actividades que forman parte de la logstica, esconveniente discutir brevemente un enfoque que las empresas han estadoaplicando para optimizar an ms la gestin logstica. Esta modalidad consiste

en establecer asociaciones entre proveedores y clientes, en una cadena quepuede tener varios eslabones, ya que una empresa es proveedora del eslabnsiguiente y cliente del eslabn anterior, como se muestra en la figura 1.

Esta cadena, que va desde la produccin o recoleccin de la materia primainicial hasta la entrega del producto final completamente elaborado, es lafamosa Cadena de Abastecimiento o de Suministro (Supply Chain en ingls).Los eslabones de esta cadena pueden ser vistos como si fuesen parte de unaempresa nica, en que todas las actividades estn perfectamente coordinadas.Claro est, es ms fcil decirlo que lograrlo, puesto que son muchos losobstculos para coordinar varias organizaciones. En el transcurso de las clasessiguientes iremos analizando estas dificultades y la organizacin de la Cadenade Suministro. Lo importante por el momento es que, al mencionar lasactividades logsticas, recordemos que stas se realizan en cada eslabn de laCadena de Suministro, es decir, en cada una de las empresas que la forman.

Cules son estas actividades? En la acepcin militar de la palabra, la logsticaes la "parte de la organizacin militar que atiende el movimiento ymantenimiento de las tropas en campaa. En el caso civil son varios losaspectos que se han ido integrando a la logstica. Estas actividades sontradicionalmente la gestin de adquisiciones o compras, la gestin de

inventarios o existencias o stock, la gestin de bodegas o almacenamiento y lagestin de los sistemas de distribucin y transporte. En ocasiones, se habla delogstica de entrada (aprovisionamiento y manejo de proveedores), procesosinternos (inventarios y bodegas) y logstica de salida (distribucin).

Hay varios aspectos de estas actividades que deberemos analizar. Hayaspectos estratgicos, como por ejemplo, las decisiones de largo plazoreferentes a la localizacin geogrfica de las instalaciones, que influye envarias de las actividades o las decisiones de asociacin con un cliente oproveedor. Son tambin estratgicas las decisiones acerca de si se trabajarcon flotas propias de vehculos de distribucin, si se subcontratar parte de las

actividades, si se mantendrn inventarios importantes de producto terminado,etc.


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Luego, hay aspectos tcticos y operativos, es decir, de mediano y corto plazo.Entre stos, destacan la determinacin de las cantidades a adquirir en cadacompra de materias primas, la forma de manejar los inventarios y las bodegas;la manera de distribuir y entregar los productos finales y la de recolectar losproductos devueltos o por reciclar. Todos estos aspectos deben estar

coordinados entre s. Imagnense lo que podra suceder si quien realiza lasadquisiciones de materia prima no conoce los planes de produccin ni lascapacidades de las bodegas. Podra haber una paralizacin del procesoproductivo por dficit de materia prima, o una sobreexistencia de materiales,que implica costos financieros o incluso falta de espacio en las bodegas.

Para lograr una coordinacin adecuada, el flujo de informacin debe ser lo msexpedito posible. Ello significa que los planes de venta y proyecciones demercado de la empresa comercializadora deben ser conocidos por el productor,quien usa esta informacin para realizar sus planes de produccin. A su vez,estos planes deben estar disponibles para el proveedor de materia prima, quien

podr as planificar mejor su produccin. Facilitar el flujo de informacin escrucial para reducir costos y optimizar los procesos.

Es claro que an dentro de una sola empresa, no es fcil compartir y hacer fluirla informacin. En el caso de una Cadena de Suministro, se agrega lacomprensible desconfianza que los integrantes de la cadena pueden tener,respecto a posibles filtraciones de su informacin a la competencia. Estocomplica la coordinacin.

Cada uno de estos aspectos es importante y los iremos analizando a lo largodel curso, incluyendo adems informacin adicional sobre tendencias einnovaciones en la logstica.

Temario del curso

En este curso estudiaremos los principales conceptos involucrados en lalogstica y como lograr tener una buena gestin logstica (para no pagar el patocomo el cocinero). Discutiremos cules son las buenas prcticas en lasdecisiones de localizacin y diseo de la cadena de suministro, elaprovisionamiento, manejo de bodegas, manejo y mantencin de inventarios y

sistemas de distribucin y localizacin. Tambin, analizaremos las ventajas ydesventajas de la tercerizacin y del uso de herramientas tecnolgicas.

En la prxima clase describiremos cuales son los aspectos estratgicos, esdecir de largo plazo o largo alcance, y los aspectos tcticos y operativos, esdecir de corto plazo o de corto alcance. Describiremos tambin en mayordetalle el concepto de cadena de suministro o abastecimiento y de susventajas, las que ejemplificaremos en el efecto "ltigo".

En la tercera clase entraremos de lleno en la estrategia. Examinaremos lasdecisiones de localizacin de instalaciones y recursos en general, mostrando

su relevancia. Hablaremos de localizacin de plantas productivas, bodegas ycentros de distribucin. Tambin discutiremos el diseo de la Cadena de


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Suministro, que es el esqueleto de nuestra gestin logstica. Analizaremosotras definiciones estratgicas como las de tercerizacin o inversiones ensistemas de distribucin.

En la cuarta clase abordaremos el tema de la gestin de adquisiciones, en

particular como seleccionar, administrar y relacionarse con los proveedores.Hay muchas empresas hoy da que buscan establecer alianzas o asociacionesestratgicas con sus proveedores, por la reduccin de costos y mejoramientode calidad que puede obtenerse. En la quinta clase discutiremos la gestin debodegas, en especial su diseo interno y el flujo de materiales. Nosplantearemos la pregunta clave de dnde y en qu orden deben seralmacenadas las existencias de una empresa. Notaremos que elalmacenamiento es una actividad que no agrega valor a lo que estalmacenado, pero que puede significar costos no despreciables en relacin alvalor final del producto. Analizaremos tambin algunas tecnologas de gestinde bodegas.

El tema de la clase sexta ser la gestin de inventarios. Daremos criterios paradeterminar que debe ser almacenado y en que cantidad. Hablaremos de lasdistintas clases de inventarios y de las razones para tenerlos y de las distintaspolticas de inventario. La importancia de este tema es capital, puesto que enalgunas empresas el nivel de inventario puede llegar a representar ms de un50% de su inversin en activos. En la sptima clase estudiaremos el tema de ladistribucin y el transporte, es decir, cmo entregar nuestros productos atiempo, en el lugar preciso y al mnimo costo. Haremos ver la relacin entre ladistribucin y la percepcin de calidad de servicio que tiene el cliente. En laoctava clase discutiremos los sistemas de informacin y apoyo a la logstica,como los sistemas ERP, WMS y herramientas SCM.

En la novena clase veremos las tecnologas y tendencias en logstica, como ele-business, e-logistics, GPS y otros nombres con sonidos extraos.Concluiremos en la dcima clase con una visin a vuelo de pjaro de lalogstica, que pretende integrar el conjunto de clases anteriores.Sbado 29 de mayo de 2004


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Clase No. 2

Los riesgos del latigazo en la cadena de suministro

Este efecto genera inventarios excesivamente altos, malos niveles de servicio alos clientes y, en general, mayores costos.

Sirve para algo planificar? No son pocos los que piensan que no sirve paranada. El argumento es que debido a la incertidumbre cada vez mayor que nosrodea, es casi seguro que nos veamos obligados a cambiar nuestros planessobre la marcha. Es decir, con casi total seguridad, no vamos a poder realizarlo planificado. Luego, para qu planificar?

La respuesta es s, por muchas razones que se pueden esgrimir. Primero,

porque es importante tener clara la direccin en que queremos ir. Si no, losacontecimientos nos llevarn a cualquier parte, y probablemente terminemosmal. Otra razn es que la complejidad de los problemas a los que nos vemosenfrentados nos obliga a estar preparados para abordarlos exitosamente.

Por ltimo, tambin es importante estar atentos a lo que necesitan nuestrosclientes y a lo que pretenden nuestros competidores. Si no, los clientes nosdejarn o se los llevarn nuestros competidores. Es importante entender que laplanificacin es til y necesaria, an cuando los planes efectivamente no secumplan exactamente como estaban inicialmente pensados. El truco es iradaptando los planes a los acontecimientos, de modo de ir siempre en la

direccin deseada.

Nuevamente, al igual que en el caso de la logstica, la influencia militar esfuerte en el tema de la planificacin. La distincin de los niveles de planificacinestratgicos, tcticos y operativos, que se usa en la gestin de empresas, vienedel mbito militar. Estos distintos niveles jerrquicos tienen caractersticasdiferentes pero deben coordinarse adecuadamente de modo de asegurar elcumplimiento de los objetivos de corto, mediano y largo plazo.

La planificacin estratgica, que fija la direccin en que queremos ir, es pocodetallada y abarca un plazo bastante largo, tpicamente varios aos. La tctica,

que intenta tomar decisiones que lleven en la direccin deseada, abarcausualmente un plazo de uno a tres meses y tiene un nivel de detalle intermedio.La planificacin operativa, que es la que efectivamente se lleva a cabo conpequeas modificaciones, es generalmente de muy corto plazo y muydetallada.

En la logstica, la necesidad de planificar es probablemente ms clara que enotras reas de la empresa.

La planificacin estratgica en el mbito logstico debe definir la cantidad ylocalizacin de fbricas, bodegas y centros de distribucin; si se tendr flota detransporte y el tamao de sta; las polticas y procedimientos generales por los


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cuales se regir la logstica de la empresa, y las decisiones de asociacionesestratgicas con proveedores y clientes para uno o ms productos, etc.

Las decisiones tcticas incluyen la prediccin de la demanda, determinacin deinventarios ptimos de la empresa y la seleccin de proveedores.

Las decisiones operativas abarcan la determinacin de las rutas que seguirnlos camiones, la forma de cargarlos, de administrar una bodega y de reponer elinventario.

Cadena y redes de valor

Una de las grandes contribuciones de Michael Porter a la planificacinestratgica es el concepto de la cadena de valor, que se muestra en la figura 1.En sta se establece la distincin entre, la logstica de entrada, que se ocupade todos los aspectos relacionados con el aprovisionamiento de la firma, y la desalida, que se encarga de la entrega del producto a los clientes. Las estrategiasque se usan para la logstica de entrada no tienen porque ser las mismas quelas de salida.

Porter tambin introdujo el concepto de red de valor, que captura lasinteracciones que deben ocurrir entre distintas compaas para poder generarvalor para sus clientes. La idea es analizar en forma conjunta las cadenas devalor de una empresa con las de sus proveedores y clientes. En efecto, lalogstica de entrada de una empresa se entrelaza con la logstica de salida de

sus proveedores y la de salida con la logstica de entrada de sus clientes, sistos son empresas.

En la figura 2 se muestra la red de entrega de valor de Levi's. Una leccin, quemuchas empresas han aprendido de la forma ms dura, es que la competenciahoy en da, ms que entre firmas, es entre redes constituidas por empresasque trabajan en forma conjunta para entregarles valor a los clientes finales. Aligual que en el ftbol, donde generalmente gana el mejor equipo y no el quetiene al mejor jugador, las empresas que ganan no son necesariamente lasmejores, sino que las que integran la mejor red.

Cadena de suministro o de abastecimiento

Un enfoque similar al de las redes de valor, que se ha popularizado mucho, esel de cadena de suministro o de abastecimiento (en ingls, Supply Chain).


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En una cadena de suministro tpica, el fabricante de un producto no conoce lademanda que enfrentan los distribuidores de su producto. A su vez, losproveedores de materia prima para el producto no conocen la cantidad que lesser demandada por el fabricante, a menos que la informacin pertinente fluya,tanto dentro de cada empresa, como entre ellas.

Este flujo es muchas veces lento, debido, en parte, a los canales decomunicacin usados y en parte a la desconfianza entre las empresas. Estaltima puede provenir del riesgo que la informacin pueda llegar a uncompetidor, o porque mostrar exceso de inventario, por ejemplo, puede hacerque los clientes presionen por una baja de precios, mientras que mostrar faltade inventario de materia prima, puede hacer que los proveedores suban suprecio.

En estas condiciones se produce el llamado efecto ltigo que consiste en quelas variaciones que experimenta la demanda del producto final, se amplifican

ms y ms a medida que ms se aleja uno del cliente final en la cadena. Esdecir, mientras mayor sea el nmero de empresas que estn entre uno y elcliente final. Esto se debe a que el fabricante percibe las variaciones de lademanda solamente cuando el distribuidor coloca sus rdenes, lo que resultamuy tarde para reaccionar. Esto lleva al fabricante a sobre reaccionar en suspedidos. A su vez, el proveedor del fabricante sobre reacciona a los pedidos deste, y as sucesivamente.

La figura 3 muestra, en un caso real, como la variacin de las rdenes querecibe un fabricante es mucho mayor que la variacin de las ventas de losdistribuidores. Este efecto genera niveles de inventario excesivamente altos,malos niveles de servicio a los clientes y, en general, mayores costos que lonecesario. Existe un juego bastante simple que ilustra el efecto ltigo, llamadoel juego de la cerveza. En este juego, para desilusin de muchos, no se bebecerveza, sino que se simula una cadena de suministro de cerveza en la que elintercambio de informacin es limitado. No les contaremos que ocurre en eljuego, pero a su trmino a los participantes les queda muy claro el famosoefecto ltigo, con lo que se ganan el derecho a tomarse una cervecita.

Gestin de la cadena de suministro

Para abordar los problemas que se producen por la falta de coordinacin de lasempresas que participan en la cadena de suministro, surgi el concepto deGestin de la Cadena de Suministro (GCS) o Supply Chain Management(SCM) en ingls.


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En qu consiste la GCS? El Council of Logistics Management la define comola coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negociotradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, alinterior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena desuministro, con el fin de mejorar el desempeo en el largo plazo, tanto de las

empresas individualmente, como de toda la cadena de suministro.

Entonces, cuando hablamos de la GCS, nos estamos refiriendo a la unin detodas las etapas de manipulacin de todas las empresas que participan en laelaboracin y comercializacin de un producto y sus componentes. Es decir,todos quienes hacen posible que una cantidad de materias primas seconviertan en un producto final presente en el mercado.

En el Modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model), propuestopor el Supply-Chain Council, las actividades logsticas de adquisicin dematerias primas o insumos, manejo de bodegas, manejo de inventarios,

distribucin y transporte, se integran en tres actividades que realiza unaempresa cualquiera: adquirir, fabricar y entregar.

Ms recientemente se agreg una cuarta actividad, que es recibir de vuelta losproductos defectuosos o recibidos en exceso. En la GCS se mira el problemade la cadena extendida, que incluye las actividades de las empresasproveedoras y clientas, como se muestra en la figura 4.

Orientacin a la cadena de suministro

Para qu sirve el concepto de GCS? Les permite a las empresas que formanparte de la cadena tener una orientacin distinta en la que se comprometen atrabajar coordinadamente, de modo de obtener un beneficio global. Lasventajas de esta orientacin son, entre otras, una mejor relacin con losproveedores y clientes, reduccin de niveles de inventarios y del efecto ltigo,un flujo gil de productos y servicios, plazos confiables y mejor calidad deservicio.

La orientacin a la cadena de suministro tiende a aumentar la integracin delas empresas participantes de la red. Existen distintos niveles de integracin

que stas pueden alcanzar. En su nivel ms bsico, las compaas puedensimplemente compartir informacin sobre sus ventas, sus planes deproduccin, sus niveles de inventario y hasta sus pronsticos de ventas. Anpara alcanzar este nivel de integracin, se requiere vencer la natural ytradicional desconfianza entre las empresas. Sin embargo los beneficiosjustifican el esfuerzo que se requiere.


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Un nivel ms ambicioso de integracin es a travs de la coordinacin deactividades, en el que se automatizan muchas tareas administrativas, tantointernas como entre empresas de la cadena. Un ejemplo de este tipo deautomatizacin es el llamado Vendor-Managed Inventory (VMI), que consisteen que el proveedor administra el inventario de su cliente, eliminando la

necesidad de las rdenes de ste.

Esto requiere un nivel de confianza mayor que en el caso anterior pero losahorros potenciales tambin son mayores, no slo por una mejor eficienciaoperacional, sino porque tambin se reducen los niveles de inventario y semejora el nivel de servicio.

La mayor integracin es a nivel organizacional e implica que se coordinan losobjetivos y metas organizacionales de las empresas participantes.

Esto lleva a una expansin de los lmites de la compaa (se hace difcil

determinar dnde empiezan y dnde terminan) y a la creacin de empresasvirtuales, que se coordinan como si fuesen una sola.

Tambin en este nivel de integracin se han llevado a cabo iniciativas detrabajo colaborativo, destacando el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting,and Replenishment) y el ECR (Efficient Consumer Response) que handesarrollado estndares para llevar a cabo tareas claves de la cadena deabastecimiento.

Tambin se estn llevando a cabo iniciativas ms especficas, como el EHCR(Efficient Healthcare Consumer Response) en el rea de la salud.

La GCS tiene implicancias en todos los niveles de planificacin. En el nivelestratgico se disea la cadena de suministro, en el nivel tctico se debedecidir la forma en que se asignarn los recursos dentro de la cadena y en elnivel operacional se debe coordinar el da a da.

En todos estos niveles, el apoyo de sistemas computacionales especializadoses esencial. De otra forma es imposible lograr alcanzar los niveles deintegracin que se requieren. Las empresas que ofrecen sistemas de apoyo ala GCS son Peoplesoft, i2, Manugistics, entre otros, y muchos de los

proveedores de sistemas ERP, como Baan y SAP.Sin embargo, si bien los sistemas son importantes para facilitar la GCS, elmayor obstculo a la implementacin exitosa de este enfoque es ladesconfianza y la resistencia al cambio de los empleados de las empresasinvolucrados. Slo vencindolos ser posible lograr los grandes beneficios queofrece la orientacin a la cadena de suministro entre los que se incluye, porcierto, el minimizar el efecto de ltigo.

La desconfianza entre empresas y la resistencia al cambio son los mayoresobstculos para una cadena exitosa.


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Clase No. 3

La importancia de ver el bosque en lugar de los rboles

La estrategia de una empresa determina absolutamente el diseo de la cadenade suministro.

El objetivo de toda empresa privada es generar ingresos para sus dueoshaciendo algo til para sus clientes, como fabricar yo-yos, prestar serviciosfunerarios, lavar mascotas o confeccionar peluquines. (De hecho, losprofesores de este curso son potenciales clientes de stos ltimos).

El problema es cmo lograr el objetivo. Se orientar la empresa a competirpor precios? Lo har por calidad, rapidez o confiabilidad de entrega?

Segmentar a sus clientes, de modo de proporcionar a cada segmento unaatencin personalizada, u ofrecer un solo precio y calidad? Se involucrar enalianzas estratgicas con proveedores, distribuidores o con fabricantes deproductos complementarios? Abordar mercados regionales, nacionales ointernacionales?

Estas preguntas, y muchas ms del mismo estilo, deben ser respondidasrealizando una planificacin estratgica para definir la estrategia de la empresa.Las organizaciones que cuentan con una, son capaces de ver el bosque enlugar de solamente los rboles. La planificacin estratgica involucra tomar lasgrandes decisiones, que cubren todos los aspectos de la organizacin, que

guan todas las acciones y que no son fcilmente modificables en el cortoplazo.

Hay varios aspectos de la gestin logstica, como el diseo de la cadena deabastecimiento, las decisiones de infraestructura y la localizacin deinstalaciones y de recursos, que son muy estratgicos para la empresa.

Aspectos estratgicos de la cadena de suministro

Ya sabemos que en una cadena de suministro pueden participar variasempresas, que cubren desde la recoleccin o produccin de las materiasprimas ms bsicas, hasta la entrega de los productos completamenteterminados al cliente final. Considerando que en un mercado se pueden formarvarias de estas cadenas, puede decirse que la competencia no se dasolamente entre empresas, sino que tambin entre cadenas de suministro,porque las caractersticas de precio y calidad de un producto dependen detodas las etapas de su produccin.


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Si dos empresas productoras de frutas en conserva reciben la misma materiaprima, al mismo costo y la someten a idnticos procesos, pero una utiliza undistribuidor cuyos costos son mayores que el de la otra, su producto estar endesventaja. Igualmente, si la fabricacin y distribucin son idnticas, pero lasmaterias primas tienen diferencias de calidad, habr diferencias en el producto

final, que pueden llevar a una de las empresas a ganar un mayor porcentaje delmercado o, incluso, a eliminar a la otra.

Esta competencia puede abordarse de distintas maneras. Una empresa puededecidir hacer alianzas estratgicas con los integrantes de la cadena deabastecimiento para asegurar condiciones estables en el tiempo, concentrandoas su preocupacin solamente en aspectos propios de su eslabn de lacadena. O puede, por el contrario, decidir mantener su independencia frente aproveedores y distribuidores, seleccionando a los ms convenientes en cadamomento y corriendo el riesgo de tener que afrontar cambios fuertes en elmercado.

Esta es una primera decisin estratgica que tiene fuerte influencia sobre laorganizacin de la empresa, porque ambas posibilidades requieren distintasestructuras. Al hacer alianzas estratgicas, el foco de la empresa es su eslabnde la cadena, no requirindose habilidades relacionadas con los restanteseslabones. Por el contrario, si no realiza alianzas, la empresa debe mantener almenos la capacidad de seleccionar a los proveedores y distribuidoresapropiados, lo que implica ciertas capacidades humanas y materiales.

Por otra parte, la naturaleza estratgica de estas decisiones se ve reforzadapor el hecho de que para llevar a cabo una alianza, se requiere de una relacinde confianza y de fuertes compromisos de parte de los participantes. Aliarsecon un proveedor, por ejemplo, limita la libertad de una empresa de seleccionaren cada ocasin al ms conveniente. Por otra parte obliga al proveedor que seintegra, a comprometer ciertas condiciones que pueden requerir cambios en suorganizacin, o fuertes inversiones, las cuales se hacen confiando en que laalianza permanecer en el tiempo. Tampoco una cadena puede deshacersefcilmente, pues de ser as, sus integrantes quedaran a merced de loscompetidores que pueden ya haber integrado otras cadenas y, por tanto, estaren mejores condiciones de competir.

La estrategia referente a la cadena de suministro est relacionada no slo conlas alianzas, sino que tambin con el modo de abordar cada uno de losaspectos de la gestin logstica de la empresa. Esto hace que el problema seamuy difcil de resolver. Hay decisiones estratgicas que tienen relacin con losinventarios y las bodegas. Hay que decidir, por ejemplo, si se producirsuficiente para mantener inventarios o stock de producto terminado, de modode poder atender en forma rpida cualquier pedido, o si se producir contrapedidos, sin mantener stock.


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Esta decisin corresponde a una poltica de largo plazo, pues incide en lainfraestructura; particularmente en la capacidad que tendrn las bodegas de laempresa. Esta capacidad no es fcil de cambiar de un da para otro, a menosque otra decisin estratgica haya puesto el bodegaje en manos de terceros; loque se llama "tercerizacin" de servicios u "outsourcing" en ingls.

La tercerizacin puede abarcar diversas actividades de la empresa, comobodegaje, distribucin, parte de la produccin, manejo contable, etc. Porejemplo, muchas empresas de los EE.UU. estn tercerizando su contabilidadhacia empresas que operan en la India.

La estructura que tendr la actividad de distribucin de la empresa, y su posibletercerizacin, son tambin decisiones estratgicas: si se opta por mantener unaflota de camiones o aviones, no es fcil deshacerse de ellos, como no es fcilinvertir en ellos, tampoco. La tercerizacin influye en las polticas y estructurasde largo plazo de la empresa.

Infraestructura y localizacin de instalaciones

Las decisiones de ms largo plazo para una empresa son normalmenteaquellas relacionadas con la localizacin y dimensiones de su infraestructura. Ylas decisiones de localizacin pueden ser tremendamente relevantes. Para darslo algunos ejemplos, compare el precio de dos viviendas o terrenos de lasmismas caractersticas, pero localizadas en distintos barrios de una ciudad.

Basta ver los avisos de venta de propiedades del peridico para darse cuentaque la localizacin es uno de los factores que ms influye en el precio. Orecuerde cmo elige una farmacia donde ir a comprar un remedio.

Si bien la localizacin no es la nica caracterstica que toma en cuenta, deseguro que es una consideracin muy importante. Del mismo modo, laubicacin de las instalaciones de una empresa puede convertirla en un psimonegocio o, por el contrario, contribuir a mejorar su rentabilidad mediante unareduccin en los costos de transporte, por ejemplo.Las instalaciones a las que nos referimos incluyen las plantas de produccin yensamblaje con su equipamiento mayor, bodegas de materias primas,

productos intermedios y finales, centros de distribucin y centros de atencin.Se debe decidir la cantidad de edificios o equipos, sus dimensiones, capacidady localizacin. Para decidir, nuevamente deben tomarse en consideracin losobjetivos estratgicos de la empresa. Al decidir las localizaciones se puedebuscar maximizar utilidades o minimizar los costos.


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Por ejemplo, una empresa minera que produce metales preciosos debeprocesar grandes volmenes de materia prima (mineral) para obtenerpequeas cantidades de producto. En este caso, la mayor actividad seconcentrar cerca de los lugares de extraccin, porque transportar el minerales evidentemente ms caro que llevar el producto final hacia sus mercados. Si,

por el contrario, las materias primas de la empresa corresponden a lo que sedenominan "commodities" para los cuales hay muchos mercados distribuidosgeogrficamente de tal modo que es fcil acceder a ellos, las actividadesproductivas estarn localizadas en lugares donde establecer las plantas ycontratar mano de obra sea ms barato.

En el caso de empresas transnacionales, los lugares candidatos a localizacinde instalaciones pueden abarcar ms de un pas. En esta situacin, hay otrasconsideraciones, como qu tan propicia es la legislacin tributaria de cada pas,la estabilidad cambiaria y econmica en general, la disponibilidad deinfraestructura de transporte, mano de obra y servicios, entre otros.

La relacin entre los costos de transporte, de abrir una nueva instalacin y demantener inventarios, permite decidir el nmero ptimo de instalaciones. Si elcosto de transporte es ms importante, se tender a reducirlo abriendo msbodegas, distribuidas ms cerca de donde se requiere el material contenido enellas. Si abrir una nueva bodega es muy caro, se tender a abrir pocas,debiendo transportarse el material a mayores distancias. En el caso de loscentros de distribucin, opera una lgica similar. En la medida en que aumentael nmero de centros, tpicamente crece el inventario total de producto,aumentando el costo total, como se muestra en la figura 1.

Una estrategia distinta a la de minimizar costos o maximizar utilidades, sera lade ofrecer mejores tiempos de entrega, o de "ganarle" a los competidores encuanto a tiempos de respuesta. Un ejemplo conocido es el de las pizzeras queofrecen entrega en menos de treinta minutos o, si se excede ese tiempo, lapizza es gratis. En este caso, el nmero y localizacin de las pizzeras debenser tales que, para la mayora de los posibles clientes, sea factible entregar laspizzas dentro del tiempo especificado. Menos sabroso y frvolo es el caso delos servicios de emergencia, que deben ser provistos dentro de tiemposmnimos. stos se pueden disear de tal modo de atender a la mayor cantidadposible de pacientes dentro de un tiempo lmite, o de tal modo de simplemente

minimizar el tiempo de atencin.Si los clientes deben acercarse a los centros de atencin para recibir elservicio, el criterio puede ser el de localizacin cercana a ellos. Los centrosdeberan estar localizados de tal modo de que sea fcil, cmodo y rpido llegarpara la mayora de los clientes, considerando sus costumbres y preferencias.En algunos casos, se habla tambin de "captura de flujo", refirindose, porejemplo, a las estaciones de gasolina, que se localizan de tal modo de estardonde hay un mayor flujo de automviles, para que a los clientes les seacmodo detenerse a recibir el servicio. Tambin se puede mantener una granpresencia geogrfica, como la de los cajeros automticos de los bancos.


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La mala noticia es que, normalmente, son varios los objetivos estratgicos quese busca satisfacer: costos, calidad de servicio, cercana, tiempo de atencin,etc. As, el problema se torna muy complejo, debindose usar herramientaspoderosas para su resolucin.

Mtodos de solucin de los problemas estratgicos

La primera gran herramienta para resolver todos estos problemas es tener lasideas claras respecto de los lineamientos estratgicos de la empresa: Culser la orientacin? Ofrecer calidad, precios u otras caractersticas? Larespuesta a las preguntas estratgicas debe guiar todas las decisiones dediseo de la cadena de suministro, las cuales se facilitarn mediante el sentidocomn, que algunos dicen que es el menos comn de todos los sentidos.Experiencias anteriores en empresas similares son en general de gran ayuda almomento de decidir. Y por supuesto, todos los potenciales integrantes de lacadena deben estar de acuerdo con las estrategias comunes.

En cuanto a las decisiones de localizacin, diseo de sistemas de distribucin ypolticas de inventarios, la ingeniera provee una herramienta muy poderosa: lainvestigacin operativa, que se apoya en modelos matemticos deoptimizacin.

Fundamentalmente, estos modelos pretenden reflejar la realidad medianteecuaciones matemticas, cuya solucin muestra cmo se comporta el sistemaen la prctica. As, una vez modelado el sistema, se puede determinar cuales

son las condiciones ptimas de operacin. La investigacin operativa secomplementa con los Sistemas de Informacin Geogrfica (GIS, por su sigla eningls) para obtener herramientas muy poderosas y simples de utilizar en laresolucin de los problemas estratgicos de localizacin, distribucin ydeterminacin de inventarios ptimos, como se muestra en la figura 2. Tambinse utiliza para resolver problemas tcticos, como las rutas ptimas que debenseguir los vehculos que realizan la distribucin, para minimizar los costos y lostiempos de entrega.

Finalmente sin importar qu mtodo se utilice para plantear y resolver losproblemas estratgicos, slo resolvindolos en forma adecuada se podr

vislumbrar el bosque (y no solo los rboles).

La estrategia est relacionada no slo con las alianzas, sino que tambin con elcmo abordar cada uno de los aspectos de la gestin logstica.


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Clase No. 4

Se busca a los mejores compradores

Al comprar, ms que minimizar el precio, lo importante es disminuir el costototal de aprovisionamiento.

Aun cuando es mucho ms frecuente ver avisos en que se busca buenosvendedores, para muchas empresas comprar bien puede ser casi tanimportante como vender bien. De hecho, en la cadena de suministro, laadquisicin o aprovisionamiento y la venta estn ntimamente ligadas. Enrealidad son dos caras de una misma moneda.

Para muchas empresas, la gestin del aprovisionamiento es muy relevante, ya

que incluye la seleccin y gestin de los proveedores de todos los productos yservicios que necesita, adems de la negociacin de precios y trminos decompra, como plazos de entrega, facilidades de pago, formas de entregar elproducto, etc.

En general, las empresas tratan de comprar productos de buena calidad, almenor costo posible y que sean entregados en forma oportuna. En otraspalabras, bueno, bonito y barato (y "bundante", agregan algunos).Generalmente se tiene que estar dispuesto a sacrificar alguna de estas Bs.

En el caso de las empresas, stas tambin deben enfatizar ms algunos

objetivos en desmedro de otros. Esto es parte de la estrategia general y de susrequerimientos; muchas veces una falla en la calidad o una demora en laentrega puede acarrear costos muchsimo mayores que el costo del productoen s mismo, como una detencin en la produccin o una partida completa deproducto terminado con fallas. Imagnense, por ejemplo, lo terrible que seraque, por culpa de una partida de corchos defectuosos, se echase a perder unfinsimo (y carsimo) vino.

No slo sera una gran prdida econmica. Tambin habra un dao al prestigiode la via.

La importancia de la gestin del aprovisionamiento depende del tipo deempresa y de la incidencia de las compras en el producto final.

En una compaa de servicios, las compras pueden corresponder a unpequeo porcentaje del valor del producto final.


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En manufactureras, en cambio, la incidencia del costo de las materias primaspuede ser alta, como en el caso del procesador (CPU) para quienes armancomputadores, o muy baja, como son los corchos para los productores de vinosPremium. En el caso de los minoristas y distribuidores, es probablemente elaspecto ms importante y estratgico, ya que su negocio es comprar para

revender.

En todos los casos, una adecuada gestin de aprovisionamiento permitemejorar los mrgenes de utilidad o reducir el precio de venta del producto finalal cliente, as como mantener adecuados estndares de calidad (como en elcaso del vino), mejorando la competitividad de la empresa.

Necesidades distintas

Como las empresas adquieren productos y servicios muy diversos parasatisfacer necesidades distintas es natural que pueda existir una variedad deprocedimientos para adquirirlos.

Entre las necesidades ms tpicas estn las de materia prima, que sonproductos que se utilizan directamente en el producto elaborado final; las deequipos y activos que se requieren para generar el producto o servicio, peroque no guardan una relacin tan directa con la cantidad producida, y las deservicios varios y productos que no estn vinculados directamente con elproducto final, como suministros de oficina y elementos para la mantencin delos equipos, entre otros.

La materia prima es muchas veces muy importante, ya que su calidad y precioinciden directamente en la calidad y precio del producto final. Tambin, como lacantidad requerida es proporcional a la cantidad de producto a elaborar, esnecesario adquirirla en forma peridica. Ms an, la falta de materia primapuede generar problemas serios, como no poder cumplir con un cliente o tenerque detener el proceso productivo. Para evitar estos males, muchas veces senegocian contratos de adquisicin de materias primas de largo plazo, queestipulan precios, condiciones de entrega, condiciones de pago, la forma dereaprovisionarse, etc.

En cambio, cuando una empresa compra equipos o infraestructura paraproducir lo hace generalmente en forma infrecuente y requiere de un procesomuy complejo que puede involucrar, incluso, la elaboracin de un proyecto deingeniera.

Si una via desea adquirir una planta de embotellado, por ejemplo, dados losmontos involucrados y la complejidad del activo en cuestin, el proceso decompra va a ser bastante largo y van a participar los ms altos niveles de laempresa, con un apoyo tcnico muy importante.

Los servicios requeridos por una empresa pueden ir desde aquellos muy

especializados, como consultoras, servicios logsticos o informticos, hastaalgunos ms genricos, como los de aseo o vigilancia.


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Antiguamente muchos de estos servicios eran realizados por personal de laempresa. Hoy en da, en cambio, se tiende a contratar muchos de stos conterceros, lo que se ha llamado tercerizacin, externalizacin u "outsourcing".

Hoy existen empresas que se han especializado en proveer servicios de aseo,logsticos, de distribucin o incluso de personal. En muchos casos laadquisicin de servicios, o tercerizacin, puede ser tan compleja como laadquisicin de activos y puede requerir, por lo tanto, un proceso de comprasimilar. Incluso es factible tercerizar la gestin de adquisiciones. Hasta dndetercerizar? Lo iremos viendo en prximas clases.

En resumen, las empresas compran muchos artculos que no son materiasprimas, pero que tambin son necesarios para la organizacin, como el papelpara la oficina, toner para la impresora, lpices, etc. Si la empresa no controlabien este tipo de compras, los costos pueden incrementarse en forma

importante y poco efectiva.

Otra caracterstica relevante de los productos y servicios que adquiere unaempresa, es cuan genricos (commodities) o especializados son. Cuando songenricos y existen muchos proveedores posibles, la firma compradora puedeobtener menores precios haciendo competir a los proveedores.

Si el producto es muy especializado y personalizado, como puede ser el casode una planta de embotellado o un componente fabricado a la medida por unproductor con gran experticia, la competencia es bastante menor y es muydifcil lograr bajar los precios haciendo competir a los proveedores,especialmente cuando los productos que ofrece cada uno de ellos puede tenerdiferencias respecto de los dems.


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Cmo organizarse

La forma en que las empresas se organizan para comprar ha cambiadobastante en los ltimos aos. En algunas puede existir una seccin

especializada a cargo de las adquisiciones. Esta seccin (o departamento)puede ser interna o externalizada. Sin perjuicio de ello, ciertos productos yservicios pueden ser adquiridos por sus usuarios finales directamente. Enalgunos casos la funcin de compra est muy centralizada y todas las comprasson hechas por el departamento de adquisiciones. En otros, se prefiere que lasunidades compren en forma descentralizada. Hay ventajas y desventajas paracada alternativa. La compra centralizada permite normalmente obtener mejorescondiciones, ya que se adquiere en mayores volmenes y se negocia mejor, yaque el comprador es ms especializado. Tambin permite centralizar el manejode inventarios de materia prima, lo que tiende a disminuir los costos deinventario.

La descentralizacin, por otro lado, reduce la "burocracia", permitiendocompras ms giles y personalizadas. Ejemplos de ambos enfoques hay en laindustria de la construccin. Muchas empresas constructoras tienen undepartamento de compras para todas las obras, mientras que otras permitenque cada obra compre directamente. Por supuesto, ciertos productos, como elhormign y el fierro, casi siempre se compran bajo las condicionesespecificadas en un contrato marco, que se negocia peridicamente y en formacentralizada.

Tambin hay empresas que automatizan su aprovisionamiento dejndolo enmanos de sus proveedores. Un ejemplo de esta modalidad, que describiremosms adelante en el curso, es el llamado VMI, o Vendor-Managed Inventory.

La forma en que la empresa se aprovisiona depende mucho del producto y dela industria en cuestin.

Cuando se transan productos correspondientes a un solo tipo de industria, sehabla de mercados verticales. Si los productos pueden utilizarse en variossectores, como los servicios de mantencin, reparacin y operaciones (MRO)por ejemplo, se habla de mercados horizontales. Las transacciones pueden

realizarse mediante contratos de largo plazo, o en mercados spot.


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Impacto de internet en la gestin de adquisiciones

Un cambio muy importante que ha ocurrido en la gestin de las adquisicionesen los ltimos aos, es el creciente uso de la internet. Los mercados ms

relevantes para internet son los que se refieren a las transacciones entreempresas (B2B o "Business-to-Business"). La estimacin de algunosespecialistas es que este mercado es diez veces ms importante que la ventafinal a consumidores (B2C o "Business-to-Customer"). El surgimiento de losmercados electrnicos (tambin conocidos como "e-hubs" o "B2B hubs") en losltimos aos ha sido impresionante.

La evolucin de las comunicaciones B2B ha sido muy rpida, desde lacomunicacin EDI ("Electronic Data Interchange"), que es anterior a la internet,al Marketplace, pasando por el Sell Side y el Buy Side, tambin llamado e-procurement.

Un ejemplo interesante de Marketplace lo constituye iconstruye.com, que es unmercado electrnico para la industria de la construccin. Es por lo tanto, unmercado vertical al que se espera concurran tanto compradores comoproveedores de productos y servicios relacionados con esta industria. Tambin,ms recientemente, se cre ChileCompra.cl, sitio por el cual deben pasar todaslas adquisiciones del Estado.

Los principales beneficios que percibe el comprador al formar parte de unmercado electrnico, como iconstruye.com, son menores costos de

administracin, niveles de inventarios ms bajos, mejor acceso a informacinde mercado, mayor control sobre el proceso de adquisiciones y mejorinformacin respecto de las compras por parte de los gerentes.

En el caso de ChileCompra, debemos agregar el beneficio de la mayortransparencia. Por su parte, las ventajas ms importantes para los vendedoresparticipantes son mayor cobertura de clientes, aumento en el surtido de laoferta, menores costos de administracin y de venta, la posibilidad de venderexcedentes y una mejor relacin con los clientes.


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Costo total de aprovisionamiento

Un concepto muy importante, que a veces no se considera adecuadamente, esel costo total de aprovisionamiento.

El problema que tienen muchas empresas es que se enfocan exageradamenteen tratar de obtener el precio de compra ms bajo, sin considerar otros costosque pueden ser bastante considerables, como se muestra en la figura 1.Obviamente lo que debiese procurar la empresa es minimizar el costo total deadquisicin, que incluye, entre otros, el precio de compra, de adquisicin y deuso, sin mencionar el de mantencin, en el caso de los equipos.

En algunos casos una mala calidad de los productos adquiridos puede resultarmuy costosa. Tambin muchos proveedores ofrecen servicios adicionales quepueden representar un beneficio ms alto que el diferencial de precio respectoa un proveedor que no los ofrece. Incluso la forma en que se despacha elproducto, en cuanto a embalaje, lugar y la periodicidad de la entrega, afectan alos costos.

Por ejemplo, el que los productos sean embalados de manera adecuada,puede producir ahorros de costo en la manipulacin del producto. Tambin unamayor periodicidad y rapidez en la entrega produce ahorros en los costos detransporte y de inventario. Por lo tanto, determinar cul es el producto que tieneel costo total de aprovisionamiento ms bajo es mucho ms complejo quesaber cul es el que tiene el precio ms bajo, y en muchos casos, no coinciden.

Gestin del proceso de aprovisionamiento

El aprovisionamiento es una funcin comn a muchas empresas. En la figura 2se muestran las distintas etapas en las que se puede subdividir un procesogenrico de gestin del aprovisionamiento. No todas estas etapas ocurrensiempre, pero es til tenerlas presente cuando se analiza el proceso. Enparticular, la seleccin de fuentes de aprovisionamiento es una etapa de granrelevancia en muchos casos, junto con la fase de control de resultados, en laque se puede evaluar a los proveedores.

Las empresas que saben cmo seleccionar y evaluar a sus proveedores,pueden obtener una ventaja competitiva. Esto es particularmente cierto si lacompaa busca aliarse estratgicamente con sus proveedores, que es latendencia actual.

Buenas alianzas estratgicas con los proveedores son difciles de imitar porparte de los competidores, ya que requiere que las personas de ambasempresas desarrollen una relacin basada en la confianza y que los sistemasde informacin de ambas firmas sean capaces de comunicarse e intercambiarinformacin en forma rpida y segura.


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As, aun cuando pueda sorprender a algunos, la gestin de aprovisionamientopuede constituir una ventaja competitiva para una empresa. Por eso, no slo esimportante saber vender; tambin hay que saber comprar bien.


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Clase No. 5

Restaurante La Chacra: coseche y cmase su

ensalada!La capacidad de manejar en forma gil y econmica pedidos cada vez mspequeos y personalizados slo se puede lograr con una gestin de bodegasmuy eficiente.

No sera fantstico que, al hacer un pedido de ensalada en cualquierrestaurante, todos los vegetales fuesen siempre cosechados en ese instante?En ese contexto, todos entendemos por qu no puede ser.

Lamentablemente, no es el nico caso.

Pocas veces es posible fabricar o cosechar o desarrollar un productoexactamente en el instante en que se requiere, porque puede tardar enfabricarse o en su transporte. Tambin puede ser porque no se sabe cundohabr demanda por l, pero es importante poder satisfacerla rpidamente, oporque la capacidad de produccin es limitada y hay que producir suficientecantidad para momentos de mayor demanda. Estas son las principales razonesde la existencia de inventarios de productos terminados y de las bodegas enlas cuales se almacenan.

En una empresa, muchas veces es necesario tener adems inventarios demateria prima y de productos semielaborados, por varias razones. Por ejemplo,puede ser conveniente comprar en grandes cantidades para obtener un mejorprecio o para reducir el costo del transporte. Tambin puede convenir mantenerexistencias de productos que pueden requerirse con urgencia, como es el casode los repuestos de mquinas. O simplemente, por la dinmica de laproduccin: puede haber un proceso rpido que produce grandes cantidadesde un semielaborado, mientras que procesos posteriores en la lnea deproduccin son ms lentos, o deben esperar hasta que se completen otraspartes del producto final, que deben ensamblarse con el primero.

Otro ejemplo ms sabroso es el de una destilera de brandy (coac, para losque lo prefieren francs) o una via, que necesitan mantener por muchos aos,productos semielaborados en barricas, que estn en bodegas.


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Quizs el ejemplo del brandy y el vino es uno de los pocos en los cualesmantener un producto en bodegas le agrega valor. En general, elalmacenamiento no agrega valor y la tendencia es a reducirlo. Adems unamala gestin de bodegas puede generar grandes prdidas por deterioro, omermas de los productos almacenados, o costos importantes por retardos en la

bsqueda y recuperacin de los productos, o costos por tener espacios intilesque podran tener un uso alternativo ms rentable, o prdidas porque losproductos en bodega se hacen obsoletos. Muchas veces, algunos de estoscostos permanecen inadvertidos u "ocultos" para la empresa.

En general, existen beneficios y costos asociados a tener inventarios, lo que esmateria de la prxima clase. En sta nos ocupan de las bodegas, su gestin,objetivos, manejo, diseo y tendencias actuales.

Gestin de bodegas

La gestin de bodegas se define como el proceso de recepcin, movimiento yalmacenamiento, recuperacin y entrega de materias primas, productossemielaborados y elaborados, y el manejo de la informacin correspondiente.

Como se ve, la gestin de bodegas tiene relacin con todo el procesoproductivo y comercial. En trminos logsticos, tiene una fuerte relacin con lagestin de inventarios, puesto que los requerimientos de bodegaje oalmacenamiento tienen una gran dependencia de las polticas de inventarios dela empresa. En este sentido, la gestin de inventarios responde a las preguntas

acerca de qu, cunto y cundo debe ser almacenado, mientras que la gestinde bodegas responde a dnde y cmo debe guardarse.

Las operaciones que se realizan en una bodega son varias. Comienzan con larecepcin de los productos que se deben almacenar. En ese momento,normalmente hay un proceso de revisin y posiblemente de marcado delproducto, que puede consistir en pegar una etiqueta de papel con un nombre onmero, un cdigo de barras o incluso dispositivos electrnicos (chips RFID).Tambin se realiza el registro de la recepcin y de la etiqueta en el sistema deinformacin de la bodega, que puede ser tan simple o sofisticado como sedesee. En todo caso, mientras ms completo el registro, ms fcil ser el resto

de las operaciones.

Luego viene el almacenamiento del producto. El lugar exacto de almacenajetambin debera ser registrado en el sistema de informacin, de modo depermitir una rpida recuperacin en el momento en que se requiere. Enalgunas bodegas antiguas, todava se depende de la memoria del bodeguero.El problema se produce cuando se enferma el bodeguero! A veces, unproducto debe cambiarse de lugar, para acceder a otro que est detrs, o paracambiarlo para mantener ordenadas, de mayor a menor, las fechas deexpiracin, por ejemplo.

Estos movimientos internos, a pesar de que tienen una razn de ser, debieranser minimizados, porque agregan un costo al bodegaje, adems de correr el


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riesgo de daar el producto cada vez que se manipula. En cuanto alalmacenamiento, puede haber lugares especificados previamente para cadaproducto (almacenamiento organizado) u otros no asignados de antemano(almacenamiento catico). En este ltimo caso, el control de la bodega es mscomplicado, pero se optimiza el espacio.

Finalmente, estn las operaciones de bsqueda, identificacin, recuperacin yentrega del producto, que son sencillas si las operaciones anteriores fueronbien planificadas, registradas y realizadas. Algunas de estas operacionestienen varias alternativas de realizacin; por ejemplo, la recuperacin (o"picking") puede ser por orden de llegada (FIFO: First In First Out) o por ordeninverso de llegada (LIFO: Last In First Out), etc.

Objetivos de la gestin

Como todos los dems aspectos logsticos, la gestin de bodegas debe estaralineada con la estrategia de la empresa. Sin embargo, en cualquieraestrategia, los objetivos de esta gestin debieran incluir reducir el costo y eltiempo necesario para las operaciones de manipulacin de los productos enbodega, maximizando la confiabilidad de la entrega en cuanto a la calidad delproducto y al tiempo de entrega, utilizando el menor espacio o volumen posible.Si la cantidad o variedad de productos es pequea, es decir, si hay pocos"SKU" (Stock Keeping Units), es fcil cumplir con estos objetivos. Sin embargo,cuando los SKU comienzan a aumentar, el manejo se vuelve complicado.

Existen algunos problemas tpicos: mantener la informacin acerca de quproductos hay en bodega y donde est cada uno. O identificar los productosque hay dentro de una caja en particular. Como ejemplo de ambos, muchos delos lectores recordarn el filme En busca del Arca Perdida de Spielberg, conHarrison Ford, en el cual el Arca, de valor incalculable, termina en un cajn sinidentificacin, en una enorme bodega, donde es olvidado para siempre... Otroproblema son los movimientos innecesarios, que se producen cuando serequiere mover varios productos para recuperar uno en particular. Las causasde todas estas dificultades pueden incluir un mal diseo de las bodegas y/o unamala planificacin del almacenamiento.

Sin embargo, hay problemas que no son tan fciles de resolver, que se asociana las bodegas, pero en realidad corresponden a otras reas. Por ejemplo, si sesobreestima sistemticamente la demanda, se fabrica ms producto delnecesario y la capacidad de la bodega se hace insuficiente. Tambin, si no secomunica anticipadamente la realizacin de una promocin de ventas quepuede aumentar en forma repentina e importante la demanda de un productoen particular, es muy posible que se produzcan problemas en la bodega.

Por supuesto que no slo basta con resolver los problemas. Adems queremosque la gestin de bodegas sea lo ms eficiente posible. Para esto es til contarcon indicadores que permitan medir la eficiencia. Los ms usados son: el

porcentaje medio de utilizacin del volumen de la bodega; el porcentaje mediode capacidad disponible; costo de almacenamiento por volumen o costo de


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almacenamiento por cada peso ($) de costo de producto; el costo por peso deproducto y por da o por semana de almacenamiento, el costo de transporte ymovimiento interno y el porcentaje de productos deteriorado o perdidos.

Diseo de las bodegas

Un buen diseo de las bodegas es muy importante para que su gestin seaeficiente. Las primeras decisiones son estratgicas: la localizacin y su posibletercerizacin. La localizacin aumenta en importancia en la medida que laempresa o su mercado aumentan en tamao o cobertura geogrfica, y tienemucha relacin con la red de distribucin dentro de la empresa, como vimos enla clase pasada. Esta red incluye la localizacin de bodegas y puntos deconsumo, rutas y modalidades de transporte. Las decisiones de localizacin serefieren a nmero, tamao y lugar donde estn las bodegas.

Luego se debe decidir el tamao total de las bodegas que depende, entreotros, del tamao de los productos, la tasa de rotacin de stos (SKU que semueven por unidad de tiempo) y el perodo para el cual se debe tenerdisponibilidad de un producto almacenado. Tambin es importante considerarla infraestructura que se utilizar, como la altura de los estantes, la forma demover los productos, los equipos que se utilizarn, etc.

En seguida se realiza el diseo interno de las bodegas (el "layout"), de modode cumplir los requisitos de mnimas operaciones y mnimo tiempo de entrega,pero adicionalmente, teniendo en cuenta otros aspectos, como la seguridad

industrial (aspectos sanitarios y de accidentes) y el control de entradas ysalidas (posibles robos, etc.). Asimismo, los aspectos relacionados con el tipode productos y su seguridad, como la mantencin de temperatura y/ohumedad, mximas alturas de apilado, fechas de expiracin, rotacin y elnmero de SKU. Por ejemplo, cuando son muchos SKU, puede ser importantediferenciar entre productos que son ms solicitados y los con menor rotacin.Se muestra un ejemplo de diseo en la figura 1, con reas separadas de baja,media y alta rotacin de inventario.


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Tercerizacin, tecnologas y sistemas de informacin

Respecto de la tercerizacin o subcontratacin de bodegas, sta tiene ventajasy desventajas, como se muestra en la figura 2. Algunas ventajas son: que se

disminuyen las necesidades de inversin, cambindose por gastos deoperacin; se elimina la necesidad de espacio propio y, por consiguiente, desuperficie de terreno; se puede obtener que el subcontratista traspase suseconomas de escala a la empresa; se reduce la cantidad de personal propio,etc.

Sin embargo, en el largo plazo, el costo total puede ser mayor y se pierde ciertogrado de control, que puede ser relevante cuando las necesidades dealmacenamiento son muy particulares. Por ejemplo, es muy poco probable queuna Via tercerice el almacenamiento de su vino fino. Ciertamente, se puedetercerizar parte del volumen necesario de almacenamiento y mantener ciertacapacidad de bodegas propias.

La eficiencia del manejo de bodegas depende en parte de los sistemas deinformacin relacionados con el almacenamiento. La informacin necesariapara una buena gestin, incluye, pero no se limita a: datos de volumenocupado y disponible de la bodega, informacin de productos y suscaractersticas (por ejemplo, fecha de expiracin, fecha de recepcin), actividaddiaria de la bodega, procedimientos, ubicaciones de productos por pasillo,estante o piso, etc.

Esta informacin puede mantenerse manualmente o mediante sistemassencillos en empresas pequeas. Sin embargo, cuando el volumen deproductos u operaciones en las bodegas se hace importante, es preferibleutilizar sistemas comerciales de manejo de bodegas (WMS: WarehouseManagement Systems). Estos sistemas pueden estar integrados con otros demanejo logstico de la empresa, por ejemplo, los de adquisiciones, o deinventarios, o los ERP.

Actualmente se est tendiendo a automatizar la operacin de las bodegas y arealizar un manejo de la informacin lo ms exacto y actualizado posible, quese pueda compartir con los otros integrantes de la cadena. Por ejemplo, en la

bodega se puede saber el contenido de un embarque que est en camino, loque le permite organizarse de mejor forma y evitar sorpresas desagradables.Para esto el uso de los cdigos de barras, de chips RFID, de sistemas deradiofrecuencia y de sistemas robotizados, es cada vez ms comn, incluso enbodegas en Chile.

La capacidad de manejar en forma gil y econmica pedidos cada vez mspequeos y personalizados, que es lo que exigen los clientes actualmente, slose puede lograr con una gestin muy eficiente, apoyada por una infraestructurabien diseada y equipada con tecnologas de ltima generacin. As es posiblelograr que al menos la ensalada est razonablemente fresca.


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Clase No. 6

ltima noticia: Sultn con indigestin

Se sospecha que el caviar estuvo mucho tiempo guardado. Los inventarios lejugaron una mala pasada.

En efecto, el mismo Sultn que castig al pobre cocinero en nuestra primeraclase, irnicamente sufri las consecuencias de ingerir comida en mal estado.Esta es una de las consecuencias que pueden ocurrir por un mal manejo delinventario. Por otro lado, conocida la poca paciencia del Sultn, es probableque el cocinero no se haya querido arriesgar a no tener caviar, en caso de queinesperadamente el Sultn lo solicitase, manteniendo un buen nivel deinventario del producto.

En general guardar productos y materias primas otorga cierta seguridad de quese tendrn cuando se necesitan, pero tiene tambin desventajas, como bien losabe ahora el Sultn. Cuando se guarda productos u objetos, se habla demantener un "inventario", "existencia" o "stock" de productos.

Clases de inventarios y razones para tenerlos

Para qu tener inventario? Parece una pregunta superflua, ya que muchasveces damos por sentado de que son necesarios, pero crecientemente se

cuestiona su utilidad, ya que muchas veces generan costos importantes.Primero que todo, las razones para tener inventarios dependen del tipo deproducto de que se trate.

Una empresa puede guardar materias primas, productos semielaborados oproductos finales. Tambin puede mantener inventarios de bienes que noforman parte del producto final, pero que se requieren para efectos de unaadecuada operacin de la empresa, como materiales de oficina, embalajes,envases y pallets, etc.

Por ejemplo, una compaa de bebidas gaseosas puede almacenarsaborizantes, edulcorantes y extractos diversos como materia prima;concentrados semielaborados a los cuales se agrega agua para convertirlos enproducto final (ms fciles de almacenar y exportar) y producto final en grandesdepsitos. Para esa empresa tendr tambin una gran importancia elalmacenamiento y manejo de los envases, especialmente considerando quenormalmente stos son diferentes para cada fabricante. Para un proveedor decilindros de gas licuado, el stock de envases es tremendamente importante(entre parntesis, en este caso es muy importante lo que se denomina"logstica inversa", que se refiere a la recepcin y manejo de devoluciones deproducto o de parte de ste; como el envase).


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Para otras empresas no es posible mantener inventarios de productos finales niintermedios, como por ejemplo, para una aerolnea o una empresa de serviciosde contabilidad, pero igualmente se requiere de inventarios de artculos deoficina y formularios o de repuestos para los aviones. Por lo tanto, reducirincertidumbres en la provisin de materias primas, tanto en los plazos de

entrega como en las cantidades o en la entrega misma, es una razn paramantener inventarios. Si se requiere de ciertas materias primas en momentosdeterminados y stas no estn, el proceso productivo se detiene, con lasconsiguientes prdidas por mano de obra y capacidad ociosa. Esto es mscrtico cuando hay pocos proveedores de materia prima y stos no tienen lacapacidad de responder rpidamente a los requerimientos. En estos casos,puede ser conveniente mantener un inventario de seguridad de materia prima.

Otra razn para mantener inventarios es la posible incertidumbre en el mercadoo la demanda. Por ejemplo, una empresa que vende gas licuado puedeenfrentar una demanda mayor que la esperada, si se producen temperaturas

menores que las normales para la fecha y la gente se ve forzada a usar mscalefaccin. Si esta demanda no es cubierta, la empresa va a sufrir algunaconsecuencia. Si deja al cliente desabastecido, pierde la venta y puedetambin perder al cliente.

Cuando existen importantes economas de escala en el transporte o en laproduccin, tambin puede justificarse mantener inventarios. En efecto, siusted est construyendo una casa en la cual se requiere 1 m3 de arena al da,y los camiones que la transportan tienen una capacidad superior a los 6 m3,claramente no le va a convenir que le lleven la arena todos los das. Es muyprobable que le resulte mucho ms conveniente hacer un pedido de un camincompleto, an cuando signifique tener un inventario de arena por varios das.

Otro caso es el de un equipo que requiere de un tiempo de ajuste o depreprocesamiento importante, o de mantencin despus de su uso. Porejemplo, no es razonable hacer funcionar un horno para cermica que requierede un tiempo de calentamiento de 24 horas y de un tiempo de enfriamientoparecido, para fabricar un solo plato de postre. Es ms convenientemanufacturar una cantidad importante de platos y mantenerlos en inventario.

Tambin se puede generar inventario debido a restricciones de capacidad de

produccin. Por ejemplo, para satisfacer pedidos muy estacionales, como en escaso de los bikinis, tangas y zungas, una fbrica podra tener una gran cantidadde mquinas de cortado y cosido, que permitan, fabricar durante los meses deverano, todos los trajes de bao necesarios para cubrir la demanda. Si esasmquinas no se pueden usar para fabricar otro tipo de producto, no tendranuso en el resto del ao, con lo cual se tiene un gran activo sin uso (uninventario de equipamiento).


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Alternativamente, la fbrica puede tener menos mquinas y producir todo elao, guardando las tangas para su venta en verano (requieren poqusimoespacio). Se genera as un inventario de producto terminado que ahorra costosde inversin. Un caso parecido se presenta cuando la fbrica cierra porvacaciones pero los pedidos no se detienen; se debe mantener un stock para

cubrir el tiempo de inactividad. En general, puede decirse que estos inventariosdesacoplan los requerimientos variables de los clientes de las restricciones delproceso productivo. En esta categora podra tambin caber el inventario deproducto semielaborado o terminado que se requiere para evitar que posiblesfallas en un eslabn del proceso productivo afecten los posteriores ("clientes"del eslabn anterior).

Por cierto que en muchos procesos hay inventarios que son absolutamenteinevitables, como los en viaje y de productos en proceso. El vino, adems dealegras (siempre que no se abuse), nos provee de ejemplos para estos doscasos. Desde la cosecha y produccin del mosto, debe pasar largas

temporadas en envases de acero o madera, donde adquiere sus caractersticasde sabor y bouquet finales. Este perodo es inevitable y la via debe tenergrandes cantidades de vino en proceso, sin poder acortar el perodo nidisminuir las cantidades de producto semielaborado, pues ese stock constituyeel producto terminado de las futuras temporadas. Este inventario constituye unactivo inmovilizado de alto valor. Posteriormente, el vino puede ser exportado ytrasladado por va fluvial hacia otros continentes. Toda la cantidad exportadadebe ahora constituir un inventario en viaje durante el largo tiempo que dura sutransporte, que puede ser de varios meses (ste es el origen del "vinonavegado").

Como puede apreciarse, hay buenas razones para mantener inventarios. Sinembargo, tambin hay costos, de modo que en vez de mantener inventariosilimitados de productos, stos deben reducirse lo ms posible.

Los costos de mantener inventarios

Mantener inventarios genera distintos tipos de costos. La importancia relativade estos ltimos depende del producto. El costo ms obvio es el dealmacenamiento. Construir o arrendar bodegas de tamao suficiente y con las

caractersticas adecuadas significa un desembolso para la empresa. Si losproductos requieren condiciones especiales, como por ejemplo un joyero quenecesita almacenamiento seguro o un exportador de fruta que requiererefrigeracin, los costos suben. En general, a mayor nivel de inventario, mayores el costo de almacenamiento o bodegaje.


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Otro costo es el llamado de oportunidad del activo inmovilizado, que seproduce al no poder utilizar el dinero que cuesta el inventario, en otrosnegocios ms rentables. O dicho de otro modo, un costo financiero derivado deno poder obtener un inters por el capital (o porque la empresa requiere decrditos para su operacin). Este costo puede ser bastante considerable

cuando los niveles de inventario son altos y lo que se almacena es valioso.

Hay otros costos no tan evidentes pero no por ello menos importantes: el deobsolescencia, que podra sufrir por ejemplo una industria farmacutica en lasfechas de vencimiento de algunos frmacos en stock; o una empresaelectrnica, u otra de alimentos. Tambin, el material en stock puededeteriorarse por las condiciones en las cuales es guardado o manipulado(como el caviar del Sultn), o puede sufrir robos, incendios, etc. Si la poltica dela empresa es adversa al riesgo, hay costos de asegurar el inventario contra losriesgos a que ste pudiera estar expuesto.

Polticas y manejo de inventarios

En resumen, mantener inventarios no es gratis. Por ello, una poltica adecuadade inventarios debe optimizar los tipos y cantidades de producto en stock. Poruna parte, el tamao ptimo de un inventario est determinado por un equilibrioo balance entre costo y calidad de servicio, como muestra la figura 1, en la quepuede apreciarse el rendimiento decreciente de mantener inventarios cada vezmayores. En qu parte de la curva est el punto ideal? Depende de laestrategia de la empresa: si privilegia la calidad de servicio, estar dispuesta a

incurrir en costos mayores con tal de ofrecerla. Si la estrategia es competir porcostos, tender a desplazarse hacia la izquierda en la curva, disminuyendotanto el costo como la calidad de servicio.

Por otra parte, ya hemos visto que mantener un inventario puede generar a laempresa un ahorro en la adquisicin de equipamiento. Este fenmeno puedegeneralizarse diciendo que en el clculo del inventario ptimo debeconsiderarse la funcin de produccin de la empresa y cmo el inventario esrepresentado en dicha funcin.

En esta clase tampoco podemos dejar de hablar de la cadena de

abastecimiento. En efecto, el proveedor y comprador pueden integrarse atravs del manejo de inventario por parte del proveedor (Vendor ManagedInventory VMI). En esta modalidad, el comprador le entrega a su proveedor demateria prima el manejo y decisiones referentes al inventario de sta. La granventaja de este mtodo es que se produce una unin entre el inventario deproducto terminado del proveedor y la materia prima del comprador, que son lomismo, reducindose los requerimientos en cuanto a cantidades almacenadasy a lugares donde se almacena. Este mtodo, sin embargo, requiere de unagran confianza entre ambas partes.

Tambin podemos mencionar brevemente otra gran tendencia: Just in Time

(JIT). Como su nombre lo indica (Justo a Tiempo), esta modalidad de trabajo,significa por una parte, producir exactamente a tiempo para cumplir los


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pedidos, minimizando as la necesidad de inventario. Sin embargo, estamodalidad va mucho ms all de eso: es una filosofa que trata de resolver losproblemas antes que se presenten, sustituyendo el control de produccindefectuosa por una produccin perfecta y reduciendo las holguras eineficiencias que se producen en todo proceso. En las lecturas

complementarias - disponibles en internet, para los inscritos- se puedeencontrar ms informacin sobre esta importante filosofa.

Un aspecto estratgico que merece ser mencionado es el de manejo deinventarios bajo condiciones de inflacin. Este fenmeno, felizmente bastantecontrolado, afecta el tamao ptimo de los inventarios. Si el precio de losbienes tiene un constante crecimiento, expresado en la misma moneda, unaempresa tender a mantener mayores inventarios de materia prima, porejemplo. Similares consideraciones pueden hacerse ante condiciones de tasasde cambio poco estables.

Adems de las consideraciones estratgicas mencionadas, tambin esimportante la gestin tctica del inventario, como la determinacin de cunto ycundo adquirir materias primas. Para decidir las cantidades de materia primaa mantener en stock, se pueden utilizar diversos procedimientos, que son mssofisticados en la medida que va aumentando la informacin que la empresatiene respecto de la variabilidad de sus procesos y de los mercados.

Esta informacin incluye los datos histricos y las proyecciones de la empresa,o de los restantes eslabones de la cadena de suministro, acerca del mercadofuturo. Los procedimientos ms simples incluyen consideraciones sobre la tasade uso del producto y sobre los tiempos de entrega del producto por parte delos proveedores. El pedido puede generarse cuando el inventario llega a unpunto mnimo predeterminado e incluir la cantidad necesaria para cubrir lasnecesidades de un perodo especfico (Economic Order Quantity). El puntomnimo de pedido puede incluir un inventario de seguridad para prever posiblesatrasos y problemas en la entrega. Mtodos ms sofisticados incluyen el usode la informacin obtenida de los puntos de venta. Finalmente, el manejo delinventario puede automatizarse, mediante sistemas adecuados capaces deminimizar la posibilidad de quedarse sin inventario, y al mismo tiempo, de evitarque se descomponga el caviar.

Cuando existen importantes economas de escala en el transporte o en laproduccin, tambin puede justificarse mantener inventarios.

Mantener inventarios no es gratis. El tamao ptimo de un inventario estdeterminado por un equilibrio o balance entre costo y calidad de servicio.


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Clase No. 7

Transportes La Burrita: Su producto, a donde y cuando

quiera y a precio de huevoLograr que los productos lleguen en buen estado, a tiempo y con bajo costorequiere algo ms que simplemente contratar a Transportes La Burrita. Sinembargo, existen herramientas que ayudan a lograrlo.

Cmo nos gustara que existiera Transportes La Burrita. No basta con tener unproducto bueno bonito y barato (y abundante). Tambin hay que asegurarse deque quienes lo necesitan lo reciban en buen estado, en forma oportuna y en ellugar previamente pactado. Ese es el objetivo principal del sistema dedistribucin y transporte de una empresa.

Este sistema puede incluir tanto los medios de transportes - camiones,camionetas, motocicletas, triciclos, aviones- como la infraestructura necesariapara la distribucin: centros de distribucin, bodegas, etc. Si bien noscentraremos en la distribucin de los productos finales, en ocasiones laempresa tambin se debe hacer cargo del transporte de las materias primas asus plantas. Es el caso de una empresa que fabrica salsa de tomate y quecompra el fruto a muchos proveedores, algunos muy pequeos y sin capacidadde realizar el transporte por s mismos. Lo mismo ocurre con las compaas delcteos.

A veces es necesario distribuir productos semielaborados entre instalacionesde la misma empresa. Por ejemplo, una compaa puede fabricar placas madrede computadores en una fbrica y luego enviarlas a varias plantas de armadofinal, distribuidas en distintos lugares, incluso en diferentes pases. En estecaso, se puede considerar que los clientes son las plantas de armado.Tambin, ocurre lo mismo con uno de nuestros productos favoritos, el vino, hayvias que lo trasladan a granel desde distintas bodegas a una plantaembotelladora.


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Calidad de servicio

La calidad de servicio en un sistema de distribucin tiene una funcin muyimportante y muchas veces olvidada: ser la cara de la empresa ante el cliente

al momento de la entrega del producto. Se puede tener una organizacinperfecta para hacer el mercadeo o marketing, una importante fuerza de venta,expertos en relaciones pblicas y en los aspectos comerciales, logrando conello presentar una imagen impecable. Pero si se descuida la calidad en laentrega del producto y el servicio posterior (incluyendo devoluciones orecoleccin, es decir la logstica inversa), se corre el riesgo de perder un clientepor la mala impresin que se puede llevar en su ltimo contacto con laempresa.

O al menos, se estar desperdiciando una oportunidad de dejar una buenaimpresin. Se sabe que mantener o fidelizar a los clientes es mucho msbarato que captar a nuevos; de ah la importancia que tiene dar un servicio degran calidad a quienes ya nos han preferido.

Pero qu es calidad de servicio y qu nivel de calidad ofreceremos a losclientes? Al igual que en otros aspectos logsticos vistos anteriormente, lacalidad de servicio de la distribucin, as como el costo que la empresa estdispuesta a asignar a esta actividad, son decisiones estratgicas. Tambin,como en todos los aspectos de la vida, hay un balance entre nivel de calidad ode satisfaccin y el costo que implica mejorar ese nivel.

La calidad del servicio de distribucin tiene diversos componentes cuyaimportancia relativa depende de la empresa, su estrategia, los productos adistribuir, etc. Un primer componente es la seguridad. Si el cliente no tiene laseguridad que el producto se va entregar en la forma convenida, va a preferirsatisfacer su necesidad con otro proveedor o con algn producto sustituto.

En segundo lugar est la duracin del ciclo de pedido, que va desde elmomento en que el cliente realiza el pedido hasta que el producto est en susmanos. En este ciclo, el sistema de distribucin debe cumplir con tres aspectostemporales: los plazos, la puntualidad y la ventana de tiempo. La distribucindebe ser lo ms rpida posible, el cu

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