Formacin y Consultora, S.A. materializa en este boletn una de sus iniciativas de mejora de la comunicacin con sus clientes. Nos dirigimos a nuestros mercados en Espaa y fuera de ella, intentando merecer su atencin al abordar los temas que nos ocupan

Por: Rubn DvilaLiderazgo en el siglo XXI

En las grandes empresas, los directivos deben mantener una relacin ms directa con los trabajadores (trabajadores del conocimiento, en muchos casos) y su funcin de liderazgo debe ser entendida por su personal a cargo como un conjunto de cualidades intra e interpersonales, que debe desarrollar tanto para mejora personal como para su interaccin. Hoy en da la Alta Direccin utiliza habilidades personales basadas en la inteligencia emocional, y que no es otra cosa que tratar de entender a la persona que tengo enfrente colocndome en tres escenarios, el mo propio, el del otro y desde afuera y es la conjuncin de ste el que determinar la respuesta a emitir.

Sin duda el perfil de competencias es obviamente ms complejo de lo que parece o la inteligencia emocional nos trata de trasmitir, pues hablar de acciones formativas orquestadas para desarrollar el liderazgo requiere una estrategias de aprendizaje y prctica permanente. Sin duda los seminarios o workshops se pueden mejorar, pero difcilmente resultarn suficientes si es que no se aterriza en acciones concretas y resultados visibles por los involucrados, y es a travs de la cultura una organizacin y el ejemplo de la Alta Direccin la que nos va a permitir hablar de desarrollo dentro de las organizaciones. EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO, EL JEFE NO ES EL QUE MS SABE; PERO S DEBE POSEER LAS CLAVES DE LA SINERGIA ORGANIZACIONAL.

Describiendo el liderazgo

El liderazgo de servicio descrito por James C. Hunter, est siendo celebrado entre los lectores. El autor desarrolla la idea de servant leadership que ya Robert K. Greenleaf anticip hace unos 30 aos como una suerte de religin de la gestin empresarial. Tambin Dee W. Hock, fundador de VISA, vea la direccin como un servicio a los subordinados y otros muchos directivos lo ven igualmente as. Desde luego, la atencin el servicio a las necesidades profesionales de los colaboradores en un ambiente de empowerment constituye, sin duda y entre otras, una fuente de autoridad en la que el liderazgo se sustenta muy slidamente. Son numerosos los autores que coinciden en apuntar esta especie de nuevo orden empresarial: los directivos al servicio de las necesidades profesionales (no se habla de los deseos sino de las necesidades) de unos trabajadores comprometidos y responsables. Para la consecucin de sus objetivos asignados, los trabajadores han de contar con el activo apoyo de sus directivos, y es solo ello apoyo, mas el directivo y la empresa no son los responsables de que el colaborador alcance su desarrollo, es el mismo colaborador el que tiene que establecer su lnea y es a lo que denominamos inversin de capital humano, en cuyo perfil el trabajador desea encontrar tal como sostiene Hunter paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, integridad, compromiso Todos, y desde luego los directivos, hemos de ser seres humanos ms completos cuerpo, mente y alma, y esto incluye tanto la inteligencia cognitiva y emocional, como otros valores personales.

Diversas conocidas concepciones del liderazgo, como las que formulan Bennis y Nanus en Leaders, Kotter in Leading Change, Kouzes y Posner en The Leadership Challenge, Rost en Leadership for the Twenty-first Century, Cooper y Sawaf en Executive EQ o Goleman en Working with Emotional Intelligence, contribuyen a subrayar el compromiso personal-emocional a que nos referimos. Hablamos de lderes (recordemos: el lado humano del management) en que no hay sitio para el egosmo, la arrogancia, la incapacidad de reconocer errores, la persecucin de objetivos desmesurados, el recurso al castigo psicolgico o la creencia de ser infalibles. Hablamos de lderes que seguiran siendo lderes aunque se les despojara de su poder formal. Hablamos de lderes con quienes las personas se sienten a gusto trabajando; a quienes caracteriza el autoconocimiento, la confianza en s mismos, el autocontrol, la proactividad, la flexibilidad, el afn de logro, la responsabilidad, la confiabilidad, la integridad, la generosidad, la compasin, el deseo de mejora continua, la comprensin de los dems, el inters por el desarrollo de sus colaboradores, la conciencia poltica (no confundir con el politiqueo), la autoridad moral, la orientacin al servicio.

Adems, los lderes emocionalmente / socialmente inteligentes y de comportamiento tico contribuyen a la inteligencia, salud y aun virtud de la organizacin. Diramos que una organizacin inteligente se distingue porque: es bien consciente de sus fortalezas y debilidades; acta con eficacia incluso en circunstancias difciles, por iniciativa de todos los que la componen; genera satisfaccin en sus personas; aprende de su propia andadura; aprende de la evolucin de su mercado; aprovecha plenamente el capital humano disponible; persigue metas compartidas; comparte conocimientos; busca nuevas oportunidades; comprende bien los cambios de su entorno funcional; posee una estructura flexible; disfruta una buena comunicacin interna y externa; distribuye el poder de modo que las decisiones se tomen en el nivel ms idneo; es realmente sensible a las expectativas de los clientes; es realmente sensible a la dignidad de sus personas; reduce la distancia entre el nosotros y el ellos; persigue la mejora continua y la innovacin; presenta un clima de confianza y sinrgica colaboracin y, entre otras ms cosas, apuesta por un buen work-life balance. La inteligencia (el buen funcionamiento presente y el aseguramiento del futuro) de la organizacin es cosa de todos, pero los directivos asumen un papel incuestionablemente capital.

Necesitamos de lderes dotados de una buena dosis de inteligencia cognitiva y emocional, y de ello se benefician sus empresas y sus colaboradores. Pero quiz no nos hemos parado a pensar en el coste de la incompetencia emocional y social, visin de negocio, compromiso y cuestionamientos al statu quo. El liderazgo persigue la obtencin del mejor desempeo de los colaboradores, buscando y consiguiendo a la vez su satisfaccin profesional; el lder debe conocer y reforzar intereses individuales a los colectivos de las personas, para poder guiar el futuro deseado de las organizaciones que dirige. Efectivamente, como nos deca una persona, ....haciendo el mismo trabajo uno puede sentirse satisfecho o no, en funcin, entre otras cosas, del jefe que le toque.... La verdad es que tambin los jefes podran decir algo parecido de sus colaboradores. El buen hacer facilitan, sin duda, las cosas en el trabajo cotidiano; por el contrario, la competencia interna para sacar ventaja, los abusos y luchas de poder constituyen, en su caso, una permanente causa de conflictos, visibles o subyacentes, y por ende de la no consecucin de sus resultados.

El futuro del liderazgo

Nuestra conclusin es que todo ira mejor en las empresas (y en la vida) si mejorramos nuestros perfiles. La cuestin es cmo conseguir esa bsqueda permanente de mejora consciente. Para esta especie de aceleracin de la madurez en trminos racionales, apuntemos pues a una sensibilizacin y compromiso personal; no olvidando que la receptividad al feedback multifuente es nuestra nica salida para crecer. En caso necesario, con esto podramos darnos cuenta de lo ventajoso de desarrollar las habilidades y los atributos personales a la que venimos haciendo referencia y del inconveniente la carencia de este insumo en la empresa actual.

No debemos olvidar el plan de mejora debe pasar por una frecuente reflexin y que nos debe llevar a una accin o conjunto de stas, y que con la ayuda de un buen coach, mentor sera ciertamente mejor. De otro lado las acciones formativas presenciales (indoor o outdoor) orientadas al desarrollo de habilidades directivas, de negocio y concretamente al desarrollo del liderazgo, nos proporcionarn resultados no solo a nivel de empresa sino a nivel personal.

Finalmente, La mejora de nuestros perfiles personales requiere tiempo y, aunque el protagonismo corresponde al individuo interesado y a nadie ms, el papel del jefe Tutor mentor Coach es determinante como gua o conductor del progreso.

La direccin revolucionaria

Todos los postulados, teoras, paradigmas y tcnicas que conocemos, de nada sirven si no se llegan a convertir en hbito. Y este se consigue a base de prctica, dedicacin y esfuerzo, pero para lograrlo hace falta algo ms. Un profundo conocimiento de uno mismo, confianza y sobre todo, ganas y deseo de poner en prctica lo aprendido. Siendo constantes y perseverantes en nuestro deseo de perfeccionar y mejorar como lderes pero sobre todo, como personas. Anteponiendo los intereses del equipo a los nuestros.

Todos conocemos, incluso en primera persona, a colegas que han asistido a infinidad de cursos y seminarios sobre liderazgo, direccin de equipos o habilidades directivas. Sin dudar de la eficacia de estos cursos Durante cunto tiempo aplicamos lo aprendido? Qu incidencia tiene en la organizacin? De qu forma beneficiar a nuestros colaboradores?

Para algunos, es solo una moda pasajera. Durante unos das lo intentan, pero en algunos casos abandonan a mitad de camino. Otros perseveran, ponen en prctica, mejoran, ensayan y perfeccionan, pulen, retocan y corrigen sin cesar. Solo as conseguirn el efecto deseado.

El primer paso para poder aplicar lo que nos ensean es conocernos bien a nosotros mismos Crees conocerte en profundidad? Conoce cules son tus debilidades y fortalezas? Te consideras una persona lder?

Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro; si no conoces a los dems, pero te conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra; si no conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla. (SUN TZU)

Conocernos en profundidad nos ayudar a adaptar las tcnicas y principios aprendidos a nuestro estilo de mando. Es evidente que no somos robots a los que puedan programar en un curso o seminario y ya estamos listos para la batalla. Cada individuo es diferente y tambin lo es su forma de aplicar las enseanzas recibidas. A veces es ms fcil utilizar el sentido comn que la tcnica.

Dicen que los lderes pueden cambiar el mundo. Tal vez sea cierto, no lo dudo. Pero la verdadera revolucin debe empezar por nosotros mismos, contagiando a todos y cada uno de nuestros colaboradores como si de una plaga se tratara.

Es en ese sentido en el que debemos de ser revolucionarios. Estimulando, provocando y ejecutando el cambio. Primero en nosotros como individuos y a continuacin en las personas que nos rodean. El efecto domin.

Al formar y entrenar a directivos la principal dificultad con la que tropezamos es lograr producir un cambio de hbitos o de costumbres que sea duradero.

Muchos manifiestan verdadero inters en mejorar sus habilidades como mandos y ello se refleja durante las primeras semanas de un curso o programa de relfexin, Pero la gran interrogante es Cunto tiempo durar este inters? Continuarn aplicando, mejorando y perfeccionando sus habilidades? Eso, difcilmente podemos saberlo a no ser que realicemos un seguimiento posterior, colocando indicadores de gestin visibles por todos . Esa etapa, solo depende de cada lder.

Si fuera tan fcil, el mundo estara plagado de verdaderos lderes y no de jefes.

Construyan sus propias teoras si lo desean.

Perfeccionen sus habilidades.

Aprovechen los conocimientos de los expertos. (subordinados pares)

Adapten las teoras a su propia realidad empresarial.

No depende de los recursos econmicos, materiales y personales.

No podemos aplicar lo que muchos libros o teoras nos ensean.

Tenemos el equipo que tenemos y lo nico que podemos hacer es pulir un grupo de individuos hasta conseguir un equipo de alto rendimiento, ello significa llegar a ser un banco de peces. (Todos trabajan en la misma direccin, sincronizados y reaccionan a los cambios de la misma manera, siendo difcil identificar quin fue el primero en iniciar el movimiento.)

La famosa globalizacin y la velocidad con la que se producen los cambios e innovaciones nos obliga a formarnos y reciclarnos continuamente intentando conseguir un perfecto equilibrio entre destrezas, conocimientos tcnicos y habilidades interpersonales. La seleccin natural aplicada a la empresa hace el resto.

Ser revolucionarios como directivos o lderes implica producir cambios profundos y perdurables. No conformarnos con lo establecido. Ver las cosas desde otra perspectiva. Ser creativos. Hacernos preguntas continuamente y encontrar las respuestas. Observar nuestro entorno desde una cierta distancia y ser objetivos. No hacer las cosas porque siempre se han hecho as o porque es la costumbre.

Y recuerden. Cualquier cambio que realicen por pequeo o insignificante que les parezca, tiene sus consecuencias. Es la suma de pequeos cambios lo que produce verdaderos resultados duraderos. Lo importante es ser capaces de provocarlos.

El liderazgo en manos de quin?

El mundo no sera lo que es sin la existencia del liderazgo. En virtud de que no todos los seres evolucionan al mismo ritmo, y de que algunos parecen disponer de una capacidad especial para dirigir, el liderazgo emerge como una necesidad en la dinmica vincular de la gente en el mundo.

Ser lder o actuar como tal, implica una gran responsabilidad, ya que en manos de los conductores de masas suelen estar miles o millones de destinos. Hay ejemplos loables y otros vergonzosos. Ejemplos positivos como los de Jess el Cristo, Buda, Gandhi y Sai Baba contrastan con otros indiscutiblemente cuestionables como los de Atila, Mussolini o Hitler, cuyas ideas y actos han sembrado de oscuridad sus momentos histricos y deben a su dogmatismo y egolatra, grandes dosis de muerte y sufrimiento.

Esa misma egolatra ha producido una dinmica social en la que el privilegio de pocos ha creado enorme caos en la vida de una mayora pasiva, confiada y anhelante. Lamentablemente, buena parte de los lderes de ayer y hoy se han prestado para vender su poder y han servido de animadores y colaboradores en ciertos eventos que nos deshonran como personas y nos hace dudar de la tan cacareada "superioridad humana" sobre el resto del reino natural.

Pobreza, hambre, ignorancia, guerras, corrupcin, explotacin, terrorismo, narcotrfico, drogadiccin y otros males, se deben en mucho a la complicidad de pseudolderes, que actan como verdaderos marginales de la poltica, que no consideran la importancia del amor o de la consciencia en sus decisiones y actos, sino que en cambio privilegian lo pragmtico y lo material, sin comprender que es y debera ser lo humano el destino obligado de todo acto.

La autodestruccin que algunos "lderes" apoyan, exige la determinacin de cada persona sensible y despierta, de revisar pautas y paradigmas, para volver a sembrar semillas de liderazgo que retornen a la comprensin, la empata y la compasin, la solidaridad, parmetros que han llegado a parecernos ideas romnticas y que han sido base de culturas milenarias como las de India, Japn y China, hoy llamadas partes blandas de las organizaciones y en la cuales muchos lderes no quieren ocupar su tiempo .

En lo laboral, muchas empresas estiman demasiado la competitividad, la calidad y la productividad, y olvidan variables como: dignidad o educacin de los trabajadores. Dijo Gandhi que "en el mundo hay suficiente para satisfacer la necesidad de todos, pero no la codicia de todos". Nunca como ahora es acertada la frase de Erich From toma la siguiente reflexin: "El hombre de hoy vive con la consciencia anestesiada y con una escala de valores alterada".

Necesitamos lderes integrales con mensaje constructivo y predica ejemplar, que ayuden a sus semejantes a desarrollarse de manera global: material, intelectual y espiritualmente. Y esto no puede hacerse sino teniendo por norte el xito, pero con felicidad. Un xito ecolgico que combine logro y bienestar.

Para ser lder, verdadero lder de seres humanos, se requiere ms que buena oratoria, astucia y poder. Sentido de misin, alma de lder, buena intencin, claridad mental y respeto por las personas, deben ser parte del equipaje moral del lder.

Los problemas del mundo no son econmicos, pues la economa se subordina a la psicologa. El resultado sigue a la accin, la accin sigue a la emocin, la cual deriva a su vez del pensamiento. La falta de amor en accin y un sano criterio del hombre son las races del problema. Sin autoestima, no hay liderazgo ni verdadero ni duradero. Los lderes humanos, vuelan sobre el egosmo, la ignorancia y la violencia. Sin nimos de ser reduccionista: O usamos el amor o usamos el miedo. O nos autocomplacemos o servimos a otros con un criterio elevado.

El lder nuevo, el de la gente, no slo deber definir su visin, sino que tendr que revisar su tica y su responsabilidad, las consecuencias de sus actos. No podr ser un depredador, un goloso enamorado de s mismo, indiferente a la suerte del resto. Deber pensar y sentir como un grupo. Deber trascenderse, ser ecolgico y entender que no est solo. De los otros, de los canbales, de los enanos espirituales, ya hemos tenido demasiado.

Finalmente podemos decir que el lder no es el pasar de la dependencia a la independencia, por que ello lo convertir en JEFE, sino a la interdependencia ello lo convertir LIDER.

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