N Ú m e r o 2 9 4 | N o v. / D I C . 2 0 1 7 | 3 e U r o S

“Esta terminal se construyó teniendo en cuenta una futura conexión con el tren”

Tomás Melgar (Aeropuerto de Alicante-Elche)

Líderes: pepe cosín (cosín estudio) - José Rubio GaRGallo (conGelados dil) especiaL: 50 aniveRsaRio del aeRopueRto alicante-elche

La empresa: nulexpoRt emprender: Rithmi - viband finanzas: mesa Gb consultoRes - planes de ahoRRo a laRGo plazo

entidades: aGuas de alicante - tomaRial - bi consultinG catalana occidente historia: el tuRRón

En este número, una nueva edición de Vinos y más

http://www.valencia.mercedes-benz.es/es/desktop/home.html

Salvador Martínez | Al cierre del mes

El pasado jueves, 23 de noviembre vi-mos de forma clara porqué la econo-mía es calificada como “ciencia so-

cial”, cuando las matemáticas, la física o la química son “ciencias exactas”.

El mismo día -23 de noviembre-, con apenas unas pocas horas de diferencia, dos de los más prestigiosos equipos españoles de investigación y estudio económico, el del BBVA Research (heredero directo del Servi-cio de Estudios del Banco Bilbao que, déca-das atrás puso en funcionamiento el pro-fesor Sánchez Asiaín), y el Servicio de Es-tudios de Funcas (descendiente directo del equipo de investigación creado también décadas atrás por los profesores Fuentes Quintana y Alcaide Inchausti en la CECA), presentaron sus previsiones de evolución de la economía española en 2018, contemplan-do los correspondientes escenarios diferenciados por comunidades.

Los economistas de Funcas nos dicen que la Comunidad Valen-ciana estará en el grupo de cabeza del crecimiento el año próximo, junto con Madrid y Galicia (ligeramente por arriba del 3 % del PIB). Por su parte, el equipo de BBVA Research nos dice que la Comuni-dad Valenciana va a ser de las que más van a sufrir el impacto de la caída de actividad de Cataluña por las locuras de los últimos me-ses. Y si a eso añadimos que sus previsiones son que el turismo no tirará tanto de la economía española, la conclusión de BBVA Re-search es que la Comunidad Valenciana será de las que menos cre-cerá en 2018, junto con Cataluña y Extremadura. Apenas un 2,4%.

Dos reconocidos servicios de estudio especializados en coyuntu-ra económica ofrecen al mercado opiniones radicalmente distintas en lo que se refiere a la Comunidad Valenciana: o vamos a ser una de las locomotoras del crecimiento de la economía española el año próximo, o vamos a estar en los vagones de cola. Sorprendente, pe-ro por eso la economía está considerada “ciencia social”.

En cualquier caso, como ciudadano y contribuyente con residen-cia fiscal en la Comunidad Valenciana, lo que realmente me escan-dalizó de lo ocurrido ese jueves 23 -aunque ya me escandalizo de pocas cosas-, no fue el sainete entre Funcas y el BBVA Research (cuando acabe 2018 uno de los dos va a quedar como la chata), si-no la posición fijada por el PP en el Congreso de los Diputados

respecto a la comisión parlamentaria, en principio creada para abordar la reforma de la Constitución: no empezará a traba-jar hasta enero 2018 y será en ese marco donde se abordará la negociación del mo-delo de financiación autonómica.

Sencillamente, me parece un escánda-lo, porque estamos hablando de algo que es urgente y capital para la Comunidad Valen-ciana -la reforma del actual modelo de fi-nanciación autonómica-, y en esa comisión parlamentaria, las negociaciones van a estar abiertas, más que probablemente, hasta el fi-nal de la presente legislatura como poco.

Pero es que, además, lo que pretenden no tiene sentido. Una cosa es decidir cómo se fi-nancian los servicios públicos que prestan el conjunto de las administraciones públicas a los ciudadanos (de qué ingresos tributarios

estamos hablando y cómo se gestionan y qué Administración es la res-ponsable de prestar qué servicio público y cómo); y otra totalmente dis-tinta es ajustar a la realidad del siglo XXI el texto constitucional, pa-ra que sirva como punto de referencia de toda nuestra producción ju-rídica y legal.

En el primer caso estamos hablando de euros; economía y finanzas en estado puro. En el segundo, de los derechos y deberes de los ciuda-danos y los territorios que forman España. A la vista de esto, tengo que pensar que el Partido Popular se siente muy incómodo con cualquie-ra de ambas reformas y, por tanto, al meterlo todo en el mismo saco, lo único que pretende es ganar tiempo.

No solo para ver qué pasa el 21 de diciembre y qué alianzas pro-pician por activa o pasiva los socialistas catalanes (con sus votos o su abstención). El objetivo real es llevar la reforma de la financiación au-tonómica al principio de la próxima legislatura, para evitar así sufrir en unas próximas elecciones generales el desgaste electoral que sin duda supondrá, en uno u otro sitio, cualquier decisión que se tome.

Y eso, desde la óptica del PP, es totalmente lógico, pero tiene un grave inconveniente para los ciudadanos y contribuyentes de la Comu-nidad Valenciana: alargar esta situación uno o dos años más es engor-dar en varios miles de millones de euros el ya abultado endeudamien-to de la Generalitat, y retrasar uno o dos años cualquier posibilidad de despegue efectivo de la economía de esta Comunitat.

De las ciencias ‘sociales’ y lo importante de verdad

Sumario nº 294 - Noviembre 2017

010 - El líder - JOSÉ RU-

BIO (CONGELADOS DIL).

“Nuestra apuesta por la tecnología nos permitió sa-lir reforzados de la crisis”

004 - El líder -PEPE COSÍN

(COSÍN ESTUDIO).

“Siempre he querido trabajar en la cultura del proyecto”

016 - El líder - TOMÁS

MELGAR (AERP. ALICANTE-

ELCHE). “La terminal se construyó pensando en una conexión con el tren”

022 - 50 años Aeropuerto Alicante-Elche. Millones de turistas han protagonizado el ‘boom’ del crecimiento aeroportuario.

038 - Emprender - RITHMI Y VIBAND.

Dos empresas emprendedoras del ámbito de la salud: Rithmi propone un wearableque detecta la arritmia; y Viband ha desarrollado un sistema de alerta para personas con deficiencia auditiva.

034 - La empresa - NULEXPORT produce 40 millones de kilos de cítricos, cleme-nules en su mayoría, de las que un 80% se exportan a los Estados Unidos, Cana-dá y países de nuestro entorno.

002 Noviembre 2017

EDITORA

ECO3 Multimedia, S.A.c/ Colón, n.º 18 - 7º B

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2017 Noviembre - nº 294 Sumario

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marial | Randstad | Biconsulting | Catalana

Occidente | Palacio de Congresos | Asmen

| 106 - Arte y Cultura - Román de la Calle

| 110 - Destinos - Lima (Perú)

| 114 - Bodega - DOP Alicante

| 118 - Historia - Turrones

050 - Gestión - MESA DEBATE. GB Consultores yEconomía 3 abordan la política financiera más adecua-da en un escenario de tipos O.

058 - Finanzas - Las entidades financieras y las asegurado-ras renuevan las ofertas de ahorro a largo plazo, un ahorro destinado a complementar la jubilación.

004 Noviembre 2017

Pepe Cosín, Valencia, 60 años, casado y con dos hijos, es un referente en el interiorismo valenciano. Tres décadas

de oficio en las que ha adquirido solidez y prestigio, con unos proyectos que siguen vi-gentes con el transcurso de los años.

Su vocación por el mueble y la ordena-ción de espacios le hizo elegir otra vía que la tradición familiar. “Siempre me atrajo ese mundo. Mi familia se dedicaba a la alimen-tación, pero yo preferí estudiar lo que an-tes se llamaban artes aplicadas y ahora es la Escuela Superior de Diseño. Hice la espe-cialidad de interiorismo y a los 20 años ha-bía acabado la carrera”, recuerda.

Una España que intentaba salir de su atraso secular y acercarse a los modelos eu-ropeos. “Cuando estaba estudiando murió Franco y las cosas cambiaron incluso para la profesión. Por ejemplo, aparecieron las primeras revistas de decoración”.

Los primeros años no fueron nada fá-ciles: “La España de entonces no era esta -rememora-; los muebles se heredaban; se compraba exclusivamente lo más necesa-rio y, desde luego, las clases medias no re-currían a un interiorista”,

Unos primeros años en los que el círcu-lo más cercano se convirtió en su principal cliente. Lo que hoy de forma más pomposa se llamaría friends and family. Sus primeros trabajos marcaron el camino que vincularía su trabajo a las exposiciones comerciales: los estands feriales.

Un desierto en diseñoEse contacto con los fabricantes, con el

marco ferial le llevó a otro descubrimiento: su pasión por el interiorismo no era super-ficial, era algo más sólido y profundo de lo que él mismo se imaginaba a priori. “De he-cho cuando salí de la escuela seguí estu-diando. Me empapé de la Bauhaus”.

E3.- ¿Siempre fue un profesional inde-pendiente?

Pepe Cosín. - Sí. Mientras era estudian-te hice de “negro” de algún decorador, pe-ro cuando volví de la mili, me busqué la vi-da. Primero con estands de feria. Un clien-te traía otro y así, con mucho entusiasmo y muchas ganas, iba encadenando trabajos.

El diseño, en aquella época, no estaba lo valorado que está ahora y con una eleva-da dosis de riesgo, unos años más tarde de lanzarse al ejercicio del interiorismo en so-litario, decidió abrir una tienda que refleja-ra sus preferencias en cuanto a mobiliario.

“Siempre he querido trabajar en la cultura del proyecto”

Textos: Elena Merino

Imagen: Vicente A. Jiménez

elena.merino@economia3.info

Sin vínculos familiares que le relacionaran con ese mundo, Pepe Cosín se ha convertido en uno de los grandes del interiorismo en la Comunidad Valenciana. Ha cumplido 40 años de profesión y su marca, Cosín, lleva tres décadas en el mercado. Acaba de iniciar un nuevo proyecto, Cosín Room, un establecimiento en el valenciano barrio de Ruzafa, a dos pasos del estudio donde se crean los espacios. El nuevo local se destina a exponer y comercializar piezas de mobiliario de diseño contemporáneo.Durante este largo periplo profesional, Pepe Cosín ha tocado todos los palos del interiorismo: viviendas familiares, oficinas, establecimientos hosteleros, comercios, estands de feria... Confiesa que le queda por cumplir un sueño, editar sus propios diseños de mobiliario, un sueño que, posiblemente, no esté lejos de cumplir.Defensor a ultranza del trabajo en equipo, aborda esta nueva etapa empresarial con la sabiduría que le ha proporcionado sobrevivir a dos severas crisis económicas.

Líder - Pepe Cosín

Pepe Cosín, diseñador de Interiores

Tras 40 años de ejercicio profesional, abre Cosín Room, un espacio

expositivo de diseño que complementa Cosín Estudio

Pepe Cosín - Líder

“La tienda -explica Cosín- era un gan-cho para atraer al cliente que estaba bus-cando. Entonces primaba el estilo clásico y lo que tenía claro es que yo quería trabajar dentro de la cultura del proyecto”.

La primera tienda la abrió junto con un compañero de estudios, Aurelio, en la ca-lle Pizarro, en pleno centro de Valencia. La tienda de Aurelio y Cosín, que así la nom-

braron, se convirtió casi en un punto de pe-regrinaje para ver y tocar piezas de dise-ño europeo que ya eran auténticos clásicos. “Funcionábamos como un estudio profesio-nal con tienda”.

Cuando Aurelio tomó otro camino pro-fesional, Pepe se quedó con la estructura y adoptó la marca Cosín y Cosín, para di-ferenciar los dos núcleos de actividad: por

una parte los proyectos y, por otro, el con-tenido.

“En aquel momento, repetir el apellido era dejar constancia de que teníamos dos equipos y que cada uno de ellos ponía la misma pasión en su cometido: el continen-te y el contenido”, aclara Pepe Cosín.

Mientras tanto, su firma ha ido desa-rrollando proyectos de hábitat cada

Hace unos años, Pepe Cosín decidió apostar por Ruzafa. Dejó las señoriales calles entre Colón y Gran Vía y se instaló en la calle Dénia, a pocos minutos del anterior establecimiento, pero a años luz en cuanto a estilo de vida. Entonces Ruzafa se convertia en el barrio de moda, donde se experimentaba con nuevas fórmulas comerciales, se convivía con el arte urbano y las calles se convertían en un hervidero de la modernidad en el tercer milenio.El estudio de la calle Dénia es una isla laboriosa, donde se trabaja en silencio sobre los proyectos. Un lugar de reflexión, en el que se buscan soluciones a los problemas del hábitat. Amplio, con un mínimo jardín trasero donde salir a respirar, presidido por dos

monumentales estanterías que guardan prácticamente todo el saber del diseño contemporáneo: libros de Taschen, colecciones completas de revistas imprescindibles como Domus u Ondiseño.Cosín Room está en la vecina calle de Sevilla. Un enorme bajo de paredes blancas y suelos de hormigón nivelado en el que destaca la amplitud del espacio. Aquí el pequeño jardín se sitúa en un lateral iluminado por una claraboya.Piezas del más alto nivel de desieño y la más ortodoxa sencillez nórdica se reparten por el espacio expositivo.Cosin Estudio y Cosín Room son la nueva apuesta de Pepe Co-sín para seguir proponiendo un diseño racional y satisfactorio a las necesidades de cada proyecto.

Proyectos y equipamientos repartidos en dos espacios

006 Noviembre 2017

vez más ambiciosos. “Hemos hecho de to-do -asegura- desde una floristería hasta un hospital, pasando por notarías, ofici-nas, restaurantes y viviendas”.

Cuando Cosín habla de “un hospital” ha-bla del complejo hospitalario de La Fe, en el que se encargó de equipar parte del pro-yecto.

Aunque se muestra remiso a destacar al-gún proyecto en concreto -”como diría Bor-

ges, mis mejores libros son los que he leí-do”, remeda con una sonrisa- hay algunos trabajos que reconoce le sirvieron para cre-cer, como las oficinas de Díaz Cisneros en Ruzafa -que fue el primer proyecto que les publicó una revista tan prestigiosa como OnDiseño- y su posterior traslado a un pa-lacio en la calle Caballeros.

Estilo imperecederoUnas oficinas que cuentan con más de

30 años y en las que los ocupantes actuales conservan las armariadas a medida que se construyeron en su momento.

“Han sido proyectos, como el Colegio de Abogados o las oficinas de Actiu -asegu-

ra Cosín- que nos han hecho crecer profe-sionalmente”.

E3.- ¿Cómo aborda los proyectos?P.C.- Cualquier proyecto de interiorismo

tiene tres patas: primero, el cliente, con sus necesidades y sus gustos; el presupuesto y el espacio, que también habla: habrá co-sas que se puedan hacer o que no. Y, cla-ro, el entorno, no es lo mismo una casa en la montaña que un despacho en la ciudad.

Se define como de gustos eclécticos, siempre dentro del diseño contemporá-neo. “Nos dejamos influir por el diseño de calidad”, afirma, “fundamentalmente todo lo que se deriva de la Bauhaus, el diseño italiano y escandinavo. Pero lo que busca-mos es que ese diseño esté arraigado en el espacio en el que va y al uso al que es-tá destinado”.

Conversar y reflexionarPorque todo gira en torno a la reflexión

para solucionar las necesidades del clien-te. “No es lo mismo abordar una vivienda que un establecimiento comercial. Cuan-do se trata de una vivienda, el objetivo es conocer a la persona, que se exprese, que nos diga cuáles son sus manías, sus há-bitos... Así vas descubriendo lo que le en-caja. Queremos que sienta que esa casa la ha diseñado él, que tenga la oportunidad de ver lo que supone hacer una casa, pe-ro sin el estrés que conlleva. Ese lo sopor-tamos nosotros”.

El mundo de la empresa es, sin embar-go, muy diferente. Si en un proyecto par-

Líder - Pepe Cosín

El equipo de Cosín se compone actual-mente de 15 profesionales, una decena de ellos, entre interioristas y arquitectos, se dedican al desarrollo de proyectos. Un equipo que llegó a estar constituí-do por 25 profesionales, pero que la crisis -especialmente severa ya que va-rios clientes estaban en el mundo de la promoción inmobiliaria- dejó reducido a diez. “Ahora se ha recuperado, pero ha sido muy duro. Hemos aguantado porque la empresa es nuestra vida. Somos dise-ñadores, no empresarios”, agrega Cosín.La confianza que deposita en el equipo tiene sus raíces en su experiencia como jugador de rugby que fue en la juventud.Esa confianza se dirige hacia el futuro, en el que plantea dar entrada en la firma a miembros del equipo por falta de suce-sión, “Mis hijos se dedican a otras cosas”.

Trabajo en equipo

Cada proyecto de interiorismo tiene tres patas: cliente, presupuesto y espacio

ticular se pueden conciliar las opiniones de los componentes de la familia, en los ca-sos corporativos es un aspecto que no se contempla.

“En los proyectos empresariales es más fácil aconsejar. Las oficinas se dedican a una actividad y eso ya marca por dónde va a ir el trabajo. Desde el primer momento ya podemos proponer aspectos que potencien la imagen de esa firma”.

Cultura del diseñoEl coste de los materiales tampoco es un

dogma para el equipo. “Al contrario -ase-gura- no es tanto el material como la for-ma de usarlo y en qué proporción. Tan no-ble puede ser un terrazo como un mármol”, y se explaya sobre materiales naturales “que nos garantizan un envejecimiento y una belleza consolidada”. Admite también que le atraen los materiales de alta tecno-logía para ciertos usos y, sobre todo cuan-do permiten una mayor expresividad en la instalación.

E3.- Además del diseño de espacios, ¿nunca se ha sentido tentado por el dise-ño de producto?

P.C.- Sí, de hecho desde finales del siglo pasado teníamos pensado con-

vertirnos en editora. De todas formas, en los proyectos hay muchas piezas que se di-señan exprofeso.

Tenemos mucho interés en desarrollar ese área dentro de nuestra actividad, pero hasta ahora, por unas cosas u otras, nunca hemos tenido tiempo suficiente para de-dicarle.

Ahora, además con el nuevo espacio ex-positivo, tenemos la oportunidad de desa-rrollar esa faceta creativa dentro de nues-tra actividad profesional. Es nuestro próxi-mo proyecto, pero nos merece mucho respeto y por eso queremos abordarlo en profundidad.

Pepe Cosín se muestra abierto a todo lo que favorezca la mejora del hábitat. Consi-dera que Ikea ha logrado cambiar los gus-tos hacia modelos más utilitarios, con una forma de comunicación muy fresca. En su opinión, la cadena sueca ha desempeñado un papel en la formación del gusto, porque una vez que “tienes posibilidades económi-

cas buscas piezas de calidad. Lo que ha he-cho Ikea es democratizar el diseño”.

“Vivíamos en una sociedad arraigada en la tradición y ha tenido que pasar ca-si un siglo para adoptar los gustos que im-peraban en Europa desde principios del si-glo pasado”.

E3.- ¿Qué pieza de mobiliario se lleva-ría a una isla?

P.C.- La butaca Gilda que tengo en el estudio, de Carlo Mollino. Y un libro, por-que la inspiración viene del conocimiento, no solo de analizar espacios y arquitectu-ras. Nace de ver películas, leer libros, visitar museos,... los libros me influyen a la hora de diseñar, de pensar.

Arquitectos e interioristasY como ejemplo pone que fue un libro

de Rubert de Ventós, “El arte ensimisma-do”, el que le ayudó a afrontar un proyecto tan complejo como el palacio de Caballeros.

Ve con optimismo el futuro, entre otras cosas, asegura, porque los promotores, tras la crisis, se acercan a los interioristas pa-ra dotar de más calidad y personalidad a las viviendas. “Ahora -concluye- hay mucho más diálogo entre arquitectos y diseñado-res de interior”.

2017 Noviembre 007

Pepe Cosín - Líder

“Nos ha costado casi 100 años adoptar los gustos

que imperaban en Europa a principios del siglo pasado”

008 Noviembre 2017

Opinión

Crecer, crecer y crecer! Si Luis Aragonés hubiese sido em-presario, este podría haber sido su grito de guerra. El creci-miento es la obsesión de muchos empresarios. Crecer en to-

dos los sentidos: en ventas, en margen, en presencia geográfica, en personal, en instalaciones, etc. Y además, en muchos casos, crecer a toda costa.

Ante esta obsesión por crecer, la pregunta que debemos hacer-nos es clara: ¿es bueno crecer? Yo diría sí, sin duda. Pero como to-do en la vida, con planificación y orden. De lo contrario podemos encontrarnos con que el potencial de un negocio es el causante de la caída del mismo.

Morir de éxitoUn día estás en la cresta de la ola y al día siguiente te das cuenta

de que esa ola era en realidad un tsunami que se te ha llevado por delante. Ningún negocio es indestructible y muchas veces, la ma-yor amenaza está en el propio negocio y en la gestión del mismo.

Es bueno ser ambicioso y querer que el negocio crezca, pero hay que ser consciente de lo que ello supone. ¿Somos conscientes de lo que supone crecer, por ejemplo, en ventas? Entre otros, es-tos son algunos impactos que ese crecimiento tiene y que deben ser tenidos en cuenta:

> Impacto en la rentabilidad. Dependiendo si crece-mos en aquellos productos/servicios que nos reportan un mayor margen o en aquellos con márgenes más ajustados, podemos impactar en la rentabilidad de nuestra actividad. ¿Queremos crecer a costa de ren-tabilidad?

> Impacto en el capital circulante. Un creci-miento en ventas supone un mayor volumen de in-versiones en activos productivos, en existencias y en cuentas a cobrar, que hay que gestionar y, sobre todo, ¡que hay que financiar! ¿Somos capaces de fi-nanciar ese crecimiento?

Este último aspecto, el de la financiación, es un tema a tener en cuenta a la hora de evaluar el cre-cimiento. No sólo en términos de cuantificación de la financiación necesaria, sino también en térmi-nos de la estructuración de la misma.

El corto plazo se financia con deuda a corto y el largo plazo se financia con deuda a largo. Esto que parece una obviedad no siempre se cumple.

En numerosas ocasiones, la financiación no se estructura correctamente porque se desconoce lo importante que es hacerlo bien y lo peligroso que es hacerlo mal. Una mala estructura de financia-ción puede generar fuertes tensiones de liquidez, que se pueden llevar por delante el negocio.

Las prisas son malas consejeras. Tenemos que ser conscientes de lo que supone y lo que cuesta el crecimiento, ser capaces de pa-rar, pensar y no dejarnos llevar por ese crecimiento rápido que ha-ce parecer que todo va bien; pensar si lo que estamos haciendo es o no es sostenible.

En definitiva, tener los pies en el suelo y evitar a toda costa que la euforia nos pueda llevar a morir de éxito.

Gigante con pies de barroEse crecimiento desmesurado, rápido y no ordenado es una bom-

ba de relojería en el medio e incluso en el corto plazo. Muchas ve-ces, esa misma rapidez es la que nos hace alejarnos de la realidad y no ser conscientes de que entramos en terreno peligroso.

Hace unos días me contaban la experiencia empresarial de un negocio que nació, como muchos otros, como una muy buena idea hace pocos años. Esa simple idea es ya una realidad consolidada, que ha alcanzado un tamaño muy significativo y que se empieza a escapar de la capacidad de gestión de los socios fundadores.

No porque no sean capaces -que lo son-, sino porque no tienen tiempo material ni experiencia suficiente para cubrir todos los fren-tes que tienen abiertos. Ese negocio consolidado ya no es sólo cosa de los socios fundadores, sino también de los clientes, los provee-dores y, sobre todo, de los empleados. Toda esa gestión tiene que estar bien equilibrada para que la maquinaria funcione al 100%.

Es muy importante conocer la realidad y adaptar el ritmo de cre-cimiento a lo que nuestra empresa es capaz de asimilar. Si el nego-cio tiene potencial y es bueno, acabaremos llegando muy lejos, pe-ro debemos hacerlo a un ritmo sostenible, y este ritmo no es otro

que el que somos capaces de digerir. El ansiado crecimiento requiere esfuerzos y recursos, no

sólo financieros o productivos, sino también de profe-sionalización. En ese momento clave en la historia de

nuestro negocio tenemos que intentar rodearnos de directivos y profesionales preparados para gestionar el crecimiento de forma ordenada. Es-tamos cogiendo velocidad y necesitamos saber que estamos en buenas manos.

Necesitamos un equipo directivo profesional, con experiencia y capaz de tomar decisiones acer-tadas y, si es necesario, que sea capaz de decirle al empresario lo que éste quizá no quiera oír.

En definitiva, un equipo preparado, profesional, con experiencia y con unos objetivos alineados con el proyecto, que no son otros que preservar e in-crementar el valor del negocio.

ConclusiónTenemos que ser conscientes de la sosteni-

bilidad del crecimiento y, sobre todo, si estamos preparados de puertas hacia adentro para afron-tar ese crecimiento; si estamos lo suficientemente preparados para asumirlo o si, por el contrario, es-tamos creando un gigante con pies de barro.

Crecimiento, sí, pero de forma ordenada y soste-nible. Por querer correr demasiado podemos pasar-nos de frenada y salirnos en la primera curva, a pe-sar de llevar el mejor coche del mercado.

Crecimiento sí, pero sostenible

José Blanco Coll | Senior Manager Financial Advisory Deloitte

www.deloitte.com/es

https://www.bankia.es/es/particulares

010 Noviembre 2017

E n un mundo cada vez más globaliza-do, inquirimos a José Rubio por las razones de que Congelados Dil siga

en Castellón 50 años después.- Estamos en Castellón porque somos de

Castellón. Heredamos y asumimos las deci-siones que años atrás tomaron quienes fun-daron la empresa. Probablemente, influyó el hecho de que como Frudesa estaba en Va-lencia y ya tenía una delegación allí, el señor Amadeo Rubio decidió que el lugar ideal pa-ra montar una nueva delegación de Frude-sa no podía ser Sagunto por su proximidad a Valencia y se vino aquí en 1967. Y fue su so-brino, José Rubio, mi padre, quien la monta conjuntamente con la empresa Frudesa, lí-der en el campo de las verduras congeladas. Nacía así Dil, una sociedad de Amadeo Ru-bio y Frudesa.

Sin embargo, el origen de la empresa va más allá de los 50 años que acabamos de cumplir. Arranca cuando Amadeo Rubio de-cide bajar del interior de Teruel, de Valdeli-nares, para montar una tienda de coloniales en Port de Sagunt, que era la vía natural de salida del interior de Aragón al mar. Mon-tó la tienda y, con el tiempo, esta, además de suministrar a los barcos, va derivando ha-cia la industria de la congelación y hablo de empresas como Avidesa, La Cocinera o Pes-canova. Es entonces cuando Rubio hace su incursión en la venta de productos congela-dos. En aquella época había merluza conge-lada, principalmente, y el pollo de Avidesa,pese a que todos la asociamos con helados, su nombre indica que es avícola y derivados. Antes, el pescado congelado que se vendía era solo merluza.

- El arraigo que tiene Dil en el tejido in-dustrial y social castellonense refuerza su apuesta por crecer en esta provincia.

- Nuestros planes de futuro pasan por se-guir adelante con la expansión de la empre-sa, pero sin salir de Castellón. Y lo hacemos aprovechando al máximo las ventajas y faci-lidades que nos proporcionan las nuevas tec-nologías. Quizás ahora podíamos plantearnos trasladarnos a Valencia, pero es que Dil está asociada a Castellón. De hecho nos sentimos muy vinculados a la sociedad castellonense; de toda la provincia, en general, pero en es-pecial de Castellón capital.

- Cumplir 50 años es un dato que ha-bla de una empresa solvente y consolida-da, pero ¿cómo fueron los inicios apostan-do por un producto poco habitual?

Cincuenta años vinculados al mundo del congelado han hecho que Congelados Dil haya echado raíces en Castellón hasta convertirse en parte de la sociedad. Una empresa gestada en 1967 cuando el emprendedor turolense Amadeo Rubio decide asociarse con Frudesa y convertir su tienda de coloniales del Puerto de Sagunto en el embrión de lo que hoy es una empresa pujante en la provincia de Castellón. Durante este medio siglo, Dil ha hecho con éxito la transición generacional. En estos 50 años ha vivido las transformaciones de la sociedad en general y del sector de la hostelería en particular. Ha contribuido a modificar algunos de los hábitos alimenticios de los castellonenses y se ha convertido en un clásico de la Navidad, cuando castellonenses y visitantes acuden a comprar su marisco fresco al punto de venta. José Rubio Gargallo, gerente, y Lorena Bea Verdú, directora financiera, son los artífices de una transición que mantiene a Dil como referente en el mercado del congelado en medio de un proceso de tecnificación y automatización de los procesos de gestión de recursos y venta de productos.

“Nuestra apuesta por la tecnología nos permitió salir reforzados de la crisis”

El líder - José Rubio | Congelados Dil

José Rubio Gargallo, gerente de Congelados Dil

Textos: Ramón Pardo

Imágenes: Antonio Pradas

redaccion@economia3.info

2016 Mes 011

-El principal caballo de batalla que tenía la empresa en aquella época no era qué pro-ducto vender, sino demostrarle al cliente que el producto congelado iba a ser un artículo de futuro. Se necesitaba gente con un de-terminado poder adquisitivo que le permitie-ra tener un congelador en casa. Entonces no era tan normal que las familias comprasen este tipo de electrodomésticos. Hablamos de la etapa de la campaña de importación des-de EE. UU. de las Westinghouse.

A finales de los 60, el cliente tipo de nuestra empresa era el de la hostelería de entonces y el pequeño comercio de retail,que tenían uno o dos arcones para almace-nar y poder vender productos congelados. Sus clientes, las familias, hacían la compra para uno o dos días.

- Entonces la clave del despegue de su empresa y del sector dependía del desa-rrollo de los electrodomésticos.

-Así es, empresas como Avidesa o Fru-desa se desarrollan con la llegada del con-gelado a España y con él su cultura. Esta-mos en la época de los años 60. Era la etapa en la que este sector lo dominaban firmas como Pescanova, con el pescado. Entonces era complicado pensar que se podía vender pescado o verduras congeladas.

Congelados Dil, al ser delegación de Frudesa, fue creciendo al tiempo que se consolidaba en el mercado nacional, no so-lo con la verdura sino con el pescado y los precocinados.

- ¿Qué modelo de negocio que ha per-mitido la consolidación de la empresa?

- Nuestro modelo de negocio y de cre-cimiento va muy ligado al desarrollo de la distribución en el sector de la alimentación a nivel europeo, con el francés como refe-rente. El mercado francés siempre ha ido 10 o 15 años por delante del español en distri-bución de alimentación.

La llegada a Castellón de las grandes cadenas de alimentación galas, Alcampoo Pryca, supuso un hito y marcó un pun-to de inflexión para Congelados Dil. Noso-tros, como partners de Frudesa entonces, sustentábamos parte de nuestro negocio en servir a estos centros la verdura y otras marcas de pescado. En ese momento em-pezó el despegue de la empresa. A nuestro favor jugaba el que importábamos directa-mente el pescado desde el origen, algo que no era habitual y, además, éramos socios del líder del sector, Frudesa.

- ¿En esa asociación con Frudesa radi-caba también la diferenciación de Dil con sus competidores?

- La diferenciación de Dil con respecto a otras empresas del sector es que hemos tocado muchas referencias desde el primer año de vida. Ello nos permitió tener como imagen la diferenciación y la experiencia en muchos ámbitos de las gamas de producto que tiene el congelado.

No hay que perder de vista que en este sector se compite con todo tipo de empre-sas. Pero en empresas de nuestra tipología, la atomización te lleva a que en tu entor-no tengas varios competidores. Sin duda, la competencia nos ha hecho ser más fuer-

José Rubio | Congelados Dil - El líder

012 Noviembre 2017

tes y nos obliga a mejorar cada día. Y Cas-tellón es, paradójicamente, una provincia en la que hay cuatro o cinco empresas bastan-te bien posicionadas y con un respeto gana-do en el campo de la distribución de conge-lados en España.

- ¿Ese crecimiento del número de clientes tuvo un reflejo en el refuerzo de la plantilla de la empresa?

- La plantilla va creciendo como conse-cuencia de que cada vez hay una mayor de-manda de producto y de que surgen más referencias que ofertar a nuestros clientes. Antes funcionábamos con 50 referencias y ahora estamos ya en las 1.800, lo que te permite ampliar el abanico de los tipos de negocio a los que podemos dirigirnos para vender nuestros productos. Actualmente te-nemos 80 trabajadores, 14 en Valencia y 66 en Castellón. Unos trabajadores que, en su mayoría, entran y aquí se jubilan.

Sin embargo, es preciso reconocer que uno de los momentos clave en la evolución y crecimiento de la empresa coincide con

la llegada a la provincia de las grandes su-perficies comerciales. Pero, eso no nos debe hacer olvidar que la base del negocio siem-pre ha sido la hostelería: el bar, la cafetería y el hotel. Por eso nos fuimos adaptando al mercado y no dejar pasar esa oportunidad.

- ¿Cuál es la relación de la empresa con sus clientes?

- Somos una empresa muy personalista, que visitamos todas las semanas o incluso dos veces por semana al 90 % de nuestros clientes. De esta forma, se genera una rela-ción casi de familiaridad y, en muchos ca-sos, dependiendo de la empatía del equi-po humano que los visita, hasta de amis-tad con mayúsculas. Para ello, tenemos una flota de 50 vehículos, de los que el 50 %son de 10 toneladas. Esos hacen el repar-to diario a los clientes. A los clientes mayo-ristas o a los franquiciados Decasa y a sus clientes les atendemos a través de una em-presa especializada en distribución de pro-ductos congelados. Nuestros vehículos solo distribuyen en Castellón y Valencia.

Por nuestra relación con los clientes, no dejamos de ser un termómetro sobre cómo se encuentra el canal horeca en Castellón y Valencia.

- ¿Cómo está el sector hostelería y ali-mentación?

- Más optimista. Este año se ha notado un cambio y las empresas que se han mo-dernizado y profesionalizado en cuanto a servicio y clientela están funcionando muy bien, tras la crisis.

- ¿A Congelados Dil le afectó la crisis?- El impás de la crisis ha servido para

limpiar el volumen de clientes. Había algu-nos que no eran profesionales y esos han si-do los primeros en abandonar. En paralelo, a nosotros, la crisis nos ha servido para bus-car otro tipo de clientes, agudizando el in-genio. Estábamos metidos en una rueda sin apenas tiempo para reflexionar.

Como empresa tenemos que amoldarnos a lo que nos pide el cliente, desde crear una familia de productos mal llamados outlet u oportunidades para reciclarnos y adaptarnos a las nuevas tendencias como productos bio o eco o sin gluten. Ahí llevamos tres años y, pese a que los inicios siempre cuestan, nos tenemos que anticipar a lo que viene.

- ¿Qué papel juegan las marcas de ca-ra al cliente?

- Hoy en día, las marcas son muy impor-tantes para que el cliente constate que tus productos son de calidad, pero cualquier fa-bricante tiene unos estándares de calidad tan altos que con su propia marca blanca o con la marca Decasa, nuestra marca propia, garantizamos toda la trazabilidad alimenta-ria y llegamos a cualquier cliente con unos precios muy competitivos.

- ¿Se plantea Dil una expansión del negocio?

- Estamos consolidados en Castellón. Nuestra expansión ha de ser hacia Valencia, pero no más allá. Allí tenemos ya seis rutas de reparto y nos gustaría acabar teniendo catorce, como en Castellón. En cuanto a ga-ma de productos tenemos mucho mercado. Podemos ampliar más congelado, que aña-dir al refrigerad y “por que no” iniciarnos en frescos y seco.

- Congelados Dil ha tenido delegacio-nes en otros puntos de España. ¿Cómo fue la experiencia?

- Tuvimos una delegación en las Balea-res como partners de Frudesa, pero la ex-periencia no resultó todo lo positiva que hubiéramos deseado y tampoco fue bue-na nuestra experiencia en Tarragona. Du-rante casi 20 años esta última funcionó, con resultados espectaculares, pero la nue-

La celebración de los 50 años de Congelados Dil en Castellón coincidió con una apuesta por el futuro de la empresa, que acarrreó la modernización y adaptación de sus instala-ciones, con la incorporación de las nuevas cámaras de frío. Así, cuenta con una cámara de 10.000 m3 con capacidad para unos 2.000 palés que, sumados a equipos de frío moder-nos, ayudan a conseguir consumos sostenibles y con paneles de frío que evitan pérdidas energéticas. Además, se ha acondicionado la zona de entreplantas, donde se prepara el picking de las 1.800 referencias de surtido que tiene la empresa.Ahora, Congelados Dil planea la incorporación de nuevos productos, como el bacalao salvaje de Alaska, el pintxo donostiarra, la brocheta crujiente de gambas con algas o alimentos precocinados sin gluten. Esta empresa de referencia apuesta por la mejora continua y la satisfacción de sus clientes.Así, como apuntan José Rubio y Lorena Bea, “estamos empezando con el e-comerce, latienda online, pero solo para nuestros clientes. En concreto, el comercio electrónico y la gestión y trazabilidad de productos son nuestros retos en estos momentos. La tendencia pasa por seguir mejorando los procesos para sacar el mayor rendimiento a la empresa, por eso cada dos años nos planteamos un reto nuevo”.También es importante para Dil las nuevas tecnologías aplicadas al control y a la efi-ciencia de los procesos. Por ello, están a disposición de los responsables del reparto, que llevan su TPV, o los encargados de preventa, que les preceden en la visita a los clientes y que disponen de una tableta electrónica que les permite mostrar al cliente la gama de productos y referencias que tienen. Y ya, sobre ella, pueden hacer el pedido que se cen-traliza en la sede donde se preparan para tenerlos listos en 24 horas.

Invertir en frío

2016 Noviembre 013

va tendencia del mercado y la crisis nos hi-zo perder grandes clientes, entre ellos Port Aventura que nos dejó la mesa sin una pa-ta básica del negocio. A partir de aquí de-cidimos invertir y trabajar desde Castellón.

- ¿Las tecnologías de la comunicación, soporte de la globalización, les permiten trabajar a distancia?

- Sí, se puede trabajar desde Castellón, ya que la logística nos permite llegar a 200 o, incluso, a 1.000 kilómetros de distancia en no más de 24 horas y la verdad es que combinando la inversión en casa y sacando partido de las ventajas que nos da la tec-nología hemos podido salir de la crisis re-forzados.

- ¿Qué papel juega en ese futuro ex-pansivo la marca Decasa?

- A nivel expansivo, Dil es propietario de una central de compras, Decasa, sociedad formada por Dil y Canalsa, otra empresa como Dil que nació de la mano de Frude-sa en los años 60 y que actúa en Canarias. Por ello, nuestro desarrollo o crecimiento geográfico viene derivado por la central de compras. Decasa es una central de compras propia que cedemos a nuestros distribuido-res, una especie de franquicia. Ahora hay 34 asociados y distribuidores, que nos per-miten, a través suyo, llegar a toda España.

- En una economía global, ¿cómo se relaciona Dil con las grandes empresas de sector?

- Asistimos con asiduidad a la Feria de Conxemar, la segunda más importante en el ámbito europeo en el mundo del pesca-do. Además, somos miembros de la junta di-rectiva de la Asociación Conxemar junto a grandes empresas del sector como Pescano-va o Iberconsa, que son dueños de barcos y las que tienen el know-how de la pesca. En esta feria vamos a vender nuestro proyec-to de expansión. Los resultados de 2017 son bastante halagüeños y aquellas zonas en las que no hay empresas de nuestro sector va-mos a intentar cubrirlas. Tenemos cerrado un acuerdo para estar presentes en Asturias y negociamos con Ourense, Valladolid y Pa-lencia. La idea es atender a todo el mercado nacional con la marca Decasa.

- ¿Cuál es su volumen de negocio?- Acabamos 2016 con una facturación

de 25 millones de euros, de los cuales el 95 % es venta directa de Dil y el otro 5 %, que tiene muy poco peso, son servicios indi-rectos que hacemos a algunas de las marcas que representamos. Nosotros les damos el servicio y ellos facturan. En cuanto al cre-cimiento, calculamos que este año será el 10 % superior al de 2016.

- La transición generacional aboca, en ocasiones, al cese del negocio o a proble-mas de mantenimiento. ¿Cómo se ha pro-ducido en Dil ese paso de la segunda a la tercera generación?

- Hace 20 años empezó lo que podemos llamar el relevo generacional. Entonces, a finales de los 90, Dil tenía 40 empleados y ahora hemos duplicado la plantilla, porque estamos en los 80. Entonces cambiamos la manera de vender para adaptarnos a la rea-lidad del mercado y aprovechar los recursos tecnológicos a nuestro alcance, tanto para atender las demandas de los clientes, como para impulsar el negocio propio y las ins-talaciones.

Ese cambio fue informático y conllevó una variación del entorno. Ahí fue cuan-do empezó el despegue. Comenzamos con la preventa como alternativa a la autoven-ta. Nuestra empresa ya había empezado ha-ce 35 años a introducir el nuevo sistema y nuestros repartidores ya gestionaban con un ordenador las ventas y hace 15 años que hemos introducido la preventa. Ese peque-ño, pero importante cambio, nos ha permi-tido expandirnos buscando alternativas a la autoventa y a la preventa. Hace una década introducimos la televenta buscando alter-nativas a la autoventa. Sin este cambio de modelo, quizás, no seríamos lo que somos. Cambiamos nuestra manera de vender.

La integración de Congelados Dil en el tejido social castellonense es tal que con la llega-da de la Navidad son muchas las familias que acuden a sus instalaciones, en la avenida de los Hermanos Bou, a comprar el marisco. Una tradición que tiene su origen, aclara JoséRubio, en el hecho de que “al ser en nuestros inicios un almacén de coloniales, empeza-mos a vender productos congelados, sobre todo el marisco, en Navidad. Por ello, los caste-llonenses nos tienen en mente”. Algo que llevó a la empresa a abrir permanentemente un punto de exposición y venta para atender a esas 1.200 familias que compran el marisco navideño en sus instalaciones. “A nosotros, además de para atender al público, ese punto de venta, nos sirve para mostrar a los clientes los productos selectos que, como profesionales del sector, nos llevaríamos a nuestros hogares. Está claro que tenemos muchas otras referencias que no mostramos en la exposición, pero cuidamos que nuestros clientes se lleven siempre los artículos de mayor calidad y novedosos”, recalca. Fuera de la temporada navideña, la gente viene a comprar “preferentemente pescado y lo que mejor vendemos son los lomos selectos de bacalao. Tenemos también de merluza, sepia o patas de pulpo cocidas. Probablemente, tenemos parte de culpa de que los caste-llonenses hayan cambiado la forma de comer pulpo”.Y es a esa fidelidad de empleados y clientes a los que ha querido premiar Dil en la ce-lebración de su 50 aniversario. “A nivel de clientes, el cincuentenario también sirvió para poner en marcha la I Feria Gastronómica del Congelado, una cita que queremos mantener bianualmente. Esta iniciativa nos reportó más alegrías; los clientes acudieron contando historias de cuando los compradores eran sus padres, lo que nos permite constatar la fi-delidad del cliente. Nosotros vamos habitualmente a sus casas y ellos no habían venido a la nuestra, pese a ser habituales, fue una forma de acercarles a la realidad de nuestras instalaciones. Les enseñamos la empresa, nuestros 9.000 m2 de suelo, con los 20.000 m3 de frío. Algo que se desconoce, porque la gente no sabe si esos m3 de frío son muchos o po-cos. Cuando les enseñas las instalaciones, les introduces en una de las cámaras de 10.000 m3 de frío, donde caben 2.000 palés y que está muy robotizada perciben la magnitud del recinto”, apuntan Rubio y Bea.

La cita obligada en Navidad

014 Noviembre 2017

Opinión

En la actualidad existen muchos mecanismos para retribuir a los empleados y colaboradores clave de una compañía, sien-do su tratamiento contable a menudo desconocido por parte

de los administradores en el momento de decidir su implantación. Nos parece particularmente interesante centrar nuestro análisis en una de las fórmulas a la que últimamente recurren en gran medida las start-ups: las “phantom shares”.

Se trata de derechos económicos vinculados al valor de las par-ticipaciones/acciones de una sociedad. El incentivo de este sistema radica en la revalorización que pueden tener esas participaciones/acciones con el paso del tiempo.

Al tratarse de una figura atípica, su forma resulta muy flexi-ble y se puede diseñar de muchas maneras. Lo habitual es esta-blecer un calendario y una serie de condiciones que, de cumplir-se, conllevan el cobro para su beneficiario de un importe deter-minado o determinable.

Un punto importante de las “phantom shares” es que, median-te este sistema de retribución, los empleados nunca adquirirán la condición de socio de la empresa, como sí sucede con las “stock op-tions”. Por tanto, las “phantom shares” son una interesante opción cuando se quiere asegurar la permanencia en la compañía de em-pleados clave, compartiendo con ellos el valor económico del capi-tal, pero sin perder derechos políticos, como sucedería mediante los tradicionales planes de retribución mediante acciones.

Dado que el efecto económico para los titulares es equivalente al que les conferiría la condición de socio, estos planes también ase-gurarán los esfuerzos de los beneficiarios para incrementar el va-lor de la compañía.

Estos sistemas pueden resultar adecuados, especialmente, para empresas de nueva creación (cuyo principal activo suelen ser sus em-pleados-promotores, a quienes se pretende fidelizar mediante la en-trega de este tipo de acciones), o empresas familiares, en las que con frecuencia se trata de evitar la entrada de socios ajenos a la familia.

Funcionamiento El funcionamiento de las “phantom shares” es simple: se conce-

de al empleado la posibilidad de ejercitar sus “phantom shares” en un momento determinado, previamente pactado, y al ejercitarse re-cibirá una compensación económica por la diferencia entre el valor de la acción/participación en el momento en que se otorgó, y el va-lor que tiene en el momento de ejercitarse la opción.

¿Qué ventajas tienen las “phantom shares”?1º. Fidelizar y retener a empleados clave. Las “phantom shares”

suelen tener un período determinado de vesting y en caso de no cumplirse dicho período por parte del empleado, se perderían au-tomáticamente los derechos de disfrute de los rendimientos de las “phantom shares”.

2º. Motivar e incentivar a los empleados/colaboradores. El em-

pleado está motivado para que la empresa funcione y crezca, pues el valor de su derecho va vinculado a la evolución (revalorización) de la compañía. Permiten, pues, alinear al equipo directivo con los intereses económicos de la compañía.

3º. No es equity. El beneficiario de las “phantom shares” no se convierte en socio de la compañía, aunque disfruta de su principal ventaja: los derechos económicos. Además, no hay dilución para los socios existentes o futuros, ni se atomiza la distribución del capital, lo que facilita la gestión, manteniendo el atractivo para los inver-sores en el caso de las start-ups.

4º. Permiten reducir los costes iniciales de los empleados/cola-boradores. Estos sistemas de retribución sirven, entre otras cosas, para intentar minimizar los costes iniciales (parte fija), y que parte del salario sea variable en función de la evolución de la compañía.

Tratamiento contable ¿Qué tratamiento contable tienen las “phantom shares”?Este tipo de transacciones están recogidas en la Norma de Regis-

tro y Valoración 17.2 del Plan General de Contabilidad, como tran-sacciones de pagos basados en instrumentos de patrimonio con los empleados, que se liquidan en efectivo o en otros activos. En es-tos casos, el PGC indica que el compromiso derivado de la entrega constituye un pasivo.

El pasivo y el gasto se reconocen conforme se produce la presta-ción de servicios por el empleado. En cuanto a la valoración del pa-sivo a reconocer, y el correspondiente gasto, se valoran al valor ra-zonable del pasivo, referido a la fecha en que se cumplan los requi-sitos para su reconocimiento.

Posteriormente, y hasta su liquidación, el pasivo correspondiente se valora por su valor razonable en la fecha de cierre de cada ejer-cicio, imputándose a la cuenta de pérdidas y ganancias cualquier cambio de valoración ocurrido durante el ejercicio.

En normativa internacional, la NIIF número 2, Share-based Pa-yment, desarrolla de manera más exhaustiva los criterios contables a aplicar en este tipo de transacciones.

Fiscalmente, la Ley del Impuesto sobre Sociedades (LIS) establece que no son deducibles los gastos por retribuciones al personal ba-sados en instrumentos de patrimonio, con independencia de que el pago futuro se efectúe en efectivo o mediante la entrega de dichos instrumentos (LIS art.14.3 y 6). El gasto fiscal se computa si la tran-sacción se satisface en efectivo, en el período impositivo en que la provisión se aplique a su finalidad.

Así pues, el uso de este tipo de sistema retributivo por parte de compañías que no cotizan en bolsa plantea algunos problemas, da-do que el valor de sus acciones no es conocido, por lo que es ne-cesario contar con un experto independiente que establezca el va-lor de mercado de la sociedad y elabore, en su caso, un modelo que permita actualizar dicha valoración en el tiempo.

En conclusión, antes de implantar un plan de retribución varia-ble es importante realizar un análisis previo de las implicaciones contables. En particular, cuando se trata de fórmulas no muy co-nocidas en España.

En estos casos, el asesoramiento profesional desde un ámbito multidisciplinar es necesario para tomar en consideración todos los aspectos que entran en juego.

Lo que hay que saber delas “phantom shares”

Ana Chaffer | Auditoría BDO España

www.bdo.es

http://www.grupomontalt.com/

016 Noviembre 2017

Me gustaría conocer sus primeras impresiones cuando le comuni-caron que venía a dirigir Alican-

te y si tiene vínculos con esta provincia. Según he leído es mallorquín.

- El Aeropuerto de Alicante-Elche me re-sultaba atractivo por ser similar a los de Pal-ma de Mallorca y Menorca, en el sentido de que los tres tienen un marcado perfil turís-tico. No tengo vínculos con la provincia de Alicante, pero cuando supe que mi próximo destino era un lugar mediterráneo me gus-tó la idea.

- ¿Qué conocía y qué referencias tenía de esta plaza?

- Sabía que Alicante es un sitio agradable, con buen clima y, en algunos aspectos, simi-

lar a Palma, pues la ciudad de Alicante es de tamaño parecido y con un paseo marítimo. Todo ello me ha hecho sentir cómodo des-de el principio.

- ¿En estos meses, ha cambiado en algo esas primeras impresiones?

- No, al contrario, en estos meses he po-dido confirmar que Alicante es un sitio muy agradable. Además, la gente me ha acogido muy bien, tanto internamente entre los di-versos profesionales que prestan servicio en el aeropuerto como en el entorno más cerca-no que he podido conocer hasta el momen-to. Han sido unos meses muy intensos de tra-bajo, con una temporada alta de récord y a partir de ahora espero tener oportunidad de conocer más profundamente esta provincia y a su gente.

- En su trayectoria profesional, ¿qué su-pone esta dirección?

- Para mí, la dirección de este aeropuerto supone un reto, pues aunque he ocupado di-versos cargos de responsabilidad en el Aero-puerto de Palma de Mallorca, como director vengo de un aeropuerto, el de Menorca, que es una cuarta parte de este.

- Llega a Alicante en un momento es-pecial por su 50 aniversario y, de hecho, el cambio en la dirección produce variaciones en el calendario de celebraciones. Hay toda una serie de iniciativas organizadas. ¿Qué nos queda por ver?

- Efectivamente he llegado en un año muy especial para el Aeropuerto de Alican-te-Elche pues en 2017 se han cumplido 50 años desde la apertura al tráfico de estas ins-talaciones y, por este motivo, se han llevado

a cabo diversas iniciativas para celebrar es-te aniversario.

Destacaría la actuación de la Orquesta de Jóvenes de la Provincia de Alicante (OJPA), que a mediados de septiembre y con su di-rector, Francisco Maestre, al frente realizó un “flashmob” en la zona de embarque de la ter-minal para sorpresa de todos nuestros pasa-jeros. Más de 60 músicos tocaron una pie-za denominada “Libertadores” del compositor Oscar Navarro que resonó en toda la termi-nal. La verdad es que fue muy emocionan-te y muy divertido ver la cara de sorpresa de nuestros pasajeros, pues los músicos se ha-bían camuflado entre los viajeros y fueron saliendo poco a poco de sus escondites hasta lograr un resultado impactante.

Además, recientemente hemos tenido una jornada de puertas abiertas para empleados, familiares y exempleados de Aena y esto nos ha dado la oportunidad de reunir a varias ge-neraciones aeroportuarias y empaparnos de la historia viva de este aeropuerto. Para mí era especialmente importante celebrar es-te aniversario con los trabajadores del ae-ropuerto que, con su esfuerzo y dedicación, han hecho posible que hoy estemos aquí.

En cuanto a lo que nos queda por ver, ya queda poco para cerrar el año y a principios de diciembre esperamos poder celebrar un acto de carácter más institucional para po-ner la guinda final a este aniversario.

- Imagino que habrá buceado en la his-toria del aeropuerto, ¿qué datos o hechos le han llamado la atención?

- Me ha llamado la atención que el anti-guo aeropuerto estuviera situado en lo que es

Textos: Ana Jover

Imagen: Álex Domínguez

alicante@economia3.info

“Esta terminal se construyó teniendo en cuenta un espacio para una futura conexión con el tren”

Tomás Melgar, director del aeropuerto de

Alicante-Elche con motivo del 50 aniversario

Mallorquín de nacimiento, Tomás Melgar aterrizó hace unos meses en Alicante en un momento dulce, pues la lógica numérica nos dice que el aeropuerto volverá a batir récord en volumen de pasajeros. Reconoce estar adaptado ya a la ciudad y se muestra como un profesional cauteloso, convencido de que los datos son resultado de muchos factores, pero principalmente del destino que se pone en valor. Ingeniero Aeronáutico, comenzó su trayectoria en Aena en 1994, en el área de Ingeniería y Mantenimiento del Aeropuerto de Palma de Mallorca. Su último destino fue la dirección del aeropuerto de Menorca.

Líder - Tomás Melgar | Aeropuerto Alicante-Elche

Titular despiece

018 Noviembre 2017

hoy la Universidad de Alicante y también me ha sorprendido gratamente que aún se con-serve un edificio del aeroclub y la antigua to-rre de control y que además esté en uso para cuestiones docentes.

- En su opinión, ¿cuál ha sido el mo-mento de inflexión de esta infraestructu-ra? ¿La nueva terminal u otro?

- En mi opinión, las actuales infraestruc-turas, es decir la nueva terminal y las instala-ciones que se construyeron junto a ella, han supuesto un punto de inflexión pues nos han permitido gestionar los crecimientos de trá-fico de los últimos años con un nivel de ser-vicio y de calidad muy alto.

- Del boom turístico de los 70, cuando arranca el aeropuerto, hasta ahora, segui-mos siendo destino turístico internacional, ¿cuánto le debemos a ese perfil de pasaje-ro? ¿Cómo ha sido esa evolución tanto en datos como en percepción?

- Desde los años 70 hasta ahora, la Cos-ta Blanca ha sido receptora de turistas in-ternacionales y nacionales, lógicamente la entrada de estos visitantes por el aeropuer-to es mayoritariamente internacional pues-to que el visitante nacional tiene otras al-ternativas para venir, más aún con la lle-gada del AVE a Alicante. En la actualidad, el pasajero internacional del aeropuerto re-presenta prácticamente un 90 % de nues-tro tráfico total. Esto ha propiciado que lle-gue a tener en verano más de 100 conexio-nes internacionales, lo que también permite a los residentes en la provincia de Alicante y toda el área de influencia del aeropuerto alicantino utilizar estos enlaces en el sen-tido contrario a los turistas que nos visi-tan, ya sea por vacaciones, por trabajo o por otras cuestiones.

- Los vuelos nacionales ha tenido una suerte diferente, ¿cómo ha sido su evolu-ción en cuanto a vuelos y destinos? Y ¿cuál cree que puede ser su papel en este aero-puerto?

- Como le comentaba, anteriormente, los vuelos nacionales compiten con otras formas de transporte, aun así en la actual temporada de invierno contamos con diez destinos na-cionales con vuelos regulares y está cifra ha ido aumentando en los últimos años. Asimis-mo, los vuelos a Barcelona y Madrid tienen demanda en tanto que además de ser desti-no final de muchos viajeros también son uti-lizados para coger vuelos en conexión a otros destinos de largo radio.

- La tecnología ha cambiado todo, pero permítanos jugar un poco en cómo se ima-gina este espacio en 50 años.

- La aviación siempre ha sido una indus-tria puntera en cuanto a tecnología, los avio-nes cada vez consumen menos combustible, cada vez necesitan menos espacio para ate-rrizar, hacen menos ruido y generan menos emisiones.

Además, el futuro apunta a que puedan eliminarse o simplificarse muchos procesos gracias a la digitalización. De hecho ya exis-ten lectores de reconocimiento biométrico que permiten identificar a las personas por su huella dactilar o por un reconocimiento facial y en un futuro esto podría aplicarse en un contexto aeroportuario.

- Camino de batir un nuevo récord de pasajeros, seguro que cuando llegó hizo un análisis Dafo. ¿Podría decirnos fortalezas y debilidades de este destino?

- Vamos a cerrar un año muy bueno en cuanto a afluencia de turistas a la Costa Blanca y parte de este resultado se debe a los

problemas de nuestros destinos competido-res. Otra parte se debe claramente a nuestros puntos fuertes, nuestro clima y oferta turísti-ca es muy potente. En mi opinión, llego a un destino ya consolidado y sería bueno refor-zar estos aspectos positivos para seguir sien-do atractivos una vez la situación de nuestros competidores se revierta.

- La mayoría de expertos señalan que es difícil seguir creciendo a este ritmo, pe-ro ¿dónde está el margen de mejora en su opinión?

- Efectivamente, el ritmo de crecimien-to de estos últimos años no es sostenible en el tiempo. Pienso que, sin abandonar la im-portancia de seguir creciendo en actividad, es fundamental crear calidad y confianza.

-A su llegada habló con el alcalde de Elche de la importancia de interconectivi-dad. Ineca hace poco citó como vital la co-nexión con tren del aeropuerto. ¿Ha podi-do poner este tema encima de la mesa en el Ministerio de Fomento?

- El ministro de Fomento ya anunció que se va a realizar un estudio sobre la posibili-dad de una conexión ferroviaria con el aero-puerto y desde Aena ya estamos colaborando activamente con los datos que se nos han so-licitado y pondremos todas las facilidades pa-ra que esto sea una realidad. De hecho, esta terminal se construyó teniendo en cuanta un espacio para una futura conexión con el tren.

- Se anunció el desdoblamiento de la carretera, el cuello de botella de entrada, ¿tiene alguna novedad que podamos cono-cer?

- Sabemos que es una actuación que si-gue su curso y que se trata de una obra que conlleva la duplicación de la carretera N-338 con un enlace al aeropuerto y entendemos

Líder - Tomás Melgar | Aeropuerto Alicante-Elche

Perfil del pasajero

Género

Edad

Residencia

Nacionalidad

Razón por la que viaja

51%H

49%M

3%

24%

36%27%

10%

<15 15-29 30-49 50-64 >64

15% Región de Alicante

73%Extranjeros

12%Resto de España

24%España

76%Extranjeros

74%

14% 11%2%

Vacaciones Familia Negocio Otras

Fuente: Aena

2016 Mes 019

Aeropuerto Alicante-Elche | Tomás Melgar - Líder

que supondrá una mejora para los accesos.- Las conexiones se reducen a autobús y

taxi para los pasajeros, ¿está en su hoja de ruta cambiar esta realidad?

- Los pasajeros tienen diversas opciones, además de utilizar vehículo propio, conta-mos con siete empresas de alquiler de coches que prestan servicio en el aeropuerto y una empresa de alquiler de coche con conductor. Por supuesto contamos con líneas de auto-bús y con servicio de taxi. Además, desde ha-ce unos meses, la línea regular de autobús que enlaza con la ciudad de Alicante opera 24 horas durante todo el año. También ope-ran en el aeropuerto los autobuses contra-tados por los turoperadores. Lo importante es que todos ellos puedan trabajar bien en nuestras instalaciones y atender las deman-das de nuestros usuarios.

- Por cierto, ¿cuál es su hoja de ruta para el corto y medio plazo?

- Mi hoja de ruta pasa por adaptar la ter-minal a los incrementos que se están produ-ciendo, a las nuevas demandas de las com-pañías aéreas y a los posibles efectos de las normativas que nos atañen y que pueden tener una incidencia sobre nuestra opera-tiva en materia de seguridad y de control de fronteras.

Además, tenemos como objetivo princi-pal, mejorar la experiencia de paso de nues-tros pasajeros por la terminal y vamos a se-guir trabajando para lograr que su estancia en nuestras instalaciones sea lo más agra-dable posible.

- ¿Qué margen de maniobra tiene la di-rección para poder trabajar el tema de las conexiones con las compañías?

- El Aeropuerto de Alicante-Elche es la puerta de entrada para muchas de las perso-nas que nos visitan, pero la razón por la que vienen no es este aeropuerto sino los atracti-vos de esta región ya sean turísticos, empre-sariales o de otra índole. Trabajamos conjun-

tamente con las entidades turísticas y em-presariales de la zona para lograr nuevas conexiones aéreas.

Aena cuenta con un área de marketing aeroportuario que realiza una importante la-bor para lograr captar nuevas rutas median-te la realización de estudios de mercado y la aplicación de incentivos y descuentos en las tasas aeroportuarias por implantación de nuevas rutas en los aeropuertos. Junto con esta área de Aena y las entidades turísticas de la provincia de Alicante asistimos a los principales foros de conectividad aérea.

- Norwegian es una de las compañías que acaba de apostar por Alicante.

020 Noviembre 2017

- Así es, Norwegian ha hecho una fuerte apuesta por Alicante y en la actualidad es la cuarta compañía área del aeropuerto por nú-mero de pasajeros transportados. Además, ha implantado una base operativa en nuestras instalaciones lo que demuestra que se trata de una apuesta seria.

En este sentido, nuestras principales ae-rolíneas por número de pasajeros son Rya-nair, seguida por Easyjet, Vueling, la citada Norwegian y Jet2.com. Cuatro de ellas (Rya-niar, Vueling, Norwegian y Jet2.com) cuen-tan con base operativa en el aeropuerto, lo cual dice mucho de la importancia de este aeropuerto y de lo sólido del destino al que presta servicio.

- La logística en mercancías es una par-cela pequeña de los movimientos aeropor-tuarios. ¿En qué situación está? ¿Quién o qué sector lo utiliza y hay posibilidades de crecer con las actuales instalaciones?

- La carga aérea en general compite muy duramente con el transporte terrestre, pero en cambio, el apartado de paquetería es muy competitivo debido al notable incremento de las compras por internet. En la actualidad contamos con tres operadores de carga y te-nemos capacidad suficiente, pero podríamos ampliar si la demanda lo requiere.

- Dos temas importantes. La seguridad y la antigua terminal. Sobre la primera, pa-rece que todos nos hemos acostumbrado a las normas de control de acceso, pero las colas son habituales. ¿Está previsto ampliar estos puntos?

- La normativa europea que nos afecta en materia de seguridad es muy estricta y hemos tenido que invertir mucho en el Aeropuerto para poder cumplir con estas exigencias y lo-grar controles eficaces y ágiles. En lo que se refiere al control de acceso nuestro objetivo es no superar los diez minutos de cola y hasta el momento lo estamos cumpliendo durante el 95 % del tiempo.

El año pasado ya ampliamos la zona del control de seguridad y ya estamos trabajando en la próxima ampliación. De la misma ma-nera, también actualizamos los elementos de inspección para cumplir con la normativa eu-ropea y trabajamos junto con la Guardia Ci-vil y la empresa de seguridad en lograr que el paso por lo que nosotros denominamos filtros sea lo más agradable y ágil posible.

- Sobre la antigua terminal, ¿hay un plan de usos previsto o demolición?

- Analizamos continuamente nuestra de-manda y la contrastamos con nuestra ofer-ta, que, en nuestro caso, viene a ser nues-tra capacidad, de esta manera en el momen-to en que observemos que la demanda puede

superar la capacidad disponible iniciaríamos un proceso para ampliar utilizando el espacio de la antigua terminal, si esto ocurre se es-tudiará cómo es más apropiado abordar es-ta actuación.

- Por último, el aeropuerto es en sí un motor económico de la provincia. ¿Tiene datos de la cantidad de proveedores con los que se trabaja y el volumen de traba-jo y económico que genera cada año el ae-ropuerto? ¿Cuál es su impacto económico?

- El aeropuerto propiamente genera más de 330 empleos directos y cerca de 6.000 empleos de empresas que prestan servicio en las instalaciones aeroportuarias, como pue-den ser compañías aéreas, compañías han-dling, empresas de restauración, empresas de alquiler de vehículos, proveedores de servi-cios de limpieza, seguridad y mantenimien-to, entre otros.

El aeropuerto es además una infraestruc-tura clave para el desarrollo económico de la provincia de Alicante y de toda su área de influencia que tiene un fuerte componen-te turístico y un importante tejido empre-sarial relacionado con la industria del calza-do, el juguete, el mueble, etc. La conectivi-dad y movilidad son elementos vitales para la proyección de cualquier área socio-eco-nómica y, en este sentido, la evolución de este territorio está estrechamente ligada al aeropuerto.

- Hemos hablado de las previsiones de crecimiento, pero hablemos de esa hoja de ruta a largo plazo. En su opinión, ¿cuáles son las claves de futuro?

- Las claves del futuro consisten en lo-grar un turismo sostenible y de calidad y, pa-ra ello, debemos seguir trabajando con todos los agentes implicados en el sector turístico para desarrollar estrategias que se encami-nen en esa dirección. Por otro lado, nuestra misión también es consolidar y facilitar la co-

nectividad de los habitantes de nuestra zona debido a que las necesidades de movilidad de estos residentes son cada vez mayores.

- Las compañías trabajan bajo deman-da y temporada, ¿es cada vez el mercado más volátil?

- Las compañías aéreas no son distintas de otras empresas y ajustan su oferta a la demanda. Las rutas que operan las aerolí-neas se instalan allí donde hay demanda su-ficiente para hacer rentable esa conexión. Nuestro objetivo tiene que ser trabajar con el destino para que esa demanda exista y sea posible consolidar e incrementar las co-nexiones.

- La movilidad es uno de los paráme-tros de nuestro siglo y de hecho, volar es más accesible económicamente con la apa-rición de las compañías “low cost”. Pero el mercado ya ha hecho algunos ajustes. ¿Va-riará aún más?

- Las compañías denominadas “low cost” han puesto al alcance de todo el mundo la conectividad aérea y las compañías tradicio-nales han tenido que adaptarse a estos cam-bios para mantenerse en el mercado. Se han producido cambios en los hábitos de los con-sumidores a la hora de viajar que vuelan más y a más sitios, ahora entendemos ya como una necesidad el tener una amplia oferta de destinos a precios muy económicos. El mer-cado seguirá ofreciendo respuesta a esta ma-nera de consumir viajes, un ejemplo de ello son los nuevos lanzamientos de vuelos “low cost” para larga distancia.

- ¿Cuál es el plan de inversiones?- Nuestro plan de inversiones entre 2017 y

2021 contempla invertir más de 48 millones de euros en mejoras del aeropuerto. Funda-mentalmente serán actuaciones en el campo de vuelos, actuaciones de eficiencia ambien-tal y mejoras en las áreas de seguridad y re-lacionadas con la calidad en la terminal.

Líder - Tomás Melgar | Aeropuerto Alicante-Elche

http://www.hosbec.com/hosbec/web/index.html

022 Noviembre 2017

El notable crecimiento del tráfico de pasajeros en el Aeropuerto de Alican-te-Elche, que cerró el año 2016 con

más de 12,3 millones de viajeros y un incre-mento del 16,7 %, ha tenido una repercu-sión muy positiva en los ingresos aeropor-tuarios, tanto en el área operativa como en el área comercial.

Por otra parte, una de las claves del éxito de los locales comerciales del aeropuerto ali-cantino se debe a la constante adaptación al perfil del pasajero y a una reciente renova-ción de la oferta de retail que ha permitido que grandes firmas de moda y complementos apuesten por la terminal alicantina para ex-pandir sus negocios.

Así pues, en la zona de embarque pode-mos encontrar un local de la famosa firma de lencería Victoria’s Secret con una super-ficie de 177 m2, un local de la marca Par-fois especializada en bolsos y accesorios de 142 m2 y una renovada tienda de Desigualde 397 m2 de superficie. Además de am-pliar su red comercial, algunas de las em-presas que se ubican en la terminal buscan una proyección internacional de su marca y el aeropuerto les proporciona el escaparate perfecto para ello al tratarse de una instala-ción con una afluencia de público mayorita-riamente internacional.

Completan esta oferta de retail una jo-yería Swarovski; una tienda de dulces de la marca Lol Sweets; una tienda de productos gastronómicos de la firma Petra Mora; un lo-cal de productos destinados a público infantil de la marca Lol Kids; una tienda de souvenirs denominada Encanto Alicante; un estableci-miento de regalos de la marca Superskunk y tiendas de prensa y conveniencia de las mar-cas Relay y WHSmith, entre otras.

Algunos de los negocios que recientemen-te han optado por ubicarse en el Aeropuer-to de Alicante-Elche han sido un local con servicios wellness y spa, un salón de juegos y apuestas y una tienda de alquiler de material deportivo para la práctica del golf denomina-do clubstohire.com.

Otra importante línea de negocio para el aeropuerto alicantino es el área de restaura-ción. El próximo año 2018 Aena sacará a li-citación todos estos locales lo que propiciará una renovada oferta en este sector que atien-de cada año a millones de pasajeros y que re-quiere de un amplio abanico en su oferta de productos y servicios, que abarca desde las conocidas cadenas de comida rápida hasta

restaurantes donde degustar exquisitos pla-tos gourmet. Por aportar un dato al respecto, durante el año 2016 se vendieron 1.789.300 cafés y 742.792 bolsas de patatas fritas en el Aeropuerto de Alicante-Elche.

La terminal cuenta con 15 cafeterías y cin-co restaurantes. La conocida cadena de cafe-terías Starbucks apostó por este aeropuerto cuando se inauguró la actual terminal y abrió su primer local en la provincia. También apos-tó por Alicante-Elche la cafetería Costa Co-ffee, toda un referente para el público britá-nico. Burger King, Rodilla y Cañas y Tapasson algunos de los locales que el usuario del aeropuerto puede elegir para comer o picar algo, también puede optar por degustar los

elaborados platos del restaurante Saboramar.Otro de los productos que repercute en

la rentabilidad del área comercial es la Sala VIP Ifach, que durante 2016 registró 114.535 usuarios, un 24,2 % más que el año anterior. El incremento de pasajeros y la cada vez ma-yor demanda de servicios relacionados con el confort y un trato diferenciado están detrás del incremento de los usuarios de esta sala.

En este sentido, el Aeropuerto de Alican-te-Elche está valorando la inclusión de un servicio de “Circuito VIP” que podría constar de un acompañamiento guiado y con servicio de portaequipajes, “personal shopper”, reser-va de comida a la carta, servicio de reserva de parking o alquiler de vehículos entre otros.

Negocios al alza para más de 13 millones de clientes

Aeropuerto Alicante-Elche | Servicios

Las últimas estadísticas dejan ver claramente cuál es la radiografía actual del AeropuertoAlicante-Elche, el quinto por volumen de pasajeros de toda España. Pero, antes de ver los datos más destacados, nos asomamos a los servicios. Este año recibió el reconoci-miento como Mejor Aeropuerto de Europa en su categoría (de 10 a 25 millones de pasa-jeros) en la décimo tercera edición de los premios Airport Council International Europe. La ACI es la única asociación de operadores aeroportuarios del mundo, que representa los intereses de 500 aeropuertos de 45 países europeos y que manejan el 90 % del tráfico aéreo comercial de Europa, con mil novecientos millones de pasajeros anuales.El incremento de rutas y la implantación de nuevas compañías en Alicante tuvieron un peso importante en la consecución de este premio. Asimismo, se valoró la atención pres-tada a los pasajeros, especialmente a niños y personas con movilidad reducida, así como la mejora en la fluidez en los controles de seguridad y el proyecto de torre avanzada cuyo objetivo final es mejorar la puntualidad de los vuelos.Por otra parte, hay que tener en cuenta que, dentro del mapa de destino, hay diez com-pañías que provocaron este aumento. En 2016, las diez primeras compañías aéreas por número de pasajeros fueron Ryanair, Easyjet, Vueling, Norwegian, Jet2.com, MonarchAirlines -ya no existe-, Transavia Holland, Thomson Airways, Air Nostrum y Tuyfly Belgium. El año pasado operaron 37 compañías aéreas. Todas estas cifras récords se hicieron sobre un espacio que ocupa 3.171.500 metros cuadrados en la partida rural ilicitana de El Altet. La terminal cuenta con un área de 333.500 metros cuadrados, esto incluye zonas de oficinas, galerías, sótanos y zonas de tránsito de los pasajeros.Con la nueva terminal, vino la necesaria ampliación del aparcamiento. En la actualidad, el aeropuerto tiene una capacidad de 2.200 plazas, 1.250 de las cuales son para larga estancia y 80 para parking exprés.

Radiografía del quinto aeropuerto de España

Redacción

Imagen: Álex Domínguez

redaccion@economia3.info

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024 Noviembre 2017

Para conocer la historia del Aeropuer-to de Alicante-Elche tenemos que remontarnos al mes de noviembre

de 1964 cuando se adquieren unos terrenos ubicados en la zona de El Altet. En este lu-gar había estado emplazado el viejo aeró-dromo de las Lignes Aeriennes Latécoèreen 1919, línea que realizaba el transporte de correo postal entre Francia y sus colo-nias en África y donde prestó servicio el cé-lebre aviador y escritor, Antoine de Saint-Exupéry, autor de “El Principito”.

Unos meses más tarde empezaron las obras de construcción de una pista de vue-lo de 2.700 metros, una calle de rodadura, calles de salida rápida y la instalación de un ILS (Sistema de aterrizaje instrumental). Así pues, el 4 de mayo de 1967 se abrió al trá-fico nacional e internacional de pasajeros y mercancías el nuevo aeropuerto situado en la partida ilicitana de El Altet, cerrándose el aeródromo de La Rabassa, en cuya ubi-cación se encuentra hoy la Universidad de Alicante. Ese mismo día aterrizó el primer avión, un Convair Metropolitan de la com-pañía Aviaco, ante una multitud de perso-nas que se acercaron para ser testigos del acontecimiento. Unos días más tarde se rea-lizó una inauguración oficial con todos los estamentos militares y religiosos que mar-caba la época.

Tras la apertura del aeropuerto, el creci-miento del tráfico fue muy rápido, ya que todos los turistas con destino a la costa ali-cantina, que hasta la fecha hacían su entra-da por el Aeropuerto de Valencia, se trasla-daron al de Alicante.

En 1970, el número de pasajeros se acer-có al millón, lo cual hizo necesaria la cons-

trucción de una nueva terminal de pasaje-ros cuya primera fase fue inaugurada en ju-nio de 1972. A partir de este momento, la nueva instalación se utilizó solo para vue-los internacionales. La segunda fase se con-cluyó en 1974 y se incorporó el tráfico na-cional en marzo de 1975.

La década de los 70 fue una época de expansión turística para toda la Costa Blan-ca y las instalaciones fueron adaptándose a los incrementos de tráfico. En 1978, con dos millones de pasajeros registrados, se re-formó el edificio terminal de pasajeros y se amplió el estacionamiento de aviones en 60.000 metros cuadrados. Por razones ope-rativas, se amplió la longitud de la pista hasta los 3.000 metros.

Viajar en avión se hacía poco a poco más popular y el Aeropuerto de Alicante-El-che se definía cada vez más como recep-tor de turistas. Los años 80 provocaron cre-cimientos más ligeros, pero con la llegada de la década de los 90, el aumento de pasaje-ros fue espectacular. En 1996 se llevó a cabo una profunda reforma, que permitió aten-der a los nueve millones de pasajeros anua-les que utilizaron las instalaciones aeropor-tuarias en un breve espacio de tiempo. Pa-ra el embarque se instalaron cinco pasarelas telescópicas, y se construyó un nuevo edifi-cio de oficinas para compañías aéreas, cen-tro de operaciones y área de negocios. Tam-bién se amplió la capacidad del aparcamien-to y la plataforma de aviones y se construyó una nueva salida rápida hacia la cabecera 28.

La liberalización del mercado aéreo en Europa y España y la posterior aparición de las llamadas compañías de “low cost”, con-tribuyeron a este incremento. El aeropuer-to iba ocupando un lugar cada vez más re-levante y a principios del siglo XXI se si-tuó ya entre los seis primeros aeropuertos de España.

En 2004, Aena y el Ministerio de Fo-mento pusieron en marcha el Plan Levante, para llevar a cabo la mayor ampliación en la historia de esta infraestructura y crear una nueva terminal que tuviera capacidad para recibir a cerca de 20 millones de pasajeros.

El plan de ampliación incluyó la creación de una nueva terminal de carga, que en-tró en servicio en 2005 y la ejecución de

Millones de turistas han protagonizado el ‘boom’ del crecimiento aeroportuario

Textos: Ana Jover

Imagen: Archivo E3

alicante@economia3.info

Aeropuerto Alicante-Elche | Historia

2017 Noviembre 025

una terminal de pasajeros (T2) que empe-zó a operar en 2007, además de otras ac-tuaciones. Pero sin duda, esta nueva termi-nal fue la instalación que supuso una com-pleta renovación del aeropuerto alicantino.

El 24 de marzo de 2011 empezó a dar servicio la actual terminal y sus instalacio-nes complementarias, que entre otras fue-ron, nuevo aparcamiento, nueva central eléctrica y nuevos accesos. Con las nue-vas instalaciones ya en marcha se alcanza-ban los 10 millones de pasajeros en el año 2014 y en 2015 se llegó a superar la cifra de 12,3 millones de pasajeros. Así es como el Aeropuerto de Alicante-Elche ha regre-sado a cifras récord tras los años de la cri-sis y ha logrado situarse quinto en el ran-king nacional.

La evolución del Aeropuerto de Alican-te-Elche durante estos 50 años está ligada al desarrollo económico y social de la am-

plia zona a la que da servicio y de esta ma-nera no puede entenderse una cosa sin la otra. El año 2017 supondrá un nuevo ré-cord para las instalaciones aeroportuarias y se obtendrán 13 millones de pasajeros, mu-

chos de ellos turistas, otros visitantes de negocios o residentes de esta zona que vie-nen y van, todos ellos forman parte de es-ta historia de aumento de la conectividad y crecimiento.

Antigua y nueva torre de controlAños 60. Pérgola de salida de pasajeros del Aeropuerto de Alicante

Historia | Aeropuerto Alicante-Elche

En octubre, la Universidad de Alicante y el Colegio de Arquitectos de la Comunidad Valenciana pusieron en valor uno de los edificios más singulares del campus alicantino. El edificio de la Torre de Control del antiguo aeródromo de Rabasa fue reconocido por su diseño, su conservación y la adaptación de su uso a los tiempos actuales. Este reco-nocimiento sirvió para incluir el edifico dentro del catálogo de inmuebles protegidos de la Fundación para la Documentación y la conservación de la Arquitectura y el urbanismo del movimiento moderno (Docomomo).Desde el Colegio de Arquitectos se definió el edificio como un “sin papeles” pues se sabe que el proyecto y las obras son de 1940, que su uso fue comercial y militar y que fue cons-truido por el Ministerio del Aire, pero no sabemos quién lo diseñó. Durante el acto de ho-menaje, el profesor Martínez Medina reveló que “en el sótano hay un búnker protegido por una losa de un metro y medio de hormigón armado”, un hecho hasta ahora desconocido.

El aeródromo universitario

026 Noviembre 2017

Hablar de turismo en la provincia de Alicante y en la Comunitat es hablar de su planta hotelera. Toni Mayor

es el presidente de la Asociación Empresa-rial Hotelera de Benidorm y la Costa Blan-ca (Hosbec). La importancia de esta asocia-ción se debe a sus socios pero sobre todo, al hecho de representar más de 237 empre-sas asociadas y cerca de 80.000 plazas en-tre hoteles y apartamentos.

El boom turístico de finales de los 60 y la década de los 70 tiene un elemento de-finido y contrastado: El aeropuerto Alican-te-Elche. Su apertura en 1967 ha determi-nado tanto el perfil de turista como el del destino en este último medio siglo. “El 80% de nuestra planta hotelera se crea tras la puesta en servicio del aeropuerto”, expli-ca Mayor, un gran conocedor de la trans-formación del municipio y todo un exper-to construyendo el imaginario turístico. “El aeropuerto es el alma mater de nues-tro éxito”, define con rapidez y rotundidad cuando valora la aportación de esta infra-estructura al territorio.

El presidente de la patronal hotelera concreta esta definición en varios datos. El primero es el perfil de los pasajeros y el se-gundo, las consecuencias de cambio y trans-formación que ha supuesto este hito. Toni Mayor señala como clave de futuro “la co-nectividad hacia los destinos turísticos de La Marina, donde no solo Benidorm tiene mucho que decir sino otros muchos muni-cipios costeros de la provincia de Alicante”.

Para el presidente de Hosbec es, precisa-mente, ese factor el que actúa como arti-culador. “El aeropuerto nos ha dado conec-tividad, 12 de los 14 millones de pasajeros son extranjeros. Es la puerta de entrada” yquizás se puede entender mejor si tenemos en cuenta que “la planta hotelera de Beni-dorm crece de 1963 al 73 un 80 %”, explica. “Antes de 1967, los turistas tenían que lle-gar desde Valencia en autobús. Era un tra-yecto largo. Ahora apenas son 40 minutos”.

Benidorm y otras ciudades como Ali-cante, Elche y Torrevieja cuentan con co-nexiones fijas de autobús. Sin embargo, To-ni Mayor considera que “el verdadero avan-ce se podría producir con la incorporación de una extensión del AVE por San Vicente hasta Benidorm y la zona de La Marina Ba-ja y Alta”. Ese sería, entiende el presidente de la asociación, un elemento diferenciador.

La movilidad es una cuestión muy pre-

sente en el turismo y aunque no se trata de un consejo ejecutivo, Hosbec también parti-cipa en el Comité de Rutas para estar al tan-to de los flujos informativos que se generan entre Aena y las compañías. En este senti-do, Toni Mayor indica que “estas reuniones de trabajo nos sirven para repasar campa-ñas de publicidad y complementar nuestras estrategias”. Hosbec conoce la importancia que tiene acompañar esta información de difusión en los destinos que se van abrien-do. Entra en juego, toda una estrategia de comunicación digital y de posicionamiento en la que se lleva trabajando tiempo. “Ac-tuamos como ojeadores”, describe el máxi-mo responsable de la asociación, “porque es fundamental estar ahí”. Y es que la venta online de viajes representa ya más del 70 %. Los buscadores y plataformas se han con-vertido en gigantescas centrales de reservas.

Destinos y perfilesSin embargo, el cambio de un tablero

de madera a otro digital no ha implicado el cambio de figuras. En estos 50 años, “el perfil no ha variado desgraciadamente” en referencia a que estamos ante un turista de

bajo o medio poder adquisitivo. “El mercado británico sigue ocupando la primera posi-ción y su relación, especialmente con Beni-dorm, es de mucha fidelidad y satisfacción. Podríamos calificarlo de un turismo domés-tico, donde hay un acuerdo tácito que de momento no se ha visto condicionado por el Brexit”, asegura Mayor. Le siguen los tu-ristas belgas y holandeses, hecho que coin-cide con la procedencia de vuelos.

Pero los altos niveles de ocupación se ba-san en una constante búsqueda de nuevos mercados y en estos últimos años, a pesar de la crecida de vuelos con los países nórdicos, Hosbec entiende que se ha de seguir explo-rando destinos como Francia, Italia o Rusia. “En definitiva, hay que diversificar. La zona norte de Europa es un turismo residencial y hablamos de países pequeños. Nuestro ob-jetivo es trabajar sobre mercados que están demostrando un buen comportamiento co-mo el francés, el italiano y otros”.

El emergente mercado ruso se paralizó, pero su potencial está identificado y Hosbecmantiene una línea de trabajo directa para que, en cuanto se recupere el rublo, se pue-da volver a atraer turistas de este país.

Para el presidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Benidorm y la Costa Blanca (Hosbec), el aeropuerto Alicante-Elche ha dado a la provincia conectividad: doce de los catorce millones de pasajeros son extranjeros.

Antonio Mayor, presidente de Hosbec

“El aeropuerto es el alma mater de nuestro éxito”

Textos: Ana Jover

Imagen: Archivo E3

alicante@economia3.info

Aeropuerto Alicante-Elche | Hosbec

http://www.vectalia.es/

Aeropuerto Alicante-Elche - Opinión

Apoco más de un mes para que acabe el año, el Aeropuerto Alicante-Elche ha batido o está a punto de batir su récord de pasajeros y superar la barrera de los 13 millones. Celebrar

con este dato el 50 aniversario de esta infraestructura en nuestra provincia es el mejor indicador de que estamos ante un caso de éxi-to y ante la prueba inequívoca de que nos encontramos ante la ba-se del turismo internacional.

La Costa Blanca no se puede entender hoy sin la apertura del aeropuerto en 1967. Otros muchos factores han contribuido a es-ta realidad, pues si no hubiera detrás un des-tino atractivo, fidelización, buenos precios y buenos servicios, la progresión se habría de-tenido hace tiempo. Pero la puerta de entra-da está claramente definida: el 90 % del trá-fico de pasajeros corresponde al ámbito in-ternacional. El brexit, y más concretamente el anuncio del brexit, supuso una alarma que, con las cifras actuales no parece haber cau-sado consecuencias.

Este hecho enlaza con el verdadero papel que juega el aeropuer-to en el turismo de la provincia. Parte de la recuperación econó-mica se basa en uno de nuestros pilares como es el sector turístico, pero es interesante comprobar como, a medida que ha avanzado la recuperación, es el huésped internacional el que está marcando la diferencia. Mientras las pernoctaciones nacionales parecen estan-cadas, las extranjeras siguen subiendo. Tanto desde Hosbec como desde el propio Instituto venimos advirtiendo de esta circunstan-cia hace tiempo y no cabe duda de que la capacidad de crecimiento del aeropuerto está siendo más significativa cada día sobre la eco-nomía alicantina.

En 2016, desde Ineca apuntamos varias circunstancias relevan-tes a partir de los datos de los que disponemos: el primero es que el

aeropuerto genera 10.000 puestos de trabajo directo y otros 25.000 indirectos. Más de 52.250 trabajadores están ligados a este aparta-do internacional de una manera directa, cifra que se puede multi-plicar por dos si lo analizamos de manera indirecta (servicios inmo-biliarios, construcción residencial y servicios sanitarios).

Las cifras resultan especialmente relevantes, pues el desempleo sigue siendo un talón de Aquiles. El dinamismo que transfiere una infraestructura de estas características es pocas veces reconocido; sin embargo, es justo citarlo y reconocerlo. El mérito de los equi-pos de dirección que han pasado es que se han centrado en el ser-vicio, en las opciones de atraer compañías y en saber nivelar inte-reses comerciales e intereses socioeconómicos. Todos tenemos en mente las tensiones generadas por algunas líneas y que, con serie-dad, se resolvieron.

En esta magnífica historia de evolución y crecimiento, so-lo queda el reto de mirar constantemente hacia el futuro. Si el

crecimiento ha de ser sostenible, si el cre-cimiento ha de venir por la calidad de los servicios es momento de insistir en tres de-mandas: la primera –y parece que más cer-cana- es el desdoblamiento de la carretera de acceso al aeropuerto. Una entrada flui-da es una garantía para transporte y pasaje-ros, una condición precisa en unas termina-les que pueden alcanzar en breve los 14 mi-llones de pasajeros.

La segunda y clave es la comunicación ferroviaria. Desde Inecahemos señalado como crucial que exista un enlace directo entre la estación central de Alicante, la ciudad de Elche y el aeropuerto. Es de sentido común y está en clara sintonía la tan preciada sosteni-bilidad, con la lógica y con la proyección que se puede tener a me-dio plazo.

La tercera es la logística y responde al punto estratégico en el que se ha convertido el aeropuerto. A un paso del Parque Empresa-rial de Elche, a medio de IFA, a otro medio de la Euipo y a un cuar-to del futuro Distrito Digital. Es crucial que, junto a las buenas co-nexiones, seamos capaces de ver al aeropuerto como un aliado es-tratégico de nuestra industria, demostrando que somos un destino atractivo en el más amplio sentido de la palabra.

Aeropuerto, 50 años como basedel turismo internacional

Perfecto Palacio | Presidente Instituto de Estudios Económicos

de la Provincia de Alicante (Ineca)www.ineca-alicante.es

“El brexit, y más concretamente el anuncio del brexit, supuso una alarma que, con las cifras

actuales no parece haber causado consecuencias”

http://ineca-alicante.es/

030 Noviembre 2017

Aeropuerto Alicante-Elche | Opinión

Cuando faltan menos de dos meses para que acabe el año, el aeropuerto de Alicante-Elche está a punto de superar la ci-fra de 13 millones de pasajeros previstos para 2017. El pasa-

do mes de octubre pasaron por esta terminal 1,3 millones de viaje-ros, lo que supone un incremento del 4,2 % con respecto al mismo mes del año 2016. Los países con más de-manda durante ese mes han sido Reino Uni-do, con 532.552 pasajeros, seguido de Espa-ña, con 112.846, y Alemania, con 90.701.

Diez lustros han pasado desde que el 4 de mayo de 1967 aterrizara el primer avión en la pista de nuestro aeropuerto, un Convair Metropolitan de la compañía Aviaco, pro-cedente de Madrid. Desde entonces, la ter-minal, ubicada en la pedanía ilicitana de El Altet, ha experimentado un continuo creci-miento y en 2016 batió su récord histórico con 12.344.945 pasajeros registrados. El 23 de julio del mismo año vivió una jornada his-tórica con 347 vuelos programados, unos 60.000 pasajeros y más de 150 aterrizajes de aviones procedentes de numerosas ciudades, en su mayoría europeas.

Estos espectaculares datos ponen de manifiesto la indudable fuerza de este aeropuerto como gran motor para el desarrollo eco-nómico, social y cultural de nuestro municipio y de nuestra Comu-nitat. Decenas de rutas nos ponen en contacto todos los días con numerosas capitales europeas y de otros países del mundo. Esta re-lación permite un enorme flujo de visitantes que no solo vienen de vacaciones y dan impulso al turismo sino que, en muchos casos, ofrecen la posibilidad de que se asienten entre nosotros abriendo la puerta a innumerables negocios.

Ante este tremendo potencial, el gobierno socialista que presidió José Luis Rodríguez Zapatero proyectó la construcción de la nueva terminal, operativa desde hace seis años, con la inyección de más de 650 millones de euros en una superficie de 333.500 metros cua-drados que le dan capacidad para llegar a los 20 millones de pasa-jeros. Es evidente que estas instalaciones han reforzado la vocación de liderazgo territorial de Elche mejorando sus expectativas de cre-cimiento y generación de empleo y posicionándose como elemento vertebrador de nuestra provincia e imprescindible punta de lanza de la nueva economía. No en vano, el aeropuerto es la mayor em-presa de la provincia, que da empleo a unas 6.000 personas, ofre-ce excelentes resultados económicos y atesora ya 50 años de inin-terrumpido crecimiento.

Pero para evitar que este tremendo potencial de desarrollo para el futuro se vea frenado, es urgente mejorar las conexiones por fe-rrocarril y por carretera pues en la actualidad es el único aeropuer-to de su categoría que carece de doble calzada de acceso y de enla-

ce directo con el ferrocarril, para el que cuenta con una zona reser-vada. Tal como me confirmó el pasado mes de marzo el secretario general de Infraestructuras, Manuel Niño, durante una reunión en Madrid, la mejora de los accesos por carretera contará con una par-tida presupuestaria para ejecutar las obras el próximo año.

Y por su parte, la conexión con el ferrocarril resulta de vital im-portancia. Es imperiosa la necesidad de modernizar la línea de cer-canías Alicante-Elche-Murcia generando una estación que dé ser-vicio al Parque Empresarial de Elche, donde trabajan unas 15.000

personas en cerca de 700 empresas. También urge conectar esta red con la estación del AVE “Dama de Elche”, que entrará en funcio-namiento en el primer trimestre del próximo año, y con el propio aeropuerto. Estas actua-ciones acabarían con un problema histórico y supondrían una rampa de lanzamiento pa-ra una zona de enorme potencial económico como la Institución Ferial Alicantina (IFA) y su entorno, y el Parque Empresarial, que es-tá siendo ampliado en unos 600.000 metros cuadrados y en el que estamos a punto de construir los dos primeros edificios del pro-yecto Elche Campus Tecnológico para facili-

tar el asentamiento de empresas de la nueva economía. Es evidente que existen motivos de sobra para celebrar el medio

siglo de vida de un aeropuerto que está entre los más importantes de España y Europa y sin cuyo concurso sería imposible abordar los retos de futuro que se nos plantean y alcanzar las cotas de bienes-tar social que nuestra sociedad exige.

Un gran motor de desarrollo

Carlos González| Alcalde Ayuntamiento de Elche

www.elche.es

“Tal como me confirmó el secretario general de Infraestructuras, Manuel

Niño, durante una reunión en Madrid, la mejora de los

accesos por carretera contará con una partida presupuestaria

para ejecutar las obras el próximo año”

https://www.observatoriovodafone.com

032 Noviembre 2017

Opinión

Lograr una financiación adecuada a cada momento de creci-miento y evolución de una start-up es un elemento esencial para su propia viabilidad y éxito. Tras las rondas de la familia

y amigos de los emprendedores, el capital-semilla y el venture capi-tal, idealmente la meta de las start-ups es la salida a Bolsa, objeti-vo que, sin embargo, en España y hasta la fecha no ha sido habitual conseguir, a pesar de la existencia del Mercado Alternativo Bursá-til (MaB) para empresas en expansión, con unos requisitos y costes más asequibles que el Mercado Continuo.

El imparable crecimiento del número de start-ups y de actores en el ecosistema emprendedor español durante los últimos años ha originado la creación del denominado ‘entorno premercado’, cuyo objetivo principal es facilitar a las start-ups que se incorporen al mismo, el apoyo necesario para alcanzar el nivel de competencias que la normativa exige, para financiarse a través de los mercados de capitales y, en especial, del MaB.

El desarrollo del ‘entorno premercado’ y el interés que han ma-nifestado numerosas start-ups en acceder al mismo en los últimos meses, es un síntoma de que en el medio plazo podemos asistir a un incremento de salidas al MaB.

El acceso a los mercados requiere no sólo del cumplimiento de determinados requisitos normativos, sino un verdadero cambio cul-tural para adaptarse a los estándares de buen gobierno corporativo, que debe producirse de forma paulatina y no como un mero trámite.

Primeros pasos de adaptación al MaB En materia de gobierno corporativo, alguno de los cambios más

relevantes que deben adoptar las empresas están relacionados con el órgano de administración.

> Carácter obligatorio del Consejo de Administración. Las em-presas incorporadas al MaB deben estar administradas por un Con-sejo de Administración. Frente a la toma de decisiones individua-les que realizan los administradores únicos o solidarios (que son los que conforman la estructura de administración de muchas start-ups), en el Consejo de Administración las decisiones se adoptan de forma colegiada, por mayoría de los consejeros.

Del mismo modo, frente a la informalidad que preside la toma de decisiones de un administrador único o solidario, el Consejo de Administración debe reunirse necesariamente para tomar sus deci-siones (y debe hacerlo, al menos, una vez al trimestre), debiendo le-vantarse actas de sus discusiones y acuerdos.

> Derecho de representación proporcional. Dado que las socieda-des incorporadas al MaB deben revestir la forma de sociedad anó-nima, en la designación de los miembros del Consejo de Adminis-tración existe un derecho de representación proporcional de los ac-cionistas.

Por ejemplo, en el caso de que en una sociedad con un capi-tal social de un millón de euros se designe un Consejo de Admi-nistración de diez miembros, un accionista que sea titular de cien mil euros de capital social, tendrá derecho a designar a un conse-

jero. En ese mismo ejemplo, el derecho de representación propor-cional asiste también a varios socios que hayan agrupado sus ac-ciones hasta alcanzar, conjuntamente, una cifra mínima de cien mil euros de capital social.

Por contraposición a lo que ocurre en los casos en que existe un administrador único, administradores solidarios o mancomunados (o un Consejo de Administración en una sociedad de responsabilidad limitada), que pueden ser designado por socios titulares del 51% del capital social (sin que los socios titulares del 49% restante ten-gan representación alguna en el órgano de administración), cuan-do existe un Consejo de Administración, el derecho de representa-ción proporcional puede influir de forma decisiva en la composición y equilibrio de poderes en el seno del Consejo de Administración.

Los consejeros > Categorías de Consejeros. Sin ánimo de exhaustividad en la

definición, en las sociedades cotizadas se distinguen las siguientes categorías de Consejeros:

Consejeros ejecutivos: aquellos que desempeñen funciones de di-rección en la sociedad o en su grupo.

Consejeros no ejecutivos: quienes carecen de poder ejecutivo en la compañía.

Consejeros Dominicales: aquellos que posean una participación accionarial significativa (o que representen a accionistas con una participación significativa), o que hubieran sido designados por su condición de accionistas.

Consejeros Independientes: aquellos que, designados en aten-ción a sus condiciones personales y profesionales, puedan desem-peñar sus funciones sin verse condicionados por relaciones con la sociedad o su grupo, sus accionistas significativos o sus directivos.

Los estándares de gobierno corporativo contenidos en normas no imperativas, pero aceptadas por la generalidad de los inverso-res -como el Código de Bueno Gobierno de las Sociedades Coti-zadas-, contiene recomendaciones sobre la composición del Con-sejo de Administración en relación con las distintas categorías de consejeros.

> Comisión de auditoría. Las empresas incorporadas al MaB de-ben contar además con una Comisión de Auditoría, formada por consejeros no ejecutivos y con mayoría de independientes.

Entre sus funciones mínimas se encuentran la de informar a la Junta General sobre el resultado de la auditoría, supervisar la efica-cia del control interno de la sociedad y los sistemas de gestión de riesgos, supervisar el proceso de elaboración y presentación de la información financiera preceptiva, etc.

La adecuada planificación del funcionamiento del Consejo de Administración y la experiencia previa de dicho órgano es un ele-mento esencial para el adecuado cumplimiento normativo de las sociedades incorporadas al MaB.

En consecuencia, es muy conveniente no demorar la constitución del Consejo de Administración a un momento cercano a la incor-poración al MaB, sino implementar el cambio en la estructura del órgano de administración con antelación, con el objetivo de poder afrontar con mayor seguridad y experiencia las obligaciones deri-vadas de la normativa del mercado.

Carlos Ochoa | Protector del Inversor Bolsa de Valencia

www.bolsavalencia.es

El Consejo de Administración

El camino hacia el MaB (i)

https://home.kpmg.com/es/es/home.html

034 Noviembre 2017

P ascual Pla es un presidente que ejerce de agricultor a tiempo total, porque, como bien dice, reparte su

tiempo entre los siete meses que dedica al cuidado de sus campos de clemenules y los otros cinco que emplea en las tareas ad-ministrativas inherentes a su cargo. Afir-ma que decidió hacerse agricultor cuando estudiaba el Curso de Orientación Univer-sitaria (COU), porque “la agricultura tenía entonces más rentabilidad que ahora, que llevamos años muy malos”. Por eso siguió los pasos de sus abuelos y de sus padres y

como ellos, cuando se acerca la tempora-da, él, como el resto de los agricultores, se muestra siempre expectante por lo que deparará la campaña. Ahora, con ella en marcha, ¿qué expectativa tiene la coo-perativa?

- Ya hemos recolectado desde hace unas semanas las variedades primerizas y expor-tado variedades como la satsuma. Al tiempo que recogemos la variedad clemenrubí. Eso sí, como la cooperativa no dispone de todos los kilos que necesita para satisfacer la de-manda de los clientes tenemos que adqui-rir una cantidad en el campo que permita dar respuesta a los pedidos. A medida que avanza la campaña recogemos las varieda-dades oronules y arrufatina,

- Aunque esas variedades forman par-te de la producción de Nulexport, los coo-perativistas ponen sus ojos en la cosecha de clemenules, el producto de referencia. Un producto que ha vivido momentos de incertidumbre en los mercados. ¿Será es-te año el de la recuperación?

-Es cierto que la clemenules es el fuer-te de la cooperativa. Es más, somos la coo-perativa que mayor cantidad de clemenules tiene y la que más exporta de toda España. Y, pese a que ahora está en horas bajas, es una variedad que nació aquí y seguimos te-niendo mucha confianza en ella. Creemos que es la reina de las mandarinas y espe-ramos que en algún momento remonte y vuelva a ocupar el lugar privilegiado que se merece en el mercado.

Mientras tanto, Nulexport con otras empresas cooperativas o privadas, envía por vía marítima un contenedor de cítri-cos desde el puerto de Castellón hasta el de Filadelfia. En estos días, en el almacén se preparan diariamente unos 450.000 kilos de clemenules, de los que la mitad va pa-ra los Estados Unidos y la otra mitad a paí-ses europeos.

- ¿Por qué clemenules y no naranja?- Nuestra especialización en mandarinas

viene propiciada porque nuestros socios,

Textos: Ramón Pardo

Imágenes: Antonio Pradas

redaccion@economia3.info

Con una producción de 40 millones de kilos de cítricos, mandarinas de la variedad clemenules en su mayoría, de los que un 80 % se exportan a los Estados Unidos, Canadá y países de nuestro entorno, Nulexport Cooperativa se ha convertido en referente de la variedad clemenules. Lo que empezó como un proyecto de un grupo de agricultores afectados por una suspensión de pagos, ha devenido en una cooperativa que agrupa a 580 socios y que en temporada alta emplea a 1.000 personas, entre “collidors” y trabajadores del almacén. Por ello, su presidente, Pascual Pla Broch no titubea al afirmar que durante la crisis de la cerámica y la construcción, la citricultura fue un refugio para los trabajadores de la zona.

“Somos la cooperativa que másclemenules exporta de toda España”

La empresa - Nulexport

Pascual Pla Broch, presidente de Nulexport Cooperativa

Nulexport - La empresa

mayoritariamente en un 80 %, son produc-tores de clemenules. Es una zona propicia para cultivar esta variedad, porque la na-ranja funciona mejor en otras zonas de Es-paña como Andalucía.

Esa especialización hace que nuestra cooperativa sea la que más mandarinas ex-porta a los mercados europeos (Reino Uni-do, Francia, Alemania, Polonia, Austria y a las ex repúblicas soviéticas) estadouniden-se y canadiense. Son los mercados tradicio-nales a los que llevamos nuestros cítricos.

- ¿Qué producción de clemenules re-gistra Nulexport?

- Estamos alrededor de los 34 o 35 millo-nes de kilos de producción propia. Entre to-das las demás variedades que comercializa-mos, al final de la campaña habremos expor-tado unos 40 millones de kilos de cítricos.

- Ese casi monocultivo de la clemenu-les, ¿puede suponer un riesgo? ¿han bus-cado alternativas?

- En efecto, somos conscientes de que la fuerte concentración en una misma varie-dad limita en estos momentos las oportuni-dades comerciales, puesto que la oferta se concentra principalmente en los meses de octubre a diciembre, algo que puede gene-rar sobresaturación en el mercado y an-

1.000trabajadores

en temporada alta

580 socios

600 “collidors” y 380 en almacén

Facturación anual:

32 millones €

35 millones de kilos de clemenules al año

40 millones en total/año

CANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁCANADÁUSA CANADÁ EUROPA

Exporta 80% a

Principales cifras de Nulexport

036 Noviembre 2017

te el exceso de oferta se dan precios bajos que repercuten en nuestros asociados. Nu-lexport, como ocurre con otras entidades comercializadoras y citricultores, lucha pa-ra atajar el exceso de producción. Se quiere evitar que pase lo que ocurrió con la cleme-nules que ha sido tan buena y se daba bien que hubo sobreproducción que chocó con la oferta del mercado que no era tan gran-de como la producción, lo que obligó a re-bajar los precios.

Estamos asociados en la empresa Inves-tigaciones de Castellón Sociedad Anóni-ma (Icsa) junto a otras 16 firmas para in-tentar buscar nuevas variedades que sean del agrado del cliente, porque aquí, al final quien te aprueba si una variedad es bue-na o no es el cliente que es quien la consu-me. Buscamos nuevas variedades que am-plíen el calendario, puesto que cada campa-ña se demuestra que lo que sobra en unos meses falta después. Y ahora se ha pues-to de moda evitar el exceso de producción. Precisamente, para salirnos de este ”embo-tellamiento” comercial, en Nulexport, co-mo hacen citricultores y entidades comer-cializadoras, intentamos diversificar nuestra oferta con nuevas variedades que amplíen

el calendario, puesto que cada campaña se demuestra que lo que sobra en unos meses hace falta tiempo después.

- En esa búsqueda de alternativas, la investigación juega un papel importante para el futuro de los cítricos, curiosamen-te cuando menos recursos dedica a ello la Administración…

- En efecto, la investigación es muy im-portante para el sector, es una herramienta que nos debe dar indicadores de futuro, co-mo ya ocurrió anteriormente. Y, sí, coincide con un mal momento para el Instituto Va-lenciano de Investigaciones Agrarias (Ivia),que era un activo importante para nuestro sector, pero el recorte sufrido en las dotacio-nes presupuestarias se ha dejado sentir, pese a los intentos de reactivarlo y volver a con-vertirlo en lo que fue, un referente en citri-cultura. No podemos permitirnos el lujo de dejar perder este instituto.

- Del mantenimiento del liderazgo de la Cooperativa Nulexport depende un impor-tante número de familias de Nules que tra-bajan en la recolección o manipulación de las mandarinas, ¿cuántas personas traba-jan para la cooperativa?

- En el campo hay alrededor de 600 “co-

llidors” recolectando y en el almacén tene-mos a 380, repartidos en dos turnos de ocho horas. Todo ello cuando la campaña está en pleno auge. En ese momento, a partir de la segunda semana de noviembre y hasta la primera quincena de enero, se recolectan de 450.000 a 500.000 kilos diarios de media. To-do ello, con un proceso de recogida, pesa-je y calibrado de las mandarinas muy auto-matizado.

-¿Cuál es el volumen de negocio de Nulexport Cooperativa?

- Nuestro volumen de facturación alcan-za los 32 millones de euros, lo que nos con-vierte en una de las empresas que más fac-turan y nos da un peso importante en la economía de la comarca y de Nules, ya que, además, un 80 % de los operarios del alma-cén son de Nules. En el campo cambia por-que la gente busca trabajos estables y pre-fiere buscar trabajo en la industria. Si bien es verdad que durante la crisis, el gran refu-gio ha sido la citricultura, que ha aguanta-do el tirón del paro en la construcción y en la cerámica. Un tiempo durante el que mu-chos de esos trabajadores se reciclaron en el sector primario.

- Nulexport, además de ser referen-te estatal en el campo de la clemenu-les, también abrió mercado en los Estados Unidos, algo que hizo que la calidad y cui-dado de sus productos se reforzase para poder superar los controles de aquel país.

-Así es, durante años hemos sido los pri-meros exportadores de clemenules a los Es-tados Unidos y el protocolo americano es muy serio y muy meticuloso, por lo que a la mínima suspende la exportación de todas las mandarinas. Aquí, en cambio, los políti-cos no toman medidas para impedir la en-trada a Europa de productos con deficien-cias, como enfermedades. Nos sentimos un poco discriminados. Llevamos años pidien-do que se implementen unos controles fito-sanitarios adecuados para impedir que cítri-cos con enfermedades procedentes del ex-terior pueden afectar a nuestros campos de cítricos.

La referencia que supone en el sector la Cooperativa Nulexport no pasa inadvertida, pero lo que no es tan conocido es cómo surgió esta iniciativa. Algo que tiene mucho que ver con el dicho de hacer de la necesidad virtud. Y es que, apunta el presidente Pascual Pla, Nulexport encierra una historia que se remonta a hace 30 años. Es allí donde están los orígenes, cuando “una suspensión de pagos de una empresa comercializadora, propi-ció que los afectados -, productores de mandarinas- fletaran un autobús para ir a ver si podían cobrar lo que se les adeudaba y en el viaje en autobús surgió la idea de crear una cooperativa”.Así, 50 de ellos se asociaron para poner en marcha la idea. “La empresa arrancó con una producción de 800.000 kilos. Con el tiempo ampliaron esa producción que llegó a alcanzar los 52 millones de kilos en una campaña. En esos tiempos llegamos a tener cerca de 700 cooperativistas. Ahora producimos 40 millones de kilos y somos 580 socios”, señala PlaBroch.Los socios de Nulexport son de La Vilavella, la Vall d’Uixò, La Llosa, Burriana, o Castellón, aunque mayoritariamente “somos de Nules, donde nació la idea, a la que luego se fue sumando agricultores de otros términos municipales”, afirma Pascual Pla.

La oportunidad de una suspensión de pagos

https://www.informa.es/

La tecnología aplicada a la salud y el cuidado de las personas mayores es una de las áreas de la innovación que

más resultados está obteniendo. La creativi-dad de los emprendedores ocasiona una rá-pida aplicación de los avances electrónicos al bienestar de las personas.

El internet de las cosas (IoT en sus si-glas en inglés) aplicada a la salud, es uno de los grandes logros y buena muestra de ello es. Rithmi, empresa creada por Óscar yJosé Vicente Lozano. El primero, licenciado en ADE, ha vinculado su trayectoria profe-sional a la tecnología, mientras el segundo es un experto en estudios cardiovasculares.

El equipo se completa con Alejandro Castillo, ingeniero informático y responsa-ble del desarrollo técnico de la solución, y el cardiólogo Joaquín Oscà, experto en arrit-mias e investigador principal del proyecto.

Rithmi propone un wearable -de mo-mento prueban una pulsera- capaz de de-tectar la arritmia más común, la fibrilación auricular que provoca la mayoría de los ic-

tus, la primera causa de muerte en mujeres y la tercera en hombres, recuerda Lozano.

El dispositivo no invasivo es capaz de de-tectar la fibrilación antes de que se produz-ca el ictus, por lo que tiene un enorme va-lor preventivo.

“El paciente -afirma Lozano- puede ir al hospital antes de que se produzca el ictus y recibir el tratamiento adecuado”.

No siempre una fibrilación auricular

deriva en un ictus y en otras pueden trascurrir días y hasta semanas. “Has-ta el momento -prosigue Lozano- la fibrilación no se detectaba hasta que se producía el ictus”, lo que suponía que no se podía corregir la irregulari-dad y prevenir el ataque vascular.

Una de cada seis personas mayor de 50 años está expuesta a esta arrit-mia, lo que determina un amplio públi-co objetivo del dispositivo desarrollado por Rithmi.

Control en tiempo realLa ventaja sobre otros sistemas simila-

res es que monitoriza las 24 horas. “Otros dispositivos -señala Castillo- solo lo hacen en el momento de utilizarlos, por lo que muchas fibrilaciones quedan sin registrar”.

Rithmi envía los datos en tiempo real a la nube a través de una aplicación de móvil, pero también puede dejarlos alojados en su memoria interna. Si se produce alguna alte-ración, el sistema da una alerta al paciente para que se dirija a su cardiólogo.

La etapa actual pasa por afinar al máxi-mo los resultados. “En las pruebas que es-tamos realizando hemos llegado a un 98 %de acierto”, asegura Lozano.

Como producto sanitario se somete a se-veras certificaciones antes de salir al mer-cado, por lo que sus promotores prevén que llegue al mercado a finales del próximo año.En cuanto al precio, Lozano espera poder dejarlo por debajo de los 200 euros.

Después de año y medio trabajando en el dispositivo, con financiación propia, han obtenido 100.000 euros en una ronda de fi-nanciación y se han presentado a las ayu-das de Neotec y las de Createc de Ivace, sin descartar optar a proyectos Horizonte2020 y de Instrumento Pyme

El internet de las cosas se ha introducido en nuestras vidas de forma subrepticia, pero sin duda está llamado a ser una ayuda decisiva en nuestras vidas. De momento, el IoT es la base de desarrollos como los de Rithmi, una start-up de utilidad para las personas sordas.

Rithmi, internet de las cosas para prevenir el ictus

038 Noviembre 2017

Rithmi tiene su origen en la confluencia de intereses en principio alejados: tecnólogos, emprendedores y cardiólogos que desembocó en un proyecto de prevención del ictus.Ese primitivo proyecto ganó el concurso internacional One Mission One Million, lo que su-puso para el grupo un auténtico chute de motivación. Por el camino conocieron a otros profesionales con otros proyectos, lo que les llevó, finalmente a crear Rithmi.A lo largo del trayecto han sido unas cuantas personas, empresas, universidades y organi-zaciones las que han prestado su apoyo y conocimientos. Entre ellos destaca la empresa castellonense de software móvil 480; el Instituto de Investigación Sanitaria La Fe, que se encarga de validar el software y el hardware en pacientes reales; la UJI, cuyo departa-mento de arquitectura y tecnología de computadores ayudó al desarrollo de aspectos del hardware; y las entidades inversoras que han confiado en el proyecto y facilitado la finan-ciación de su puesta en marcha: Blast of Partners, que aporta gestión de la financiación y contribuye a la inteligencia del negocio; Ship2B, aceleradora de proyectos de alto impacto social; y Lanzadera, en cuyo programa garaje participó Rithmi.

Un proyecto de alto impacto social

Elena Merino

Imagen: E.M.

elena.merino@economia3.info

Emprender - Rithmi

Óscar Lozano y Alejandro Castillo

Viband - Emprender

El origen de Viband está en un con-curso de ingeniería organizado por la UPV al que se presenta el equipo

fundador, formado por dos ingenieros in-dustriales, dos ingenieros electrónicos y un informático, en el que tenían que resolver una serie de retos que se iban presentando a los participantes.

Uno de esos retos era ayudar a perso-nas con problemas de audición. “Después de una sesión de brainstorming -afirma Pe-dro Martínez, uno de los fundadores- surge la idea de hacer un dispositivo que sea ca-paz de reconocer los sonidos del entorno y transmitírselos al usuario”.

Ganar el concurso les llevó a ser selec-cionados por Fundación Telefónica para Think Big, un programa formativo para de-sarrollar emprendimiento social y transfor-mar las ideas en proyectos capaces de ayu-dar a los demás.

El proyecto también fue seleccionado por Lanzadera, en cuya aceleradora perma-necieron varios meses. “Somos ingenieros y se nos escapan cosas como la gestión o el

marketing, que es lo que hemos aprendi-do en Lanzadera: desde cómo tratar con el público a temas relacionados con recursos humanos”.

El equipo en la actualidad forma parte de Start.inf, el espacio de emprendimiento de la Escuela de Ingeniería Informática de la UPV. Además de Pedro Martínez, el nú-cleo fundador está formado por Alejandro Valenzuela y Jorge Gutiérrez.

Empendimiento socialEl proyecto se ha desarrollado en estre-

cho contacto con personas sordas que pres-tarán su apoyo a las pruebas, dando su opi-nión y sugiriendo cambios y mejoras en los dispositivos a través de la Federación de Personas Sordas de la Comunitat Valen-ciana.

Por el momento, Viband ha desarrolla-do dos prototipos físicos y está en proceso de concluir un tercero que será el que final-mente saldrá al mercado.

El sistema está integrado por una esta-ción base que incluye un mi-crófono inalámbrico pa-ra captar los sonidos en una superficie de unos 150 metros cuadrados.

Los sonidos que capta la estación base se trasmiten a una pulsera que porta el usua-rio. En este caso, Viband colabora con fa-bricantes ya establecidos para aprovechar su conocimiento en el diseño y fabricación de este tipo de dispositivos.

“El usuario podrá elegir el reloj o la pul-sera que más se aproxime a sus gustos. No queremos imponer un modelo único”, acla-ra Pedro Martínez.

El micrófono inteligente es capaz de re-conocer los sonidos. Por medio de la app móvil se determina qué sonidos se quieren reconocer y cómo se desea que sean noti-ficados: a través de una vibración, con un mensaje escrito, un icono o una señal lu-minosa de led.

La versión que se desarrolla en este mo-mento es básica, programada para recono-cer los sonidos más habituales en un en-torno doméstico: el timbre de la puerta, el llanto de un bebé, ladridos, alarmas, fri-gos, olla a presión... “donde la imaginación del propio usuario ponga el límite”, agrega Alejandro Valenzuela.

El sistema resulta competivivo, ya que, según señala Valenzuela, los actuales inclu-yen instalaciones cableadas complejas, con un costo que puede superar los 3.000 euros, mientras que Viband saldrá al mercado por un precio entre los 150 y 200 euros, que in-cluye la estación base, la pulsera o reloj y la app.

El modelo de negocio incluye la posibi-lidad de adquirir el sistema a través de una suscripción mensual que, además, prevé ac-tualizaciones y mejora, tanto de softwarecomo de hardware, así como disponer de asistencia técnica en caso de avería las 24 horas del día.

Una suscripción asequible que contribui-rá a mejorar de forma sustancial la calidad de vida del usuario.

En cuanto al canal de venta, Viband prevé recurrir a la distribución on line y a través de establecimientos especializa-dos. “Estamos en contacto con prescriptores -agrega Mar-tínez-, mediante los cuá-les tenemos un acce-so más fácil a nuestro público objetivo”.

Mejorar la vida de las personas es una de las aplicaciones más efectivas de la tecnología. Viband es una start-up que ha desarrollado un sistema de alerta para personas con deficiencia auditiva. Una app que incluso funciona sin necesidad de conexión a internet.

Elena Merino

Imagen: E.M.

elena.merino@economia3.info

Viband identifica sonidos del entorno para personas sordas

Jorge Gutiérrez, Pedro Martínez y Alejandro Valenzuela, los tres de los socios de Viband

040 Noviembre 2017

Opinión

La reforma operada en la Ley de Defensa de la Competencia (en adelante LDC), y en la Ley de Enjuiciamiento Civil (LEC), por el Real Decreto-ley 9/2017, de 26 de mayo (en adelante

RD 9/2017), de transposición de la Directiva 2014/104/UE, ha sen-tado las bases para la efectividad en la reclamación de indemniza-ciones por daños y perjuicios derivadas de la infracción del Dere-cho de Defensa de la Competencia por los operadores privados. Por ejemplo, en el caso de reclamación de los sobreprecios pagados co-mo consecuencia de la acción de un cártel.

En este sentido, el RD 9/2017 ha supuesto la introducción de nor-mas específicas destinadas a asegurar la efectividad en la reclamación privada por tales daños, que suponen excepciones al régimen general de la responsabilidad extracontractual en nuestro Derecho.

Algunas de estas principales novedades son las siguientes:En primer lugar destaca la ampliación del plazo de prescripción

de la acción para la reclamación de este tipo de daños, pasando del tradicional plazo de un año previsto en el art. 1968.2 del Código Ci-vil (CC), al especial de cinco años previsto en el nuevo art. 74 LDC.

Es el mismo plazo de prescripción que el previsto para las obli-gaciones contractuales del art. 1964.2 CC, lo que sin duda alguna favorece y facilita a los operadores privados la reclamación por es-te tipo de daños; especialmente, habida cuenta del carácter no evi-dente de los mismos.

Favorecido de esta manera el ejercicio de la acción de reclama-ción, la siguiente novedad normativa a destacar tiene que ver con el presupuesto objetivo de la acción.

A saber, la existencia de una infracción del Derecho de la Com-petencia y, en este marco, resulta transcendental el nuevo art. 75.1 LDC, por el que se establece la vinculación de los órganos jurisdic-cionales nacionales civiles, a la constatación de una infracción del Derecho de la Competencia hecha en una resolución firme –bien porque no ha sido impugnada, bien por la firmeza de la sentencia de revisión–, de una autoridad nacional de la competencia, lo que supone la introducción por vía legal, de una excepción al principio de independencia judicial del art. 12 LOPJ.

Sujetos responsables Por lo que respecta al presupuesto subjetivo de la acción; es

decir, la identificación de los sujetos responsables de la misma, el nuevo art. 73 LDC establece como regla general el carácter so-lidario de la responsabilidad de los infractores de las normas de competencia.

Sin embargo, dicha regla general contempla excepciones, tanto en el caso de las pymes, para las que el art. 73.2 LDC prevé un ré-gimen de responsabilidad especial y más restringido, así como en el caso de los sujetos beneficiarios de la exención en el ámbito de los programas de clemencia, en los términos del art. 73.4 y 5 LDC.

Una vez ampliado el plazo para el ejercicio de la acción, y esta-blecido un régimen especial respecto el presupuesto objetivo y sub-jetivo de la misma, la siguiente novedad se sitúa en el campo de la relación de causalidad entre la infracción del Derecho de la Com-petencia y el daño sufrido por el operador privado.

Así, los nuevos artículos 78, 79 y 80 LDC llevan a cabo el trata-miento en positivo, por vez primera en nuestro Derecho, de la “pas-sing-on defence”, tanto en su acepción como “espada” –legitima-ción activa de compradores indirectos del infractor del Derecho de la Competencia para reclamar los daños sufridos–, y como “escu-do”: defensa del infractor frente a la reclamación del comprador di-recto, basada en la repercusión por el mismo de los sobrecostes de-rivados de la infracción del Derecho de la Competencia a terceros.

Cuantificación del daño sufrido Finalmente, por lo que respecta a la cuantificación del daño su-

frido por el operador privado, el cual incluye tanto el daño emer-gente como el lucro cesante y los intereses, el nuevo art. 76.2 LDC establece la facultad de los tribunales, al igual que ya reconoce la jurisprudencia en otros ámbitos -como el Derecho de la Competen-cia Desleal-, de estimar el importe de la indemnización de daños y perjuicios para los casos en que el demandante, acreditando que ha sufrido dichos daños, no pueda o le sea excesivamente difícil cuan-tificar los mismos.

Es especialmente relevante también la “iuris tantum” de cau-sación de daños “in re ipsa” por los cárteles, establecida en el art. 76.3 LDC, presunción sobre cuya aplicación el Tribunal Supremotuvo oportunidad de pronunciarse en el caso del “cártel del azú-car”, si bien no con demasiada claridad, y que adquiere ahora car-ta de naturaleza.

De todo lo expuesto en este breve comentario se concluye con claridad, cómo la normativa especial introducida por el RD 9/2017, facilita a los operadores privados la reclamación de los daños sufri-dos por la infracción del Derecho de la Competencia.

Esto supone un nuevo campo de acción para la tutela de los in-tereses económicos de las empresas, y la necesidad de una obser-vancia estricta de la normativa de competencia por las mismas, con el objetivo de evitar responsabilidades futuras, tanto públicas -de-rivadas de las potenciales sanciones de las Autoridades de Compe-tencia, como ahora también privadas, derivadas de las reclamacio-nes de daños.

José Mª Carbonell | Socio Director de Carbonell Abogados

Entidad asociada a la Fundación de Estudios

Bursátiles y Financieros (FEBF)www.febf.org

Reclamación de daños por infracción del derecho de la competencia

http://www.bodegasierranorte.com/

Los máximos responsables de las empresas españo-las han asumido que con

la crisis muchos de los cam-bios que traen los nuevos mo-delos de negocios se han ace-lerado y ahora toca interiori-zarlos y aplicarlos. Los más de 1.500 asistentes al XIV Congre-so de Directivos, que se cele-bró el pasado 21 de noviembre en Alicante, pusieron de relie-ve que la transformación digi-tal ha traído una dinámica más voraz y, al mismo tiempo, más colaborativa, donde profesiones y reglas están por definir. Saber detectar las oportunidades e identificar el talento marca ya las diferencias entre el éxito y la supervivencia y así lo mani-festaron los ponentes, directi-vos líderes en sectores como el turismo, la logística, la tecnolo-gía o la automoción.

El turismo fue una de las te-máticas que, como señaló el rey Felipe VI en la clausura, está marcando “aportaciones útiles”. En la primera mesa del congre-

so, directivos como el alicantino Erik Devesa, consejero delegado de Centauro Rent a Car, aposta-ron por ordenar y fijar unas re-glas del juego en el sector alre-dedor de la economía colabo-rativa y de las nuevas fórmulas, sabiendo que la mayor empre-sa de alquiler de coches sin con-ductor no tiene coches y otros casos conocidos. Como reto fu-turo, Amancio López, presiden-te de Hotusa y Javier Fernández,director de Marketing Interna-cional de El Corte Inglés expu-

sieron la necesidad de que Espa-ña aumente sus conexiones con los países emergentes, especial-mente con la zona asiática y pre-pararnos para recibir a este nue-vo turista que demanda y tiene gustos distintos al europeo.

En un segundo turno, el eje fue la innovación tecnológica. Directivos como Ernesto Cac-cavale, director de Desarrollo de Negocio en España y Portu-gal de Alibaba; Kim Faura, di-rector general de Telefónicaen la zona este del país y Án-

gel Simón, vicepresidente eje-cutivo de Suez fueron rotundos en señalar la innovación como palanca generadora de oportu-nidades. El consenso expresa-do alrededor de esta idea mos-tró diferentes maneras de iden-tificación y de comportamiento de los clientes. El responsable de Alibaba marcó un hecho di-ferencial: “Cada persona china compra cinco veces más en el canal online que un europeo”;mientras que Faura señaló “los instrumentos sociales como poderosos canales” que afec-tan directamente a la reputa-ción de las empresas. En su mi-rada hacia el futuro, abordó la identificación de talento para tener capacidad de adaptación a profesiones aún inexistentes.

En este ámbito, la conferen-cia de Chema Alonso, chief Data Officer de Telefonica, fue la más inspiradora. Alrededor de Aura,la compañía está desarrollando lo que denominan un “personal data space”. A través de inteli-gencia artificial, datos y un pro-ceso de aprendizaje, el programa es capaz de identificar necesida-des, gustos y tendencias de ca-da usuario.

En las otras dos mesas, el sis-tema financiero y el nuevo con-sumidor coparon el diálogo. Dos escenarios que hoy en día van ligados. Helena Herrero, presi-denta de HP España y Portugal apuntó un aspecto que venía a resumir estas horas de debate:

Ana Jover

Imagen: Álex Domínguez

alicante@economia3.info

042 Noviembre 2017

Los directivos españoles, mentalidad emprendedora anteun devenir exponencial

“No son cambios lineales, sino exponenciales”. Además animó a observar “qué hacen tus com-petidores y el contexto, que no tiene por qué ser de tu segmen-to. Por ejemplo: Amazon empezó con libros y ahora es uno de los mayores retails”, recordó.

La gran economíaFuera de los ejemplos, la ma-

croeconomía y la perspectiva más generalizada la abordaron los ponentes estelares. A prime-ra hora, el presidente de Caixa-bank, Jordi Gual puso la figu-ra del emprendedor en el centro del debate para extraer conclu-siones hacia la adaptación de un espíritu directivo siempre ac-tivo y atento. No obstante, su demanda estuvo centrada en la unión fiscal europea, con la petición expresa de la creación de un seguro de depósitos. Fue una expresión clara de los ajus-tes que precisa el sistema finan-ciero aún.

Su solicitud fue la antesala de lo que el ministro de Econo-mía Luis de Guindos reconoció como retos. La situación de la

economía española y Cataluña definieron un contexto de cre-cimiento “expuesto al riesgo de incoherencias políticas como el proceso soberanista y de otras situaciones externas a la políti-ca”, en referencia al déficit pú-blico.

Por último, fue el presiden-te de la Confederación Espa-ñola de Directivos y Ejecutivos(Cede), Isidro Fainé quien con su “piensa, actúa y decide” recogió un eje transversal del congreso: La ética y los valores en las em-presas. Por un lado, Fainé indi-

có que “debemos ser conscientes de que el crecimiento no alcanza por igual a todos los territorios ni a todas las personas. La des-igualdad es un fenómeno cuyas causas son complejas y sus con-secuencias indeseables, en es-pecial la existencia de bolsas de pobreza inaceptables”. Al tiempo, pidió “un cambio de tercio en la política económica, consisten-te en mover el frente de actua-ción desde la macroeconomía a la microeconomía. El propósito es ambicioso: que el crecimiento no solo sea sostenible sino tam-bién inclusivo”.

Por otro lado, el presidente de los directivos españoles se-ñaló como imprescindible que las empresas incorporen perfi-les de este tipo para afrontar el momento disruptivo. “Este espí-ritu emprendedor constituye la fuente, verdadera y perdurable, para conseguir ventajas com-petitivas y diferenciadas. Por-que la estrategia y los produc-tos, de una compañía de éxito, son susceptibles de ser imi-tados por otros, antes o des-pués”, afirmó Isidro Fainé.

Además de las experiencias o del intercambio de iniciativas y tarjetas, el Congreso de Directivos fue un éxito de convocatoria –incluida la asistencia del rey Felipe VI –y del Círculo de Eco-nomía de Alicante. Su presidente Javier Fur y todo el equipo que llevaba años trabajando en traer a la ciudad alicantina este evento no pudieron evitar mostrar su alegría por el logro. Furhabló de valores y de futuro en su intervención, pero facilitó que el resto de autoridades y en especial el presidente de la Genera-litat, Ximo Puig pudieran hablar de las excelencias empresariales de la provincia y de la Comunitat. El foco puesto sobre la ciudad alicantina fue aprovechado por el presidente quien destacó el po-tencial tecnológico de la localidad, no solo por la “calidad de sus emprendedores”, sino por ser sede de la “Euipo, la Agenda de la Innovación y pronto del Distrito Digital”.En paralelo al congreso, había toda una jornada para jóve-nes directivos. El propio Chema Alonso o el Head of Talent de ManpowerGroup, Juan Carlos Cubeiro estuvieron ante un pú-blico de más de 200 asistentes procedentes principalmente de las universidades. Un foro que habló en clave de disrupción, talento, colaboración y de atajar la incertidumbre con solvencia.

Alicante en la agenda nacional

2016 Noviembre 043

Tres ponencias ocuparon la primera parte de la jornada, mientras que en la segunda se expusieron casos de em-

presas valencianas que han acometido con éxito la internacionalización.

Francisco Sanchis, director de Transfor-mación Digital en Consultoría de Negocio de PwC señaló que la digitalización supone “una mejora en los ingresos y una reducción en los costes: una mejora de los resultados”.

La digitalización de las empresas no so-lo afecta a los procesos productivos, sino a todas las áreas: administración, marketing e incluso en la gestión del talento. Por-que, como dijo el directivo de PwC, “esta-mos ante una nueva generación que no so-lo consume diferente, sino que trabaja dis-tinto y tenemos que ser capaces de captar ese talento”.

La transformación afecta a los mercados, pero también a las personas y al tejido em-presarial. “La magnitud del cambio -asegu-ró Sanchis- es enorme y hay que saber có-mo gestionarlo para que las organizaciones

no sufran y puedan adaptarse de forma pro-gresiva y sin traumas”. Destacó, además, que hay que ser especialmente cuidadoso con las personas, ya que el cambio afecta a diferen-tes generaciones, con distintos conocimien-tos y habilidades y es preciso convivir con todas estas sensibilidades.

Sanchis enumeró puntos a tener en cuent: la innovación es continua, por lo que hay que incorporarla al ADN de la organi-zación; la tendencia es la hipersegmenta-ción en la demanda, para satisfacer las ne-cesidades de forma personalizada; el cliente es el centro de cualquier decisión; la reduc-ción de costes es estratégica para lograr me-

joras competitivas, lo que hace imprescindi-ble la automatización en la producción; fi-nalmente, se introduce una nueva cultura de trabajo más acorde con las facilidades que proporciona la tecnología.

El dato en el centroTodo ello con el dato en el centro del es-

cenario, “un dato que proporcione conoci-miento, que sea útil y se comparta, que flu-ya para tomar las decisiones más adecua-das”, concluyó Sanchis, para quien la alta dirección es la que debe liderar el cambio.

El dato, precisamente, es el producto es-trella de Cesce. Joaquim Montsant, direc-tor territorial Este de la compañía de asegu-ramiento del crédito, inició su intervención afirmando que la digitalización replantea los modelos de negocio. “En Cesce llevamos mu-chos años trabajando con datos, sacando su valor para dar cobertura al comercio inter-nacional. Somos grandes analistas de datos para convertir ese dato en información rele-vante”, recordó Montsant.

Esa experiencia le permite ofrecer nuevos servicios de valor a sus clientes, que mejo-ran la interactuación con los mismos. “Nos planteamos que la digitalización es la herra-mienta que debe permitir acceder a un mer-cado más amplio y quizás con recursos más limitados”. En este sentido, Montsant recor-dó que muchas de las empresas más disrup-

La jornada “Competir y triunfar en un mercado global y digital” puso de manifiesto la importancia decisiva de la digitalización en las empresas. La penetración en las empresas de las soluciones digitales ha pasado del 30 al 70 %, una jornada que contó con PwC, Cesce y Cámara Valencia y que fue clausurada por Mª Dolores Parra, directora general de Internacionalización.

La internacionalización y la digitalización van de la mano

044 Noviembre 2017

Elena Merino

Imagen: E.M.

elena.merino@economia3.info

Gestión - Competir en un mercado global y digital

Francisco Sanchis (PwC)

tivas y que han logrado una capitalización mayor que las de sus competidores tradicio-nales se han hecho con el mercado gracias a poner el foco en el cliente.

El trabajo de los comerciales también cambiará, según Montsant: “Tendrán otras tareas que desarrollar, porque la digitaliza-ción cambia la forma en la que nos relacio-namos con nuestros clientes. Hay que man-tener una relación continuada, saber lo que necesita para poder proporcionárselo”.

El directivo de Cesce insistió en que a medio plazo no habrá plan de internaciona-lización que no sea digital. La crisis, además, ha obligado a las empresas a mejorar en mu-chos aspectos, desde los procesos producti-vos hasta la gestión del talento.

“Las organizaciones -aseguró Montsant-solo usan un 5 % de la información de que disponen. Mucha información externa, ade-más, es gratis y es muy útil para tomar de-cisiones”.

Cambio en el centro de gravedadVicente Mompó, director del departa-

mento de Internacional de la Cámara de Co-mercio de Valencia, se encargó de cerrar la primra parte. Inició su intervención con da-tos que avalan el cambio radical que está ex-perimentando el mundo: el mayor número de millonarios ya no se concentra en Estados Unidos ni en Europa, sino en China.

Añadió en las previsiones en 2030 sitúan precisamente a China como primera poten-cia mundial, seguida de Estados Unidos, In-dia o Japón y que entre ese pelotón de ca-beza no figura ningún país europeo, “lo que indica la importancia decisiva de una Unión Europea estable”, aseguró Mompó.

Este cambio obliga a las empresas ex-portadoras a adaptarse al nuevo clien-te: desde el diseño de producto, hasta las especificaciones técnicas, la normativa medioambiental o el conocimiento de los trámites para acceder al mercado. “Debe

adaptar su comunicación a los usos y ca-nales de cada mercado” y en este aspecto, indicó Mompó, la Cámara imparte cursos para poder operar con unos conocimien-tos básicos.

Internacionalización y digitalización van de la mano, como avalan los datos sobre el uso del móvil en el consumo.

“La crisis -concluyó- ha tenido cosas buenas, entre ellas la internacionalización

de las empresas. En el caso de la Comunidad Valenciana, exportan ahora de forma regu-lar 7.000 más que antes de la crisis”.

La segunda fase de la jornada la dirigió Sandra Deltell, socia directora de PwC en la Comunidad Valenciana, quien dialogó con Rafael Olmos, director general de Zummo;Carlos García Bartual, director de Marketing de Bodegas Gandía y Astrid Santana, direc-tora de Marketing de Royo Spain.

El proceso de internacionalización de las tres firmas ha sido radicalmente diferente. Si la experiencia de Bodegas Gandía se remon-ta a la época en la que la filoxera atacó las vides francesas y las bodegas galas vinieron a comprar vino; en el caso de Royo se ini-ció a través de un pedido puntual, sin que ello supusiera un cambio de orientación en el objetivo de mercado. El caso de Zummofue todavía más casual, según reveló Rafael Olmos, un turista alemán se interesó por la máquina exprimidora que había en el hotel donde se alojaba y ahí dio inicio la vocación internacional de la firma.

Los modelos de establecimiento en los tres casos son asimismo diferentes. Bodegas Gandía está presente en más de 90 merca-dos. En los más potentes tiene filiales, pero lo habitual es vender a través de mayoristas.

El problema es que con casi 90 referencias, el volumen por cada una de ellas es reduci-do. La solución, indicó Olmos, está viniendo de manos de las plataformas que permiten enviar un contenedor completo para varios compradores por destino. El problema, bási-camente, es de logística.

Tanto Zummo como Royo tienen unida-des productivas en el exterior. En el primer caso, con una fuerte penetración en el mer-cado norteamericano, la delegación también acoge el servicio ténico posventa.

Royo, por su parte, tiene unidad produc-tiva en Polonia que sirve al mercado del cen-tro y este de Europa y que está funcionando perfectamente. Astrid Santana explicó que se propusieron abrir fábrica en Latinoaméri-ca, ya que los costes de transporte del mue-ble desde España son elevados. Finalmente surgió la oportunidad de comprar una plan-ta en México desde la cual producen en la actualidad para todo el mercado americano. Además, Royo cuenta con una distribuidora para el mercado de Estados Unidos.

El factor humanoInternacionalización y digitalización fue-

ron procesos que levantaron resistencias en las tres experiencias. En el caso de Bodegas Gandía, que por su naturaleza solo produce en España, las barreras van desde el etique-tado a las costumbres culturales. En el caso de Zummo, uno de los mayores problemas es la rotación de personal.

En lo que coincidieron los tres fue en que el factor humano es una de las barreras que siempre se identifica en los procesos de in-ternacionalización y digitalización, por lo que es necesario crear una atmósfera cola-borativa y abierta en la que los empleados se sientan partícipes..

La elección del mercado también es un punto crítico y también hubo unanimidad en la respuesta: lo principal es la estabilidad política del país, su seguridad jurídica.

Competir en un mercado global y digital - Gestión

2017 Noviembre 045

En internacionalización hay tantos modelos como empresas

que emprenden el camino

Joaquim Montsant (Cesce) Vicente Mompó (Cámara Valencia) Mª Dolores Parra (Generalitat)

Gestión - Top Business Leaders

Más de un centenar de empresarios apoyaron el primer foro de líde-res organizado por Devesa&Calvo

Abogados y Sanitas en el Sha Wellness Clinic en el Albir, asistiendo a un encuen-tro profesional que se vio desbordado por las previsiones. Los máximos responsables de Grupo Marjal, Pompadour, Actiu e Hi-perber expusieron su experiencia al frente de sus compañías y analizaron lo que, pa-ra ellos, han sido claves para situar a las em-presas en posiciones de liderazgo en sus sec-tores. Aunque de orígenes muy distintos, to-dos coincidieron en señalar la importancia de haber apostado por la innovación y por imprimir valores éticos en sus hojas de ruta.

David Devesa, CEO del despacho de abo-gados explicó al principio de la jornada que se trataba de “cambiar la perspectiva y de aprender” de nuestros clientes y de perso-

nas que son ejemplo tanto en lo personal como en lo humano. Sus palabras dieron pie a la primera intervención que corrió a cargo de Graciela Pineda, cofundadora de Sha Wellness Clinic. La empresaria hizo un relato sobre la apuesta personal y familiar que supuso este centro de bienestar y que, en 2008, supuso una revolución en el sec-tor turístico y un riesgo en aquel contex-to económico.

La apuesta por este emblemático espacio de la familia Bataller no fue al azar, pues tanto David Devesa como Juan Luis Rodrí-guez, delegado de zona de Sanitas, centra-ron sus esfuerzos en que el encuentro fuera productivo para todos los asistentes y que hubiera tiempo para intercambiar experien-cias y estrategias entre los empresarios des-de un punto de vista cercano. “Crear un fo-ro de encuentro, repetir todos los años y en el cual todos aprendamos de las claves del éxito de estas grandes compañías”, apun-tó el responsable de Sanitas al final de la jornada.

Uno a uno los ponentes no solo se limi-taron a dar cifras, sino que expusieron su vi-sión de los cambios que han tenido que rea-lizar para lograr situar a sus empresas en el ‘top’. Uno de los discursos más distendidos lo realizó José Bernabeu. El director general de los supermercados Hiperber aludió a la im-portancia de establecer protocolos y direc-trices claras en las empresas familiares, pe-ro, sobre todo, transmitió un afán de lucha constante por saber que, aun siendo más pe-queños que otras cadenas, están en el mer-cado para pelear. Hoy Hiperber cuenta con 66 supermercados en más de 35 localidades.

Dentro del ámbito de la empresa familiar, el Top Business Leaders contó con otros dos casos. El primer fue el de Vicente Berbegal,

Innovación y valores allanan la senda del éxito a los ‘Top Business Leaders’

Textos: Ana Jover

Imágenes: Joaquín Reina

alicante@economia3.info

046 Mayo 2017046 Noviembre 2017

Desde Devesa&Calvo y Sanitas se quiso enfocar la jornada para un grupo reducido y facilitar así el networking posterior tras las ponencias. Y la respuesta fue sobrepasar las previsiones de asistencia. Entre los asistentes se encontraban el rector de la Universidadde Alicante, Manuel Palomar; el presidente de Cepyme, Cristóbal Navarro; la secre-taria general de Hosbec, Nuria Montes; el director general del Grupo Coves, Miguel Ángel Durá; la secretaria del Consejo Social de la UA, Aránzazu Calzada; el CEO de Verne Group Technology, Gianni Cecchin; el de la consultora Sistel, Manuel Cazorla;el director de la Asociación de la Empresa Familiar, Juan José Castón; el socio-director de Improven, Sergio Gordillo; el vicepresidente ejecutivo de Fundesem, Miguel Rosi-que; y el director de Marketing de Necomplus, David A. Rueda, entre otros muchos.

Respaldo a la iniciativa

Graciela Pineda

José Bernabeu

Juan Luis Rodríguez

2017 Noviembre 047

presidente de Actiu, que realizó un discurso basado en una “trayectoria de ilusión” y en el reto que se le presenta a la reconocida firma de muebles: “Lo tenemos todo por hacer. Te-nemos que crear una estructura interna ca-paz de entender lo que el mundo nos pide”.

En clave innovadoraLa innovación fue un concepto que to-

dos los ponentes tocaron en mayor o me-nor medida. Aunque hubo un caso que destacó porque supuso un giro hacia el éxito. Nos referimos a Pompadour. Tal y como reconoció su director, Javier Gimé-

nez este factor fue determinante en la su-peración de la crisis y en el actual volu-men de facturación de la empresa alican-tina. Con más de 50 años de historia, esta compañía líder en el sector de las infusio-nes produce 1,5 billones de bolsitas al año. Un enfoque hacia lo saludable con produc-tos como la cola de caballo, las infusio-nes endulzadas y toda la gama de antioxi-dantes, entre otros dispararon las ventas. Giménez aseguró que “el 50 % de nuestra facturación no existía en 2008”.

Esa búsqueda constante por enlazar la demanda y la producción fue otro de los

nexos comunes de estos líderes empresaria-les. Javier Fur, CEO del Grupo Marjal expli-có la diversificación que asumió su empresa con origen en el sector inmobiliario. El di-rigente y también presidente del Círculo de Economía de Alicante situó al “cliente en el centro” de su empresa para explicar tan-to los cambios como la asunción de la res-ponsabilidad social empresarial en la ges-tión del grupo.

Convencido de que los valores son una apuesta a largo plazo, Fur añadió un ele-mento importante en la fórmula del éxi-to y es la constante “búsqueda de la exce-lencia y de la calidad”. Además, puso como ejemplo la colaboración de la Fundación de la empresa con la Universidad de Ali-cante a través de la creación de la Cátedra Marjal Healthy, en la cual se ha consolida-do, tras once años, un núcleo de reflexión, debate e investigación en el campo de los parámetros de vida saludable alrededor de estudios relacionados con residentes inter-nacionales en España. De esta manera, Ja-vier Fur considera que el grupo cuenta con una plataforma que les ayuda a incorporar nuevas ideas y nuevos conceptos de ma-nera permanente. “Buscábamos gente jo-ven que aportara y la cátedra nos acer-caba a ese cliente el norte” que la empre-sa quiere.

Top Business Leaders - Gestión

David Devesa

Vicente BerbegalJavier Giménez

Javier Fur

048 Noviembre 2017

Opinión

El próximo 9 de junio de 2018 es la fecha límite para que los Estados miembros de la UE adopten sus normativas a la Di-rectiva 2016/943/UE, de 8 de junio, relativa a la protección de

los conocimientos técnicos y la información empresarial no divul-gada (secretos comerciales), contra su obtención, utilización y re-velación ilícitas, y sería deseable que nuestro Estado así lo hiciera.

De momento y desde marzo de este año, está constituida, en el seno de la Sección de Derecho Mercantil de la Comisión General de Codificación, la ponencia para su transposición.

Y es que, pese a que el secreto empresarial es uno de los activos más importantes de las compañías, es lo cierto que en nuestro orde-namiento jurídico no existe todavía una definición de “secreto em-presarial” o, en terminología de la Directiva, de “secreto comercial”. Y ello pese a que sí que existen, no obstante, menciones a los “se-cretos empresariales” en la Ley de Competencia Desleal, marco nor-mativo en el que obtienen su principal protección en el ámbito civil.

A falta de una definición normativa, los requisitos de los “secre-tos empresariales” hemos de extraerlos, a día de hoy, de la jurispru-dencia, que concreta sus presupuestos a partir de lo dispuesto en el artículo 39 de los Acuerdos sobre los “Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio” (ADPIC).

Así, para que una información empresarial pueda considerar-se secreto, debe:

> No ser generalmente conocida ni fácilmente accesible para las personas en los círculos en los que normalmente se utiliza este ti-po de información.

> Tener un valor comercial; es decir, que su revelación suponga un desembolso económico en la medida en que reporta una venta-ja competitiva en el mercado.

> Ser objeto de medidas razonables de protección, atendidas las circunstancias, para mantenerla secreta.

Secretos empresariales Debemos anticipar que los secretos empresariales pueden tener

un contenido muy dispar, pues pueden comprender desde conoci-mientos técnicos a comerciales, o de gestión y estrategia. En fun-ción de su actividad, de su ‘core business’, para una empresa de-terminada sus secretos serán determinados aspectos de su proceso productivo con el que consiga optimizar tiempo, energía y recursos. Para otra, puede serlo determinada información comercial sobre sus clientes y el modo de maximizar su atención. Para otra, cuestiones más técnicas resulten o no patentables, como procesos químicos.

Con todo ello y a la luz de la jurisprudencia y de la experiencia práctica, se pueden sugerir toda una serie de medidas a adoptar, no sólo para la protección ‘ex ante’ del secreto, sino también de cara a la mejor preparación de un eventual procedimiento judicial, en el que se tenga que solicitar protección ante la sustracción y/o uso ilí-cito de secretos empresariales.

De entrada, resulta de suma utilidad que la empresa tenga per-fectamente identificados aquellos procedimientos, informaciones, protocolos, etc., que constituyan su secreto empresarial y quie-ran protegerlo.

Seguidamente, es muy recomendable tener bien definido el pe-rímetro de empleados y directivos que tienen acceso a tales secre-tos empresariales, dentro de la empresa, así como tener tutelado en todo momento el acceso y uso de esa información, de una mane-ra destacada por los procedimientos informáticos correspondientes.

Todo ello arbitrándose, además, las políticas empresariales pre-cisas para que empleados y directivos sean conocedores de que los equipos informáticos, telefónicos, etc., que la empresa pone a su disposición, pueden ser monitorizados para verificar el acceso y uso de la información sensible; los secretos de empresa.

Esos empleados y directivos deberían tener convenientemente negociadas y suscritas cláusulas de confidencialidad, de permanen-cia y, dependiendo del caso, de no concurrencia poscontractual.

En el caso de que dicha información deba ser compartida con terceros –piénsese un escenario contractual del tipo joint-ventureo due diligence, por ejemplo–, conviene recurrir a concretas cláu-sulas de confidencialidad, al uso de los “data room” y otros meca-nismos con los que se garantice la máxima seguridad y control de acceso a la información y su trazabilidad.

Todas esas medidas ayudarán, en caso de que finalmente se su-fra una sustracción de secretos empresariales y/o un uso ilícito de la misma, a facilitar la identificación de los responsables, de la in-formación sustraída y, con todo, a preparar la defensa judicial del secreto empresarial.

Actitud proactiva Por otra parte, tras haber detectado una sustracción de secretos

empresariales y/o un uso ilícito de los mismos, resulta fundamental adoptar una actitud proactiva ágil, con el fin de minimizar el posi-ble daño que tal conducta ilícita pueda ocasionar. Para ello, usual-mente resultará de mucha utilidad recurrir, por una parte, a las di-ligencias preliminares de comprobación de hechos y/o a las medidas de aseguramiento de la prueba; por otra, a las medidas cautelares, incluso anticipatorias, para impedir la divulgación y el uso ilegítimo por terceros de los secretos empresariales sustraídos.

Aun cuando nuestro ordenamiento contempla los instrumentos jurídicos para la protección del secreto empresarial (medidas caute-lares, diligencias preliminares, ley de competencia desleal, asegura-miento de la prueba, etc.), la trasposición de la Directiva 2016/943/UE, de 8 de junio, supondrá un avance definitivo en este campo, además de unificar conceptos y criterios en el marco comunitario.

Así, por ejemplo, entre otros avances contemplados, la Directiva prevé la adopción de mecanismos para que el propio procedimiento judicial iniciado por la supuesta sustracción y/o utilización ilegíti-ma de secretos empresariales, no se convierta en una puerta abier-ta donde dichos secretos dejen de serlo y pasen al conocimiento ge-neral. Concretamente, mecanismos como la limitación del personal judicial y de las partes que accede al expediente judicial, o incluso la restricción del personal que accede a las vistas de tales procesos.

Confiemos, pues, que una adecuada y pronta trasposición de la Di-rectiva 2016/943/UE, de 8 de junio, termine de configurar un marco regulatorio que dé seguridad a los empresarios que se deciden a in-vertir e investigar en lo que luego constituyen sus secretos.

Secretos empresariales

Daniel Morata | Asociado Senior. Dpto. Procesal Garrigues

www.garrigues.com/es

http://www.levantewagen.es/

Gestión - Política financiera

050 Noviembre 2017

En un entorno de tipos de interés muy reducidos –que parten de una tasa de interés del 0 % y acaban con un dife-

rencial medio del 2 o 2,5 % si hablamos de la mayoría de sus clientes–, Gonzalo Boronat,director general de GB Consultores Finan-cieros, Legales y Tributarios congregó, con el apoyo de ECONOMÍA 3, a destacadas com-pañías para analizar su política financiera.

Si bien podría pensarse que en este es-cenario el apalancamiento financiero crece, lo cierto es que la evolución del riesgo vi-vo o saldo pendiente de amortizar que cifra el Banco de España decrece mes a mes: “las empresas hemos perdido cerca de 800.000 millones de crédito desde que empezó la cri-sis”, pone de relieve Boronat. “Y si analiza-mos las empresas del Ibex –continúa el eco-nomista– observamos cómo han abandona-do a la banca, pues si antes representaba esta una media del 50 % de su financiación, hoy apenas alcanza el 35 %, a cambio de re-forzar sus fondos propios y realizar emisio-nes al mercado”, sintetiza.

Salvador Martínez, director de la revis-ta ECONOMÍA 3 lo corrobora: “los resulta-dos de los cinco principales grupos finan-cieros nacionales, a 30 septiembre, mues-tran crecimientos de apenas un 1,5 %-2 %en el crédito empresarial neto. El negocio bancario típico: capto pasivo y presto acti-

vo más caro está en clara recesión”, opina.Por ello, Boronat recuerda el ‘manual’ al

hablar de apalancamiento financiero: “cuan-do la rentabilidad de los activos es superior al coste de la financiación, cuanto más en-deudados estemos mejor y más rentabilidad obtendremos”, por tanto la pregunta sería, ¿ven las empresas realmente una ventana de oportunidad para apalancarse y hacer inver-siones o se decantan por avanzar en su pro-ceso de desapalancamiento bancario?

José Fernández, gerente de Alción Plás-ticos, una pyme valenciana con cerca de 70

años de experiencia en el sector de los enva-ses, principalmente botellas y bidones desti-nados en su mayoría al sector agroquímico, realiza el primer inciso al diferenciar entre el tipo de interés que define el BCE y el que acaban pagando las empresas: “teniendo en cuenta las comisiones y ese diferencial, po-demos decir que las pymes no estamos reci-biendo todo el efecto positivo que pretendía el BCE con sus políticas expansivas. Además, cabe añadir que otro mecanismo de estímu-lo del BCE como es la compra de bonos cor-porativos, también deja a la pyme al margen

Aunque el BCE lleva años incentivando la política monetaria, no se ha visto que la concesión de financiación a las pymes haya mejorado sustancialmente. Sin embargo, para las compañías congregadas es el momento de apalancarse –adelantándose a un previsible repunte de los precios–, sin renunciar a fuentes alternativas de financiación. Por otro lado, las empresas consideran que los excedentes generados deben destinarse a reinvertir en las propias compañías, en retribuir a accionistas y asalariados y en explorar las oportunidades que se presentan en sectores como el inmobiliario.

Crecen las alternativas a la banca tradicional, al tiempo que apremia retribuir al accionista

Ana Gil

Imagen: Tato Baeza

ana.gil@economia3.info

GB Consultores y ECONOMÍA3 organizan una mesa para abordar la

política financiera más adecuada en un escenario de tipos O

Política financiera- Gestión

al no tener suficiente volumen para emitir”.No obstante, Fernández considera que sí es el momento de apalancarse y optar a más fi-nanciación, “porque aún así, ese dinero está más barato de lo que estaba y puede ser el momento de incrementar la competitividad de la empresa, no solo pensando en grandes objetivos de expansión, internacionalización, compras… sino pensando también en inver-siones como factor de supervivencia (auto-matizar procesos, modernizar instalaciones, sanear plantillas…)”.

Asimismo, el gerente de Alción Plásticosrecomienda a empresas que estén apalanca-das (endeudadas) con anterioridad restructu-rar su deuda, refinanciarse a mejor precio o quitarse cargas contraídas, entre ellas las hi-potecarias: “aunque quizá se tendría que ha-ber iniciado antes el proceso, creo que toda-vía estamos a tiempo, si bien los indicadores adelantados empiezan a dar señales de que se producirá en breve una pequeña escala-da de precios”, apremia Fernández.

Por su parte, Javier García, CEO del Gru-po Micuna, empresa valenciana con 44 años de experiencia en la fabricación de mobiliario para bebés, recuerda que esa teórica oportunidad ha coincidido con un periodo de grandes restricciones al propio sistema bancario –en relación al tema de las provisiones y demás regulaciones– por lo que a su juicio “hemos vivido uno de los momentos más complicados para conse-guir financiación, dadas las exigencias y garantías que imponía la banca, salvo en el caso de grandes compañías o entidades con capacidad de respuesta y fuertemen-te avaladas”.

Asimismo, observa que la crisis ha deja-do cierto “miedo” a endeudarse “porque las empresas que peor lo han pasado han si-do aquellas más endeudadas, pero lo lógi-co es que a medida que los escenarios se van clarificando y tranquilizando, sea el mo-mento de incorporar este tipo de financia-ción todavía a buen precio. En nuestro ca-so –continúa el responsable de Micuna– lo vemos claro, tenemos empresas del Grupo con situaciones económicas más complejas y ciertos problemas de endeudamiento, don-de los costes de financiación son muy altos, así como los avales y las garantías exigidas, mientras otras cuentan con un mejor posi-cionamiento, con lo cual la estrategia que hemos seguido en algún caso pasa por re-coger financiación desde estas últimas para financiar aquellas que por su modelo de ne-gocio tienen otras peculiaridades, estable-ciendo relaciones cruzadas entre las empre-sas del grupo”, explica García.

Asimismo, el CEO de Micuna sostiene que es el momento de apalancarse “si estamos ante una clara inversión, un proyecto o una oportunidad de refinanciar los tipos… pero no hasta el punto de financiarse para rein-vertir en los mercados financieros por el ni-vel de riesgo que conllevan”, opina.

Alfonso Granados, director de Operacio-nes de Grupo Campos Corporación, agrupa-ción de empresas castellano-manchegas re-lacionadas con sectores muy diversos de ac-tividad desde las telecomunicaciones a la energía, coincide con García en buscar la fi-nanciación cruzada entre empresas del Gru-po “ya que hay compañías con las que nos resulta relativamente sencillo llegar a la fi-nanciación, mientras que con otras nos re-sulta demasiado difícil, lo cual no parece ló-gico, porque ni unas son tan seguras ni las otras tienen tanto riesgo como para sopor-tar tantas trabas. En mi opinión –continúa– el problema está en que la banca no termi-na de entender el modelo de negocio y las necesidades que tiene cada una de las em-presas y eso nos perjudica, por lo que aca-bamos financiándonos con aquella que tie-ne mejores condiciones”.

Cita como ejemplo que una de las líneas de negocio del grupo con mayor dinamis-mo y potencial de crecimiento es la orien-tada a buscar una mayor eficiencia energé-tica en centros de datos de empresas de te-lecomunicación, “sin embargo los bancos no acaban de creerse nuestro modelo de nego-cio y como garantía para asegurarse la ope-ración tratan de llegar a las anchas espal-das de nuestros clientes, capaces de sopor-tar cualquier cosa”.

Granados aconseja que sea la actividad y el negocio de cada empresa el que marque

el modelo financiero de la compañía: ”noso-tros invertimos mucho en innovación y de-bemos seguir haciéndolo; además de inver-tir en medios como maquinaria, logística... y quizá sea el momento de retomar proyectos que habían sido aparcados, como la inter-nacionalización de alguna línea de negocio. Por tanto, si seguimos el manual, la teoría dice: ‘con tipos bajos, políticas expansivas’, pero siempre valorándolo de antemano”.

Carlos Moldes presidente del grupo logís-tico Moldtrans, de capital 100 % español y más de 40 años de experiencia en el merca-do, evidencia una cuestión: “Lo cierto es que cuando una empresa está tremendamente saneada y tiene garantías por doquier, por regla general no necesita a la banca y es esta la que acude a buscarlo, mientras que cuando un cliente quiere financiación para una operación más arriesgada le cuesta en-contrar esa complicidad”.

Moldes insiste en diferenciar dos tipos de crédito, a corto y largo plazo, “en este mo-mento la gran sobrexposición está en el corto, la banca pretende dar crédito a corto porque es de recuperación inmediata, supo-ne un menor riesgo… si bien, es el momen-to de que la empresa se refinancie y busque tipos más competitivos y a más largo pla-zo, en aras de una mayor rentabilidad, ana-lizando cuáles son sus objetivos a tres años vista, trabajando con cierta coherencia la diferencia entre cortos y largos. El proble-ma –añade– es que durante esta crisis he-mos abusado del corto para pagar el largo, simplemente porque el largo ni existía y eso ha condicionado nuestros balances y nues-tro modelo de financiación”.

Asimismo, coincide con García en que “hemos pasado años muy complicados y ‘el miedo guarda la viña’, por lo que hay miedo al apalancamiento excesivo, porque–a su juicio– esa sensación de haber sali-do de la crisis es más voluntariosa que real, ya que si miramos alrededor podamos se-guir encontrando focos de incertidumbre (un EE.UU. proteccionista, el brexit, revueltas en el mundo árabe, etc.)”.

Por tanto, concluye el presidente del Gru-po Moldtrans que es un buen momento para planificarse y tratar de hacer rentable el ne-gocio: “si nos sobrendeudamos y la renta-bilidad no es suficiente para hacer frente al préstamo, el final será nefasto”.

El director general de GB, Gonzalo Bo-ronat recuerda en este punto, la política de máxima capitalización que han llevado a ca-bo algunas de las empresas del Ibex, entre ellas Inditex: “en general, las empresas va-lencianas también han avanzado mucho

José Fernández (Alción Plásticos)

J.F.: ”Aconsejo a empresas apalancadas con anterioridad

restructurar su deuda, refinanciarse a mejor precio o

quitarse cargas contraídas, entre ellas las hipotecarias”

052 Noviembre 2017

Gestión - Política financiera

en este aspecto, en la mayoría de nuestros clientes, los fondos propios suponen más del 50 % del balance, con lo cual afrontan el fu-turo de otra manera”.

“No obstante, –apunta Boronat– aun-que en estos momentos estamos con el cie-rre de balance y cuanto menos crédito mejor imagen, quizá en el primer semestre de 2018 sea el momento de poner encima de la me-sa proyectos nuevos o retomar algunos in-acabados con unos precios bastante atrac-tivos, porque parece ser que los tipos van a empezar a repuntar”.

Alternativas a la bancaOtra de las cuestiones planteadas por Sal-

vador Martínez, director de ECO-NOMÍA 3 es si en estos momentos las em-presas valoran alternativas a la banca tradi-cional. Al respecto, Carlos Moldes constata que vivimos en un mercado tradicionalmente orientado al crédito bancario, frente al siste-ma anglosajón donde un 60 % corresponde ya a financiación no bancaria, “en nuestro país la financiación alternativa hasta ha-ce unos años no ha tenido buen nombre, se ha ligado al desespero, a condiciones leoni-nas… no obstante, aunque creo que en ge-neral falta conocimiento, empezamos a con-templar nuevas fórmulas y modelos quizá más orientados a negocios incipientes, em-prendedores... como el crowdfunding, crow-dlending, etc. Sin embargo, para empresas ya consolidadas, las alternativas a la banca tradicional no son muchas, o se acaba acu-diendo a la autofinanciación, si es posible; a la financiación interempresas o a la emi-sión de bonos, quien tenga capacidad para hacerlo”. “Quizá –reconoce– nos hace faltamás cultura tanto para que se introduzcan nuevas fórmulas como para que las empre-sas las hagamos nuestras y nos sintamos igual de cómodos que con esa banca tradi-cional que, aunque nos ha presionado y exi-gido, nos transmite confianza”.

Javier García CEO del Grupo Micuna co-rrobora que empresas con cierta madurez y estructura echan en falta una alternati-va real a la banca: “a mi entender, hoy por hoy, los modelos como crowdfunding, busi-ness angels... están más orientados al em-prendedurismo o las start-ups, empresas que tienen cerrada directamente la puerta de la banca tradicional, y que del modelo friends & family saltan a fórmulas colaborativas que crecen y están logrando retornos intere-santes. Por otro lado, asocio el capital ries-go a dos modelos, por una parte a aquella empresa que está en una situación muy de-licada financieramente y entra un fondo pa-

ra levantarla –ya sea porque tiene una mar-ca sólida o una posición en el mercado que cabe rentabilizar– o bien, fondos orientados a empresas que buscan dar un salto cuan-titativo y cualitativo importante (de expan-sión, crecimiento...) entrando en su capital, compartiendo riesgos y buscando un retor-no específico en un tiempo determinado. Fi-nalmente, respecto a la financiación pública considero que está muy ligada a proyectos, pero puede ser un complemento interesan-te”, resume García, quien concluye “no se puede negar que existan operaciones, pero no podemos equipararlas a la actividad de la banca tradicional”.

Alfonso Granados, director de Operacio-nes de Campos Corporación, confirma la lle-gada –en los últimos tres años– de fondos de inversión, vinculados en su mayoría a gran-des empresas industriales, que se especiali-zan en determinados sectores, como el de la eficiencia energética, y buscan proyectos de inversión interesantes en distintas regio-nes del mundo: “aunque no es una operativa muy extendida es cierto que dichos fondos existen y cada vez conocen y entienden me-jor el negocio, su timing y su histórico, por lo que están dispuestos a asumir ese plus de riesgo que hoy por hoy no ha entendido la banca”. No obstante, Granados puntualiza que el precio de dicha financiación es supe-rior al que está ofreciendo la banca en con-diciones normales.

En este sentido, José Fernández, geren-te de Alción Plásticos, opina que, por re-gla general, los business angels no centran su atención en la empresa tradicional y mu-cho menos el capital riesgo “que exacerba la ecuación rentabilidad/riesgo y suele apostar por inversiones financieras de la economía no real, no tangible, mucho más rentables y en un menor plazo. Esos retornos rapidí-simos que buscan son difíciles de encontrar en la empresa tradicional de cierta entidad y ello sin tener en cuenta su ‘nula’ vocación de continuidad”, añade Fernández.

Por otro lado, el gerente de Alción inci-de en la existencia de distintas líneas e ins-trumentos de financiación pública a precios atractivos como Reindus, Mineco, el Fon-do para la Internacionalización de empre-sas (Fiem) o el CDTI, entre otros. “El proble-ma está en que la empresa valenciana tie-ne problemas de circulante o de equilibrio de ese circulante y estos programas suelen ser específicos para algunos perfiles de em-presas o proyectos determinados”. Asimismo Fernández recuerda la existencia del Cesgar,la asociación que aglutina los intereses de las sociedades de Garantía Recíproca, ”don-de pagas una cuota reembolsable al final del crédito y si tu negocio tiene viabilidad hay gente dispuesta a prestarte las garan-tías necesarias”, sintetiza.

Desde Campos Corporación, Granadosconfirma que en alguna de sus líneas de ne-

Carlos Moldes (Grupo Moldtrans) Gonzalo Boronat (GB Consultores)

C.M.: “Hay que evitar la sobrexposición de crédito a corto plazo, planificando a tres años vista una política

coherente a corto y largo plazo”

G.B.: ”Destacadas empresas del Ibex han llevado a cabo

una política de máxima capitalización durante los años

más duros de la crisis”

Política financiera- Gestión

2017 Noviembre 053

gocio una de sus principales fuentes de fi-nanciación es Mineco, muy orientado a pro-yectos de innovación: “si le das continuidad, es un instrumento muy válido. Nosotros lle-vamos presentando retos cinco años y eso ha generado una cultura de la innovación que nos ha permitido ir escribiendo un mo-delo de negocio muy basado en ella. Ade-más, este tipo de financiación alternativa,

que no exige contar con garantías inmobi-liarias detrás del negocio, tampoco merma las posibilidades de financiación en la ban-ca tradicional, que valora la innovación co-mo una buena iniciativa, con potencial y re-corrido”.

“Lo positivo de apoyarse en un modelo de financiación basado en la innovación con-tinua –añade Fernández– es que forjas un

modelo de negocio más dinámico y con ma-yores posibilidades de supervivencia en el largo plazo. Por ello, considero positivo que los organismos públicos estén ahí, reforzan-do la innovación, el cambio, la mejora, la in-ternacionalización…”.

En cualquier caso, coinciden los presentes en que los sistemas públicos de financiación se centran más en temas de carácter social, emprendedurismo y llegan en menor medi-da al tejido industrial, “y el gran problema está en las empresas de servicios”, eviden-cia Boronat. El responsable de GB anima a las compañías a recurrir a estos y otros fon-dos alternativos con proyectos innovado-

Alfonso Granados (Grupo Campos Corporación) Javier García (Grupo Micuna)

A.G.: “El presentarnos a líneas de financiación pública como

Mineco nos ha permitido generar un modelo de negocio muy basado en la innovación”

J.G.:”Aprovechamos aquellas empresas del Grupo que tienen mayor capacidad de conseguir financiación a precio más bajo

y a plazo más largo”

054 Noviembre 2017

res dentro de sus firmas, así como proyectos tecnológicos, “para los que hay fondos espe-cíficos que están entrando con cantidades importantes”, asegura. Asimismo opina que las fintech –empresas que utilizan las nue-vas tecnologías para crear y/o ofrecer servi-cios financieros de forma más eficaz y menos costosa–, en unos años se ‘comerán’ entre un 15-20 % del mercado financiero “y esa es la gran amenaza de la banca porque están revolucionando todo el tema de los costes, son más ágiles, no buscan tantas garantías y cuentan con gente muy preparada para analizar proyectos”.

En este sentido, recuerda Boronat que las plataformas de crowdfunding ya es-tán reguladas y funcionan de manera efi-caz, por lo que “ya hemos empezado a des-viar operaciones en las que se financia si se cree en el proyecto, sin garantías hipo-tecarias, y a plazos competitivos que parten desde los tres hasta los siete incluso ocho años”. Ahora bien, su hándicap está en el precio: “¿está dispuesta la empresa a pasar de un coste de financiación del 2 al 8 %, teniendo en cuenta como ventaja añadi-da que este tipo de financiación no apare-ce reflejada en Cirbe?”.

No obstante, Gonzalo Boronat hace hin-capié en un aspecto, a su juicio, “preocu-pante”. El economista “echa en falta la con-fianza del empresario en su propia empresa.Esto es –explica– si una empresa acaba pa-gando a los bancos entre comisiones y dife-rencial un 5 %, por qué yo –socio, accionis-ta, empresario...– no puedo ser parte de la financiación de mi empresa a esos mismos precios o inferiores, lo que en la práctica se-ría un préstamo socio/sociedad, incluso par-ticipativo, como alternativa a la banca tra-dicional”, se pregunta Boronat.

Desde Micuna, Javier García confirma que la financiación entre empresas del gru-po se realiza con tipos de interés de merca-do. Asimismo, el CEO de la compañía expli-ca el proceso llevado a cabo, con la ayuda de GB, para estructurar su grupo como hol-ding. “Con este tipo de estructuras, los mo-

vimientos de liquidez entre grupo y los mo-vimientos internos son mucho más ágiles, las compensaciones mucho mejores y se evi-tan complejidades administrativas, además de la mejor imagen que se proyecta al exte-rior. Son estructuras lógicas, en las que aca-ban pensando todos estos grupos de cierta envergadura, ya por legislación, ya por efec-tividad, ya por rentabilidad…”, apuntala Bo-ronat.

¿Dónde van los excedentes?La última de las cuestiones planteadas

por el director de ECONOMÍA 3 giró en tor-no a qué hacer con los excedentes de teso-rería si los hubiera o hubiese en las empresas.

La mejor asignación de los recursos sin duda para los presentes estaría en un bino-mio capaz de combinar rentabilidad y se-guridad. “Si efectivamente tu empresa es-tá en un momento expansivo y reinvirtien-do en ella y en sus proyectos puedes obtener mayores crecimientos y rentabilidades, esa sería la decisión más acertada”, considera García. “De no darse esa situación o des-de la perspectiva patrimonial nosotros re-comendamos la inversión inmobiliaria, sien-do que en nuestro caso hemos sido excesi-vamente conservadores incluso en la época de la burbuja. Pero, en el marco inmobilia-rio existe capacidad de revalorización, vuel-ve a haber un incremento de las rentabili-dades, aunque las oportunidades cada vez se van cerrando más”, advierte el responsa-ble de Micuna.

Otras recomendaciones que realiza Javier García son los fondos de inversión –”siempre apostando por la diversificación y el acom-pañamiento profesional, a sabiendas del riesgo que se corre”– y el tomar posiciones en plataformas inversoras participativas. “Anivel testimonial, participamos en una aso-ciación de business angels que invierte en

diferentes proyectos. Con ello no buscamos tanto la rentabilidad económica como el es-tar muy informados y conocer de primera mano por dónde evoluciona este mundo, las últimas tendencias, el perfil de los equipos y proyectos, etc.”.

No obstante, Javier García reconoce que en estos momentos la inversión más rentable para la empresa es el pago anticipado a pro-veedores: “estamos consiguiendo descuen-tos en costes que directamente van al mar-gen”, aclara.

Carlos Moldes, presidente del Grupo Moldtrans hace hincapié en un aspecto que dictan todos los cánones pero que, a la vez ha sido postergado en años de crisis, como es la necesidad de retribuir al accionista: “vi-vimos con tal ansiedad de acopio que más que empresarios nos convertimos en la tí-pica ‘abuela’ que guarda por si acaso, y ese exceso de celo, no deja de ser una ineficien-cia económica importante. Retribuye al ac-cionista y el día que haga falta ya lo volverá a poner”, opina. Asimismo alerta de un posi-ble hándicap “más en las empresas familia-res, pues a medida que avanza la sucesión familiar, normalmente surgen conflictos su-cesorios o intergeneracionales, con lo cual la mejor manera de evitarlos es retribuir al ac-cionista a pasivo”.

Al margen de ello, insiste en consolidar la posición de la empresa, en evitar la de-pendencia financiera excesiva y en buscar la rentabilidad en la política llevada a cabo por la empresa.

Coincide José Fernández tanto en la ne-cesidad de destinar los excedentes a reinver-siones, pues opina que la compañía que no reinvierte acaba muriendo y al reparto de di-videndos, “retribuyendo a accionistas y asa-lariados”, amplía el gerente de Alción.

Por su parte, Alfonso Granados apun-ta hacia la diversificación: “redirigir los ex-cedentes a mirar a otros nichos de merca-do, otra tipología de cliente, a reinventar-se constantemente y a analizar aquellas oportunidades que se presenten en el mer-cado”.

La confianza en el proyecto y el precio son los puntos críticos

en cuanto a plataformas participativas se refiere

http://www.vedatmediterraneo.com/

056 Noviembre 2017

Opinión

Las empresas –y así accionistas y órganos de dirección-, espe-ran que sus equipos fiscales sean fuente de constante creación de valor por medio de sempiternas propuestas de optimiza-

ción de la carga impositiva, y ello a pesar de los cambios regulato-rios, geopolíticos y corporativos. Sin embargo, los continuos vaive-nes normativos suponen una dificultad añadida al presente clima de incertidumbre e inestabilidad económica, alterando profunda-mente el día a día de los departamentos fiscales.

Al mismo tiempo, la elevada producción legislativa y las cre-cientes exigencias de cumplimiento normativo han incrementado la presión sobre tales departamentos fiscales, a quienes se exige un esmero absoluto en todo aquello relacionado con los estados fi-nancieros de la empresa. Que así deba ser no esconde que esta tor-menta perfecta coloca a los directores fiscales ante unas condicio-nes excepcionalmente difíciles.

Además de hacer frente a una angustiosa presión sobre los cos-tes de su área y a la sofisticación de las tecnologías utilizadas por la administración tributaria, deben optimizar los procesos fiscales y compensar una agravada escasez de talento. ¡La volatilidad nor-mativa acentúa la necesidad de atender las obligaciones fiscales!

No sólo esto, sino que la intensificación de la vigilancia pro-veniente de varios órganos de control, garantes del buen gobier-no corporativo y comités de auditoría, así como de la propia ins-pección tributaria, impide que los depar-tamentos fiscales salgan del bucle en que andan metidos por causa de las tareas de cumplimiento normativo, tradicionalmente vistas como de menor valor añadido.

Y luego están las actuaciones de abuso, como las que leemos estos días sobre los “Paradise papers”, que suponen un atrope-llo al sistema, con el correspondiente da-ño reputacional.

En este contexto es muy difícil respon-der a las exigencias de calidad y control de riesgos, teniendo la presión de hacer fun-cionar eficientemente el día a día de un departamento fiscal. Por todo ello, resulta manifiesta la razón por la que la función fiscal interna está mudando hacia posicio-nes de mayor responsabilidad estratégica.

Desde la atalaya que proporciona una dilatada carrera vivida a ambos lados de la profesión -desde la práctica privada hasta los más altos niveles de dirección multina-cional-, aconsejo una revisión de expecta-tivas y moderar el mandato de identificar, de un modo permanente y al límite, cons-

tantes oportunidades de ahorro fiscal, evitando errores, sanciones y coste reputacional.

La fiscalidad debe explorar otros modos de creación de valor. Lo contrario no es sostenible y destruye valor al accionista.

Algunos consejos ¿Cómo afrontar el reto con éxito? Los fiscalistas internos deben ayudar a la organización a pen-

sar estratégicamente. La tradicional gestión de proyectos de pla-nificación fiscal, dónde hay múltiples traspasos del proyecto en-tre distintos silos -fiscales, legales, contables, las unidades de ne-gocio, etc.-, es anticuada y debe evolucionar, fundamentalmente, fomentando que los empresarios y sus responsables fiscales inter-nos y externos colaboren con mayor frecuencia.

Una gestión fiscal eficiente, ética y escrupulosamente respetuosa con la normativa, diseñada en estrecha colaboración con la estrate-gia de las unidades de negocio, es posiblemente la mayor fuente de valor que el área fiscal puede aportar a la empresa.

Para que los departamentos fiscales promuevan esa interacción estratégica, mi experiencia recomienda observar las siguientes cin-co acciones:

1ª. Evaluar metodológicamente las oportunidades fiscales. Pa-ra maximizar la identificación y selección de las oportunidades más prometedoras, deben contrastarse sus supuestas ventajas bajo cri-terios sólidos.

2ª. Filtrar los proyectos inviables desde el principio. Una eficiente vigilancia tributaria requiere acometer, ya desde las primeras eta-pas del proyecto, las consideraciones contables y de auditoría que pudieran hacerlo inviable en el futuro.

3ª. Fijar los responsables de la ejecución. Proyectos a priori meri-torios corren el riesgo de terminar diluyéndose por falta de claridad en los roles y responsabilidades de todas las partes implicadas. Pa-

ra aprovechar la experiencia de cada uno, es de capital importancia involucrar des-de el principio a los directores de negocio.

4ª. Revisar firmemente los logros del proyecto. Departamentos fiscales internos cada vez más exiguos y la escasez de ta-lento conllevan cierta vulnerabilidad de los proyectos. Desde la misma fase de planifi-cación, deben establecerse las reglas para rendir cuentas de si los beneficios prome-tidos están siendo los efectivamente ob-tenidos.

5ª. Preparar una buena documentación.La progresiva mejora de las herramientas tecnológicas utilizadas por las autoridades fiscales les permite unas actuaciones más expeditivas. Una gestión de oportunidades y riesgos que no preste atención adecua-da a una eventual visita de la inspección, es altamente propensa a la destrucción de valor de la empresa. Por ello, la necesidad de preparar una documentación que incor-pore todos los elementos disponibles, in-cluidos acuerdos voluntarios con la Admi-nistración.

Sé prudente, toma tu fiscalidad en serio

Josep-María Gascón | Socio. Área Fiscal Grant Thornton

www.grantthornton.es

http://www.imedhospitales.com/es/

058 Noviembre 2017

Desde 2011, las cuentas de la Segu-ridad Social vienen reflejando défi-cit, hasta el punto de que la dota-

ción del fondo de reserva -según datos del Banco de España- se ha reducido desde en-tonces en un 80 %.

Las últimas proyecciones demográficas del INE predicen para 2035 un aumento de 4 puntos del gasto de pensiones, que lle-gará a ser de 11,6 en 2060, ocasionado por el envejecimiento de la población. Se ha-ce pues urgente arbitrar un mecanismo que asegure unos ingresos suficientes una vez

alcanzada la jubilación y un equilibrio en el sistema público.

Todo ello contrasta con las aspiracio-nes de los trabajadores españoles que ad-miten en un 69 % querer jubilarse antes de la edad que les corresponde, como revela la V Encuesta sobre jubilación del BBVA.Una de las conclusiones de dicha encues-ta es que una amplia mayoría no está de acuerdo con las cotizaciones contributivas actuales, sino que se muestra partidario de que cada trabajador tenga una cuenta in-

dividual en la que se acumulen sus cotiza-ciones a lo largo de su vida y que su pen-sión se calcule sobre lo acumulado en esa cuenta. Esta propuesta enlaza con la percep-ción de que lo que se cobra desde la jubila-ción hasta el fallecimiento es menor que lo cotizado a lo largo de la vida.

Pero, ¿hay capacidad de ahorro?El informe revela que al 81 % de los en-

cuestados les preocupa el futuro del siste-ma de pensiones y un 40 % cree que pasa-rá apuros económicos tras la jubilación, te-niendo en cuenta la pensión media actual, de 1.060 euros, cuando para vivir sin aprie-tos se precisarían unos 1.300 euros.

¿Cómo solventar esta diferencia? Aquí se produce una incongruencia. Mientras que el 80 % de los encuestados reconoce la nece-sidad del ahorro a largo plazo, solo el 28 %admite que ahorra para la jubilación.

Las razones por las que no se ahorra se dividen en dos: no hay capacidad de ahorro o consideran que la edad de jubilación les queda demasiado lejos.

Todo ello contrasta con el porcentaje de ahorro destinado a fondos de pensiones y se-guros de vida en España, aproximadamente de un 14 %, mientras que la media europea está en torno al 37 %.

La mayor parte del ahorro a largo plazo se dirige hacia planes de pensiones; un peque-ño porcentaje dispone de planes de empresa o bien destina el ahorro a fondos de inver-sión o inversión inmobiliaria.

Según datos facilitados por Unespa,las entidades aseguradoras –tanto inde-

Texto: Elena Merino

Imágenes: Archivo E3

elena.merino@economia3.info

Finanzas - Ahorro

El gasto público en el sistema de pensiones supone el 13 % del PIB, dos puntos por encima de la media entre los países de la OCDE, según un estudio recientemente publicado por el Banco de España. Este hecho, añadido a una edad de jubilación más temprana, la mayor longevidad de los españoles, la cercana jubilación de aquellos nacidos durante el baby boom y la reducida tasa de reposición en el mercado laboral hacen peligrar el sistema público de pensiones.Las entidades financieras y las aseguradoras renuevan cada año las ofertas de ahorro a largo plazo, un ahorro destinado a complementar unas pensiones de jubilación que ya se adivinan cada vez más reducidas.

El ahorro a largo plazo mejora, pero lejos de la media europea

Rentabilidad y fiscalidad, base de los productos de ahorro

Rentas vitalicias e inversión inmobiliaria, entre los productos

de ahorro en alza

pendientes como vinculadas a ban-cos– aumentaron en 2017 los aho-rros a largo plazo en casi un 5 %, alcanzando los 224.815 millones de euros.

La moda de las rentas vitalicias

Las rentas vitalicias y temporales constituyen el producto más relevan-te en términos de ahorro gestiona-do, con unas provisiones de 86.723 millones. Aunque el crecimiento más espectacular se ha producido en los llamados Sistemas Individuales de Ahorro a Largo Plazo (SIALP), que presentan un incremento interanual del 66,5 %.

Por su parte, los Planes Indi-viduales de Ahorro Sistemático (PIAS) alcanzan, a cierre de sep-tiembre, los 11.757 millones y re-gistran un crecimiento del 20,75 %en el último año.

Todas las entidades consultadas coinciden en la necesidad de reali-zar una labor casi de apostolado pa-ra fomentar el ahorro a largo plazo. Una previsión cada vez recomenda-ble dada la evolución estimada del sistema público.

Esta preocupación tiene su origen, co-mo señalan desde el Banco Santander, en que “la tasa de reemplazo (sustitución) del sistema de previsión español se sitúa en el 82 %, mientras que la media de los países de la OCDE es del 52 %, lo cual deja en clara descompensación nuestro sistema de Previ-sión de Pensiones. De mantenerse la situa-

ción demográfica actual la pérdida de po-blación en edad de trabajar y cotizando a la Seguridad Social, será del 53,5 % en 2016 al 19 % en 2066”.

Todos estos hechos y previsiones hacen que las entidades financieras aprecien una progresiva preocupación de la población por asegurar su futu-ro, en contraposición a la indiferencia de hace pocos años. “La sociedad se va concienciando cada vez más de la necesidad de generar un ahorro com-plementario para su jubilación”, seña-lan desde el BBVA, para quien “las en-tidades financieras tenemos un papel importante para ayudar a nuestros clientes en esta tarea”.

Sin embargo, la forma de abordar ese ahorro no siempre se dirige a los productos financieros. Desde Bankia,“las continuas noticias sobre el siste-ma de previsisón social nos ha hecho más sensibles, aunque no siempre la opción elegida por el cliente es una inversión financiera. En España sigue gustando mucho la inversión inmo-biliaria”.

Esta mayor sensibilidad, según fuentes de Ibercaja, se aprecia “des-de 2011. A partir de entonces, he-mos visto una recuperación gradual del ahorro en planes de pensiones, más acusado en los dos últimos

años, al calor de la recuperación econó-mica, pero aun es un crecimiento modera-do, debido a que simultáneamente hemos visto que se han tomado determinadas medidas fiscales que no han beneficiado el crecimiento del sector: reducción de los límites de aportación a 8.000 euros y el establecimiento de un periodo transitorio para recuperar los planes con determina-das bonificaciones fiscales”.

BBVA gestiona, según datos de Unespa, 14.106 millones de euros. Para esta campaña presenta cuatro productos de ahorro para la jubilación: el Plan de Pensiones Individual (PPI) que se plantea como un complemento de la pensión pública o para hacer frente a contingencias como fallecimiento, invalidez o dependencia severa y conlleva una re-ducción de la base imponible del IRPF; el Plan de Previsión Asegurado (PPA) es un plan de ahorro, con las mismas ventajas fiscales que los de pensiones y con rentabilidad ga-rantizada. Este se contrata mediante un seguro de vida-ahorro, por lo que, en caso de fallecimiento del asegurado, los beneficiarios recibirán las aportaciones capitalizadas hasta la fecha de fallecimiento, más un1 % adicional. Por su parte, FI son fondos de inversión o fondos mutuos que invierten en numerosos instrumentos, lo que minimiza el riesgo. En un entorno de bajos intereses permite compensar la inflación. Pueden compensar los PPI, cuyo límite anual es de 8.000 euros. Los Seguros Individuales de Vida/Ahorro a Largo Plazo (SIALP) garantizan capital e intereses a su finalización, con un plazo entre 5 y 6 años. La rentabilidad está exenta de tributación y en caso de falle-cimiento los herederos recibirán el 101,5 % de la prima aportada. BBVA bonifica con el 3 % bruto del importe traspasado desde otra entidad con un plazo de permanencia de 60 meses en el caso de los PPI. Para los FI, la bonificación varía entre el 1 y el 2 % con un límite de 10.000 euros, dependiendo del fondo de destino.

Cuatro productos de ahorro marca BBVA

Ahorro - Finanzas

Las entidades financieras conciencian de la necesidad de ahorrar para disfrutar de una jubilación sin apuros

económicos

2016 Noviembre 059

Finanzas - Ahorro

Cambio de mentalidadEn esta visión coincide con Caixa Popu-

lar, para quien “se está iniciando poco a poco un cambio de mentalidad, pero que-da mucho recorrido por delante. La impor-tancia de generar un ahorro a largo plazo está todavía menos interiorizada de lo que sería deseable”.

“Es una realidad que parte del ahorro se está desviando hacia este tipo de produc-

CaixaBank dispone de una amplia gama de productos para dar soluciones a distintos perfiles y necesidades de los clientes: fondos de inversión y carteras de gestión discrecio-nal; seguros de ahorro, donde destaca la fiscalidad favorable como tiene el SIALP, rentas vitalicias, etc. Para la entidad, es importante la planificación financiera, es decir, pensar en las necesi-dades económicas futuras, como mantener durante la jubilación el nivel de renta actual. Para ello, CaixaBank ofrece soluciones a través del programa CaixaBankFuturo.Hay que destacar que la entidad ostenta el liderazgo en planes de ahorro, desde seguros a fondos. VidaCaixa, según datos de Unespa, concentra un porcentaje superior al 25 %del ahorro a largo plazo, con unas provisiones de 47.209 millones de euros.Las bonificaciones previstas por CaixaBank para captar fondos procedentes de otras entidades alcanzan un máximo del 5 %. Un 1 % de inicio, más otro tanto si el titular es mayor de 65 años; otro 1 % si la cantidad supera los 30.000 euros y un 2 % adicional si se realiza una aportación mensual mínima de 100 euros o una aportación única de 2.000 euros. Oferta que se completa con el sorteo de 100 smartphones Samsung S8.

CaixaBank lidera el ahorro a largo plazo

060 Noviembre 2017

El producto estrella de Bankia en este momento son los planes de pensiones dadas las ventajas fiscales que ofrecen a los clientes. Los clientes de banca privada tienen solu-ciones especiales, que pueden conllevar el diseño de un producto a medida para que se ajuste exactamente a los objetivos de inversión del cliente. Se busca un formato que sea óptimo para él, como puede ser un producto estructurado.En cuanto a los incentivos, Bankia tiene una oferta más defensiva que ofensiva, dirigida a conservar los depósitos más que a captarlos de otras entidades. Este año se trata de regalos o cheques de Amazon de diferente valor, según los tramos de las aportaciones, empezando por 3.000 euros y concluyendo con ingresos superiores a los 16.000 euros para una smart tv Samsung de 32 pulgadas o un cheque regalo de 250 euros.Pero Bankia, para mantener o atraer el ahorro a largo plazo, presume de poner a dispo-sición de los clientes el asesoramiento de sus gestores, no los productos en sí mismos, aunque aseguran disponer del mejor catálogo de inversión.

Incentivos a la fidelidad de Bankia

Oferta diversificada del Sabadell

Sabadell, que ocupa el quinto puesto del ranking por fondos gestionados, 8.372 millones de euros con un crecimiento interanual cercano al 8 %, focaliza sus productos según el perfil del cliente. Así, para adultos con perfil conservador dispone de la Cuenta Ahorro 5, CIALP (Cuenta Individual de Ahorro a Largo Plazo) con aportaciones de hasta 5.000 euros/año, sin tributación de los rendimientos pasados cinco años de la primera aportación. Además de planes de ahorro, para un perfil más arriesgado dispone de planes de pensiones y fondos de inversión con varios niveles de riesgo, según la composición de la cartera.Para clientes sénior limita su oferta a un perfil conservador que se materializa en PA y renta vitalicia. Las rentabilidades varían del 0,5 del CIALP hasta el 1,6 de la renta vitalicia, mientras que fondos de inversión y planes de pensiones tienen vinculada la rentabilidad a la cartera de inversión. Los primeros han obtenido en el último año rentabilidades que van desde el 3,24 % al 15,24 %, según si se dirigen a un perfil conservador o dinámico.Las ventajas de los planes de ahorro comienzan por el mínimo de aportación exigido, 30 euros mensuales. Además, en caso de fallecimiento los herederos recibirían una bonifi-cación sobre el capital mínimo de 600 euros y máximo de 12.000, que se eleva a 150.000 euros si es por accidente y el titular tiene menos de 65 años.Renta Vitalicia es un producto diseñado para quienes desean obtener una renta mensual garantizada para complementar sus ingresos, escogiendo entre la modalidad con garan-tía total del capital aportado. Se puede contratar a partir de 12.000 euros y conserva el 100 % del capital para los herederos. La modalidad con cesión parcial del capital asegura el 70 %, el 80 % o el 90 % del capital para los herederos.

Ahorro - Finanzas

tos, aunque todavía tienen un peso relativa-mente pequeño en la estructura del ahorro, si tenemos en cuenta la importancia y ne-cesidad de asegurarse ingresos futuros pa-ra la jubilación”.

Otro punto en el que coinciden las enti-dades financieras es en la necesidad de man-tener o incrementar el atractivo fiscal de los productos de ahorro a largo plazo.

Para fuentes de Ibercaja sin duda habría que introducir mejoras como el estableci-miento de beneficios fiscales para las dispo-siciones de los planes de pensiones en for-ma de renta periódica, “para que realmente cumplan su objetivo de ser un complemen-to de la pensión pública. También se ha-ce necesario igualar el tratamiento fiscal de las plusvalías obtenidas con el Plan de pensiones, al que tienen la mayor parte de los productos de ahorro, que tributan a un tipo fijo entre el 19 % y el 23 %”.

Tanto desde Santander como desdeBankia consideran imprescindibles los in-centivos fiscales para favorecer el ahorro a largo plazo, mientras que desde Caixa Popular las consideran insuficientes: “Las ventajas fiscales existentes no están sien-do suficientes para potenciar como sería necesario el ahorro a largo plazo con vis-tas a la jubilación. Deberían aplicarse ven-tajas complementarias a las actuales en otros productos de ahorro a largo plazo, como por ejemplo, los fondos de inversión, que motivaran más la inversión y el aho-rro en este tipo de productos, benefician-do de algún modo las plusvalías obteni-das a plazos relativamente largos. Tiem-po atrás existían medidas de este tipo,

Ibercaja ocupa el sexto puesto en el ranking del ahorro a largo plazo. Unespa le atribuye 6.806 millones de euros gestionados, con un aumento interanual superior al 4 %.Su gama de planes de pensiones de gestión activa ofrecen una rentabilidad que va desde el 1,73 en los más cautos hasta rozar el 10 % en los más audaces.Son planes que invierten en cualquier mercado geográfico o sector, de acuerdo a la evo-lución puntual del mercado, lo que le permite concentrar las inversiones en los activos con mejores perspectivas en cada momento.Ibercaja también ofrece un plan mixto de renta variable que sigue principios de inver-sión responsable el Plan Ibercaja Sostenible y Solidario, con una rentabilidad del 4,85 %para los que además de ahorrar, quieren contribuir a crear un mercado financiero más sostenible y soliario.En renta variable, la entidad destaca Plan Ibercaja Emergentes (rentabilidad 2017 / 19,84 % TAE) Plan Ibercaja Bolsa Global (rentabilidad 2017 / 11,59 % TAE) y Plan Ibercaja Dividendo Europa (rentabilidad 2017 / 8,60 % TAE).En cuanto a bonificaciones, Ibercaja contempla, para operaciones a partir de 8.000 euros un 3 % manteniendo un compromiso de permanencia de cinco años. Para operaciones a partir de 30.000 euros se abona un 4 % con una permanencia de siete años.

Ibercaja, planes de alta rentabilidad

que se han ido eliminando y que, sin em-bargo, en la coyuntura actual ayudarían a potenciar el cambio de mentalidad tan necesario de cara al futuro”.

ProfesionalizaciónUna de las virtudes de las que presumen

las entidades financieras a la hora de pro-mocionar sus productos de ahorro es la pro-fesionalidad de sus expertos. Por ejemplo, Ibercaja Pensión ha sido designada como Mejor Gestora de Planes de pensiones con-secutivamente en 2016 y 2017 en los pre-mios Expansión All Funds, los galardones más prestigiosos de la industria de inver-sión colectiva en España. Las entidades se han preocupado de formar a sus asesores

financieros para que den el mejor servicio posible a los clientes, capaces incluso de di-señar planes personalizados según el perfil del cliente, sus necesidades y su capacidad de ahorro.

062 Noviembre 2017

Finanzas - Ahorro

Banco Santander ocupa el segundo puesto como gestor de ahorro a largo plazo. Unespale adjudica unos fondos de 14.751 millones de euros, lo que significa el 8,1 % del total del sistema.Banco Santander recomienda optar por productos diversificados y gestionados, tanto por activos como por distribución geográfica, donde la fiscalidad cobra una relevancia especial, como por ejemplo los fondos de inversión (carteras gestionadas), planes de pen-siones y productos estructurados. Con ello pretende preservar el poder adquisitivo de los ahorros de los clientes más conservadores, dada la situación de mercado, con un entorno de tipos de interés cero o negativos y una inflación creciente.Pero el producto estrella de Santander es sin duda La Cuenta 123, con una remuneración máxima del 3 % hasta 15.000 euros.

Santander, segundo gestor de ahorro

Cajamar centra su campaña hasta 31 de diciembre en planes de pensiones y planes de previsión asegurados (PPA), adaptados a cada perfil de cliente, quienes pueden financiar sin coste las aportaciones extraordinarias a su plan de hasta 8.000 euros y, si el importe de la aportación extraordinaria o traspaso de otro plan supera los 1.500 euros, recibirán una bonificación. En este caso se da a elegir entre tres opciones: una bonificación dine-raria de hasta 4.000 euros, bien en efectivo o bien abonándolo al plan de pensiones, o un depósito a un año al 0,25 % TAE por hasta el doble de la cuantía aportada/traspasada al plan, o un bono para canjear por un artículo de entre un amplio catálogo. La entidad recuerda las ventajas fiscales de los PP y PPA, donde se puede obtener un ahorro fiscal en la próxima declaración de la renta de hasta el 45 % de la aportación realizada. El amplio abanico de productos se adapta a todo tipo de perfil inversor, según el riesgo que se esté dispuesto a asumir y la rentabilidad que se busque. En otros casos como los PIAS o SIALP, a la fiscalidad, se le une, el límite de cinco años para poder recu-perar el ahorro, con una rentabilidad superior a la de otros productos.El crecimiento del patrimonio de los planes de pensiones de Cajamar ha superado a la media del sector, con un crecimiento del 8,8 % interanual, a septiembre de 2017, frente a un incremento sectorial del 6,2 %, según las cifras facilitadas por Inverco.

Cajamar presume de alta rentabilidad

La cooperativa de crédito oferta un PA que garantiza un 107,71 % del capital al vencimiento. Un fondo de inversión de renta fija que garantiza al vencimiento el 104,4 % del capital y otro variable que ga-rantiza el 100 % del capital al vencimien-to, incrementado por las rentabilidades medias del índice Eurostoxx 50 Price.Para clientes más arriesgados, existen pla-nes de pensiones y fondos de inversión perfilados que se adaptan a cualquier per-fil de riesgo del cliente y que han demos-trado una buena evolución.Además disponen de productos específi-cos que incorporan un depósito a la inver-sión en fondos de inversión, como sería el caso del Depósito Fondos o el Combifondo 50-50.En el caso de banca privada, Caixa Popu-lar señala que más que productos lo que pone a disposición del cliente son servicios de asesoría que invierten en su nombre, con una información permanente sobre la evolución de la inversión y que se adapta a los objetivos fijados a largo plazo.

Caixa Popular

http://autoconsumo.ivace.es/

064 Noviembre 2017

Al sistema español de pensiones le falta bastante camino por recorrer si quiere sobrevivir apoyándose más

en los planes de empresa, según el infor-me citado, que ha realizado KPMG a par-tir de una encuesta a 295 compañías –una “notable representación”- de todos los ta-maños pertenecientes a todos los sectores de la economía: construcción e infraestruc-turas, energía, financiero, industria, tecno-logía, transporte y logística, química y far-macéutica, consumo y distribución, servi-cios y otros.

“La previsión empresarial sigue como hace 20 años, aunque hay algunos secto-res más desarrollados como el financiero y, en especial, el bancario, porque es obliga-torio por convenio que las empresas de es-te segmento suscriban planes de jubilación para toda la plantilla”, señala Álvaro Gra-nado, responsable de Pensiones de KPMG Abogados.

Por sectores, los más activos en la im-plantación de planes colectivos de jubi-lación son, de mayor a menor: Financiero –54 %, con un 100 % en el segmento de

banca; Energía, 46 %; Química y Farmacia, 45 %; Tecnología, 38 %; Industria, 26 %; Servicios, 25 %; Construcción e Infraestruc-turas, 17 %; Consumo y Distribución, 17 %; Otros, 11 %; y Transportes y Logística, 9 %.

En concreto, un 22 % de la muestra afir-ma que cuenta al menos con un sistema de jubilación colectivo para su plantilla, el 9 %dice ofrecer más de un plan a sus emplea-dos y un 20 % adicional no ha facilitado si dispone o no de este tipo de herramientas de previsión.

Clases de aportacionesEn cuanto al tipo de planes analizados,

el 84 % son de aportación definida –es de-cir, fijan una cantidad económica determi-nada–, el 11 % son de prestación definida –aseguran la percepción llegado el momento de jubilarse– y el 5 % restante correspon-de a productos que combinan las dos op-ciones anteriores. “En los últimos años, la tendencia es la transformación de los pla-nes de prestación definida a aportación de-finida” y “los planes de prestación definida que se mantienen en vigor corresponden, en la mayoría de los casos, a colectivos ce-rrados”, explica el estudio.

Desde otro punto de vista, el 95 % de los planes analizados tienen fórmulas de apor-

tación consistentes en porcentajes fijos so-bre el salario pensionable, el porcentaje de aportación por parte de la empresa se si-túa en un 3 % sobre el salario pensionable y, en planes dirigidos a toda la plantilla en general, lo habitual es que la empresa igua-le o duplique la aportación obligatoria del empleado.

Otra característica de los planes inclui-dos en el estudio es que el 53 % son para toda la plantilla, el 26 % solo para directi-vos y el 21 % restante para otros colectivos. En el aspecto de elegibilidad de estos pla-nes, destaca el hecho de que “en los pla-nes de aportación definida y Mixtos dirigi-dos al total de la plantilla y con el requisi-to de participación por parte del empleado, la participación del colectivo elegible es el del 91 % dada la buena acogida de estos sistemas entre los empleados”.

Acogerse al plan de empresaEsta predisposición de los empleados a

acogerse crecientemente a los planes de jubilación de empresa se justifica en par-te por la evidencia de que “después de los cambios normativos de la previsión social, la cobertura que tradicionalmente prove-nía de la Seguridad Social tendrá que ser complementada con la previsión empresa-rial y la individual”, según explica Granado.Incluso “después de las últimas reformas empieza a detectarse que hay trabajadores que se resisten a jubilarse”, añade este di-rectivo de KPMG.

En todo caso, con mayor o menor dis-posición al ahorro para la jubilación a tra-vés de planes de empresa, la mayor par-te de los encuestados sigue pensando que es el Estado el máximo responsable de la planificación de la jubilación. De hecho, el 13 % de la muestra cree que es “úni-camente el Estado” quien ha de responsa-bilizarse del coste de la pensión. A la pre-gunta de quién es el primero que ha de responsabilizarse de la planificación de la jubilación, los empleados echan balones fuera: el 71 % dice que el Estado, el 73 %apunta a la empresa y solo uno de cada 4 –el 26 %– cree que es el propio indivi-duo concernido. “No obstante”, continúa el estudio, “la confianza en el sistema pú-blico decrece y la opinión del mercado es que las pensiones que otorgará el Esta-do no serán suficientes”. En este sentido, tan solo el 5 % piensa que el sistema pú-blico de pensiones es viable a largo plazo dadas las características y la situación del mismo y hasta el 97 % cree que será nece-sario recurrir a sistemas de ahorro privado

Únicamente el 22 % de las empresas españolas cuenta al menos con un sistema de jubilación para su plantilla, según el I Estudio de Mercado “Situación de las Pensiones en España. La previsión social en la empresa” elaborado por la consultora KPMG.

Solo dos de cada diez compañías españolas planifican las jubilaciones de la plantilla

Finanzas- Planes de Pensiones de Empresa

Texto: Fernando Rodríguez

Imágenes: Archivo E3

madrid@economia3.info

Planes de Pensiones de Empresa- Finanzas

que complementen las prestaciones públi-cas para poder jubilarse con un nivel de ingresos digno.

Desconocimiento del sistemaEn general, el desconocimiento de los

empleados encuestados sobre el sistema pú-blico de pensiones es elevado: el 33 % des-conoce la reducción que sufrirá su pensión si anticipa su jubilación; el 46 % no cono-ce la estimación de los años durante los que percibirá prestaciones del sistema público desde que se jubile; y el 35 % no sabe cuál es el colectivo que ha sufrido mayor impac-to como consecuencia de las últimas refor-mas producidas en el sistema público. Solo el 16 % de la muestra sabe que es el colec-

tivo de menores ingresos el más afectado. “Considero que es fundamental informar a los trabajadores sobre las previsiones de pensión para la jubilación. Estamos hacien-do planes de información de este tipo pa-ra muchos clientes”, dice el responsable de Pensiones de KPMG al respecto.

Poco a poco, las empresas parecen dis-puestas a ponerse las pilas en reforzar sus sistemas propios de previsión. De hecho, el 25 % de las empresas consultadas afir-ma que la planificación de la jubilación es-tá en su agenda de Recursos Humanos pa-ra el año 2018, el 53 % opina que la plani-ficación será un tema prioritario a partir de 2020 y el 87 % de las compañías encues-tadas lo cree más prioritario aun que hace

diez años. “El sistema actual de previsión va a seguir existiendo, pero tendrá que ha-ber más reformas. La próxima debería con-sistir en un acuerdo estructural del Pac-to de Toledo y no solo parches como hasta ahora”, apunta Granado.

“Algunas fórmulas para que las jubila-ciones impacten menos en las empresas son, aparte de la imprescindible comunica-ción a los empleados, la implementación de sistemas flexibles con ahorro desde el sa-lario bruto, la creación de planes con cláu-sula `vesting´, el diseño y ejecución de sis-temas de jubilación ligados a los objetivos de la empresa y la optimización del conve-nio especial de la Seguridad Social”, con-cluye este experto.

El agotamiento técnico-financiero del sistema español de pensio-nes basado en el denominado Primer Pilar –la Seguridad Social- ha hecho que los expertos hagan depender su supervivencia del desarrollo de los otros dos pilares en que se apoya la previsión para la jubilación: el Segundo –los Planes de Empresa- y el Tercero –los Planes Individuales-.El estudio ‘El ahorro para la jubilación a través de la empre-sa’, al que VidaCaixa ha concedido recientemente el XII Premio Edad&Vida Higinio Raventós, concluye que “en economías con bajas tasas de crecimiento poblacional, bajas tasas de crecimiento de la productividad, bajas tasas de actividad y de empleo, como las que se enfrenta la economía española, poner en marcha la re-forma consistente en desarrollar el segundo pilar es muy positivo desde el punto de vista de los efectos de largo plazo”. El estudio, elaborado por ICEA, el Instituto Complutense de Análisis Económico y la Universidad Complutense de Madrid,presenta una serie de recomendaciones, de las que destacan las siguientes:1. La reforma del sistema debería orientarse hacia un sistema mix-to de reparto y capitalización. El estudio señala que “los países analizados en el estudio -Holanda, Dinamarca, Australia y Reino Unido- gozan de sistemas de pensiones con las máximas califica-ciones a nivel de suficiencia, sostenibilidad y confianza de los ciu-dadanos en el sistema. Todos ellos han desarrollado ampliamente el segundo pilar de previsión social”.2. Para el desarrollo del segundo pilar se propone un sistema com-

plementario de pensiones a través de la empresa, de carácter mix-to, con una parte obligatoria o casi-obligatoria y otra incentivada fiscalmente.3. La implantación de la parte obligatoria del sistema de pensiones de empleo debería realizarse de forma progresiva, empezando por las empresas de mayor tamaño. “En el Reino Unido se ha estable-cido un periodo máximo de 6 años empezando por las grandes empresas”, apunta el estudio.4. Deberían impulsarse programas de inclusión automática de los trabajadores en un plan de pensiones de empleo, con la opción de desligarse del mismo si así lo solicitan. 5. Como paso previo a la obligatoriedad de los planes de pensiones de empleo, podría establecerse un sistema en que los empresarios estuvieran obligados a proporcionar información a sus trabaja-dores sobre la posibilidad de adherirse a un plan de pensiones de carácter personal, sin que los empresarios estuvieran obligados a aportar en favor de sus empleados. 6. Para la implantación de los sistemas de pensiones de empleo voluntarios sería necesario establecer un tratamiento fiscal favo-rable y suficientemente atractivo tanto a las aportaciones realiza-das como a los rendimientos obtenidos. 7. Para la puesta en marcha de los sistemas de empleo obligato-rios, sería necesario establecer si las aportaciones al plan de pen-siones se van a deducir del salario o si representan una carga extra para el empleador, para que los agentes sociales tengan en cuenta el coste de la medida a la hora de negociar los salarios.

2017 Noviembre 065

Siete recomendaciones para impulsar los Planes de Empresa

Asociación de Empresas de Consultoría Terciario Avanzado Comunidad Valenciana - aecta.org

066 Noviembre 2017

Grupo Ifedes y Kuombo organizaron un desayuno de trabajo sobre estrategia y mar-keting digital, al que asistieron empresas de diferentes sectores, con el fin de aportar una visión estratégica sobre la situación y evolución del entorno online que permita aprovechar las nuevas oportunidades de ne-gocio a las empresas.

Los nuevos modelos de negocio digita-les y las nuevas reglas con las que opera el mercado online permiten explorar nuevas formas de adaptar productos y servicios a las necesidades y demandas de los clientes.

Con estos eventos se pretende que las empresas estén mejor preparadas para dife-renciarse de la competencia en un entorno

digital competitivo, conozcan herramientas y metodologías para mejorar su capacidad

de captación, tengan recursos para identifi-car los hábitos de consumo de sus clientes, así como que se planteen la posibilidad de adaptar sus modelos de negocio en un mer-cado cada vez más digitalizado.

Durante el desayuno tuvo lugar un colo-quio en el que expertos del Grupo Ifedes y Kuombo donde fomentaron e interactuaron con los asitentes.

www.grupoifedes.com963 152 062

Grupo Ifedes y Kuombo analizan los nuevos modelos de negocio digitales

Panxo Barrera, experto en imagina-ción aplicada y futurismo, presentó en la CEV una ponencia sobre Creatividad, esta-bleciendo un paralelismo entre el reto del personaje interpretado por Matt Damon en “Marte” y los desafíos de nuestras empresas.

“La creatividad aplicada es la variante obligatoria para que los negocios evolucio-

nen al ritmo de nuestros tiempos”, sostuvo Barrera, y, para ello, “nos ayudamos de me-todologías creativas como Seis Sombreros para Pensar® o Points of You®”.

Recientemente, miembros de Entropía asistieron a un networking para 50 em-presarios en el Focus Castellón, organizado por el CEEI, donde los asistentes tuvieron la oportunidad de pensar saliendo de la caja (“thinkingout of the box”) y comunicar sus fortalezas y necesidades unos con otros en una sesión donde se empleó Points of You®,

una metodología que está revolucionando el mundo del coaching y de los negocios, con herramientas como The Coaching Ga-me y Punctum.

Gerentes, responsables de RR.HH., con-sultores, coaches y facilitadores del cambio pudieron diplomarse en este método para el desarrollo de equipos en una jornada cele-brada en AJEV Valencia.

www.entropiacreatividad.com699 470 042

Panxo Barrera instruye sobre creatividad aplicada

GB Consultores presentó las caracterís-ticas del Fondo para la Continuidad de la Empresa Familiar en la CEV. El desayuno de trabajo para dicha presentación y organi-zado por el Ivefa, tuvo como objetivo dar a conocer herramientas que faciliten la trans-misión de empresas, en especial las pymes de carácter familiar. En el encuentro par-ticiparon los presidentes del Ivefa y de la CEV, José Bernardo Noblejas y Salvador Navarro, respectivamente.

El Fondo para la Continuidad de la Em-presa Familiar ha sido creado para finan-ciar, conservar y propulsar el tejido empre-sarial valenciano que no puedan dar conti-nuidad al negocio. “De ahí que la sucesión empresarial sea fundamental dentro de la empresa familiar, siendo el Fondo para la

Continuidad una herramienta para solven-tar problema y salvar dificultades” señaló Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores.

El Fondo se canaliza dentro del Ivefaque, además de funcionar como interlocu-tor entre organismos privados y públicos, localiza inversores dispuestos a aportar fon-dos para mantener activos proyectos em-presariales que puedan desaparecer o se en-cuentren con limitaciones generacionales.

Por su parte, GB Consultores se encar-gará de evaluar las necesidades de los em-presarios, así como a los candidatos aporta-dos por el Ivefa para invertir en el proyecto. Boronat explicó que su despacho seleccio-nará al mejor candidato y se supervisa la transición empresarial. “También se dota

de instrumentos de control y se estable-ce un período de convivencia entre el nue-vo grupo familiar y el antiguo; igualmen-te se trabaja en la financiación del proceso mediante distintos mecanismos de refinan-ciación, reestructuración de la deuda o ela-boración de un protocolo familiar” apuntó.

www.gb-consultores.es963 531 360

GB Consultores presenta el Fondo de Continuidad en la CEV

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Si una imagen vale más que mil palabras, un minuto de vídeo equivale a 1,8 millones de palabras.

Los datos de Youtube no engañan: más de 1.300 millones de usuarios activos al mes, más de 30 millones de visitas diarias, 3,5 horas de consumo medio semanal. El 90 % de los usuarios afirman estar influen-ciados en la toma de decisiones y el 75 %de los directivos ven videos relacionados con su trabajo todas las semanas.

Una buena estrategia de video marke-ting ayuda a las empresas a informar, ofer-tar y explicar sus productos y servicios a su audiencia, a crear vídeos en directo en pre-sentaciones o eventos, a mostrar a socios y accionistas los avances y KPI de los proyec-tos, también permite formar a sus trabaja-dores o mostrar el compromiso y responsa-bilidad social corporativa de la compañía.

Kirisama ayuda a los empresarios a crear experiencias y emociones alrededor de su

marca y a conseguir que su audiencia le vea como un referente en su sector.

www.kirisama.com692 333 381

Kirisama ayuda a las empresas en sus estrategias de video marketing

Auren y Aenor celebran en Valencia una jornada sobre Compliance Penal y norma UNE 19601 a la que asistieron 14 empresas. En ella se incidió sobre el aporte de seguri-dad jurídica que inyecta al Sistema de Ges-tión de Compliance Penal (SGCP) y que per-

mite su certificación. Publicada en mayo, la norma establece los requisitos para implan-tar, mantener y mejorar un sistema de ges-tión que permita reducir el riesgo penal de los administradores y prevenir los delitos en las organizaciones. Se trata de un esquema para el desarrollo y auditoría del sistema.

Se expusieron varios casos de éxito en la implantación del Sistema de Gestión de Compliance Penal, así como la visión de Au-ren en cuanto a la puesta en marcha del SGCP. Se presentó la suite de herramien-tas de gestión del sistema, la metodología,

los problemas más destacados así como los puntos críticos. Se analizó de manera ex-haustiva el mapa de riesgos, la necesidad de conocer los procesos, personas, responsabi-lidades, puntos “calientes” de la actividad, así como su mantenimiento y actualización.

Auren ha implantado hasta la fecha más de 60 sistemas en diferentes compañías, lo que la convierte en un referente en el mer-cado nacional.

www.auren.es963 664 050

Auren y Aenor informan sobre Compliance Penal y la UNE 19601

Nunsys, la empresa valenciana puntera en el sector tecnológi-co, abre nueva delegación en Lima, (Perú) en noviembre. El uso de las tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en la mo-dernización de la gestión del Estado está tomando gran relevancia en América del Sur.

Asimismo, la firma contará con asesoramiento técnico comercial por parte de especialistas en Lima y provincias próximas con el de-legado comercial de Perú, Luis Delgado Philippon, y el delegado co-mercial Internacional, Dimas Cucart, desde Valencia.

Las empresas están apostando por la tecnología como factor competitivo diferencial ya que son conscientes de que la creativi-dad y la mejora continua son fundamentales para crecer en un en-torno cada vez más complicado.

Perú es una de las economías de mayor crecimiento sostenido de América del Sur, donde muchas empresas españolas han abier-to su sucursal y Nunsys se suma a esta iniciativa abriendo una nue-va sede.

www.nunsys.com902 881 626

Nunsys abre nueva sede en Lima

2017 Noviembre 067

La Cátedra de Excelencia Comercial, formada por la Universidad Autónoma de Madrid y Fuerza Comercial Consultoría, celebró la 8ª edición del Foro de Excelencia Comercial. El 16 de noviembre, en el salón de actos de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la UAM, expertos en marketing, las ventas y los recursos humanos de Ikea, Vodafone, Volkswagen, Evo Banco, Bankinter, Clínica Ba-viera, Northgate y Salesland, debatieron sobre los “supercomerciales”.

Además, se celebraron mesas redondas con “supermanagers y su-percomerciales” y con los responsables de entidades como la OCU y Aerce, que aportaron su visión sobre cómo están evolucionando los clientes y compradores.

El Foro sirvió de escenario para la presentación de “El Viaje del su-percomercial” el mayor estudio sobre cómo tener grandes vendedo-res y canales de venta, basado en la participación de casi 400 direc-tores comerciales.

www.fuerzacomercial.es902 517 447

La Cátedra de Excelencia Comercial celebra su 8º Foro

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La industria, las empresas y toda la so-ciedad han de ser conscientes de que la implantación de las tecnologías

emergentes es una obligación para conti-nuar siendo competitivos. Esta es la princi-pal conclusión a la que llegaron los partici-pantes de la mesa redonda “Casos de Uso de tecnologías emergentes implantadas en la Industria” celebrada en el marco del I Con-greso de Tecnologías Emergentes para Eco-sistemas 4.0”. Este foro reunió en Valencia a los máximos exponentes nacionales de la in-dustria 4.0. para compartir sus experiencias y generar sinergias y colaboraciones de cali-dad. El encuentro, promovido por la Asocia-ción de Empresas de Consultoría Terciario Avanzado Comunitat Valenciana (Aecta), la Federación Empresarial Metalúrgica Valen-ciana (Femeval) y la Universitat Politècni-ca de València (UPV) se celebró en la Ciu-dad Politécnica de la Innovación.

Dionisio Campos, de Ford España; Án-gel García, de Grupo Sonae Arauco; Ra-món Debón, de Colorker; Patricio Valver-de, de Estrella de Levante; Andrés Cortijos,de El Lobo; y Jorge Vicuña, de SRG Global,participaron en un coloquio donde expusie-ron cómo aplican las tecnologías emergen-tes en sus compañías. Todos coincidieron en que no existe una hoja de ruta estandariza-da para implantar la 4.0, pero es una ope-ración vital que tiene que llevarse a cabo en las empresas para sobrevivir.

Estas industrias tienen integradas técnicas de big data, simulación, impresión 3D, ci-

berseguridad, realidad aumentada e inter-net de las cosas (IoT). El reto a corto plazo es utilizar los datos para convertirlos en cono-cimiento. Es en este punto donde todos los ponentes reivindicaron la necesidad de me-jorar los sistemas de transferencia, creando ecosistemas ágiles que sirvan de punto de encuentro a centros tecnológicos, universi-dades y empresas.

Para estos directivos, las tecnologías emergentes deben aplicarse con sentido común. Estas deben adaptarse a las nece-sidades particulares de cada compañía para mejorar sus procesos productivos. Destaca-

ron que a nivel local y nacional ya se están produciendo grandes avances, pero es ne-cesario cambiar toda la cultura empresarial.

En este sentido, la presidenta de Aecta,Nuria Lloret, manifestó durante la apertu-ra del congreso, la importancia que tienen eventos como este para colocar a la Comu-nidad Valenciana en el mapa. “A pesar de la infrafinanciación que sufre nuestra Co-munitat, empresas e instituciones están esforzándose y consiguiendo importantes logros, incluso siendo premiadas interna-cionalmente”. Lloret señaló que las tecno-logías emergentes y el conocimiento son la base de una sociedad avanzada y es nece-sario darlo a conocer y colaborar en esta transformación. Por su parte, Vicente La-fuente, presidente de Femeval, explicó que este foro es una gran oportunidad “para compartir experiencias de la mano de des-tacados profesionales de empresas líderes en España en implantación de tecnologías emergentes y de las firmas desarrolladoras de las mismas”.

Perspectiva institucionalRepresentantes de los gobiernos de la

Comunidad Valenciana, Murcia, Castilla y León y Cataluña debatieron sobre “Políticas para el fomento de tecnologías emergen-tes en las comunidades autónomas” y las claves que les han llevado a convertirse en líderes autonómicos en la implantación de la Industria 4.0. Instituciones como el CDTI o Redit expusieron los mecanismos existen-tes para transferir con éxito el conocimien-to, desde sus generadores hasta las empre-sas, en la mesa redonda “El reto de la trans-ferencia tecnológica Universidad-Empresa ante las tecnologías emergentes”.

Por su parte, José Manuel Leceta, direc-tor de Red.es, y Begoña Cristeto, secretaria general de Industria y de la Pequeña y Me-diana Empresa del Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, analizaron las políticas públicas para la implantación y el desarrollo de un ecosistema innovador.

La industria, obligada a implantar las tecnologías 4.0 si quiere ser competitivaEsta es una de las conclusiones alcanzadas durante el I Congreso de Tecnologías Emergentes para Ecosistemas 4.0 promovido por Aecta, Femeval y la UPV

El lema “Meet the Players” resume el objetivo del foro: dar a conocer los últi-mos avances en cuanto a las tecnologías disruptivas aplicadas a la industria que conforman lo que se llama el ecosistema 4.0 y hacerlo de la mano quienes están llevando a cabo esta cuarta Revolución Industrial. Este I Congreso reunió a 300 profesionales que conforman la van-guardia de la implantación de la Indus-tria 4.0 en España. Los organizadores han contado con Fom Asesoramiento Tecnológico, consultora valenciana referente nacional en Industria 4.0, como partner estratégico del evento. La firma fue la encargada de diseñar el programa de ponencias y mesas redondas.

“Meet the Players”

068 Noviembre 2017

https://www.bdo.es/es-es/home

El año que viene, Aguas de Alican-te conmemorará el 120 aniversario de la llegada de agua para suministro a

la ciudad de Alicante. El origen de la actual empresa mixta, que hoy es referente en la gestión de recursos hídricos y que representa un ejemplo destacado de colaboración pú-blico-privada. Su actual director y octavo en la historia de la sociedad, Francisco Bartualnos adelanta cómo será esta efeméride y qué significa para la capital alicantina.

- En 2018 se celebrará el 120 aniver-sario de la llegada de agua potable a Ali-cante desde Sax, un hito que cambió la historia de esta ciudad. ¿Qué significa es-ta fecha para Aguas de Alicante?

- Para nosotros es un una fecha muy im-portante ya que, a partir de ahí, fue cuando empezó todo y donde podemos afirmar que nació el embrión de la empresa Aguas de Alicante. De hecho, según un estudio reali-zado por el Banco Mundial nos citan como la primera empresa mixta del mundo en el sector del agua.

Creo que aquellas personas que presen-ciaron el 16 de octubre de 1898 la traída de las aguas de Sax a la ciudad de Alicante, tal vez no imaginaron el desarrollo que el siglo XX supuso en todos los campos. Por lo tan-to, es un orgullo para todos poder celebrar 120 años juntos de suministro de un bien tan preciado y escaso como es el agua en la ciudad de Alicante y municipios aledaños, creciendo y acompañando en el desarrollo social y económico de los mismos.

Pero, confieso mi envidia sana y mi ad-miración por aquellas personas pioneras, in-genieras, arquitectas, políticas, peones, fon-taneras y técnicas etc., aquellas personas que sentaron las bases de lo que hoy tene-mos y de lo que hoy somos.

- ¿Cómo piensan celebrarlo? ¿Qué pue-de adelantar en este sentido?

- Creo que la mejor manera de celebrar-lo es seguir trabajando en la misma línea, garantizando la continuidad del suministro a la población dentro de los más altos es-tándares de calidad y seguridad sanitaria. Tenemos un año por delante muy intenso, pero nuestra premisa fundamental es la de hacer partícipe a la ciudadanía. Con esta efeméride nos gustaría seguir mantenien-do esa proximidad y cercanía hacia nuestra comunidad local, queremos seguir comuni-cando esos valores que nos hacen social-mente responsables y que consideramos im-

prescindibles para desarrollar nuestra ges-tión de una forma eficaz y sostenible por muchísimos años más.

- El pasado aniversario fue muy ligado a la recuperación de historia, pero ha si-do la propia Aguas de Alicante la que ha cambiado también en este tiempo en la transformación de la gestión. ¿Tendrá la tecnología hueco en este aniversario?

- Por supuesto, la tecnología, la investi-gación en I+D+i y la constante mejora son pilares básicos de nuestra gestión diaria. Por comentar alguno de esos proyectos, la tele-lectura a través de contadores inteligentes está prácticamente implantada en la ciudad de Alicante y es ya una realidad, o proyec-to como Daiad que apuesta por el consumo eficiente del agua y energía en el hogar se ha llevado el premio al Mejor Proyecto Eu-ropeo de Innovación “Tech for Society” en el que Aguas de Alicante ha sido socio activo.

- ¿Qué objetivo se han marcado pa-ra esta celebración? ¿Con qué mensaje le gustaría que se quedara el usuario?

- El objetivo final perseguido con toda esta puesta en escena es el lema que desde hace muchos años la empresa lleva imple-mentando en todas sus actividades. Nuestra mayor alegría es que los ciudadanos sien-tan que Aguas de Alicante “Es Mucho Más que Agua”. Es una empresa líder en el sec-tor, tecnológicamente avanzada, preocu-pada por desarrollar políticas de calidad en materia de Desarrollo Sostenible y de Res-ponsabilidad Social Empresarial, avanzan-do con la sociedad y cuidando el medio-ambiente como puntos de referencia fun-damentales.

- Hace 119 años, el agua venía de los manantiales de Sax, ¿de dónde procede ahora el agua que consumimos?

- A día de hoy, Aguas de Alicante su-ministra el agua a las poblaciones de Ali-cante, San Vicente del Raspeig, Petrer, Monforte, Sant Joan d’Alacant y El Cam-pello. Las zonas que abastece Aguas de Alicante se suministran de pozos de acuí-feros de la cuenca del Vinalopó y de agua

“Hemos conseguido tener una eficiencia de más del 90 % en nuestras redes de abastecimiento ”

070 Noviembre 2017

Francisco Bartual, director general de Aguas de Alicante

Entidades - 120 Aniversario de Aguas de Alicante

Textos: Ana Jover

Imagen: Joaquín Reina

alicante@economia3.info

120 Aniversario Aguas de Alicante - Entidades

procedente de la Mancomunidad de Ca-nales del Taibilla que se suministra, a su vez, de varios orígenes, entre los que des-taca el agua procedente de las desaladoras, del trasvase Tajo-Segura y del río Taibilla.

- La sequía es un término ya anclado en esta tierra. Personalmente ¿cómo se tra-baja ante una situación donde tu materia prima siempre es escasa o escasísima?

- A través de grandes inversiones en nuevas tecnologías, en I+D+i e infraestruc-turas. Efectivamente, estamos en una zona de escasez hídrica que nos obliga a realizar inversiones anuales para mejorar las infra-estructuras y redes de abastecimiento que den respuesta a la demanda de crecimien-to de la ciudad y garanticen la continuidad del suministro. Con todo ello, hemos con-seguido tener a lo largo de estos años una

eficiencia de más del 90 % en nuestras re-des de abastecimiento lo que nos sitúa en-tre las ciudades europeas con mejores ren-dimientos técnicos.

- La sostenibilidad es un término que se ha puesto en el centro de las empre-sas. En su caso, ¿qué actuaciones consi-dera que han sido más significativas pa-ra la ciudad?

- La sostenibilidad es uno de los pilares clave que deben definir nuestra gestión, es una pieza fundamental del servicio. La efi-ciencia alcanzada en la gestión y el empleo de agua reutilizada para usos no domésticos, nos permitieron ahorrar en 2016 cerca de 10 millones de metros cúbicos, el equivalente al consumo anual de una ciudad costera como Alicante de 170.000 habitantes.

Inversiones en infraestructuras como la

doble red urbana para la distribución de agua regenerada, el Depósito Anticontami-nación o el Parque Inundable La Marjal son las actuaciones más significativas de los úl-timos tiempos y que son fiel reflejo del ali-neamiento y compromiso de Aguas de Ali-cante con el desarrollo sostenible.

- La Responsabilidad Social forma par-te ahora de la gestión de la empresa, ¿có-mo conecta esta filosofía con la ciudad?

- Desde hace muchos años, Aguas de Alicante reconoce los beneficios de incor-porar prácticas y políticas socialmente res-ponsables. Aguas de Alicante dispone de un Código de Conducta, aprobado por su Consejo de Administración, que constituye para la empresa una guía de conducta para su personal, con el fin de dar cumplimiento a la misión, visión y valores de la empresa.

Uno de los ejemplos más significativos es la reciente construcción del Parque Inunda-ble La Marjal. Un espacio verde que da so-lución a un problema hídrico de inundacio-nes en épocas de lluvias torrenciales en una zona de la playa de San Juan y que tam-bién contribuye como parque de recreo y disfrute para los vecinos de la zona en épo-ca de no lluvia. Esta triple función hidráuli-ca, ambiental y social es lo que genera valor a la compañía de Aguas de Alicante y mar-ca la diferencia como Empresa Socialmen-te Responsable.

- Las empresas y especialmente las pymes son parte de su perfil de usuario. ¿Qué volumen de consumo representan en Alicante? ¿Está prevista alguna acción con ellas para el 120 aniversario?

- Las empresas y en especial las pymes juegan un papel fundamental dentro de la economía local de un municipio. Represen-tan más de un 12 % del volumen total de facturación de nuestra compañía. Las accio-nes que vamos a realizar con motivo del 120 aniversario van encaminadas, tal co-mo he dicho al principio, a toda la ciuda-danía, entre las que se encuentran también las empresas y las pymes.

“El 110 Aniversario trajo actuaciones destacadas como la apertura del Museo y obras de valor de recuperación del patrimonio, pero Aguas de Alicante empezó en 2009 a recoger en sus informes anuales de Desarrollo Sostenible todas las acciones y actividades que la empresa realiza en materia de sostenibilidad y compromiso social a lo largo del año”, ex-plica Francisco Bartual.Este documento se elabora siguiendo los parámetros que marca la guía Global Reporting Initiative (GRI) que constituye una presentación completa, equilibrada y razonable del desempeño económico, social y ambiental de Aguas de Alicante.Bartual detalla: “Aguas de Alicante emplea la metodología del London Benchmarking Group (LBG), un referente a escala mundial, para medir y comunicar las contribuciones en la comunidad mediante el uso de unos parámetros comparables. Participamos estrecha-mente con los ayuntamientos en campañas de sostenibilidad, de concienciación social y medioambiental, así como en campañas educativas, dirigidas a todos los ciudadanos y cuya finalidad es participar activamente en el tejido social y empresarial de los municipios”.De la aplicación de este modelo destacan algunas cifras significativas. En el caso de 2016, la inversión en acciones de desarrollo sostenible ascendió a 203.222 euros. Por áreas, Aguas de Alicante destinó el 35 % a Educación, el 24 % a Cultura, el 18 % a Desarrollo Económico, el 16 % a Bienestar Social, el 5 % a Medio Ambiente y el 2 % a Salud. Uno de los hitos de la empresa fue, sin duda, la recuperación de los Pozos de Garrigós.“En estos diez años, el Museo de Aguas de Alicante ha ido ganando terreno como espacio cultural de la ciudad, consolidando su establecimiento como un lugar de entretenimiento, aprendizaje y conocimiento del agua”, indica Bartual.Superada la cifra de las 111.000 visitas y con motivo del 120 aniversario, se ha realizado una renovación integral potenciando contenidos mucho más tecnológicos, digitales y sensoriales.

La conexión social en cifras

2017 Noviembre 071

072 Noviembre 2017

Opinión

Es importante recordar la diferencia entre exportar e inter-nacionalizarse. Exportar hace referencia a ventas puntuales y no sistemáticas en mercados exteriores, que generalmente

proceden de contactos realizados en ferias o misiones comerciales, o que han accedido a nosotros a través de la web o por la acción prescriptora de otros clientes, partners o proveedores, entre otros.

Esta suele ser la forma más habitual de iniciar la toma de con-tacto con el exterior y empezar a validar nuestro producto / ser-vicio en otros mercados.

Por tanto, es una buena forma de ir obteniendo feedback de la acogida que dichos productos y/o servicios pueden tener fue-ra, identificando puntos fuertes y áreas de mejora, posibles barre-ras o problemáticas, y lo más importante: si seremos capaces de emprender un proceso más profundo de comercialización más allá de nuestras fronteras.

La internacionalización como procesoCuando hablamos de internacionalización nos referimos a un

proceso de venta proactiva y recurrente en el exterior, derivado de un proceso consciente y estudiado, en el que será necesario iden-tificar y priorizar los mercados más atractivos para nuestro pro-ducto y posicionamiento y, posteriormente, analizarlos en pro-fundidad de cara a definir la estrategia de entrada más adecuada.

En este artículo nos vamos a centrar en cuáles son los pasos previos a tener en cuenta:

1. Analiza las capacidades internas de tu empresa.El primer paso para lanzarse a esta aventura es analizar las ca-

pacidades que tiene nuestra organización para su desarrollo. Es decir, si en materia de recursos materiales, humanos y económicos estamos preparados para afrontar la internacionalización.

Aspectos como la capacidad productiva, el aprovisionamien-to de materias primas, la logística, las herramientas comercia-les, los procesos o la organización interna son claves para el éxi-to del proyecto.

Por ejemplo, hemos de preguntarnos si seremos capaces de ha-cer frente a mayores volúmenes de producción por nosotros mis-mos, si necesitaremos invertir en la ampliación o mejora de las instalaciones, o explorar la posibilidad de externalizar parte de la producción antes de lanzarnos a buscar nuevos mercados.

Del mismo modo, será necesario contar con personal suficiente para abordar el aumento del volumen de negocio previsto, y que esté capacitado para llevar a cabo el proceso: experiencia, cono-cimientos, idioma, disponibilidad para viajar, etc.

En este sentido, no siempre es necesario que todos los recur-sos sean internos, ya que para ciertas cuestiones legales, adminis-trativas, comerciales, etc., se puede contar con asesores externos solventes en la materia.

2. Averigua si tu producto es exportable.

Hemos de validar que nuestro producto / servicio es suscepti-ble de ser exportado y si tendrá un hueco en el entorno interna-cional. Analizar si sus características impiden o dificultan su ex-portación en general o a determinados mercados, y si es posible solventar esto o hay que descartarlos y empezar por aquellos pro-ductos que sí lo sean, facilitando así la entrada.

Por ejemplo, que los productos tengan una caducidad tempra-na complicará su envío a mercados lejanos.

Es importante también identificar cuáles son las actividades ‘core’ de nuestro negocio; dónde aportamos valor y somos dife-renciales. Éstas serán las que, en la medida de lo posible, deben permanecer bajo nuestro control porque constituyen nuestra ven-taja competitiva, pudiendo externalizar otras actividades o servi-cios asociados, que son complementarios y que pueden ofrecerse en destino con la adecuada formación de terceros: aprovisiona-miento de materias primas, montaje o instalación, envasado, ser-vicio técnico, etc.

3. Identifica los mercados de interés.Una vez realizado el análisis interno y concluido que estamos

capacitados para iniciar el proceso, o al menos somos conocedo-res de nuestras debilidades y estamos en condiciones de inver-tir para corregirlas, podemos pasar al siguiente punto: identifi-car mercados target.

Aunque pueden existir distintos criterios de selección de mer-cados y todos ellos válidos, es recomendable realizar un análisis objetivo que justifique la inversión y maximice las probabilida-des de éxito.

A priori, un mercado será interesante si cumple requisitos ta-les como: que exista una demanda actual o potencial de nuestro producto / servicio, y suficiente volumen de mercado como pa-ra hacernos un hueco en él, y que las perspectivas de crecimien-to del sector en el desarrollamos nuestra actividad sean positivas.

Análisis macro y micro 4. Analiza el entorno macro.Para valorar si los factores del entorno son o no favorables,

una opción puede ser llevar a cabo un análisis PESTEL, que estudia aquellos aspectos políticos, económicos, socioculturales, tecnoló-gicos, ecológicos y legales del mercado, permitiéndonos conocer la idoneidad de los mismos para nuestro producto.

5. Realiza el análisis micro de los mercados.El siguiente paso será analizar con mayor profundidad estos

mercados, para conocer cuál es su realidad y sus particularida-des. Abordar un análisis pormenorizado que nos permita caracte-rizarlo y nos ayude a escoger la mejor fórmula de entrada, identi-ficando por cuál de ellas nos interesa iniciar el proceso y con qué marketing mix. Es muy probable que, como consecuencia de este análisis, sea necesaria una adaptación de nuestro producto / ser-vicio al mercado.

En definitiva, la dirección de la empresa, su conciencia de la si-tuación de partida y la elección de los mercados en los que invertir, son determinantes en el éxito de un proceso de internacionaliza-ción, y obligan al directivo a analizar en profundidad y con raciona-lidad las diferentes opciones para decidir dónde y cómo implantar-se, valorando situaciones de ventaja y de riesgo.

Tu empresa, ¿se internacionalizao solo intenta exportar?

Laura Muñoz | Consultora de Marketing y Estrategia Grupo Ifedes

www.grupoifedes.com

http://www.grantthornton.es/

E n Valencia existían los despachos clásicos que no eran capaces de dar un servicio multidisciplinar o los

grandes despachos, pero no entre medio de los dos, lo interesante era poder ofrecer calidad técnica y cercanía” . Tomás Váz-quez Lépinette, doctor en Derecho y Pro-fesor Titular de Derecho Mercantil, des-cribe así el nicho de mercado por el que apostaron él y Antonio Ballester, abogado, economista y socio director. Mirando con perspectiva, da vértigo pensar en la suerte que podía correr una empresa fundada en 2007 a un año de la gran debacle; no fue el caso del modelo de Tomarial, con cua-tro personas en su plantilla incial y más de treinta en la actualidad y delegaciones en Madrid, Barcelona y Murcia.

-Llama la atención un modelo de éxito que nace en 2007. ¿Tomarial presentía los nubarrones que se avecinaban?

-Tomás Vázquez Lépinette: Es verdad que todo el mundo sabía que la burbuja iba a explotar, pero lo cierto es que nos sorprendió la virulencia con que lo hizo. Pero también es cierto que como Anto-nio es economista además de abogado, y yo había trabajado mucho en materia de y Derecho Concursal, ya había toda una la-bor previa de formación.

Además, asesoramos a la empresa y al empresario. La empresa pasa, el empresa-rio permanece. Alguien que, por ejemplo, entra en promoción inmobiliaria, si téc-nicamente lo hace bien y por las circuns-tancias del mercado la promoción fraca-sa, no tiene por qué ver afectados el resto de sus negocios. Logramos limitar el pe-rímetro de las empresas que iban a con-cursos salvando al empresario. Tiene unas pérdidas, cierra una rama de actividad, pe-ro nada le impide continuar con activida-des distintas. Es más, la Ley Concursal de 2004 está hecha para eso precisamente: permitir podar las ramas del árbol que es-tán enfermas, pero que el árbol en sí mis-

mo no muera, porque un país sin empresas es un país que se muere. Y dicha Ley tam-bién permite un reparto justo de los acti-vos de la empresa.

Con nuestra experiencia y formación previas y nuestras dos ideas fundamenta-les de calidad y cercanía, crecimos, y ya en 2012 incorporamos el despacho de Carlos del Romero, nombrado Socio de Honor.

Incorporación de nuevos socios-Carlos del Romero: Mantuve un des-

pacho como asesor fiscal-laboral en Va-lencia desde 1973. A partir de 2010, em-pezamos a notar, debido a los cambios de normativa, la necesidad del asesoramiento integral a nuestros clientes. Antonio Ba-llester es compañero de profesión y ami-go, y empecé a colaborar con el equipo de Tomarial para determinados asesoramien-tos. En 2012 yo mantenía una cartera im-portante de clientes y un equipo de profe-sionales con muchos años de experiencia. Nos dimos cuenta de que era un buen mo-mento para integrarnos en Tomarial: creo que fue un paso importante para el despa-cho porque permitió un salto cualitativo y cuantitativo.

-El siguente socio en integrarse fue Miguel Ángel Molina, en abril de este año.

-T.V.L.: Miguel Ángel está aquí hace casi nueve años y es el primer socio por generación interna de esta casa. Entró co-mo fiscalista y ha llegado a ser socio. Creo que es un valor muy importante que esta casa ofrezca oportunidades a todos los que están dentro.

-Miguel Ángel Molina: Fui nombra-do socio como parte del Plan Estratégico 2020 de la firma. Atravesamos una etapa de especialización del departamento fiscal. Tenemos áreas específicas para cubrir ne-cesidades específicas, también motivadas por las actuaciones de la Agencia Tribu-taria en los últimos años. Por ejemplo, so-mos de los pocos en Valencia que tenemos un área de Transfer Pricing o de documen-tación de operaciones vinculadas y otra de Procedimientos Tributarios que se encarga del análisis de la resolución y de la prepa-ración de los recursos ante cualquier ac-tuación de la Agencia Tributaria. Estos es-tán operativos ya desde uno o dos meses.

-Recientemente, se ha incorporado co-mo quinto socio el especialista en implan-tación de planes de prevención de riesgos penales (compliance), prevención de blan-queo de capitales y protección de datos, Miguel Ángel Blanes.

-Miguel Ángel Blanes: Soy el último en

074 Noviembre 2017

X Aniversario de Tomarial Abogados y Asesores Tributarios

Asesoramiento integral con nuevos socios especialistasEn abril de 2007, Antonio Ballester y Tomás Vázquez Lépinette, procedentes de dos grandes despachos, decidieron crear un nuevo despacho que reuniera los estándares de calidad de una gran firma y que, a la vez, remarcara la cercanía en el trato personal como elemento diferencial. Enfocada inicialmente a las pymes de la Comunitat, Tomarial es hoy un sinónimo de eficacia listo para abordar nuevas necesidades empresariales poscrisis.

Juan Antonio Gallart

Imagen: Archivo E3

juan.gallart@economia3.info

Entidades - Tomarial

incorporarme, pero no por ello el que me-nos ilusión tiene. Procedo del ámbito pú-blico, ya que he trabajado en el gobierno de la Región de Murcia, del que salí ha-ce tres años. Inicié un proyecto personal de asesoramiento de empresas y de com-pliance. Conocí Tomarial y vimos que te-níamos grandes posibilidades de colaborar. Podía aportar un área en la que ellos no estaban trabajando y viceversa, al ofrecer a mis clientes ámbitos donde no podía lle-gar, al menos no con la calidad de Toma-rial. Además, las filosofías de trabajo, e in-cluso la química personal eran coinciden-tes. Ahora el cliente tiene aquí todos los servicios departamentalizados y comple-mentarios.

Adaptación a los ciclos económicos

-Se habla de modelos de negocio an-ticíclicos, como es el caso de las asegura-doras: cuando las cosas van mal, sus ser-vicios son más reclamados. ¿Tomarial se

ha protegido adecuadamente para no ba-jar su rendimiento según las característi-cas de cada ciclo económico?

-C. R.: Un despacho bien construido de asesoramiento integral generalmente tiene trabajo siempre. En una época de crisis tie-ne que apoyar al empresario para dar sali-da a la situación y cuando la economía es más boyante hay que encarrilarlo dentro de ese crecimiento. Ese es quizá uno de los as-pectos más apasionantes de nuestra profe-sión, que no siempre es la misma a lo largo del tiempo. Después de 45 años en ejerci-cio, he tenido que ir adaptándome a distin-tas circunstancias del mercado y variar las especialidades.

-T. V. L.: Siempre hay un hilo conductor,

que es el de estructurar las empresas a las circunstacias. En época de crisis se hizo en un determinado sentido, en épocas boyan-tes se estructuran para el crecimiento, pa-ra la sucesión familiar, la incorporación de nuevos socios… pero, al final, los asesores ayudamos a que la empresa sea lo más efi-ciente posible sean cuales sean las circuns-tancias económicas que les toquen vivir. La empresa es un organismo vivo.

-M. Á. M.: En los años previos a la crisis, no había ese temor a posibles actuaciones por parte de las administraciones públicas, especialmente la Agencia Tributaria y ya, al principio de la crisis, el comportamiento de las empresas era más conservador.

-Su cartera de clientes está mayorita-riamente integrada por empresas familia-res, un perfil muy implantado en la Co-munitat.

-T. V. L.: Tenemos empresas familia-res en las que preparamos y regulamos la sucesión familiar y los instrumentos para evitar conflictos, ya que a veces son inevi-tables. Pero sobre todo, tenemos grupos de sociedades cerradas donde la problemática es parecida. Nuestros clientes son pymes de todos los sectores, y aportamos el plus de poder ver el “dibujo” de forma comple-ta, no solo la empresa o el holding y sus fi-liales sino todo lo que está arriba, que es lo que nos da el valor añadido. Insisto en que somos los abogados de la empresa y del empresario. Lo subrayo porque es im-portante que tengamos en cuenta no

Tomarial - Entidades

Más de 30 empleados, creciendo

en contratación

Facturación anual

2 millones de euros

De 2 socios

en 2007 a 5en 2017

Tomarial en cifras

Expectativa crecimiento 6% 2018

“Asesoramos a la empresa y al empresario. La empresa pasa, el empresario permanece; pero un país sin empresas es un país que

se muere”

076 Noviembre 2017

solo a la empresa en sí, sino las relaciones entre los socios y entre sus familias.

-¿Son habituales los casos en que se tengan que coordinar los distintos depar-tamentos de Tomarial?

-M.Á.M.: Es habitual en una operación de reestructuración. Un empresario que tie-ne varias sociedades puede decidir reorde-narlas y que entren en una única sociedad, lo que incluye diversas operaciones que tie-nen implicaciones legales, laborales, conta-bles, fiscales… Se realiza una propuesta pa-ra el cliente, tras una reunión interna a la que acude cada responsable del departa-mento. El cliente valora mucho que pueda tener en la misma mesa al socio responsa-ble del Departamento Legal, al socio del de Laboral, etc.

-M. Á. B.: Por mi parte, me gustaría tra-bajar la línea del Forensic: todos los temas asociados a los procesos y due dilligence

que se dan en los cierres de empresas, que exigen un estudio muy profundo, desde los niveles de riesgos, auditorías de sistemas de gestiones no solo contables o laborales… En definitiva, un detalle forense de una empre-sa. Pero además, como Tomarial tiene tan-tos campos de servicio, el hecho de que po-damos hacer un análisis forense multidisci-plinar de una empresa nos aporta un valor muy difícil de encontrar.

-¿Se puede seguir creciendo y mante-ner ese punto diferenciador de cercanía con los clientes?

-Antonio Ballester (socio director): Sin duda, es un reto. Pero lo llevamos en nues-tro ADN y no podemos prescindir de él. Cre-ceremos con esa cultura de disponibilidad, aliados del negocio de nuestros clientes.

Entidades - Tomarial

El presente ejercicio, que ha supuesto la primera década de vida de Tomarial y la in-corporación de dos nuevos socios, ha servido a su vez de punto de apoyo para un Plan Estratégico trienal. En palabras de Ballester, “las nuevas líneas de negocio que se van a po-tenciar será el aumento de operaciones de compra-venta de empresas, reestructuraciones, compliance, sector del juego, transfer pricing...”.El Plan aborda la creación de una “marca blanca”, apunta Molina, “para cubrir sectores a los que no llegamos como el retail. Se trata de una gestoría a la que ya estamos dotando de una estructura; no queremos olvidarnos del comercio minorista”. Ballester profundiza en que “hemos pensado en el empresario individual, la microempresa que puede necesitar servicios de contabilidad… Nuestra nueva marca se llama Eurobusiness”.Todo ello sin descuidar la actividad internacional, uno de los máximos exponentes de-mostrativos del crecimiento de Tomarial. Vázquez Lépinette indica que “asesoramos a clientes con inversiones en Marruecos o Polonia, operaciones en Francia, Inglaterra o Italia. Me refiero, por ejemplo, a que en Francia nos han propuesto una fusión entre una sociedad francesa y otra española. Este componente internacional es infrecuente en despachos de nuestro tamaño. Pero tenemos contacto con una red de despachos extranjeros que cono-cemos personalmente. Eso para nosotros es imprescindible porque nos permite en cada jurisdicción dar con gente de nuestra confianza”.

Plan Estratégico 2020

Antonio Ballester

Carlos del Romero

Tomás Vázquez Lépinette Miguel Ángel Blanes

Miguel Ángel Molina

Mediterranean Lettings - Entidades

2017 Noviembre 077

Hace siete años, Nuria Soriano dio for-ma societaria a su proyecto personal de alquiler de viviendas y fundó Me-

diterranean Lettings. Hoy la empresa cuenta con más de una treintena de inmuebles en la costa alicantina y busca, mediante una nue-va estrategia y a través de las sinergias gene-radas en el Business World Alicante, romper la estacionalidad y ampliar su target.

Su fundadora explica que sus clientes res-ponden a dos perfiles: por un lado, los pro-pietarios de segundas residencias que quie-ren sacar un beneficio y por otro, los inqui-linos en sí. En este sentido, Soriano explica que por el modelo de vivienda con la que trabajan y estilo “nuestros inquilinos ac-tualmente son familias. El 80 % extranjeros y dentro de ese importante porcentaje, te-nemos en primer lugar y de manera mayo-ritaria a los ingleses con más de un 70 %, le siguen los holandeses y franceses. Pun-tualmente, hemos tenido americanos y al-gún japonés”.

De cara a 2018, las buenas cifras de la ocupación de apartamentos y las previsio-nes han hecho que la empresa busque alian-zas. En este sentido, establecen una primera alianza con Héctor Domenech, director ejecu-

tivo de M&D Management, consultora bouti-que y gestora de inversiones especializada en Real Estate, Turismo y Business World (cen-tros de negocios). Domenech es el responsa-ble del desarrollo del Business Plan y modelo de negocio del Business World Alicante y es-pecialista en MICE (Meetings, Incentives, Con-ventions and Exhibitions), “Nuestro objetivo es romper la estacionalidad y aprovechar las sinergias”, añade Héctor.

De esta manera, la empresa Mediterra-nean Lettings aporta valores de experien-cia en el trato al cliente, en el modelo de vivienda confortable, funcional y con ser-vicios que van más allá de la mera gestión y desde el Business World Alicante se ac-cede a un segmento de cliente profesional que busca “sentirse como en casa” cuando se tiene que desplazar por trabajo y de ca-ra a proyectos.

Cliente fiel Nuria Soriano señala que los puntos de

diferenciación con los que se han ido posi-cionando en el mercado se definieron des-de el principio de la creación de la empre-sa: “Tenemos muy en cuenta la localización y la decoración”, expone, “porque son los factores que marcan que tengas acceso a servicios, playas, conexiones… lo que bus-ques y, por supuesto, la percepción de que no has llegado a una vivienda en alquiler, sino a un ambiente hogareño”.

Este concepto le ha valido una trayecto-ria de crecimiento, a pesar de las dificulta-des del momento y, sobre todo, un porcen-taje elevado de fidelización. “Básicamente, trabajamos con estancias de familias de una semana o diez días en verano y largas estancias –dos meses- de perfil senior”, ex-plica la empresaria.

La consolidación de Mediterranean Let-tings vino por sus servicios. Soriano ase-gura que la limpieza es fundamental y que la empresa que gestiona alquileres de ma-nera integral cuenta con una amplia carte-ra de servicios. “Desde dar de alta al apar-tamento en el registro de turismo, pasan-do por la limpieza de entrada y salida y por una asistencia 24 horas”, comenta. Y es en este último punto, donde está la clave. Por ejemplo, cuentan con un servicio de prime-ra compra a domicilio que es especialmen-te demandado por el cliente senior. “La co-modidad de llevar y tener la nevera llena, el evitar ese sobreesfuerzo de peso habitual en una primera gran compra son aspectos que el cliente agradece”.

Ese know how es el que ahora se quiere trasladar al segmento Mice que es exigen-te en los servicios y las características de la vivienda. Mediterranean Lettings incorpo-ra un sistema de gestión integral hacia los clientes y una filosofía de trabajo basada en la cooperación.

Mediterranean Lettings busca sinergias para romper la estacionalidad del alquiler

La compañía incorpora una filosofía de trabajo basada en

la cooperación

Mediterranean Lettings forma parte de la Asociación de empresas de apar-tamentos turísticos de la Costa Blanca, Aptur. Nuria Soriano considera que las garantías a los inquilinos es absoluta-mente imprescindible. Tras un verano ex-celente de ocupación en el sector, no es de extrañar que las empresas de gestión busquen alianzas. En concreto, en este último puente de octubre, la Costa Blan-ca alcanzó una ocupación alta, llegando a superar el 95 % en plazas como Beni-dorm. Desde la asociación se indicó como clave el “empujón definitivo lo ha dado el cliente español”. No obstante, una cuota importante también procedió del merca-do internacional.

Ocupación en clarafase ascendente

Héctor Doménech y Nuria Soriano

Ana Jover

Imagen: Archivo E3

redaccion@economia3.info

La gira de Randstad Valores 2017 tu-vo su cuarta cita en Valencia, el pasa-do 9 de noviembre en el Palau de les

Arts, una gira que organiza la compañía con el fin de promover una gestión ética y res-ponsable en las organizaciones.

Daniel Lorenzo, director regional de Randstad, presentó la gira y recalcó la im-portancia de los valores en la gestión em-presarial: “en Randstad creemos que hay otra forma de gestionar las empresas y que con los valores llegaremos más lejos”. Da-niel también presentó a los ponentes de la noche: Cristóbal Colón y Javier Hernández.

Máximo partido a lo que uno tieneJavier Hernández arrancó la jornada

con un video que no dejó indiferentes a los asistentes. En él se muestra el gran mane-jo que tiene con sus pies como escribir con el ordenador, limpiar sus gafas o lavarse los dientes. Esos mismos pies son los que le hi-cieron saltar a la piscina en los Juegos Pa-ralímpicos de Londres. Javier nació en Zara-goza sin brazos y con dismetría en las pier-nas lo que hace que tenga reconocido un

90 % de discapacidad. “Me he adaptado a un mundo que está preparado para tener brazos” afirmó.

“Yo no tengo ningún mérito por no tener brazos. Tienes que sacarle el máximo parti-do a lo que tienes y no a lo que no tienes” afirmó. Javier es licenciado en Ciencias de la Comunicación y ha trabajado en diversos medios donde ha redactado con un teclado escribiendo con los pies a 220 pulsaciones por minuto. Pero estos no son sus únicos logros, participó en los Juegos Paralímpi-cos de Londres como nadador de la selec-ción española entrenando desde hacía solo tres años, algo inusual en los JJ.OO., y ob-tuvo un diploma de finalista al quedar oc-tavo. Aun así, Javier es humilde: “el éxito es ser lo mejor que podamos ser en cada mo-mento, pero no ser el mejor. No hay que ser mejor que nadie, hay que competir con no-sotros mismos”.

¿Impresiona? Pues no es lo único. “Me saqué el carné”. Ha logrado ser el tercer eu-ropeo en obtener el carné de conducir con los pies. Para ello, fue necesario 2.500 km de prácticas y un coche adaptado a sus ne-cesidades. No fue fácil y eso es algo evi-dente, sin embargo, para Javier no hay re-to que le paralice. “Con mis pies he llegado muy lejos” afirmó orgulloso. Javier se des-

pidió con una reflexión: “vivimos teniendo mucho miedo a vivir. Hay que ser valientes para que cuando nos llegue la muerte, no tengamos la sensación de no haber hecho lo suficiente”.

Cristóbal Colón fue la segunda historia de la noche y nada tiene que ver con el des-cubridor de América. Sin embargo, al escu-char su historia se observa que tienen mu-chos valores en común como el emprendi-miento, la superación o la perseverancia. Cristóbal era un psicólogo que trabajaba en un manicomio. Un día se dio cuenta de que necesitaba hacer algo más por el futuro de las personas con discapacidad psíquica o con trastornos mentales con las que trabajaba. Y ese “hacer algo más” era darles un empleo para aumentar sus oportunidades de inser-ción social. “El trabajo podía ser la vía para reconstruir la vida de estas personas”.

En 1982 creó La Fageda, una coopera-tiva de yogures, en la que emplearía a per-sonas con discapacidad para que recupera-sen su autoestima y la dignidad y pudiesen tener una vida más coherente. Este proyec-to empresarial nació al revés de como sue-le crearse cualquier compañía. El objetivo estaba claro y, a día de hoy sigue siendo el mismo: favorecer la inserción social de per-sonas con discapacidad. “Creamos una em-presa como un fin y no como un medio”.

Al principio no sabían muy bien cómo hacer las cosas pero tampoco tenían nada que perder y apostaron por la producción yogures. Hoy, 35 años después, es la terce-ra productora de yogures más importante de Cataluña, hacen 80 millones de yogu-res al año y compiten con grandes multi-nacionales del sector. Además, han amplia-

Cristóbal Colón y Javier Hernández conmueven al público, durante

la gira Randstad Valores 2017, con sus proyectos de superación

Randstad apuesta por los valores para hacer empresa

Redacción

Imagen: Archivo E3

redaccion@economia3.info

Entidades - Randstad

078 Noviembre 2017

Cristóbal Colón junto a Javier Hernández

Randstad - Entidades

2017 Noviembre 079

do su gama de productos y hacen merme-ladas y helados.

En La Fageda se encargan de todo el proceso productivo, desde la cría de ganado hasta el producto final. Trabajan 160 perso-nas con discapacidad, el 60 % de su plan-tilla, pero en La Fageda todos son iguales: “No decimos que los trabajadores son en-fermos para que no se sientan así y no les decimos que son diferentes porque no lo son. Solo tienen capacidades diferentes”.

Colón achaca su éxito y la buena penetra-ción en el mercado de sus productos a la ela-boración artesanal. No hacen publicidad con las personas que trabajan allí, ellos son como los demás. Tal y como él defiende, lo impor-tante no son los números ni las empresas, lo relevante son las personas y los valores.

¿Para el futuro? La Fageda prepara un relevo generacional para seguir creciendo y que siga adelante con este proyecto lleno de valores. Cristóbal terminó su interven-ción con un consejo: “lo más importante en la vida es decidir qué es importante”.

La campaña de Navidad generará en la Comunidad Valenciana 43.450 contratos en co-mercio, hostelería, logística y trasporte, lo que supone un aumento del 12,4 % respecto al año anterior, en el que se firmaron 38.645, según prevé Randstad, la empresa líder de recursos humanos en España. De hecho, se prevé que la cifra que se alcance en esta campaña será la mejor de la historia en la Comunitat. Por provincias, Alicante (13,6 %)es la que registrará mayor crecimiento, seguida por Valencia (12 %) y Castellón (11,1 %).Para Luis Pérez, director de Relaciones Institucionales de Randstad, “las buenas previsio-nes para la campaña de Navidad confirman la recuperación del mercado laboral, ya que nos situamos ante la mejor cifra de la historia tras cinco años de crecimiento consecutivo por encima de los dos dígitos”. Pérez añade también que “los contratos firmados durante esta época del año de duración determinada son una opción perfecta para las compañías para poder satisfacer la demanda derivada del incremento del consumo y del turismo”,mientras que para los profesionales “suponen una buena oportunidad para acceder a un empleo o compatibilizarlo con el que ya tienen. Debemos destacar que uno de cada tres contratos indefinidos en España proviene de la conversión de un contrato temporal”.Los sectores que impulsan la generación de empleo durante esta época son el comercio, la hostelería y el transporte y la logística, directamente relacionados con el incremento del consumo y del turismo en este periodo. La estacionalidad de esta época del año ge-nera un elevado volumen de contrataciones desde noviembre a finales de enero, ya que las empresas deben reforzar sus plantillas previendo los picos de producción. Llama la atención como las nuevas tecnologías y los nuevos hábitos de consumo están mo-dificando el comportamiento del mercado laboral. Así, el comercio electrónico se posiciona como uno de los ámbitos donde más aumenta la demanda de profesionales, lo que deriva en un incremento de oportunidades para empaquetadores, carretilleros, mozos de almacén o transportistas, entre otros. En relación a este crecimiento del comercio electrónico, tam-bién crecen las necesidades de profesionales destinados a la atención al cliente.

Comercio tradicional, dinamizador del empleoAl igual que el comercio digital, el comercio tradicional se mantiene como el principal dinamizador del empleo durante esta época del año. En esta línea, pequeños comercios y grandes superficies buscan dependientes, promotores y perfiles comerciales, principal-mente, entre los que se valora el trato cercano con el cliente y sus dotes comunicativas.Por último, la restauración también es una actividad esencial debido al auge de los even-tos sociales y necesita incorporar cocineros, ayudantes de cocina y camareros para satis-facer el aumento de la demanda. La estacionalidad de esta época del año y el aumento del volumen de negocio motivado por las fiestas genera que las compañías amplíen sus plantillas ante un pico de trabajo puntual. Para ello, buscan profesionales orientados al comercio y a la atención al cliente con el fin de fidelizar a los consumidores con conoci-miento de idiomas.Uno de los aspectos más demandados por las empresas sigue siendo la experiencia del candidato en un puesto similar al ofertado. En este caso, el objetivo es conseguir una rá-pida adaptación al puesto para generar valor en la compañía en un corto plazo de tiempo y satisfacer las necesidades derivadas del aumento de consumidores.

43.450 nuevos empleos para Navidad

080 Noviembre 2017

Con más de 130 años desde su fun-dación, Aceites de las Heras es una de las empresas más antiguas de la

Comunidad Valenciana. Dirigida ya por la cuarta generación de la familia, al frente se encuentra Adolfo de las Heras.

La empresa acaba de realizar una inver-sión de 2,5 millones de euros en las nuevas instalaciones en el P.I. de Utiel, que inclu-yen una almazara y la línea de envasado.

Unas instalaciones que les permiti-rán pasar de las 12.000 toneladas anuales que hasta el momento producía la firma a 20.000 toneladas, lo que supone aumentar su capacidad de producción en un 66 %.

Aceites de las Heras se surte de coope-rativas productoras de aceitunas de Valen-cia, Castellón y Andalucía.

Grandes consumidoresEl principal cliente de la empresa es el

canal Horeca, que supone el 50 % de las ventas. Otro cliente importante es la indus-tria agroalimentaria, que adquiere el 35 %de la producción, mientras que el 15 % res-tante se destina a la exportación, funda-mentalmente para marcas blancas.

Los principales clientes en el extranje-ro son Francia, Alemania, Corea y China. Recientemente, la empresa ha obtenido el certificado que le permite vender su pro-ducción en Estados Unidos.

En China el aceite de oliva es un pro-ducto de lujo, un obsequio. “No es un ali-mento que entre en su cultura -afirma De las Heras-, ellos son de soja”.

Según señala Adolfo de las Heras, aun-que la producción y envasado de aceite de oliva es el corazón de la actividad empresa-rial, también elaboran aceites de otros orí-genes vegetales, como girasol o soja. “Haceaño y medio -matiza- dejamos de trabajar con aceite de palma. La industria agroali-mentaria se ha sensibilizado y empieza a

sustituirlo por aceite de oliva. El porcenta-je es muy pequeño, pero un 2 % en los ga-zpachos, por ejemplo, al final suma mucho”.

Producción ecológicaLa producción ecológica todavía es pe-

queña, unas 100 toneladas anuales, pero creciente, sobre todo la dirigida a los mer-cados internacionales, donde es muy apre-

ciada. “El consumidor de producto ecoló-gico, aunque sea bastante más caro, com-pra el aceite de oliva”, señala De las Heras.

El consumo de Aove ha crecido mucho, lo que ha incrementado el precio, mientras que el consumo de otras categorías ha des-cendido en el mercado nacional, “cuando tienen las mismas propiedades”, aclara el director general de la firma.

La facturación anual de Aceites de las Heras se sitúa en 13 millones de euros y las previsiones son crecer en los próximos cinco años entre el 25 y el 30 %. Un incre-mento que creen posible conseguir con las nuevas instalaciones productivas en las que han invertido 2,5 millones y que incluyen el edificio, la almazara y la línea de enva-sado, de la que salen desde botellas de 250 cc. hasta bidones de mil litros destinados a la industria agroalimentaria.

Un grupo de olivos centenarios abre camino hasta la puerta principal de Aceites de las Heras, una empresa familiar que lleva más de 130 años produciendo aceites. Ahora estrena nuevas instalaciones en el Polígono de Utiel, con las que podrá aumentar su producción un 66 %.

Sus principales clientes, el canal Horeca y la industria alimentaria

Aceites de las Heras moderniza sus instalaciones para crecer

Textos: Elena Merino

Imágenes: Archivo E3

elena.merino@economia3.info

Entidades - Aceites de las Heras

http://www.feriavalencia.com/

Entidades - Biconsulting

Biconsulting es una consultoría especia-lizada en la gestión integral de incenti-vos públicos a la I+D+i, con más de 17

años de experiencia en el sector. “Fuimos pio-neros en la Comunitat, ofreciendo un servi-cio personalizado para ayudar a las empre-sas a acceder a las ayudas y deducciones fis-cales. Desde nuestros inicios, la filosofía ha sido que nuestros clientes se centren en in-novar y desarrollar su negocio, y nosotros, en optimizar sus incentivos”, explica Pablo Lan-decho, director de Biconsulting.

Para lograr este objetivo, la consultora se centra en cuatro grandes áreas de ne-gocio: deducciones fiscales por actividades de I+D+i; ayudas a la inversión producti-va; ayudas a la I+D y a la innovación, y pa-tent box; desarrollando estrategias y meto-dologías individualizadas para cada clien-te con el fin de maximizar su rendimiento empresarial a la innovación. “Nuestra dife-renciación y valor añadido está sobre todo en nuestra especialización, que nos permi-te lograr un mayor alcance en la identifi-cación de oportunidades. En muchas oca-siones detectamos proyectos incentivables que no habían sido identificados por otras empresas del sector. Asimismo, en el área de la certificación de actividades de I+D+i somos una de las consultoras con mayor tasa de éxito, con un ratio de aceptación de gastos certificados superior a la media”, pone de relieve el director de Biconsulting.

De hecho, Landecho insiste en que sus clientes valoran sobremanera su compromi-so con el trabajo “bien hecho” que se apre-cia en el resultado obtenido. “Adicional-mente, al formar parte del Grupo Broseta contamos con un asesoramiento legal de primer nivel del que carecen otras firmas”.

Oportunidades para las empresasPero, realmente, ¿son las empresas cons-

cientes de este tipo de beneficios e incen-tivos? Landecho opina que, a pesar de que cada vez hay más conocimiento, todavía sorprende encontrar compañías que no es-

tán aprovechando los incentivos disponibles o lo hacen parcialmente sin maximizar el resultado. “Esto se debe al desconocimien-to y/o falta de tiempo por parte de las em-presas. Por ello, nuestro trabajo consiste en encargarnos de esa gestión realizando una correcta identificación, planificación y se-guimiento de sus proyectos para la maxi-mización de los incentivos disponibles”.

El responsable de Biconsulting explica que existen diferentes programas de finan-ciación por parte de las administraciones pú-blicas que pueden ser muy interesantes, ya que ofrecen plazos de amortización y caren-cia más largos que los préstamos bancarios. Además, no tienen comisión de apertura ni cancelación. “Si a esto le sumamos que pue-den no computar en Cirbe, podemos ver cla-ramente que esta vía de financiación puede ser muy interesante para complementar la financiación bancaria”, admite.

En la misma línea, aconseja a sus clien-tes seguir una estrategia de maximización para optar tanto a ayudas como a deduc-ciones fiscales, dado que muchos proyec-

Biconsulting maximiza la estrategia de obtención de incentivos públicos a la I+D+iLa consultora, integrada en el Grupo Broseta, aconseja seguir una estrategia de maximización, para optar tanto a ayudas como a deducciones fiscales, dado que muchos proyectos pueden obtener ambos incentivos a la par.

Textos: Ana Gil

Imágenes: Archivo E3

ana.gil@economia3.info

082 Mayo 2017082 Noviembre 2017

El tejido empresarial valenciano cuenta con empresas muy innovadoras, que pueden op-tar a diversos incentivos en función de la tipología del proyecto. En el caso de inversiones productivas, desde Biconsulting recomiendan obtener financiación a través del progra-ma de “Reindustrialización y fortalecimiento de la competitividad industrial”, que convo-ca el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, así como en el programa de “Línea Directa de Innovación” de CDTI, abierta permanentemente.En cuanto a las actividades de I+D, los proyectos de menos de 175.000 euros pueden ser apoyados, según los expertos de Biconsulting, por el Instituto Valenciano de Compe-titividad Empresarial (Ivace) en forma de subvención a fondo perdido, y para importes superiores pueden acudir al programa PID de CDTI que ofrece actualmente unas condicio-nes muy interesantes ya que todavía existen fondos Feder que permiten dar un Tramo No Reembolsable de hasta el 30 % tanto a la pyme como a la gran empresa. Adicionalmente, el director de Biconsulting, Pablo Landecho explica que los proyectos pueden contar con una interesante deducción fiscal asociada, que puede alcanzar hasta el 42 % (más un 17 % adicional para el personal investigador en exclusiva) en el caso de pro-yecto de “Investigación y desarrollo”, o el 12 % para proyectos de “Innovación Tecnológica”.Para las inversiones existen diferentes programas en subvención a fondo perdido y en financiación blanda, “por lo que realizamos un análisis previo al inicio de las inversiones para definir la mejor estrategia”, concreta Landecho.

La mejor línea para cada proyecto

Pablo Landecho, director de Biconsulting

tos pueden obtener ambos incentivos al ser compatibles.

En el caso de la I+D+i, los expertos de Biconsulting recuerdan que algunos pro-gramas europeos pueden subvencionar el 100 % de los costes del proyecto. “Ahora bien, para optar a dichos programas es im-portante ir de la mano de un buen aseso-ramiento pues no todas las empresas cuen-tan con un proyecto subvencionable en el marco del Horizonte 2020, que es el mar-co de ayudas europeas actual y, además hay que saber competir en las convocato-rias europeas”, incide Landecho. Respec-to al ámbito nacional, las empresas pueden contar con ayudas en forma de subvención y préstamo que, junto al incentivo fiscal a la I+D, puede suponer un retorno próximo al 60 % de los costes del proyecto.

Pero, ¿cómo intentar sacar el mayor par-tido posible a las convocatorias? Según el consultor, la clave está en el conocimiento de la normativa actual y del marco de in-centivos. “Ello nos permite definir una es-trategia con el cliente y establecer un cro-nograma de trabajo para maximizar las oportunidades en función de la tipología de sus proyectos”, resume. “En nuestro tra-bajo –advierte– el tiempo es un factor cla-ve, ya que muchas convocatorias de ayu-das públicas exigen cumplir el ‘efecto in-centivador de la ayuda’ para lo cual es necesaria solicitarla antes de su ejecución”.

Desde Biconsulting confirman que las subvenciones a fondo perdido, a escala au-tonómica y nacional, nunca han llegado a desaparecer, sino que se relegaron a un se-gundo plano para actuaciones de cuan-tía menor. “Actualmente vuelven a existir buenas oportunidades tanto en el ámbito nacional como autonómico, bien a través del Instituto para la Diversificación y Aho-rro de la Energía (Idae) o a través del Ins-tituto Valenciano de Competitividad Em-presarial (Ivace). En Europa siempre se han mantenido, con intensidades de hasta el 100 %”.

Un mayor apoyo a la gran empresaNo obstante, como experto, uno de los

aspectos que Landecho mejoraría en las convocatorias y programas actuales es el apoyo a la gran empresa mediante ayu-das públicas a la inversión. “En la Comuni-tat nos encontramos con empresas fami-liares que han crecido en facturación y/o empleados pasando a formar parte de esta categoría y como gran empresa tienen di-ficultades para acceder a las subvenciones a fondo perdido que existen para las inver-siones productivas”.

En este sentido, el director de Biconsul-ting detalla que su cartera de clientes es multisectorial, con un importante número de empresas agroalimentarias, biomédicas, químicas, azulejeras, energéticas, etc. “La

mayor parte de nuestra cartera está forma-da por grandes y medianas empresas, aun-que también tenemos algunos clientes que aun siendo empresas pequeñas son muy in-novadoras”, concreta.

Y es que a su juicio, las compañías va-lencianas son muy activas en I+D y en el acceso a los incentivos públicos de los que estas actividades se pueden beneficiar. Un ejemplo de ello son las más de mil solicitu-des de Informes Motivados realizadas pa-ra la deducción fiscal por actividades de I+D+i del ejercicio 2016, situándose como la tercera autonomía con más solicitudes presentadas, solo por detrás de Madrid y Cataluña.

No obstante, aunque su grueso de clien-tes se localiza en la región, su cartera se ha expandido a todo el territorio nacional, lo que ha llevado a la consultora valenciana a abrir oficinas tanto en Madrid como Barce-lona, al tiempo que ha reforzado su oficina central ubicada en Valencia.

“Biconsulting ha experimentado un cre-cimiento continuado tanto en facturación como en plantilla los últimos años. Y he-mos aprovechado el crecimiento de nues-tro capital humano para desarrollar áreas de especialización que nos permitan mejo-rar nuestro servicio atendiendo a las carac-terísticas específicas de los distintos secto-res de actividad”, confirma Landecho.

Además, la consultora trabaja en la me-jora continua de sus procesos, para au-mentar la eficiencia y eficacia de su ges-tión. “Para ello, este año hemos realizado una importante inversión en desarrollar un sistema de gestión propio que nos per-mite controlar y monitorizar todos los proyectos desde su lanzamiento hasta su finalización, lo que nos permite mejorar tanto nuestro procedimiento interno co-mo el servicio a nuestros clientes”, indica el director.

Biconsulting - Entidades

084 Noviembre 2017

Opinión

Hace unos días estaba tomando un café con el CEO y amigo de una compañía industrial, reflexionando sobre la situación actual de su empresa y los retos que tenía por delante. Por necesidad de

crecimiento, al estar en un mercado de nicho, habían abordado un pro-ceso de internacionalización hace ya bastantes años y estaban presentes en multitud de países con diferentes filiales. Estaban creciendo de ma-nera sostenida en ventas y mejorando significativamente los resultados.

Pese a ello, me decía: “Me genera mucha ansiedad la dependen-cia que tenemos de un número reducido de personas para la soste-nibilidad del negocio, así como la dificultad que tenemos de captar el talento adecuado para las posibilidades de crecimiento que tene-mos por delante. Al mismo tiempo”, añadió, “valoro la cultura cor-porativa que hemos desarrollado, siendo una empresa de más de 50 años, pero la organización no se mueve a la velocidad que entiendo que el mercado y el entorno nos exigen”. Y concluía: “Necesito cada vez más personas con ruedas en las sillas (dinámicas, polivalentes, creativas, curiosas, ambiciosas, etc.), y menos personas en sillas fi-jas, haciendo siempre lo mismo. Y lo necesitamos ¡ya!”.

¿Cuantos de nosotros tenemos sensaciones parecidas? ¿En qué medi-da esto es un factor que tenemos bien atado o simplemente se encuen-tra al libre albedrío? ¿Qué podemos hacer para reducir esta ansiedad? Un primer paso para poder abordar este reto es ser capaz de verbalizarlo, de compartirlo. A partir de aquí es desde donde podemos empezar a dar con las claves que puedan ayudar a resolverlo, a empezar a andar.

En estos años, desde Improven, lo que he podido encontrarme es que las empresas con las que he trabajado que tenían mejores perso-nas y equipos de gestión (talento orientado y comprometido), inde-pendientemente del sector, eran las que de manera generalizada eran más rentables, incluso en las pasadas épocas vividas de crisis.

Y en este entorno que vivimos, ¿en qué medida el talento se va a convertir cada vez más en un bien escaso en las empresas? ¿Cómo ser excelente como empresa, siendo sólido y con buenos resultados. re-duciendo la dependencia del talento escaso y efímero?

Nos dice Gary Hamel, en lo que llama él ya la quinta revolución in-dustrial (aún no sabemos muy bien qué es esto de la 4ª y ya tenemos al-guien que habla de la 5ª), que existen seis variables claves que aportan valor de manera incremental en una organización. Estas son:

> Obediencia. Condición necesaria para existir. Una serie de perso-nas se han puesto de acuerdo en una serie de procedimientos y nor-mas de comportamiento para organizarse y coordinarse, para conver-tir un input en un output que sirve a un tercero (cliente), por lo que está dispuesto a pagar un valor.

> Diligencia. Que la organización haga un uso adecuado de los re-cursos escasos, siendo eficiente y rápida en hacer las cosas que son necesarias para producir el bien o servicio.

> Inteligencia. Que haya capacidad para, en un entorno cada vez más complejo de clientes, mercados, productos, etc., detectar en ca-da momento cuando saltar de procedimiento o norma establecida.

> Iniciativa. Que el cambio de proceso no dependa de recibir la ins-trucción de un tercero, sino que, de forma autónoma, se desarrolle la respuesta del sistema de manera coordinada.

> Creatividad. Que ante un entorno cada vez más impredecible, vo-látil, incierto y complejo, la respuesta a seguir no esté escrita ni pen-sada, y que haya que saber, por tanto, cómo cambiar, crear y/o aban-donar las formas de hacer las cosas, para encontrar otras nuevas. Ca-da vez nos pagaran más por saber qué nuevos conocimientos tengo que aprender, para poder aplicarlos por encima de lo que ya sabemos.

> Pasión. Que lo que hacemos es lo que nos gusta, lo que nos ha-ce felices, por lo que existimos y vivimos. El talento que llega a es-te punto no está en las organizaciones, es la organización. Es su casa.

La innovación tecnológica (industria 4.0) nos está llevando de manera exponencial a que los tres primeros estadios de esta pirámide sean sus-tituidos por ERP, autómatas, inteligencia artificial, etc. Nada que no se pueda comprar. Por lo que, de manera progresiva, vamos a ir eliminando de la estructura organizativa la mano de obra directa y va tomando más peso lo que hasta ahora hemos llamado mano de obra indirecta.

Estamos sustituyendo manos por autómatas y nos estamos quedan-do con cabezas y corazones. Es lo que llamamos talento. Lo que decía mi amigo “menos personas pegadas a sillas atadas al suelo y más personas que cambian a sillas que tienen ruedas”. Gente con pasión por lo que hace, con capacidad creativa y con iniciativa por poner en marcha aque-llo que es necesario: aterrizar las ideas en hechos concretos. Cada vez más personas y con un mayor peso porcentual sobre el total del equipo humano, en las partes altas de la pirámide que nos traslada Gary Hamel.

A este efecto le añadimos un elemento más de complejidad, la pro-gresiva cohabitación laboral de diferentes generaciones: desde los mi-llenians hasta los séniors. Más de cincuenta años de diferencia los se-paran. Personas educadas por gente nacida en el siglo XIX, con per-sonas nacidas en el XXI, dos siglos mentales de diferencia en algunos aspectos. Ambos extremos con necesidades y planteamientos dife-rentes respecto al trabajo, tanto por necesidades como por valores.

Al mismo tiempo, cada vez es más habitual no realizar el trabajo en la empresa desde una perspectiva lineal (procesos ordenados y es-tables en lo que lo importante es la eficiencia y la robustez), sino que es necesario que el trabajo se estructure por proyectos, lo que con-lleva montar y desmontar equipos con mayor rapidez, con un incre-mento de la transversalidad y la ruptura de silos aislados en la orga-nización, por no llamarlos reinos de taifas.

A la par que las personas más jóvenes determinan que su ciclo en la empresa-puesto de trabajo pueda tener una duración más corta, los seniors pueden plantear unas jornadas laborales más reducidas, ¿Cómo nos organizamos para poder ser sostenibles en el tiempo? Es-to exige a las empresas tener la urgencia y la obligación de redefinir la estructura organizativa, la propuesta de valor al talento, a las per-sonas; su plan de carrera y desarrollo, la política retributiva. Redefinir organigramas, procesos, responsabilidades, objetivos, etc.

Una nueva forma de hacer y ser empresa. Una nueva forma de res-ponder a las necesidades del mercado y estar en situación real de poder aprovechar las oportunidades que se están presentando. Es en las épocas de incertidumbre cuando se generan los grandes negocios, cuando se lo-gran resultados realmente excepcionales. Y sólo quienes son excelentes como empresa son capaces de conseguir que estos resultados sean sóli-dos en el tiempo. ¿Te atreves a abordar este viaje?

El talento, la materia prima más escasa y efímera de las empresas

Sergio Gordillo | Director Improven

www.improven.com

http://www.sh-hoteles.com/es

086 Noviembre 2017

¿Qué es el Canal de Consultores de Seguros Catalana Occidente y cuál ha sido su evolución en la Comunitat?

- Es un canal de distribución específico dentro de Seguros Catalana Occidente, in-tegrado por especialistas en seguros perso-nales: vida, salud y productos financieros. Todos los consultores disponen de formación universitaria, además de recibir por parte de la compañía una formación al más alto nivel y en permanente actualización. Como com-petencias clave, poseen un gran conocimien-to del producto y del mercado, están enfo-cados a la atención y al servicio al cliente y destacan por sus habilidades sociales.

El Canal de Consultores Vida comenzó su actividad en Valencia en 1993. La compañía creyó en el proyecto. Prueba de ello es que realizó contratos laborales a los consulto-res, convirtiéndolos en empleados desde el inicio; una forma diferente de vincular a los comerciales que no es habitual en el sector.

El año que viene celebraremos 25 años de actividad, lo que supone una gran satis-facción al haber cumplido con las expecta-tivas creadas. Somos un equipo consolida-do y nuestra misión es ser excelentes en el

servicio de asesoramiento y en la contrata-ción de seguros de vida y productos finan-cieros desde la especialización.

- ¿En cuánto se ha incrementado la plantilla en el último año?

- En Valencia hemos incrementado la plantilla un 13 % hasta sumar 26 perso-nas de las cuales, más de la mitad forma-mos parte del equipo desde hace más de una década. En mi caso, desde la apertura del canal en 1993.

A lo largo de todos estos años hemos ad-quirido una experiencia y conocimiento del negocio al que nos dedicamos y que nos ca-pacita para alcanzar una alta efectividad en el mantenimiento y consolidación de nues-tra cartera de clientes.

Muchos de ellos valoran disponer de su propio consultor, un profesional cuya mi-sión es mantenerle informado y asesorar-le acerca de las coberturas más adecuadas, las diferentes estrategias de inversión y del cambiante entorno jurídico, financiero y fiscal que tanto puede influir en las deci-siones de compra.

- ¿Qué oportunidades de desarrollo pro-fesional ofrece el Canal de Consultores?

- Tenemos un plan de carrera que facili-ta el desarrollo profesional de todas las per-sonas de la organización. Por ello, todos los puestos con responsabilidad como supervi-sores, responsables de oficinas, directores de sucursal y dirección de canal están ocupa-dos por personas que nos iniciamos como consultores. De ahí que los directores cono-cemos muy bien la descripción del puesto y el desempeño de nuestros colaboradores, lo que nos permite orientar, formar, apoyar y supervisar las tareas de nuestros consultores de una forma empática y asertiva.

En concreto, nuestro plan de carrera tie-ne una fase inicial de tres años en los que se fortalece al consultor con una formación continua y un apoyo diario por parte del supervisor tanto en la sucursal como en las visitas a los clientes. A partir del cuarto, los consultores se desarrollan como ejecutivos en los distintos equipos. Desde ese momen-to existe una mayor autonomía y un incre-mento en las responsabilidades de gestión y servicio a la cartera de clientes.

Como consultor ejecutivo se opta por el desarrollo comercial o gerencial, definien-do para cada caso la evolución dentro del canal. Además, en los 25 años de andadu-ra del canal muchos consultores se han de-sarrollado profesionalmente desempeñando otras funciones comerciales, técnicas y di-rectivas en otros departamentos.

- ¿Cuál es el volumen de negocio que gestionan y su cliente objetivo?

- Actualmente en la sucursal Vida Va-lencia gestionamos 57 millones de euros en provisiones, contamos con la confianza de 3.700 clientes y facturamos anualmen-te más de diez millones de euros. Nuestro cliente objetivo son tanto las familias como “Queremos convertirnos en el

asesor personal del cliente de manera estable en el tiempo”

“Nuestra misión es ser excelentes en el asesoramiento de seguros de viday productos financieros”

Entidades - Seguros Catalana Occidente

Francisco Pastor, director de Sucursal Vida

Valencia en Seguros Catalana Occidente

Redacción

Imagen: Archivo E3

redaccion@economia3.info

Francisco Pastor

Seguros Catalana Occidente - Entidades

2017 Noviembre 087

las pequeñas empresas. De hecho, el tejido empresarial valenciano, supone para nues-tros consultores una ventaja competitiva por su experiencia y aptitud en el adecuado asesoramiento en la contratación de segu-ros de vida, salud y productos financieros a este relevante colectivo.

- ¿Cuáles son los productos más solici-tados por los clientes?

- Los productos estrella son tanto los planes de pensiones como los de previsión asegurados. En definitiva, cualquier produc-to de ahorro y/o inversión que complemen-te en el futuro nuestra pensión pública. Los clientes están preocupados por la sostenibi-lidad del sistema público de pensiones.

No obstante, la demanda depende de as-pectos como la edad, el nivel de ingresos, el patrimonio acumulado o heredado. En con-creto, de las necesidades actuales y futu-ras del cliente.

- ¿Cuál es su aportación de valor como asesores financieros?

- Hemos convertido la relación con cada uno de nuestros clientes en la prioridad del día a día. Nuestro compromiso es mantener una relación que permita a nuestros clien-tes identificarnos con su asesor personal.

Este compromiso se plasma formal-mente mediante nuestra visita de servi-cio anual. Consiste en mantener una en-trevista personal con cada cliente para ac-tualizar los productos que tiene suscritos, adaptándolos en su caso a sus nuevas ne-cesidades y reorientando, si procede, las estrategias de inversión. La clave está en asesorar con honestidad al cliente sobre cómo cubrir adecuadamente todas sus ne-cesidades de cobertura personal, seguros médicos, planificación de su jubilación y productos de inversión.

Queremos aportar valor adicional a nuestra relación con el cliente orientándo-le en las implicaciones fiscales de la contra-tación de los productos y en las oportuni-dades que ofrecen las distintas deducciones y bonificaciones en impuestos, ya sea co-mo persona física o como empresa. Nuestro asesoramiento en materia fiscal aporta va-lor a la hora de tomar la decisión de compra de un producto u otro. Nuestros consulto-res, al informar y asesorar al cliente indirec-tamente también lo forman, lo que le hace sentirse más capaz a la hora de tomar sus decisiones de compra.

Queremos convertirnos en su asesor per-sonal de manera estable en el tiempo y lo hacemos posible gracias a nuestra especia-lización, al trato directo y a la singularidad que supone que seamos empleados de la compañía. La formación integral de nuestros consultores es clave para ello: con programas de asesoramiento financiero impartidos por la Pompeu Fabra, cursos de especialización en tributación y mercados; de gestión del tiempo y coaching... El fin de la compañía es proporcionar a todos los consultores una ca-ja de herramientas que les ayude a optimizar el servicio a sus clientes.

- Cuentan también con una oficina comercial en Alicante.- Así es. Esta comenzó su andadura en septiembre de 2015 y actualmente cuenta con un equipo de siete personas y una cartera de 400 clientes. Gestiona cerca de cuatro millones de euros en provisiones y factura 1,2 millones. Esta oficina dispone de una estructura autónoma a la vez que depende de la Sucursal de Vida Valencia.- ¿Por qué se decidió establecer esta oficina?- Gracias al éxito conseguido en Valencia y por tres factores: porque existe la suficiente distancia con Valencia, por la poca penetración del canal consultores en esta provincia y por ser un mercado potencial con más de 1,8 millones de personas, que representan el 35 % de la población de la Comunitat. - ¿Cuáles son los siguientes pasos en Alicante?- Seguir creciendo y, por eso, durante los próximos doce meses se incrementará la plan-tilla en un 25 %. Buscamos profesionales con experiencia, que quieran desarrollar ac-tividades de asesoramiento financiero y de seguros personales. En este momento, la búsqueda de estos perfiles contempla a profesionales del sector financiero, tanto de banca privada como personal. Pasarán a ser empleados de la compañía, tendrán una supervisión orientada a su desarrollo profesional y un plan de formación continuado e individualizado de alta calidad que incluirá la realización de un posgrado en universida-des de reconocido prestigio. Como empleados, con un contrato fijo en régimen general, nuestra plantilla, aún sin tener cartera, tiene un nivel de ingresos adecuado además de importantes incentivos. Esta estabilidad económica les libera de preocupaciones, lo que les permite desempeñar mejor su trabajo.- ¿Qué les diferencia de la competencia de cara al cliente?- El cliente es el centro de nuestra labor y nuestro motor. Analizamos con rigor sus nece-sidades para lograr comprender su situación y efectuar un diagnóstico certero. Después le proponemos estrategias y soluciones para que esas necesidades ya identificadas sean cubiertas a corto, medio y largo plazo. Para el asesoramiento financiero nos basamos en el largo plazo como factor de rentabilidad y seguridad. Damos oportunidad a todos nuestros clientes de personalizar sus inversiones constantes y periódicas; esto nos ha demostrado que podemos aprovechar mejor la volati-lidad de los mercados y minimizar el riesgo. Y por último, la solvencia de Seguros Catalana Occidente, cuya experiencia en el sector, su compromiso con sus colaboradores y clientes y su capacidad de innovación y de adaptación a los cambios, han propiciado que nos convir-tamos en una compañía de referencia en España con más de 150 años de historia.- ¿Qué hace que el Canal Consultores Vida sea una opción de carrera profesional?- Nuestro modelo de negocio se sustenta en la tríada cliente-consultor-compañía, único en el sector asegurador y creamos relaciones de valor con las personas. Por otro lado, nuestros valores guían la atención a nuestros clientes de manera que no recurrimos a campañas de colocación de productos y no ejercemos presión para cerrar una operación, nuestro objetivo no es ese. Sí, asesorar y aportar soluciones que les supongan beneficios.

Seguros Catalana Occidente busca personal para el Canal de Consultores Vida en Alicante

Entidades - Palacio de Congresos

088 Noviembre 2017

El Palacio de Congresos de València,durante el año 2017, no solo ha cum-plido las expectativas de mejora con

respecto a 2016, sino que las ha superado. En este ejercicio, el palacio valenciano aco-gerá 102 actos y 81.751 asistentes, lo que supone un 4 % y un 6 % más respectiva-mente, que el año anterior. Es de destacar, asimismo, la recuperación del sector corpo-rativo, duplicándose el número de conven-ciones realizadas.

Además, desde septiembre de 2016, el recinto ha realizado inversiones por un va-lor de 1,8 millones de euros. Este impor-te incluye entre otras, las destinadas a la renovación del equipamiento audiovisual de todo el edificio, adquiriendo la tecnolo-gía más avanzada del mercado. Esta dota-ción puntera junto a la gran labor comer-cial realizada, han tenido un claro efecto positivo en el incremento de negocio, que ha supuesto la confirmación de 108 nue-vos eventos y la presentación de 46 can-didaturas durante el periodo transcurrido de 2017.

Inversión futuraEn cuanto a la previsión futura, el recin-

to valenciano tiene ya previsto celebrar un total de 50 congresos hasta 2022, los cua-les generarán más de 124.000 pernoctacio-nes en la ciudad de València. En concreto, el ejercicio 2018 contará con una fuerte pre-sencia del ámbito internacional. A modo de ejemplo, solo en enero, este ámbito repre-sentará el 60 % de la actividad total.

El Palacio de Congresos supera todas las expectativas con respecto a 2016

Gemma Jimeno

Imagen: Archivo E3

redaccion@economia3.info

“La Reunión Anual y Cumbre de Alcaldes del Pacto de Milán de 2017 ha sido un rotudo éxito”. De esta forma califica Vicent Domingo, comisionado de Valencia Capital Mundial Alimentació Sostenible 2017 el evento que se celebró en el Palacio de Congresos de València del 19 a 21 de octubre. “No tanto por su elevada participación, más de noventa ciudades de todo el mundo representadas por sus alcaldes, vicealcaldes o cargos electos además del staff técnico, sino por la importante implicación de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y de Naciones Unidas, y otras entidadades de actuación global como las fundaciones RUAF y EAT o World Watch Insti-tute, entre otras”, matiza.En opinión de Domingo, el congreso ha conseguido afianzar el Pacto de Milán como “lared de ciudades más importante del mundo y sus recomendaciones afectan a más de 470 millones de habitantes”. Además, se han incorporado grandes metrópolis como Nueva Delhi y se ha conectado en València a expertos de prestigio internacional, como el Premio Nobel de la Paz, Edward Rubin, coordinador del Panel Intergubernamental del Cambio Climático con ciudades y entidades preocupadas por los dramáticos avances del cambio climático o la implementación de políticas con el fin de crear sistemas alimentarios lo-cales sostenibles.Del encuentro ha surgido la Declaración de València. Un texto consensuado por las más de 160 ciudades firmantes del Pacto de Milán que llegará hasta la Asamblea General de las Naciones Unidas. “A través de este documento, un gran número de alcaldes de todo el mundo exigen a Naciones Unidas una urgente actuación para erradicar el hambre y la pobreza. Además demandan una mayor participación de las ciudades del mundo en la toma de decisiones a la hora de actuar sobre los grandes problemas que amenazan no solo el bienestar sino la supervivencia de millones de seres humanos”, concluye Domingo.

El Pacto de Milán se consolida en València como la red de ciudades más importante del mundo

La entidad terminará el ejercicio 2017 acogiendo 102 actos y

reuniendo a 81.751 asistentes

Palacio de Congresos - Entidades

Bajo el slogan “Ser o no Ser”, la última edición del Congreso Aecoc de Gran Consumoreunió en València a más de 1.100 empresarios, presidentes y directores generales de las principales compañías de la industria y la distribución. Los líderes del sector acudieron al punto de encuentro para compartir aprendizajes y claves empresariales y responder a tres de los grandes desafíos que deben afrontar las compañías en el actual contexto de cambio: competitividad, sostenibilidad y omnicanalidad.El Congreso Aecoc consiguió reunir a casi la totalidad del Top20 de las empresas de distribución y el Top50 de las fabricantes, representadas por sus más altos directivos. ¿Cómo afrontan fabricantes y distribuidores el cambio tecnológico? ¿Qué impacto tiene en el gran consumo el auge de modelos económicos cimentados sobre los pilares de la sostenibilidad y la economía circular? ¿En qué entorno global van a desarrollarse en un futuro inmediato los proyectos empresariales? Son solo algunas de las cuestiones que se trataron en el punto de encuentro.El Congreso Aecoc 2017 puso de manifiesto que el sector respira optimismo, aunque no exento de inquietud por la incertidumbre del momento que vivimos. De hecho, lo que más preocupa al 33 % de los directivos asistentes, según una encuesta realizada en sala, es el contexto político, seguido de la adaptación a los cambios de compra y consumo (21 %) y la adaptación a los cambios tecnológicos y la transformación del retail (16 %).En este escenario de cambio, el 60 % de las empresas declaró que este año prevé crecer por encima del 3 % y que sus oportunidades vendrán de la mano de la internacionaliza-ción (28 %) y de la innovación (28 %).Los directivos reunidos en el foro de Aecoc expresaron también que las tendencias que mayor impacto van a tener a corto plazo en sus negocios son la omnicanalidad, el im-pacto del big data y el internet de las cosas, la sostenibilidad y los cambios demográficos. Estas son las principales conclusiones de un congreso que reúne anualmente a un sector que aporta el 20 % del PIB nacional y emplea a más 4,5 millones de personas en España.

Los directivos de Aecoc son optimistas a pesar de la incertidumbre política que vivimos

En palabras de Sylvia Andrés, directo-ra gerente del recinto, “estas buenas pre-visiones, garantizan el equilibrio económi-co y financiero del Palacio de Congresos y, al mismo tiempo lo consolidan como motor económico local, contribuyendo al posicio-namiento internacional de València como destino de congresos y punto de encuentro para la comunidad científica, económica y cultural de todo el mundo”.

Pero además de las cifras, que es una forma empírica de demostrar el buen fun-cionamiento del Palacio de Congresos de València, lo más relevante es la opinión de los propios organizadores de los eventos.

A finales de octubre, la entidad acogió dos eventos de gran envergadura –la Re-unión Anual y Cumbre de Alcaldes del Pac-to de Milán de 2017 y el Congreso Aecoc de

Gran Consumo– que reunieron a cerca de 2.000 asistentes.

Vicent Domingo, comisionado de Valen-cia Capital Mundial Alimentació Sostenible 2017 realizó una valoración muy positiva y declaró que sus expectativas se han cumpli-do con creces y “hemos comprobado, a lo largo de los tres días del Congreso, que es-te recinto trabaja con buenos profesiona-les y que crean un ambiente muy cercano, familiar, casi entrañable”.

José María Bonmatí, director general de Aecoc explicó lo importante que es para ellos lo que ocurre tanto dentro como fue-

ra de las salas del Palacio y valoró de for-ma positiva “la comodidad y la luminosidad de los espacios de los cafés”. En cuanto a la organización valoró “la capacidad que tiene el equipo del Palacio para dar respuesta a nuestras necesidades cambiantes. De hecho, el equipo humano del Palacio está orienta-do a que el evento salga bien y así ha sido”.

José María Bonmatí también puso so-bre la mesa la facilidad hotelera que ofrece el Palacio, ya que los congresistas pueden ir andando a sus hoteles, “lo que refuerza to-davía más esa idea de punto de encuentro del Congreso”.

“El recinto valenciano tiene ya previsto celebrar un total de 50

congresos hasta 2022”

090 Noviembre 2017

Asmen, con más de 20 años en el sec-tor, ha sabido adaptarse a las crisis y a los cambios del mercado, pasando

de una ser una pequeña empresa de men-sajería local, a un referente nacional en lo-gística integral. Para Luis Frías, el secreto es tan sencillo como complejo “entender bien las necesidades de nuestros clientes, para poder aportar toda nuestra experiencia.”.

Trabajan con más de 500 clientes en-tre los que se incluyen grandes firmas en alimentación, moda, deportes, organismos oficiales o automoción, entre otros. “Tene-mos sedes, además de en toda la penínsu-la y las islas, en Alemania y Reino Unido, lo que nos permite realizar operaciones de import-export. Asimismo, tenemos partnerspor toda Europa, con lo cual captamos mu-chos clientes cuya mayor preocupación es la reducción de los costes de sus envíos a otros países”.

En la actualidad, a pesar de que la men-sajería y paquetería tradicional solo supone el 30% de su negocio, Asmen es el primer

socio por volumen de envíos de Tipsa, una de las empresas líderes del sector en Espa-ña. El otro 70% de su actividad se centra en el transporte a temperatura controlada ( a través de su división Transfrias), los alma-cenes logísticos de apoyo (almacenes pul-món) y el e-commerce.

Su expertise está trascendiendo y al Grupo Asmen acuden aquellos que saben crear un producto pero carecen de la capa-cidad efectiva de venta y de hacerlo llegar al consumidor final.

“Asmen flexibiliza cualquier tipo de servicio porque contamos con recur-sos para ello. Y, lo que es más importan-te, la capacidad de diseño de la opera-tiva, una fase previa que se hace sobre papel y en la que optimizamos cargas y rutas en función de las características de la mercancía. Cualquier necesidad, cual-quier mercancía a cualquier hora”, resu-me Frías. “Los almacenes pulmón son en la actualidad el complemento operati-vo fundamental de las soluciones de lo-gística integral que diseñamos para cada cliente. En la actualidad disponemos de más 7.000 m2 de almacenaje, en tres ubi-caciones distintas”.

En lucha contra el tiempoLa máxima efectividad no se consigue si

no se vence a un complicado rival. “Desde que el cliente verbaliza su necesidad has-ta la finalización del trabajo se recorre una red, como raíces que partiesen de un mis-mo tronco, cada una en una dirección pero con un límite de tiempo, nuestro gran ene-migo”, prosigue Frías.

“Para nosotros un minuto es muy im-portante, sobre todo en los transportes a temperatura controlada. En este tipo de servicios, un retraso de 30 minutos puede significar importantes pérdidas para nues-tro cliente, sobretodo cuando se trata de productos perecederos. Cuando diseñamos

“La inteligencia empresarial está en saber en qué es uno

especialmente bueno”

“Hemos desarrollado una logística flexible y efectiva para cualquier circunstancia”

Luis Frías, presidente de Asmen

Redacción E3

Imagen: Vicente A. Jiménez

juan.gallart@economia3.info

Entidades - Asmen

Asmen - Entidades

2017 Noviembre 091

estas logísticas, la rapidez y la precisión son fundamentales.”

El lema del Grupo es La confianza se gana, e implica mucha responsabilidad ha-cia los clientes. No pueden decir lo mismo, en su opinión, los gigantes de la mensaje-ría y el transporte. Según Frías, “un ele-mento diferenciador respecto a otras em-presas del sector es la capacidad de desa-rrollar soluciones a medida a necesidades concretas. Esto, que parece una obviedad, es muy distinto a la segmentación de ser-vicios que suele ofrecer el sector (24 h., antes de las 10.00 h,…). En cambio noso-tros, escuchamos al cliente y analizamos sus necesidades, diseñando una logística adhoc. Si nos comprometemos es porque podemos hacerlo. No vamos a la hiperes-pecialización, sino a un rango de calidad en el servicio en el que nos compromete-mos a hacer aquello en lo que realmen-te aportamos valor diferencial y beneficio al cliente . A fin de cuentas, la inteligen-cia empresarial está en saber en qué es uno especialmente bueno: ofrecerlo todo no lleva nunca al prestigio”.

Próximos cambios en e-commerce“Pero donde destacamos especialmente

es en la división de e-commerce”, enfati-za el presidente de Asmen. En esta área de trabajo, la compañía tiene la experiencia y estructura necesarias para ser el partner de las empresas que venden a través de inter-net. “Nuestros clientes solo se han de pre-ocupar por su producto, porque Asmen se encarga de todo el proceso, desde el posi-cionamiento web del producto en todos los

países de destino, hasta el cobro contra-reembolso, el almacenamiento y control de stocks, o el picking y shipping de los pedi-dos y un call center de resolución de inci-dencias multilingue”.

Esta apuesta por el e-commerce, según Frías “ha dado a Asmen una ventaja com-petitiva frente a otras empresas del sector porque personalizamos nuestros servicios adaptándolos y cubriendo todas las nece-sidades del cliente”. Además, gracias a los distintos partners internacionales, rompen la mayor barrera existente en el e-com-merce: el alto coste que supone un envío internacional. “Sabemos las grandes des-ventajas que suponen los envíos trans-fronterizos y el impacto que tiene sobre el precio final, por ello, gracias a nues-tros partners que actúan en destino como operadores logísticos de nuestros clientes, podemos ofrecer el precio de envío local en destinos internacionales”

La evolución en este área no se ha de-tenido: “Antes, si un repartidor salía con 80 entregas, 60 eran para empresas; aho-ra es totalmente al revés, lo que dificul-ta mucho la entrega: por direcciones in-correctas, porque no esté la persona en su domicilio.

Eso nos ralentiza el trabajo a todas las empresas. Aquí aún nos queda mucho re-corrido”

Pronto nos familiarizaremos con el tér-mino “puntos de conveniencia”, es decir, lu-gares comunes de recogida. “Aquí todavía no es significativo, queremos que nos en-treguen en el domicilio, pero llegará a ser vital porque las empresas de transporte no vamos a tener cobertura suficiente pa-ra toda esa demanda. Tendremos que rein-ventarnos a la carrera”.

Sin duda, no pillará por sorpresa a As-men, una mensajería reconvertida con gran éxito en un grupo de logística integral.

Luis Frías se muestra especialmente ilusionado con la nueva área creada en su compa-ñía: Asmen Critical. “Es el desarrollo de un servicio especial que puede dar una solución logística a la hora y día que el cliente necesite. Intervenimos cuando surge un impre-visto que precisa de una respuesta urgente y precisa. El problema de nuestro cliente es nuestro reto”.Asmen Critical ya puede presumir de muchos casos de éxito y se sienten orgullosos de poder dar solución a sus clientes cuando más lo necesitan.“Tenemos la infraestructura, el equipo y la mentalidad necesarias para poder ofrecer con garantías este nuevo servicio”, prosigue Frías, “y vamos a potenciarla. “Tenemos un equi-po humano muy profesional y motivado y ponemos a su alcance los medios técnicos y materiales para poder efectuar este tipo de servicios, el factor humano sigue y seguirá siendo lo más importante para nosotros”.

Logística para situaciones críticas

Entidades - Edem

092 Noviembre 2017

El sector turístico es un pilar funda-mental en la economía de la Comuni-dad Valenciana: representó en 2016

un 13,2 % de su PIB y un 14,4 % del em-pleo total, según los datos de 2016 del Es-tudio Impacto Económico del Turismo que elabora Exceltur. En su apuesta por respon-der a las crecientes necesidades formati-vas en este ámbito clave, Edem Escuela de Empresarios pondrá en marcha, el próximo 29 de enero, la primera edición de Focus en Turismo, un programa diseñado específica-mente para responsables de empresas del sector turístico y del ocio.

“Habíamos detectado una demanda for-mativa en un sector que ha experimenta-do un gran crecimiento durante los últimos años. Por ello, decidimos diseñar el progra-ma que facilitará a los participantes una visión global y estratégica de la gestión de organizaciones vinculadas al sector turis-mo, identificando las claves de éxito”, ase-gura el director general de Edem, Antonio Noblejas.

Los participantes conocerán de prime-ra mano modelos de empresas turísticas lí-deres, estilos de liderazgo y casos prácti-cos sobre gestión de eventos del sector. “El programa permitirá extraer conocimientos y herramientas para mejorar la gestión y el aporte de valor de empresas turísticas y oportunidades de emprendimiento e inver-sión en el sector”, añade Antonio Noblejas.

El contenido del programa está estruc-turado en distintos bloques: un recorri-do por las principales áreas de gestión de la empresa desde la perspectiva global de la dirección; un análisis de distintos mode-los empresariales de gestión y liderazgo en el turismo a través de casos prácticos y vi-sitas a entidades; y formación en empren-dimiento con casos reales contados por sus protagonistas.

El profesorado, su señade identidad

“Como sucede en todos los programas formativos de Edem, el profesorado es nuestra principal seña de identidad, ya que está compuesto por reconocidos empresa-rios y directivos del sector, emprendedores que lideran proyectos y profesionales que dirigen entidades turísticas y de eventos”,explica el director general de Edem.

El profesorado del programa lo forman David Escudero, director general de Opera-

ciones de Parques Reunidos; Sylvia Andrés,directora gerente del Palacio de Congresos de València; Mayte Carreño, directora co-mercial y de Marketing de la Guía Miche-lin; Pere Joan Devesa, consejero delegado de

Hoteles Poseidón; Ricardo Climent, director financiero de Baleària; Antonio Mayor, pre-sidente de Hosbec; Javier Jiménez Marco,director general de Lanzadera; Eva Blasco,consejera delegada de Europa Travel; Anto-nio Bernabé, director de la Fundación Tu-

rismo Valencia; Isidro Amat, responsable de Ventas de El Tenedor; David Devesa, director general de Hoteles BCL; y el cocinero y em-presario Ricard Camarena, entre otros.

Focus en Turismo se dirige a empresarios, directivos y profesionales de organizaciones del sector del turismo que necesiten tener una visión global y estratégica que les ayu-de en la toma de decisiones. También a em-prendedores que se planteen iniciar o estén en vías de desarrollar su proyecto empre-sarial en el sector y a todo profesional que quiere potenciar su carrera especializándo-se en este ámbito.

El curso tendrá lugar entre el 29 de ene-ro y el 23 de abril (ocho lunes y dos martes por la tarde) en las instalaciones de Edem,situadas en la Marina de València. El pro-ceso de inscripción ya está abierto.

Edem lanza un programa para gestionar empresas turísticas

Los participantes conocerán modelos de empresas turísticas líderes, estilos de liderazgo y casos prácticos sobre gestión

de eventos del sector

Redacción

Imagen: Archivo E3

redaccion@economia3.info

Focus en Turismo tendrá lugar entre el 29 de enero y el 23 de abril

y el proceso de inscripción ya está abierto

http://www.ondacero.es/

094 Noviembre 2017

Opinión

La etimología de la palabra “trabajo” la encontramos en la voz latina “tripalium”, que era una herramienta parecida a un ce-po con tres puntas o pies, que se usaba inicialmente para su-

jetar caballos o bueyes y así poder herrarlos. También se usaba co-mo instrumento de tortura para castigar esclavos o reos. ¿Qué ca-sualidad, no? Bueno, yo diría causalidad.

Tras largos años de experiencia en el mundo empresarial, he de-tectado que las empresas que en sus niveles de responsabilidad, o con un tipo de trabajo relacionado con los servicios, o en las que el trabajo de conocimiento sea mayoritario, que tengan trabajadores y un salario fijo, no tienen futuro ni pueden crear talento.

Es decir, si tenemos trabajadores que van al trabajo por obligación, para cobrar una nómina al final del mes con la que pagar sus obliga-ciones económicas y su hipoteca, vamos directos a la mediocridad y, por tanto, la supervivencia de la empresa corre grave peligro.

Porque la clave para la existencia de futuro y crecimiento se sus-tenta en desarrollar los dos ejes del éxito empresarial: la innovacióny el aprendizaje. Y el alimento necesario para nutrir dichos ejes es la motivación intrínseca. Aquella motivación que surge dentro de la persona; es decir, que obedece a motivos internos.

Existe el deseo natural de aprender para saber, la necesidad de hacer bien las cosas por satisfacción propia. Motivación por el lo-gro, por el contenido de la actividad laboral que se realiza, por el grado de autonomía concedido, por el crecimiento personal y por un compromiso personal.

Motivación intrínseca ¿Y cómo detectamos si en las empresas hay carencia de moti-

vación intrínseca? Sencillamente, a través de tres claros síntomas: 1º. Boreout. Aburrimiento crónico en el trabajo. Una silenciosa

situación laboral que se caracteriza por una tensión interior cons-tante, motivada por la baja exigencia, la insatisfacción, la indife-rencia y el aburrimiento.

2º. Resignación. Estado anímico en el que se piensa que no hay solución, no es posible cambiar nada. “Si toda la vida se ha hecho así, ¿para qué cambiar?”. Realmente, la resignación esconde el miedo a los nue-vos procesos, porque no se tiene la capaci-tación adecuada para afrontar la nueva si-tuación.

3º. Síndrome CMC. Graves problemas de comunicación, motivación y compromi-so. Tras muchos años realizando Dafos, he-rramienta de diagnóstico empresarial, en el 99 % de los mismos aparece este síndrome.

Una de las razones por las que padecemos este síndrome es porque nuestros intereses y necesidades no están bien alineados con

nuestra carrera o puesto de trabajo. Es lo que denomino expectativas alineadas; es decir, la cantidad de espacio compartido entre las ex-pectativas personales y las expectativas corporativas o empresariales.

¿Cómo conseguir la motivación de nuestros empleados? ¿Quiénes somos? ¿Qué pretendemos? ¿Hacia dónde vamos jun-

tos? ¿Con qué actitudes y valores vamos a conseguir llegar? Pregun-tas clave para crear una identidad común, un proyecto de futuro, una visión compartida por las personas que constituyen la empresa.

Es la base de todo compromiso organizacional; la esencia, el al-ma de toda organización. Un alma que conforma el conjunto de personas que la constituyen. Para ello es crítico y absolutamen-te necesario compartir los valores corporativos, misión y visión, ya que es lo que da sentido a nuestro trabajo. La respuesta al porqué de nuestro esfuerzo emocional e intelectual, y esto es precisamen-te la verdadera motivación, el motor de nuestra existencia como ser laboral, la motivación intrínseca.

Entorno laboral Por consiguiente, para subsanar la actual realidad empresarial

-falta de compromiso y motivación por parte de las personas-, hay que fomentar la verdadera motivación que facilita el crecimiento empresarial y, por tanto, el talento, la motivación intrínseca.

El desarrollo de la motivación intrínseca evidentemente está re-lacionado con un buen liderazgo, con las capacidades necesarias para facilitar un entorno laboral adecuado, que permita un creci-miento profesional y personal en función de estas cuatro variables:

1ª. Autonomía. Espacio de libertad para la toma de decisiones en su puesto de trabajo y dedicar parte de su tiempo a trabajar en ideas propias, que contribuyan a la mejora en su puesto de trabajo y del equipo del que forma parte.

2ª. Aprendizaje. Percibir oportunidades para aprender y sentir-se competente.

3ª. Sentido. Sentir que su trabajo es importante y representa una contribución valiosa a una meta importante.

4ª. Afiliación. Sensación de formar parte de una empresa valio-sa, ética, reconocida y sana.

Por todo ello, considero que con trabajo, tal como se entiende habitualmente, no hay crecimiento, no hay talento y, por lo tanto,

no hay futuro. Es absolutamente necesario asumir una transformación cultural de las empresas, para reinterpretar con claridad el verdadero significado de trabajo.

La falta de transformación de la cultu-ra es el reflejo de la falta de liderazgo. El triunfo de la mediocridad. Sin el compro-miso de las personas, la organización care-ce de alma y, sin alma, carece de futuro. Invertir en bienestar es rentable a medio y largo plazo.

No olvidéis que, a mayor bienestar, ma-yor felicidad, mejores resultados económi-cos, personales y emocionales en las em-presas, lo que conlleva una mayor Felicidad Nacional Bruta y, por lo tanto, un creci-miento del Producto Interior Bruto.

Ricardo Almenar | Coach ontológico www.ricardoalmenar.com

Con “trabajo” no hayfuturo ni crecimiento

Foto: Emilio Tini

http://www.laocho.tv/

096 Noviembre 2017

I+D+Innovación - Aiju

Un referente para el sector juguetero en innovación a nivel nacional es el calificativo que el Instituto Tecnoló-

gico del Producto Infantil y de Ocio (Aiju)y miembro de Redit, se ha labrado durante sus 32 años de historia. Su producto estrella, ese que todos los años niños y padres buscan por la selección de juguetes que realiza ba-jo criterios de estudios pedagógicos, de usa-bilidad y sobre todo de juego libre, marca el inicio de la época navideña.

La Guía Aiju 3.0 2017-18 es mucho más que un catálogo ya que, además de estar impresa, cuenta con la app Aiju Toy Finder para móviles o el canal de YouTube, don-de se pueden ver vídeos de los juguetes que aparecen en la guía. Y algo más importan-te, ya que no todos los juguetes, que se es-tudian, este año 158, logran estar incluidos en la guía. En esta edición se han desecha-do 17 de ellos.

La 27 edición de esta guía, un proyec-to financiado por el Institut Valencià de Competitivitat Empresarial (Ivace) ha

contado con el respaldo de la Conselleria d’Economia Sostenible, Sectors Produc-tius, Comerç i Treball, se ha centrado en las tendencias de juguetes y juego en fami-lia, un valor que deben tener muy presen-tes los padres.

De hecho, el juego es el medio para fo-mentar una interacción familiar sana y va-liosa y crear lazos de unión entre sus miem-bros. “Si en edades tempranas no llegamos

a los niños a través del juego, difícilmente lo vamos a poder hacer en las edades com-plicadas como la adolescencia”, destacó la directora del Departamento de Consumidor Infantil y pedagogía de Aiju, María Costa,en la presentación de la guía.

Aunque la realidad que ha mostrado el estudio realizado a 600 familias con hijos menores de 12 años a nivel nacional, dentro de la propia guía muestra cómo en lugar de jugar en familia, los niños cada día juegan más horas y con edades más tempranas con dispositivos móviles, tabletas o pantallas.

Así, según la encuesta, el 74 % de las fa-milias afirma jugar con sus hijos todos o ca-si todos los días. Las que más juegan, las fa-milias con hijos menores de 3 años, en el 97 %, dato que va disminuyendo conforme aumentan las edades de los hijos. El 75 %las familias con niños de más de 7 años, y solo el 50 % en los casos de hijos de entre 11 y 12 años.

Las actividades a las que las familias jue-gan más siguen siendo las de mesa, en el 65 % de los casos y al aire libre (55 %). Los miembros de la familia con los que más se comparte el juego son principalmente pa-dres y madres, en el 77 % de los casos; her-manos, en el 64 %; abuelos, en el 30 %; y primos, en 33 %.

Alerta ante la excesivaexposición a pantallas

Este estudio destaca además una de las principales preocupaciones de las familias, las horas que los niños pasan frente a las pantallas por sus derivaciones en riesgos asociados al comportamiento o desarrollo de los niños, según explicó María Costa.

Aiju, innovación más allá del juguete

Redacción

Imagen: Archivo E3

redaccion@economia3.info

Aiju - I+D+Innovación

El 77 % de las familias declaran estar “preocupadas”, mucho en el 48 % de los ca-sos y muchísimo en el 29 % por este asun-to. Y no es para menos ya que, según el es-tudio, más del 50 % de los niños pasa mu-chas horas delante de estos dispositivos. Solo en el rango de 1 a 2 años, el móvil se utiliza de forma recurrente para ver vídeos de dibujos o canciones infantiles. Además, entre las pantallas, la tabletA es la reina.

Para María Costa, “los padres y madres tienen un papel fundamental al ser los educadores y modelos de ejemplo e imita-

ción, y les estamos mostrando una conti-nua utilización y sin límites de estos dis-positivos”.

Aiju, además de empresas socias del sec-tor juguetero cuenta con empresas asocia-das de distintos sectores como la puericul-tura y productos infantiles, transformación de plástico, moldes y matrices, pequeño electrodoméstico o automoción entre otros.

No obstante, el 50 % de sus empresas asociadas continúan siendo del sector ju-guetero. Un sector donde trabaja de forma intensiva en proyectos innovadores.

Una apuesta de futuro, personalización y seguridad

En este terreno destaca el proyecto iBUScuyo objetivo es la creación de una plata-forma online que reúna a usuarios y fabri-cantes de juguetes para poder diseñar de una forma sencilla y llevar a cabo juguetes personalizados.

La fabricación aditiva está llegando a muchos sectores y grandes empresas, sin embargo el margen de beneficio en el sec-tor juguetero es muy reducido. Mediante esta plataforma el sector podrá contar con la tecnología al final del proyecto y poder tener algo más de margen para este tipo de empresas.

Las distintas formas de customización que englobará esta plataforma del proyec-to iBUS son varias opciones como la “per-sonalización”, la “configuración”, “configu-ración en tienda”, “patronaje”, o la más ele-vada “diseño-libre”.

También, en torno al mundo del juguete, se centran los proyectos ToyLab, desarrollo de una plataforma que permite el diseño colaborativo conectado con los diferentes actores como laboratorios de fabricación aditiva, expertos en seguridad, fabri-

098 Noviembre 2017

I+D+Innovación - Aiju

cantes de juguetes y usuarios finales o el proyecto Custom Trends&Kids, y el Proyec-to Personalizatoy.

La seguridad de los más pequeños es otro de los puntos esenciales en los que Aiju es-tá implicado y trabaja para su mejora. En es-te sentido, lidera el proyecto Saferplay, que tiene el objetivo principal de desarrollar un BOC (Baged Open Course) sobre formación innovadora en el diseño, instalación y man-tenimiento de áreas de juego seguras.

En el mismo ámbito, Pueriplus, pretende investigar diferentes aspectos de mejora para que los artículos de puericultura de guarde-rías, hoteles, restaurantes o salas de lactancia sean más seguros que los usados en los ho-gares. Y de este modo, adelantarse a la nor-mativa y lograr un valor diferencial para las empresas que trabajan en este sector.

Robótica aplicada al juegoLa robótica es otra de las áreas de proyec-

ción futura en la que Aiju quiere implicar a los niños. Fruto de esta filosofía nace el pro-yecto Stemjam cuyo objetivo es la incorpo-ración de la robótica educativa dentro de las aulas en aquellas materias que hasta aho-ra han sido vistas por los alumnos como más complicadas. Es el caso de las siglas Scien-ce, Technology, Enginiering y Mathematics (STEM). De este modo, se pretende desper-tar, tanto en niños como en niñas, el gusto por estas carreras.

Y también relacionado con la robótica, Aiju desarrolla el proyecto Droneteam pa-ra lograr una plataforma de e-learning que permita a todos los interesados aprender a ensamblar en su propio dron todas las par-ticularidades de este juguete. Incluso desde los componentes básicos hasta los que per-miten ensamblar cámara o GPS.

Sectores industrialesDe forma paralela a la industria jugue-

tera, Aiju lleva a cabo proyectos en los que están implicados otros sectores económi-cos. Este es el caso del proyecto Moulvet que

pretende captar el conocimiento de los pro-fesionales del molde de países como Espa-ña, Portugal y Alemania y desarrollar mate-rial formativo en abierto. Para que, de este modo sirvan como recurso a trabajadores del sector sin experiencia o estudiantes.

El desarrollo implica una aplicación de realidad aumentada accesible a través de móvil, tableta u otros dispositivos. Además contribuirá a reducir el desajuste entre la formación y las demandas de las empresas.

El proyecto Manubot desarrollará tam-bién sistemas robóticos de bajo coste y he-

rramientas flexibles que permitan la manipu-lación de piezas a tratar. Estos robots estarán orientados a la automatización de procesos secundarios en los que no es posible justi-ficar una inversión económica tan potente.

Para la contribución al ahorro energético, desde Aiju se está trabajando en el proyecto de desarrollo de electrolizador, PEM, que lo-grará almacenar energía renovable en casos de escasa energía eléctrica.

Todo ellos, avances que hacen de Aiju un foco de innovación más allá del sector del juguete.

Dentro del ámbito más social, Aiju apuesta por los colectivos que necesitan un especial cuidado. De este modo está llevando a cabo el proyecto ASKParents para que aquellos padres cuyos hijos tienen una discapacidad cuenten con información y formación espe-cífica en temas relativos al tratamiento de sus hijos y sus relaciones sociales. El proyecto contempla el desarrollo de una aplicación y una guía con pautas sobre materias que los padres de estos niños es importante que conozcan.También, para beneficio de las personas mayores, el proyecto Help tiene el objetivo de ayudar a las personas de más de 65 años a adoptar estilos de vida saludables. Entre ellos una alimentación sana, actividad física, entretenimiento cognitivo y participación social. Por ello, se contempla la realización de una plataforma digital y una e-guide enfocada a este colectivo. Para desarrollar esta plataforma, Aiju ha trabajado una extensa documen-tación sobre estilos de vida saludables en la tercera edad. También se ha recogido información primaria realizando entrevistas a personas mayores y a expertos en salud de los tres países participantes: Francia, Italia y España que han concluido con un total de más de 100 cuestionarios cumplimentados. Esta información se ha recopilado en dos documentos que servirán de base documental para la elabora-ción de la guía.

Concienciación social

http://www.sdadocumental.com/

I+D & Innovación - Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana redit.es

Utilizar subproductos animales no desti-nados al consumo humano (Sandach) como materia prima para la producción de pro-ductos para los sectores de la curtición y de la industria agroquímica es el objetivo del proyecto Life byProtVal; un proyecto mul-tisectorial que promueve la economía cir-cular, y en el que participan la multinacio-nal Trumpler y las empresas transformado-ras de Sandach: Pural y Sebería Bilbaína,bajo la coordinación del Centro de Innova-ción y Tecnología Inescop.

Se estima, según los datos de Efpra, la asociación europea de transformadores de subproductos animales, que los mataderos europeos sacrifican anualmente unos 328 millones de cabezas de ganado y unos 6 billones de aves de corral, generando gran volumen de Sandach de Categoría 3 (ba-jo riesgo). Además, anualmente mueren en granja un elevado número de anima-les que, si no son portadores de enferme-dades de riesgo, llegan a producir cerca de 2,5 millones de toneladas de Sandach de Categoría 2.

La gestión de estos subproductos gene-ra más de 3,5 millones de toneladas de pro-

teína animal que podrían llegar a ser utili-zadas como materia prima en la producción de productos para los sectores de la curti-ción y de la industria agroquímica.

Por ello, durante los próximos tres años, este consorcio trabajará en la recuperación de diferentes derivados proteicos a partir de la pasta de “render” y de las aguas residua-les producidas en el tratamiento de Sanda-ch de categorías 2 y 3, respectivamente, y en su posterior valorización como materia prima para la producción de agentes de re-curtición y de fertilizantes.

El Reglamento Sandach permite dife-rentes aplicaciones para estos productos de transformación, dependiendo de su ca-tegoría de riesgo. Sin embargo, en la prác-tica, los productos de Categoría 2 se des-tinan casi exclusivamente a la producción de energía (una práctica que la política so-bre economía circular de la Unión Euro-pea recomienda como último recurso) o son llevados a vertederos especializados, mientras que los productos de Categoría 3 son destinados, principalmente, a la ali-mentación animal.

Convierten subproductos animales en fertilizantes y agentes recurtientes de pieles

Centro de Innovación y Tecnología Inescop www.inescop.es | 965 380 062

100 Noviembre 2017

En 2015, en su comunicación “Cerrar el círculo: un plan de acción de la UE para la eco-nomía circular”, la Comisión Europea estableció un ambicioso paquete de medidas sobre la economía circular. Su finalidad es fomentar que tanto las industrias como los consu-midores europeos hagan un uso más sostenible de los recursos. Entre otras medidas, el paquete promueve la reutilización de los residuos mediante su uso como materia prima, favoreciendo de este modo la simbiosis entre industrias.El proyecto Life byProtVal es un proyecto que promueve este modelo de economía cir-cular y que surge de la transferencia de los resultados del proyecto Life microTAN, otro proyecto medioambiental coordinado por el instituto tecnológico Inescop.Life microTAN proponía una solución para los residuos de tenería, ricos en colágeno, me-diante la recuperación de gelatinas que posteriormente serían utilizadas en la producción de materiales funcionales. Esta solución suponía una oportunidad para los sectores de la curtición y del calzado para incorporar productos y soluciones tecnológicas basados en la economía circular. Ahora, con el proyecto Life byProtVal, esta solución se amplía transversalmente a otros sectores.

Cerrando el círculo con la economía circular

redit.es Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana - I+D & Innovación

El Instituto Tecnológico de Informáti-ca (ITI) celebra su reciente incorporación al comité rector de la plataforma logística Lo-gistop. De las candidaturas presentadas du-rante octubre, la del centro tecnológico ha sido una de las seleccionadas para formar parte, durante dos años, de este órgano.

El siguiente paso en la renovación del comité rector es la elección del presidente y vicepresidentes. El nombramiento de los cargos se comunicará en enero en Madrid.

ITI es un centro de competencias en tec-nologías de la información y las comunica-ciones, referente en la I+D+i en tecnologías

habilitadoras como internet de las cosas, sistemas ciberfísicos, cloud computing, in-teligencia artificial, big data analytics o al-goritmos de optimización con las que cons-truye soluciones optimizadas e inteligentes para llegar al mercado y mejorar la posición competitiva de las empresas.

Actualmente participa en numero-sos proyectos de ámbito nacional y euro-peo centrados en solucionar, a través de tecnologías innovadoras, los principales obstáculos a los que se enfrenta la logís-tica integral, el transporte y la movilidad, combinando áreas como el desarrollo de

comunicaciones inalámbricas seguras y ro-bustas, la optimización en la gestión de flo-tas y rutas de transporte, el uso de big data analytics para la realización de pronósticos y predicciones, etc.

Los seminarios tienen como objetivo acer-car el conocimiento a las empresas, en te-mas transversales de su interés, para facilitar la ejecución de acciones e implementaciones que mejoren su competitividad. Para ello el Instituto Tecnológico Textil (Aitex) trabaja junto a empresas y consultoras especializa-das en cada una de las temáticas.

El primer Seminario empresarial celebra-do versó sobre Industria 4.0. “La estrategia y las aplicaciones de gestión como base de la transformación digital”. La digitalización cons-tituye una oportunidad clave para la mejo-ra de la competitividad de la industria textil, en un mercado cada vez más global. Se con-tó con la experiencia de grandes ponentes co-mo Isabel Aguilera, consultora de Estrategia, Innovación y Operaciones y directora general de Google Iberia (2006-2008); Sergio Gordi-llo, socio director en Improven; Diego Sáez de Eguilaz, socio director en Mesbook; y Ricardo Espinosa representando a Nunsys.

Aitex celebra el Primer Seminario Empresarial sobre la industria 4.0

Instituto Tecnológico de Informática (ITI) www.iti.es | 963 877 069

ITI, miembro del comité rectorde la plataforma Logistop

2017 Noviembre 101

El Instituto Tecnológico Metalmecánico, Mueble, Ma-dera, Embalaje y Afines, Aidi-mme ha puesto en marcha una iniciativa encaminada a integrar las propuestas de innovación y estrategia empresariales en un espacio digital en el que com-partir información y proyectar acciones colaborativas.

Denominado “Estrategias del Hábitat” (http://estrategiashabi-tat.aidimme.es), este nuevo me-dio da soporte a los proyectos y la información de los sectores productivos del hábitat, y que vendrán inicialmente de-terminados y estructurados en tres concep-tos integrados como son la productividad, las tendencias y el mercado.

En esta línea, la cooperación interempre-sarial e intersectorial son esenciales en un modelo de inteligencia competitiva orienta-da a la innovación de los procesos produc-tivos, de mercados y consumo, como pila-res maestros de la estrategia empresarial, a partir de los resultados que aporten los es-tudios especializados (observatorios) y la vi-gilancia tecnológica y competitiva.

En este sentido, el clúster del hábitat, formalizado a través de la Agrupación Em-presarial Innovadora Aidimme Madera-Mueble, promueve un impulso hacia la in-dustria 4.0 con el apoyo de 15 asociacio-

nes sectoriales y más de 250 empresas que sobrepasan los 1.000 millones de euros de facturación y dan empleo a 9.000 profesio-nales en la autonomía valenciana.

Precisamente, la AEI Aidimme Made-ra-Mueble ha creado distintos recursos pa-ra lograr sus objetivos, como el Club de Es-trategias del Hábitat, los congresos anuales, networkings o los observatorios de merca-do que confluirán en el primer Observato-rio Español del Hábitat. Del mismo modo, gestiona proyectos para adaptar los mode-los de negocio hacia la industria 4.0., co-mo Hábitat 4.0, o Modelsinc, que desarro-llará tres demostradores digitales aplicados a procesos de control de la producción, fa-bricación aditiva de componentes, y la ge-neración de plataformas colaborativas en mercadotecnia.

Nace Estrategias del Hábitat, un espacio de innovación empresarial

Daniel Sáez, director de Inteligencia Estratégica y Competitiva y representante de ITI en Logistop

El delegado de Aidimme en Madrid, Manuel Carrillo explicó recien-temente el trabajo del clúster del hábitat en el Congreso Hábitat.

Sergio Gordillo e Isabel Aguilera

102 Noviembre 2017

Un grupo de investigadores de la UJIde Castelló, la Universidad de Zara-goza y el Instituto de Tecnología Quí-

mica de la Universitat Politècnica de Valèn-cia-CSIC, coordinados por el profesor José Antonio Mata de la UJI, han desarrollado y patentado un nuevo procedimiento de pro-ducción eficiente, almacenamiento y trans-porte seguro de hidrógeno para su uso en celdas de combustible mediante el uso de reactivos químicos. La tecnología se basa en la utilización de los denominados “líquidos orgánicos portadores de hidrógeno” (liquid organic hydrogen carriers o LOHC).

El hidrógeno es un excelente combusti-ble por su elevada densidad energética y nu-la emisión de gases de efecto invernadero. Su combinación con el oxígeno atmosférico produce energía y agua como único subpro-ducto, convirtiéndolo en uno de los principa-les candidatos para sustituir a los combusti-bles fósiles como fuente de energía para el sector del transporte.

Pese a ello, aún existen algunos inconve-nientes que han impedido la implantación de la llamada “economía del hidrógeno”. El primero es que este gas no se encuentra en la corteza terrestre y debe producirse en un proceso que no suele ser sostenible, y el se-gundo es su naturaleza inflamable y la nece-

sidad de transportarlo de forma comprimida, con los peligros que derivan.

La principal ventaja de estos líquidos es que pueden almacenar hidrógeno duran-te largos períodos de tiempo y pueden ser transportados utilizando la infraestructu-ra actual. El equipo investigador ha estudia-do diferentes líquidos orgánicos portadores de hidrógeno hasta llegar a un nuevo siste-ma de almacenamiento de hidrógeno basa-do en una reacción química de acoplamien-to entre un hidrosilano y un alcohol, catali-zada por un compuesto de rutenio soportado en grafeno.

“De esta manera, el empleo de coches y medios de transporte no produciría ninguna emisión contaminante. Una de las posibili-dades es emplear unos compuestos quími-cos líquidos que se obtengan con hidróge-no y que, luego en el coche, liberen el hidró-geno en función de sus necesidades. Esto se podría conseguir con el catalizador que se describe en la patente”, apunta Hermenegil-do García, investigador del Instituto de Tec-nología Química, centro mixto de la UPV y el CSIC.

Las aportaciones de este proceso son múl-tiples respecto a los sistemas ya establecidos. En primer lugar, es un proceso versátil des-de el punto de vista químico porque existen muchas combinaciones de hidrosilanos y al-coholes que pueden emplearse. En segundo lugar, el proceso se puede realizar muy rá-pido y no se requieren temperaturas eleva-

das, ya que el equipo ha desarrollado tam-bién catalizadores de rutenio que son alta-mente eficientes para esta reacción. Y en tercer lugar, el proceso es reversible, porque el producto formado en el acoplamiento en-tre un hidrosilano y alcohol es un silil-éter que puede transformarse de nuevo en el pro-ducto original mediante un reductor.

Entre sus principales ventajas está que constituye un sistema energético cuyo úni-co subproducto es el agua y, a la vez, es re-versible, al permitir almacenar-generar hi-drógeno en función de la demanda; puede adaptarse fácilmente a sistemas de genera-ción y empleo de energía no estáticos, como los automóviles; el uso del silano-alcohol co-mo LOHC permite trabajar a bajas tempera-turas en la obtención del gas y la tecnología elude los problemas de seguridad del alma-cenamiento de hidrógeno.

El proceso global de generación de ener-gía contempla una serie de bloques: la pro-ducción, cuyo reto consistiría en la obten-ción de hidrógeno a partir de energías al-ternativas como la solar o la eólica, en un proceso casi sostenible; el transporte y la dis-tribución, que no requieren ninguna innova-ción en el ámbito industrial o científico; y por último, la utilización que es el que con-templa la reacción química para la obten-ción de hidrógeno y su utilización en celdas de combustible. Los resultados preliminares obtenidos muestran que la reacción es rápi-da y puede tener lugar incluso a temperatu-ra ambiente, lo que se corresponde con una cinética adecuada para la obtención e inme-diata utilización de hidrógeno.

“Nuestra propuesta pretende contribuir a impulsar el desarrollo de una sociedad más sostenible”, señala Miguel Baya, del Institu-to de Síntesis Química y Catálisis Homogé-nea (ISQCH), centro mixto de investigación de la Universidad de Zaragoza y del CSIC.“Una aplicación directa de nuestro sistema podría realizarse en un vehículo de hidróge-no que repostaría los reactivos (A y B) en la estación de servicio. Ya en marcha, la com-binación de ambos le permitiría obtener hi-drógeno que inmediatamente sería emplea-do como combustible, generando energía motriz y liberando vapor de agua a través del tubo de escape. Al repostar de nuevo, se descargaría el subproducto generado (C) por la reacción de generación de hidrógeno para su posterior reciclado”.

Este nuevo procedimiento se dirige a la industria de producción de energía, sobre to-do a aquella que explota fuentes de energía renovables libres de emisiones contaminan-tes y de efecto invernadero.

Investigadores proponen un sistema de producción, acopio y transporte seguro de hidrógeno

I+D & Innovación - UJI

Redacción

Imágenes: Àlex Pérez

redaccion@economia3.info

2017 Noviembre 103

Cuatro titulaciones de la UJI, que tienen el sello europeo de calidad EUR-ACE®, han recibido el certifi-

cado durante una jornada que se celebró en la sede del Instituto de la Ingeniería de España en Madrid, bajo el título ”El se-llo EUR-ACE®: reflexiones y nuevos retos”.

Marcial Marín, secretario de Estado de Educación y Bernard Remaud, presiden-te de la European Network for Accredi-tation of Engineering Education (Enaee), entregaron los certificados EUR-ACE® a los

títulos que han obtenido el sello en el pe-riodo 2015-2017; unas acreditaciones que recogió la vicerrectora de Planificación Es-tratégica, Calidad e Igualdad de la UJI, M.ª José Oltra, en representación del rector.

Los cuatro títulos de grado de la UJI que han sido certificados con este se-llo son: Ingeniería Eléctrica, Ingeniería en Tecnologías Industriales, Ingeniería Mecá-nica e Ingeniería Química. El Máster Uni-versitario en Diseño y Fabricación tam-bién tiene este sello de calidad y el Gra-

do en Ingeniería Informática tiene el sello EURO-INF.

El sello EUR-ACE® de la Enaee lo con-cede, en el caso español, la Agencia Na-cional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (Aneca) en colaboración con el Instituto de la Ingeniería de Es-paña (IIE).

Los estándares para su evaluación se definen de acuerdo con los principios de calidad, relevancia, transparencia, recono-cimiento y movilidad, contemplados en el Espacio Europeo de Educación Superior.Este sello permite identificar programas de ingeniería de alta calidad en Europa y más allá de sus fronteras.

La UJI recoge el certificado del sello de calidad EUR-ACE® de cuatro ingenierías

El programa UJI Emprèn OnSocial promueve el emprendimiento social y tecnológico

El programa UJI Emprèn OnSocial, pre-sentado por Pilar García, vicerrectora de Es-tudiantes, Empleo e Innovación Educativa y Jesús Lancis, vicerrector de Investigación y Doctorado, va dirigido a toda la comunidad universitaria y busca ser el eje vertebrador de todas las iniciativas de fomento del emprendi-miento realizadas en la UJI que tengan un ca-rácter social y tecnológico.

Dicho programa está gestionado por la Cátedra Increa de Innovación, Creatividad y Aprendizaje y el Parque Científico, Tecnoló-gico y Empresarial de la UJI (Espaitec) en co-laboración con Secot Castellón. Su objetivo principal es crear empresas y contribuir a que los proyectos e ideas presentadas se materiali-cen en iniciativas empresariales, contando pa-ra ello con el apoyo de la Universidad.

UJI Emprèn OnSocial responde así a la ter-cera misión de la Universidad: el compromi-so de canalizar el conocimiento hacia la solu-ción de problemas de organizaciones y socie-dad, generando valor económico.

La Cátedra Increa en colaboración con pro-fesorado de la UJI será la responsable de la fa-se de formación. Espaitec, con el apoyo de ex-pertos del entorno empresarial, se centrará en el asesoramiento de proyectos y, por último, la asociación Secot Castellón, formada por eje-cutivos sénior altamente cualificados se encar-gará de acompañar a los emprendedores du-rante todo el proceso de consolidación de su iniciativa empresarial.

V icent Climent, rector de la UJI, de-fendió el papel determinante de la universidad pública ante los retos

que tienen las empresas valencianas en el II Workshop de Economía Valenciana organi-zado por la Fundación Nexe y la UJI con la colaboración del Instituto Interuniversita-rio de Desarrollo Local y el patrocinio de la Generalitat Valenciana.

Para Climent, algunos de los retos que tienen las empresas se sitúan en ámbitos como la innovación, como propagadores de una cultura de innovación y “como co-operantes en el desarrollo de proyectos in-novadores en el seno de las empresas, da-da la vinculación directa entre innovación e investigación”; o la valoración del capi-tal humano, “para desarrollar el talento de los emprendedores con iniciativa y del em-prendedurismo, incluso dentro de las pro-pias empresas”.

Climent mencionó otros aspectos co-mo la internacionalización, con el fin de lo-grar una mentalidad más ajustada al mundo

global; la adaptación de la formación a la realidad empresarial, sobre todo la de pos-grado o la transformación a la revolución digital en sectores como el turismo.

En su opinión, la base de la economía valenciana es su red de pymes, “decisiva en la actual redefinición de nuestros modelos productivos”. Además, para hacer frente a algunos de los principales retos que tiene actualmente la empresa valenciana “es fun-damental la alianza entre las universidades públicas, el tejido empresarial valenciano y las instituciones”.

Climent indicó que las empresas “ne-cesitan el potencial y los recursos de las universidades para hacer frente a estos retos y las universidades necesitamos a las empresas para conseguir un progre-so global del territorio. La producción y transmisión del conocimiento y de la tec-nología y la dinamización cultural –prin-cipales dedicaciones de las universidades- necesitan un contexto económico fuerte, establo y sostenible”.

Climent defiende el papel decisivo de la Universidad ante los retos de las pymes

UJI - I+D & Innovación

Vicent Climent junto a Francisco Álvarez, director general de Economía

104 Noviembre 2017

Opinión

Valencia, Dénia y Calpe tienen muchas cosas en común, pe-ro de entre todas ellas podemos resaltar una de especial in-terés en la actualidad urbanística: estos tres municipios han

sido los primeros en experimentar la aplicación de las expropiacio-nes incoadas a instancia de particulares, sobre solares cuyos propie-tarios han podido incumplir el deber de edificar.

Durante el pasado verano, la prensa valenciana -e incluso la na-cional-, se hicieron eco de estos casos, en los que se iniciaron ex-pedientes encaminados a obtener el dominio de solares mediante un procedimiento que hasta la fecha no nos consta que se hubie-se utilizado; al menos no con las características del que ahora va-mos a comentar.

La explicación y la fundamentación jurídica utilizada al efecto quedan resumidas en las siguientes líneas.

La Constitución reconoce el derecho a la propiedad privada, pero no como un derecho absoluto, sino limitado por su función social, de acuerdo con las leyes. Cuando hablamos de la propiedad inmobi-liaria, uno de estos límites se encuentra, hoy, en el texto refundido de la Ley de Suelo y Rehabilitación Urbana, que establece la obli-gación de edificar los solares urbanizados en los plazos y condicio-nes establecidos por la ordenación urbanística.

En la Comunidad Valenciana, la Ley de Ordenación del Territorio, Urbanismo y Paisaje (Lotup) especifica un régimen de edificación forzosa a través del cual el Ayuntamiento, o en su defecto la Gene-ralitat, pueden tramitar un Programa de Actuación Aislada (PAA), o bien la venta forzosa en pública subasta de la finca.

Ambos procedimientos están encaminados a fomentar la edifi-cación de los solares en los que se esté incumpliendo el referido de-ber. Se trata de un sistema complejo que, sin pretender desvirtuar-lo, podría quedar resumido en los hitos fundamentales que se re-cogen a continuación.

Tramitación y consideraciones En primer lugar, la Administración tendrá que declarar el incum-

plimiento del deber de edificar en un solar concreto, de oficio o a instancia de particular. En este último caso, el promotor que se pos-tule como “sustituto” del propietario para edificar el solar deberá observar los siguientes requisitos:

1. Fundamentar el incumplimiento del deber de edificar dentro del plazo establecido en el plan urbanístico. Al respecto, la Lotup establece un plazo máximo de seis años.

2. Aportar una memoria técnica y jurídica que justifique la via-bilidad de la edificación, los plazos propuestos y la concurrencia de interés general en la actuación.

3. Constituir una garantía provisional mínima del 2 % del coste total estimado de las obras propuestas.

Una vez presentada la referida documentación, el Ayuntamien-to suspenderá cautelarmente el otorgamiento de licencias en el so-

lar objeto de la actuación.En segundo lugar, se someterá el expediente a información pú-

blica, incluyendo la notificación expresa a la propiedad. Verificado este trámite, el Ayuntamiento convocará al propietario y al promo-tor a una audiencia, en la que podrán manifestar sus conclusiones definitivas con respecto al incumplimiento del deber de edificar.

En tercer lugar, finalmente, se declarará el incumplimiento del deber de edificar cuando quede demostrado que se debe a causas imputables al propietario y no a la Administración; por ejemplo, por retraso en el otorgamiento de licencias para edificar.

Dicha declaración comportará los siguientes efectos: 1. La inscripción del inmueble en el Registro Municipal de Sola-

res y Edificios a Rehabilitar. 2. La habilitación para convocar un concurso de selección de

PAA, dirigido a la edificación en sustitución del propietario. En función de si se alcanza o no un acuerdo entre las partes en

la fase de audiencia, existen fundamentalmente cuatro resultados posibles:

1º. Que se formule un PAA en su modalidad de reparcelación forzosa. El solar se adjudicará en proindiviso, y en la proporción co-rrespondiente, al adjudicatario del concurso y al propietario, a los efectos de su distribución en régimen de propiedad horizontal, y podrá ocuparse por parte del promotor para edificarlo.

2º. Que se formule un PAA en régimen de expropiación forzosa.El adjudicatario del concurso obtendrá el solar previo pago de su valor, tasado de acuerdo con los criterios establecidos en la legisla-ción estatal de suelo.

3º. Que propietario y promotor voluntariamente acuerden el de-sarrollo de la actuación aislada en régimen concertado. Ambas par-tes podrían estipular que la propiedad participe en la actuación asumiendo un porcentaje de los riesgos y beneficios; por ejemplo, a través de una reparcelación horizontal voluntaria. El porcentaje de participación de cada parte normalmente dependerá de la propor-ción entre el valor del suelo y el coste de construcción.

4º. Que no haya iniciativas de PAA viables. En este caso se pro-cederá a la venta forzosa del solar en pública subasta.

Reducción del justiprecio Quizá lo más llamativo de este régimen es que, en los casos de

incumplimiento de los deberes de edificación, así como en otros in-cumplimientos de la función social de la propiedad, la Lotup habili-ta a deducir de la valoración del solar hasta el 50 % del aprovecha-miento que debería considerarse en el justiprecio de no concurrir tal circunstancia. Ante el alcance de esta medida, se echa en falta una regulación más detallada de los casos y condiciones en los que se puede adoptar la reducción del justiprecio.

En conclusión, el procedimiento expuesto en este artículo facul-ta a un particular, bien a instar la expropiación de un solar a precio reducido por incumplimiento del deber de edificar por parte de su propietario, o bien a forzar su promoción o venta.

No obstante, existen incertidumbres respecto a determinados as-pectos de la regulación y aplicación de este régimen. Nos consta que la reforma de la Lotup actualmente en trámite se encamina, entre otros cometidos, a introducir ajustes o variaciones en el con-tenido de algunos de los artículos aquí analizados.

La expropiación de solares por incumplimiento del deber de edificar

Héctor Nogués y Miguel Herraiz | Abogados Uría Menéndez

www.uria.com/es

http://www.larazon.es/

106 Noviembre 2017

Los ojos de Román de la Calle (Alcoy, 1942) son vivaces, curiosos y muy des-piertos. Periódicamente se concentran

en alguna reflexión y miran al suelo o a al-gún lugar indeterminado. Pero pronto vuel-ven a esa actitud juvenil en la que perma-nece intacta la capacidad de asombro, las ganas de saber y la inquietud intelectual inextinguible. “Es curioso que los estudian-tes más destacados, más que aplicados han sido inquietos, escribían aquí y allá, no paraban de hacer cosas antes de terminar los estudios”. Solo por citar dos nombres de

“estudiantes inquietos” a los que De la Ca-lle tuvo de alumnos, figuran Vicent Todo-lí y Manuel Borja, expertos internacionales en arte, o José Miguel G. Cortés, actual di-rector del IVAM.

La lista de reconocimientos a la trayec-toria del catedrático de Estética y Teoría del Arte de la UV es muy extensa, abarcando desde la Cruz de Alfonso X El Sabio ape-nas iniciada su labor universitaria, pasan-do por el Premio Nacional de la Crítica de Arte; fuera del ámbito académico también se le otorgó, por parte de la Unión de Pe-riodistas, el Premio a la Libertad de Ex-presión y, a nivel internacional, el Minis-terio de Educación de Francia le nombró Oficial de la Orden de “Les Palmes Aca-

démiques” ofrecida a personalidades rele-vantes en los campos de la cultura y la edu-cación. El pasado día 21 de noviembre fue investido Doctor Honoris Causa por la Uni-versitat Jaume I de Castellón.

“Empecé como profesor en el 68 y el ar-te contemporáneo no existía en el ámbi-to universitario. Cuando estudié, a fina-les de los 50 y principios de los 60, el arte terminaba en Goya. Hacia el 68, se llega-ba hasta Sorolla. Pero el arte contempo-ráneo, en el sentido del arte coexistente, en absoluto”.

Estética y Teoría del Arte son dos dis-ciplinas que marchan de la mano, bastan-te desconocidas fuera de las universidades. ¿Qué diferencia hay entre una y otra? “Es-tética es la parte más filosófica, y la Teoría del Arte es una poética, tal y como la en-tendía Aristóteles: poética como teoría de la poesía. Hay Teoría de la Literatura, de la Arquitectura…Pero la Teoría del Arte tiene dentro de sí el potencial del estudio de to-das las poéticas. Dicho de otro modo, el ar-te sería la suma de todas las poéticas vi-gentes en un contexto histórico determina-do. Una definición pragmática si se quiere, pero real. Es un concepto que evoluciona desde el momento en que aparece un mo-vimiento nuevo”.

Siempre he entendido la Estética co-mo filosofía aplicada, práctica. Antes ha-bía una clasificación que dividía entre Éti-ca, Estética, Filosofía y Antropología. Esas asignaturas no se consideraban especu-lativas, sino prácticas. Cuando estudia-ba, me atrajo la Filosofía práctica. La teó-rica me produjo tantas dudas sobre la vi-

Román de la Calle: “La cultura, la política y la economía no se fían entre sí y se miran de reojo”

Arte y cultura - Román de la Calle

Juan Antonio Gallart

Imagen: Archivo E3

juan.gallart@economia3.info

Periodistas con Román de la Calle en el MuVIM. Foto: David Poliakoff

Román de la Calle - Arte y cultura

da, la muerte, la existencia o no de Dios, que me agarré a la Lógica Matemática pa-ra olvidarme de esos problemas. Me ayu-daba también a tener un pie en la universi-dad y otro en la sociedad. Porque se decía que la vida universitaria era pedagogía e investigación, pero en realidad es también gestión, no sólo administrativa, sino tam-bién cultural. Me dicen ahora que introdu-

je el arte contemporáneo y la Estética en la universidad, pero no fui yo, fue el momen-to, que así lo exigía. Ahora parece normal, pero entonces ¿quién iba a llevar a la gen-te a las galerías, quién iba a presentar a los artistas? ¿Por qué no se iba a comisariar una exposición, desde dentro de la Univer-sidad? Y acabé dirigiendo museos, algo que nunca me había planteado.

Claro, es muy bonito ahora que hablen como si desde el principio lo hubiera plani-ficado todo. No es verdad. Es al contrario, aunque eso se ve a posteriori. Muchas ve-ces ha sido azaroso”.

Sobre gustos hay mucho escritoCuando oigo el famoso dicho de que

“sobre gustos no hay nada escrito”, un flas-hback mental me hace viajar hasta media-dos de los 90. Estoy en una clase de Histo-ria del Gusto, escuchando atentamente a El Profesor. “¿Te imaginas lo que fue poner esa asignatura, y muchas otras, en los pla-nes de estudio? Hubo tensiones, pero apro-veché reformas de planes. Todo tiene su pequeño secreto”.

Respecto al gusto, es interesante mati-zar. El filósofo Husserl, padre de la feno-menología, y sus discípulos dedicados a la Estética, diferencian tres conceptos cuan-do miran a la obra de arte. El objeto artísti-co en sí, que se puede respetar aunque es-conda un equívoco, porque una obra musi-cal o de teatro no es un objeto; ese objeto artístico, en la Modernidad, era la clave de la creatividad, de la visión del artista. Pero, ¿qué ocurre con el receptor? Los fenome-nólogos se dieron cuenta de que cuan-

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Arte y cultura - Román de la Calle

108 Noviembre 2017

do un crítico habla de la obra de arte, ya la ha experimentado antes, a no ser que al-guien escriba sin haber visto la exposición, cosa que también pasa. Diferenciaron entre el objeto artístico y el objeto estético, que es el diálogo que existe entre la obra de ar-te y tu formación, tu época. No es una ha-bilidad particular del sujeto, de modo que los objetos artísticos fruto de la experien-cia estética serán tantos como miradas ha-ya. Y no referida a una subjetividad que di-ga “yo veo aquí un huevo frito en vez de una puesta de sol”, sino a la formación de cada uno, a la percepción, a la emotividad, al gusto como elemento social y personal o, lo que es lo mismo, el gusto es perso-nal porque hay un gusto social que lo es-tá sustentando”

Pero, además del objeto artístico y el objeto estético, ¿qué estamos hacien-do ahora? Estamos hablando de arte: hay también un objeto de conocimiento, enton-ces. Y hablamos sin estar delante de nin-guna obra. Por eso, los fenomenólogos afir-man que cuando uno habla de arte, habla, ante todo, de aquello que conoce. Y lo que conoce es el objeto estético, sólo una di-vinidad podría hablar del objeto artístico en sí. En definitiva, hablamos de nuestras experiencias, de nuestro juego con la obra que habla, que se puede tocar…”

Volviendo con los dichos populares, uno que casi no se usa ya es aquél de “por sus gustos los conoceréis”. El gusto de una per-sona puede ser comprometedor. “También se hace ostentación. Entonces ya no sa-cas tu gusto, sino el gusto del contexto en el que vives, y haces tuyo el gusto de ese contexto. Tiene un elemento subjetivo que es cada persona, pero tiene un elemen-to social y colectivo fundamental. Los ti-pos de relación que se establezcan entre esa colectividad y la capacidad individual

es la clave. Cuántas veces ocurre que es-tás en un contexto y vistes porque se viste así, u opinas porque se opina así. Hay una especie de temor a tener un gusto propio”.

Economía, Política, Cultura, ÉticaLos libros de El Profesor lucen el sello de

Nulla Politica Sine Ethica. Anteriormente, De la Calle esgrimía el principio de Nulla Aesthetica Sine Ethica. “El eslogan de Nulla Ethica Sine Aesthetica es del poeta y filó-sofo José María Valverde. En 1964, cuando el franquismo le quitó las cátedras a Aran-guren, Tierno Galván y García-Calvo, le im-pactó tanto que él renunció a la suya, y tras dar una clase-conferencia en la que explicó su dimisión pronunció su lema por primera vez.

Me impresionó: cuando Valverde estu-vo en el exilio, yo le invitaba a venir y dar conferencias. Tuvimos una larga relación,

estuvo en el tribunal de mi oposición a cá-tedra. Respecto a su lema, creo que a ve-ces forzamos tanto la Ética que perdemos las formas. No puede ser un tornillo que se apriete inflexiblemente. Si la dialéctica de la Ética con la Estética es importante, más lo es la de que no pueda haber Política sin Ética. En mis últimas conferencias siempre digo Nulla Política et nulla Oeconomia si-ne Ethica. Lo cambié a la luz de lo sucedido durante los últimos años,en política.

La cultura para mí es una barca sobre un río que atraviesan dos corrientes, la po-lítica y la economía, que la cultura necesita para poder avanzar; la política también ne-cesita valerse de la cultura, el aire que em-puja la política debería ser la cultura; y la economía debe respetar y respaldar la cul-tura dentro de su propia dinámica.

Esta triple relación es fundamental; pero a su vez, se miran de reojo, sospechan en-tre sí, y muchas veces las corrientes derri-ban esa barca. Por eso, no es que me ha-ya transformado, sino que la realidad em-puja. En una época en que estábamos muy sensibles, me involucré en manifestaciones, concentraciones…ya estaba bien. Debemos conseguir que aumente la Ética y la Esté-tica en la política. A la vez, veo una gran preparación en la gente, una gran capa-cidad de transformar, de crear. Es un mo-mento de oportunidad. Por eso, aunque cueste, soy optimista, lo fui incluso duran-te el franquismo”.

Tras hablar con El Profesor, también mesiento más optimista, hasta más contento. Pronto le volveré a ver y a escuchar. Voy descontando los días.

Román de la Calle se mantiene muy activo en las redes sociales, donde tiene miles de seguidores. Es sabido que las redes generan un ruido tan tremendo que muchos las identifican con una especie de barbarie, producida entre otras cosas por un exceso de información a menudo poco fiable. “Mi vinculación a las redes viene de cuando estaba en el MuVIM. Recuerdo que nos faltaba gente y me encargué yo personalmente de ellas. En un congreso, expuse las bases según las cuales entiendo mi participación en Facebook. Para ser eficaz, debes tener un punto, como un imán, metafóricamente hablando, donde los intereses se centren en un ámbito determinado. Las noticias se escogen en la medida en que afecten a ese ámbito; opino sobre las cosas que me interesan y creo que pueden interesar; más allá de eso, me parece una temeridad”.-El comportamiento general no es ese. De hecho, para los políticos, Twitter es mortal.-Es ridículo. La estrategia que he descrito es fundamental si se quiere ser eficaz y para tener conciencia de que la actividad en las redes sirve para algo. Y no he caído en la tentación de abrir un blog, porque entonces no podría escribir libros. A pesar del cambio tan importante que han supuesto, creo que el referente de la Ilustración en el XVIII aún lo mantenemos, pero puede ser que hayamos perdido su fundamental mirada humana.

Un criterio para el uso de las RR.SS.

Foto: María Dolores P. Molina

Opinión

2016 Noviembre 109

El caso que relatamos hoy contiene todos los ingredientes para suscitar la discusión sobre la validez, ventajas o inconvenien-tes de los llamados “contratos inteligentes”. De hecho, puede

hacernos dudar sobre el propio concepto de fraude. En un artículo anterior hablamos de “blockchain” y de la posibili-

dad de definir sobre esa base contratos inteligentes, de manera que el acuerdo entre partes queda reflejado en una especificación ejecu-table; esto es, un programa que se puede ejecutar de manera auto-mática siempre que se den las condiciones acordadas en un principio.

Hoy comentaremos un caso real de uno de estos contratos, que dio lugar a una empresa aparentemente muy prometedora que, sin embargo, acabó en uno de los fraudes más llamativos y famosos del mundillo de “blockchain”. ¿O no fue un fraude?

Una de las más conocidas redes basadas en “blockchain” es “ethereum”, cuya criptomoneda es “ether”. “Ethereum” soporta smart contracts (contratos inteligentes), cuya ejecución se activa enviando un pago en “ether”.

Uno de los posibles usos de contratos inteligentes es la imple-mentación de DAOs. Un DAO es una Decentralized Autonomous Or-ganization (Organización Autónoma Descentralizada) que, básica-mente es un tipo de organización o empresa sin documentos ni di-rectivos. La actuación de la organización se rige exclusivamente por las normas codificadas en los contratos inteligentes.

La forma en que se crea un DAO es la siguiente: un grupo de personas escriben los contratos inteligentes que determinan su for-ma de actuar, y se abre un período inicial de recogida de fondos, en el que la gente aporta “ether” a cambio de unos “tokens” que dan derecho a voto (esta etapa se llaman Initial Coin Offering, ICO).

Finalizado el ICO, se pone en funcionamiento el DAO y se pro-ponen formas de utilizar los fondos obtenidos, de modo que aque-llos que tienen “tokens” (derechos de voto), deciden por votación la aprobación de las propuestas.

Los “tokens” no son acciones del DAO, sino derechos de voto. El DAO no es propiedad de nadie. Simplemente, es un mecanismo para invertir los fondos recaudados, regulado por los contratos inteligentes que la definen y por la voluntad de los que tienen “token” de voto.

“Bitcoin” es la primera DAO que se creó. El resto de DAOs se han creado sobre la red “ethereum”. Es una manera peculiar de fundar y gestionar una organización, pero es algo a lo que nos tendremos que acostumbrar, a la vista de la evolución de la tecnología.

The DAO En abril de 2016 se fundó una DAO en concreto, con el original

nombre de “The DAO”, concebida y programada (recordemos que los smart contracts son programas), por el equipo de una start-up ale-mana llamada slock.it.

Su objeto era la creación de “llaves inteligentes” que permitie-ran a la gente compartir objetos físicos, como coches, casas o bici-

cletas, de manera similar a Airbnb. El éxito de la ICO fue abruma-dor y el DAO recaudó más de 150 millones de dólares.

Durante el período de financiación, se oyeron algunas voces cuestionando el nivel de seguridad de los contratos inteligentes del DAO. Sin embargo, se decidió seguir adelante con las propues-tas pendientes de aprobación (las actuaciones de inversión de “The DAO”), y dejar para más adelante la resolución de las vulnerabili-dades.

Por desgracia, antes de que se resolvieran estos problemas, un hacker anónimo utilizó la vulnerabilidad para extraer “ether” (equi-valente a dinero) del DAO, y desviarlo a una estructura paralela (otra DAO diferente).

Concretamente, sacó 3.6 millones de “ether” delante de todo el mundo y sin correr ningún riesgo. A causa de esta acción, la cotiza-ción del “ether” bajó de 20 a 13 dólares. Y aquí es donde llegamos a la parte más interesante y curiosa.

No olvidemos que los smart contracts tienen como objetivo de-finir unas reglas del juego en un acuerdo entre las partes, que se ejecutan de manera autónoma, al margen de cualquier interpre-tación por entidades jurídicas externas. Es decir, son inapelables.

Pues bien, tras el ataque, una cantidad significativa de cripto-monedas quedaron desviadas a una estructura paralela, a la vista de todos, pero sin posibilidad de que nadie, a excepción del atacan-te, pudiera recuperarlas.

Por otra parte, cualquier intento de cambiar los ”ether” por di-nero convencional dispararía las alarmas y una investigación que, probablemente, permitiría identificar al atacante. Por tanto, es po-sible que éste nunca pueda canjear sus criptomonedas.

También es posible que el atacante se posicionara en corto con-tra los “ether” antes del ataque y obtuviera su beneficio por la de-valuación causada por su acción. Nunca sabremos eso.

Respuesta y alternativas A corto plazo, los responsables de “Ethereum” realizaron una ac-

tualización del software que, en la práctica, bloqueaba cualquier ope-ración de retirada de fondos para el atacante, congelando de esta ma-nera los fondos almacenados en la estructura paralela del DAO. Es de-cir, los fondos hackeados quedaban inaccesibles para todo el mundo.

A continuación, el atacante, supuestamente, escribió una car-ta abierta dirigida a “The DAO”, en la que reclamaba su recompen-sa, alegando que su acción, puesto que cumplía con las condiciones del contrato inteligente (no olvidemos que la vulnerabilidad es un error en el propio contrato), debía ser considerada legal, en térmi-nos de las condiciones establecidas en “Ethereum”.

Por otra parte, algunas voces propusieron deshacer las transac-ciones que permitieron el “robo” y dejar todo como estaba antes del ataque. Es muy improbable que esta propuesta consiga el 51% de los votos entre la comunidad de “Ethereum”, ya que va totalmente en contra de la fundamental autonomía de la plataforma. Digamos que atenta a sus “derechos fundamentales”.

En resumen, tenemos un supuesto robo que, sin embargo, cum-ple con el smart contract, un botín a la vista de todo el mundo, un bloqueo que impide a cualquiera apropiarse de los fondos, un ata-cante que reclama lo suyo con total descaro y una comunidad que duda entre traicionar sus principios y poner en peligro el futuro de la plataforma, o permitir que el “ladrón” se salga con la suya.

¿No es apasionante?

Un fraude con “contratos inteligentes”

Miguel A. Juan | Socio Director S2 Grupo

www.s2grupo.es

110 Noviembre 2017

La primera vez que fui a la capital de Perú descubrí La Rosa Náutica, un res-taurante emblemático, en el interior

de una casa victoriana, que ha sido cons-truida enteramente sobre el Pacífico y al que se accede a través de un muelle de madera. La sensación al llegar es preciosa. Aquí em-pecé a saborear el maravilloso ceviche que hacen los peruanos y también puedes dis-frutar del pisco sour, pues creo que hay po-cos lugares en Lima donde no lo ofrezcan.

Tienen su fecha anual -creo que el 4 de febrero-, en la que puedes recorrer locales en cantidad tal que no los acabas y probar-lo con todos los matices y proporciones que imaginarse pueda, pero La Rosa Náutica es un restaurante único y singular.

Cuando visites Lima también debes acer-carte a La Cevichería de Pedro Solari, toda una institución. Comentaban en una noticia de su restaurante, que Aristóteles Onassis,quien fue hace décadas el hombre más rico del mundo, llegó a su establecimiento y, tras

probar sus delicias, quiso llevárselo con él. “Me ofreció su yate y su casa y le di-

je que no. Le dije que yo era un huaco ar-queológico, propiedad nacional del Estado, y que no puedo salir del país. A mí no me saca nadie de mi cocina”, asegura Pedro.

Chez Wong y Punto AzulChez Wong es otro de los locales emble-

máticos del ceviche. Conseguir mesa y que te atienda Javier Wong es como comer en su casa, ya que el servicio es exquisito, pro-pio de un anfitrión perfecto, pero ya aviso

al lector que no es nada fácil conseguir me-sa. El suyo es, posiblemente, uno de los me-jores ceviches del mundo.

Otros limeños te sugerirán Punto Azul y, en efecto, aunque el local es un poco más destartalado, su ceviche, y en general la co-mida que ofrecen a sus clientes, es de lo mejor que hay en Lima, destacando espe-cialidades como el pescado a la parmesana y/o los chicharrones. Una auténtica delicia.

La Mar, cevichería peruana, es otro local delicioso cuyo modelo, además, se ha ex-tendido por el mundo mediante la fórmu-

Era un ritual cuando aterrizaba en Lima, normalmente a mitad o al final de la tarde: coger el equipaje, salir del aeropuerto directo al Country Club y, en su Bar Inglés, pedir un pisco sour, uno de los cócteles más maravillosos que conozco, pero también peligroso si te pasas, como avisan los peruanos: uno es poco, pero tres son muchos. Si siempre voy al Bar Inglés del Country Club, no solo es porque hacen un magnífico pisco sour, sino por el ambiente, el entorno, la decoración… Todo nos está diciendo que ya estamos en Lima.

Lima (Perú)

Ceviche, pisco sour y mucho más

Texto: Juan Manuel Baixauli

Imágenes: Archivo J.M. Baixauli

redaccion@economia3.info

Viajar - Lima (Perú)

Vista aérea general de Lima Casa señorial limeña

Restaurante La Rosa NáuticaJavier Wong, actual chef propitario de Chez Wong

Lima (Perú) - Viajar

la de franquicias. Puedes tener la tranquili-dad de que todos los pescados que te ofre-cen son de calidad, frescos y preparados de una manera que no olvidarás.

Cocina y cultura Lo cierto es que la cocina peruana rezu-

ma herencia y raíces, como nos dice Arzak,pero también es variada y rica en sabores. Posiblemente, por la capacidad de simbio-sis que ha tenido con otras gastronomías y el intercambio cultural, con esa mezcla de inmigración española, africana, china, japo-nesa e italiana.

Tengo la sensación que ahora está siendo más reconocida y popular y empezamos a encontrar restaurantes peruanos en España, que antes no existían. Por lo que a mí res-pecta, desde que empecé a viajar a Perú me

sentí atraído por sus platos, donde el ce-viche es simplemente la punta del iceberg.

Sumergirte en la cocina de un destino da mucha información de sus influencias, productos locales, idiosincrasia y cultura; es una magnífica radiografía. Y lo mismo ocu-rre con la coctelería. Cuando nos acercamos al mojito, la caipiriña, el daiquiri, la marga-rita o infinidad de cócteles centroamerica-nos, en todos la lima juega un papel funda-mental, combinada con el ron o el tequila.

Estamos hablando de un producto de te-rritorios cálidos y templados, y de otro pro-cedente de la caña de azúcar o la cacha-za en el caso del ron. El territorio y sus pro-ductos juegan un papel decisivo. Y también está presente en el pisco sour.

La importancia de la coctelería En el centro histórico, el Maury Hotel es

otro lugar emblemático para disfrutar de este cóctel. Tienen un barman de los más galardonados del mundo y la tradición di-ce que fue aquí donde se le agregó por vez primera a la receta la clara de huevo que le da ese sabor y textura característicos que se han mantenido hasta hoy.

En El Rosedal de Surco, uno de los ba-rrios de Lima -una ciudad muy grande, dividida en enormes barrios claramente identificados y diferenciados-, trabaja Ri-chard Melgarejo, varias veces medalla de oro en los certámenes y campeonatos de pisco sour. En cualquier caso, Lima tiene miles de lugares para poder disfrutar de esta bebida.

Seguramente, cuando viajes al Perú uti-lizarás Lima como un punto de transición o enlace para desplazarte a Cuzco, al Machu Pichu o a las selvas peruanas (lugares in-evitables en una visita al país), pero dete-nerse y disfrutar de la gastronomía limeña me parece imprescindible. No dejes que Li-ma sea solo un lugar de paso y sumérgete en su gastronomía.

La cocina peruana rezuma herencia y raíces como nos dice Arzak, pero también es variada y rica en sabores. Posiblemente, por la simbiosis que ha tenido

con otras gastronomías

El ceviche, el plato nacional peruano, en dos de sus presentaciones más populares y apreciadas por los comensales

Tienen una fecha -creo que el 4 de febrero-, en la que puedes recorrer locales en cantidad tal que no los acabas, y probar el

pisco sour con todos los matices y proporciones

112 Noviembre 2017

La participación de la Comunidad Va-lenciana en la WTM -una de las ma-yores ferias generalistas de turismo

que se celebran en Europa junto con Fituren Madrid e ITB en Berlín- se realizó dentro del pabellón nacional de Turespaña, com-partiendo espacio con otras comunidades autónomas. Lejos del boato de otras épo-

cas, la sobriedad de la representación va-lenciana se vió compensada por una repleta agenda de contactos y reuniones con todo tipo de operadores de la industria turística.

Sin embargo, la tendencia para el futu-ro, según anunció el secretario autonómico, Francesc Colomer, es acercarse más a seg-mentos de mercado con productos especí-ficos, de forma que los recursos se dirigi-rán más a ferias especializadas que a gene-ralistas. Convocatorias dirigidas al turismo de cruceros, cultural, activo, de festivales

de música, de conocimiento de la naturale-za, gastronómico, enológico..., urbano, ru-ral o de costa.

Para ello, se ha diseñado un catálogo de productos turísticos que engloba todo el atractivo de la Comunidad Valenciana, tan-to de costa como de interior; de sol y pla-ya o deportivo; de larga estancia o de ru-tas culturales.

Catálogo de productosAsí han ido naciendo propuestas como la

Ruta de la Seda -que acaba de presentarse ante el mercado chino-, la de los Borgia o la del Santo Grial.

Una oferta cultural que incluye la pro-gramación operística del Palau de Les Arts, con promociones como la difusión en strea-ming de las funciones a través de platafor-mas especializadas.

Observación de pájaros, visita a bode-gas y almazaras para conocer vinos y acei-tes o rutas gastronómicas acompañadas de acciones puntuales completan un catálo-go al que se van añadiendo productos di-señados en muchas ocasiones para colecti-vos específicos.

Una oferta que quiere llegar a todos los públicos, aunque mejorar la rentabilidad es otro de los objetivos que se han fijado.

Turismo de lujoPara ello hay que atraer a un público

de mayor poder adquisitivo y para ellos se perfilan productos específicos, como la promoción de los campos de golf de la Co-munidad Valenciana o los deportes náuti-cos, con toda la oferta de puertos deporti-vos y escuelas distribuídas por la costa va-lenciana.

Por ello, la Comunidad Valenciana se ad-hiere al programa Cosmopolitan desarrolla-do por Turespaña para este público que,

La pasada feria World Trade Market de Londres, uno de los mayores certámenes generalistas de turismo que se celebran en Europa, sirvió de escenario para presentar el plan estratégico de la Agència Valenciana del Turisme. Un plan basado en la diversificación, especialización y calidad de la oferta para obtener dos resultados: desestacionalizar la demanda y llegar al máximo de públicos objetivo posibles. Todo ello, a través de la estrecha colaboración entre Administración y empresa privada, con un lema: “Mediterráneo en Vivo”.

La AVT utilizará el big data para diseñar nuevos productos

El futuro del turismo pasa por diversificar y desestacionalizar

Texto: Elena Merino

Imágenes: Archivo

elena.merino@economia3.info

Turismo - World Travel Market

Francesc Colomer Pilar Moncho

World Travel Market - Turismo

además de aportar mayor gasto por estan-cia, es también un magnífico prescriptor.

Se trata de un producto urbano en el que además del alojamiento o la gastrono-mía se tendrá en cuenta aspectos como los espectáculos más exclusivos o los artículos más selectos. Una línea de negocio que se lanzará a todo el mercado europeo. Se es-tima que incluye a un público objetivo de unos 25 millones de personas.

Todo este catálogo se acompaña de un entorno social “de estabilidad, honradez y diálogo y eso conforma el mejor escena-rio para hacer negocios”, como afirmó en la WTM el president de la Generalitat, Xi-mo Puig.

Un futuro digitalPara conseguir los objetivos propuestos

a medio y largo plazo lo que está clarísimo es que se precisa del concurso de la innova-ción. Son necesarios nuevos productos que se adapten a las aspiraciones y deseos de los distintos grupos de interés.

Y en esa tarea la digitalización tendrá un papel determinante. La explotación e inter-pretación del big data proporcionará una información vital a la hora de diseñar pro-ductos o corregir derivas no deseadas.

“Tenemos que saber -afirma Colomer-si las acciones que realizamos son renta-

bles, si aportan, porque tenemos que ser responsables de los recursos que estamos utilizando”. Un análisis que también servirá para diseñar nuevos productos para públi-cos cada vez más específicos, más de nicho.

Ya que, como asegura el secretario auto-nómico de Turismo, “la batalla se libra en la red”, la promoción se volcará en los me-dios digitales. Para empezar, ya se ha reno-vado la web que la AVT destina al mercado británico, una web que servirá de test para futuros desarrollos digitales.

Presencia provincialNo faltaron en la WTM representan-

tes de las administraciones locales, como el presidente de la Diputación de Alican-

te, César Sánchez, provincia que acoge a la mayor parte de los turistas británicos que llegan a la Comunitat Valenciana.

El vicepresidente de la Diputación de Castellón, Andrés Martínez, encabezó la de-legación encargada de promover “el turismo de festivales, el de sol y playa y el turismo activo en el interior de la provincia”.

Pilar Moncho, responsable de turismo en la Diputación de Valencia, se centró en promocionar la riqueza gastronómica y enológica del interior, mientras que Anto-nio Bernabé, director de la Fundación Va-lència Turismo, estuvo más interesado en contactar con líneas aéras para conseguir más rutas para València y atraer más cruce-ros para el Puerto.

114 Noviembre 2017

En 1715 fallecía el Rey Sol, Luis XIV de Francia -el prototipo del absolutismo-, y cuenta la historia que, en su lecho

de muerte en el Palacio de Versalles, con se-tenta años de reinado a las espaldas, su pa-ladar y su estómago solo pedían una cosa: bollos frescos mojados generosamente en fondillón de Alicante. No era la única Ca-sa Real de la época que se proveía del afa-mado vino de Alicante. La Corte inglesa de Jacobo II también era fanática de un vino que se tomaba como una auténtica medici-na, como recuerda el presidente de la DOP Alicante, Antonio Miguel Navarro.

Navarro es la memoria viva de los vinos de Alicante. De familia bodeguera, él tam-bién bodeguero y enólogo, lleva desde 1980

en el Consejo, donde ha pasado por todos los puestos posibles. Ocupa la presidencia nada menos que 15 años, aportando sabiduría, memoria y sentido común a manos llenas.

“En el primer barco que dio la vuelta al mundo”, cuenta, el ‘Victoria’ de Juan Sebas-tián, “iba fondillón y aguantó dos años sin es-tropearse”. Entonces iba más en el botiquín, para combatir enfermedades, que en la bo-dega. Las novelas de Emilio Salgari o de Ale-jandro Dumas seguro que le deben mucho a este vino, porque estaba en el mueble bar de sus autores y se lo daban de beber a sus per-sonajes. ¡Qué mejor marketing se puede pe-dir a un vino!

De las tierras altas Este vino, de quince o más grados pero

sin alcohol añadido en la fermentación -es decir, naturalmente dulce-, proveniente de uvas tintas de monastrell sobremaduradas

en las tierras altas de Alicante, que se ven-dimian a mediados de noviembre con muy baja producción y reconforta el ánimo y re-cupera las fuerzas de cualquiera que lo to-mara.

Estuvo a punto de desaparecer por la competencia de otros vinos ‘fortificados’-con añadidos de alcohol en la fermenta-ción-, aparte de por una cuestión de mo-da. Sin embargo, vive un renacer desde ha-ce tres décadas y es hoy un lujo del que solo salen cada año unas 6.000 botellas, au-ténticas joyas que se rifa el mercado inter-nacional.

Es un vino complejo en aromas y que pi-de larga espera, al menos diez o quince años antes de salir al mercado, porque tiene que ir pasando por diferentes barricas para to-mar el bouquet característico. Eso le da lar-ga vida también en la botella, tanta que ha-ce poco se sacó una botella de un pecio en el delta del Ebro que tenía un fondillón de un naufragio de 1813, cuyo vino probablemente era del siglo anterior y estaba “vivo”.

Otros vinos además del fondillón Pero junto al fondillón, otros vinos de Ali-

cante surcaban los mares, algo que no era fácil, porque los de menor cuerpo y alcohol terminaban picándose pronto. Está docu-mentado que en 1498, un viajero alemán se sorprendía de las 27 naves de Flandes e In-glaterra que esperaban en los muelles de Ali-cante para abastecerse de vinos.

Por algo Fernando el Católico prohibió las mezclas de los vinos de Alicante con fo-ráneos, sancionando con grandes multas a los infractores, como modo de defender la

Los vinos de Alicante son, de entre los españoles, los que más larga historia atesoran, pero siempre han sido más conocidos fuera de la península que en casa. En especial, un vino único, el fondillón, que se tomaba en las cortes europeas del Barroco como un poderoso reconstituyente de ánimo y energías. Desde el siglo XV, Alicante es tierra exportadora de vinos y hoy es famosa por sus tintos de monastrell y por tener el mejor moscatel del mundo. Que no es poco.

DOP Alicante

En su ocaso, el ‘Rey Sol’ de Francia solo quería vino de Alicante

Textos: Ángel Ossorio

Imágenes: Archivo DOP Alicante

redaccion@economia3.info

Bodega - DOP Alicante

DOP Alicante - Bodega

autenticidad de los caldos que se hacían en Alicante. ¡Más de dos siglos antes de que el Marqués de Pombal delimitara las tierras del Duero medio para el vino de Oporto!

El fondillón es un vino único, que la DOP Alicante tiene que poner en valor, pero en cifras es casi una anécdota entre los 11,8 mi-llones de botellas que se comercializan cada año con la contraetiqueta alicantina.

De todos esos vinos, hay dos grandes va-riedades que se reparten además las dos grandes zonas de la DOP, la costa para la blanca de moscatel y el interior de los tin-tos de monastrell (60 % del total), casi to-dos concentrados en Pinoso y Villena (su-man el 45 % del viñedo ambos municipios). En total, más de 10.000 hectáreas que sur-ten a 39 bodegas.

Para algunos, la mejor uva moscatel del mundo se produce en Alicante, en la Marina Alta, porque esta variedad mediterránea “se muere si no ve el mar”, dice Navarro respec-to a otros moscateles. Son unas 500 hectá-reas de fincas. “Eso le da la finura que tienen nuestros moscateles, tanto los secos como

los dulces: la cercanía a las corrientes de ai-re marítimas, los suelos, el sol del Medite-rráneo, etc.”.

En el interior, en la meseta alicantina, mandan los tintos de monastrell. Si un día fue carne de graneles camino de la exporta-ción para mejorar los vinos europeos, hoy es auténtico fortín de calidad y excepción, con viñedo viejo de baja producción.

“Durante unos años pensábamos que las variedades foráneas eran las mejorantes, cuando en realidad la mejorante era la mo-nastrell, que iba fuera para arreglar otros vi-nos gracias a su baja acidez total, su gliceri-na, grado y color”, recuerda Navarro.

La monastrell, junto con la garnacha (que lejos de la provincia se llama Alicante, lo que abunda en la calidad de su origen), eran las

más utilizadas. Fueron los jóvenes enólogos que llegaron en las dos últimas décadas los que le dieron un revolcón a la viticultura y a la forma de elaborar, para demostrar que, con bajas producciones y viñedo viejo, se po-dían hacer vinos enormes.

Viñedos de interior Estamos hablando de viñedos en el inte-

rior que llegan a los seiscientos metros de al-titud y con un estrés hídrico de 300 mm al año, lejos del doble que capta la Marina por la influencia del mar. De ahí salen vinos jó-venes y envejecidos muy elegantes, suaves y modernos a la vez, aferrados a la tierra y su tipicidad, y que son ya habituales en los grandes premios internacionales.

Eso no quita para que también haya grandes vinos con variedades foráneas que se han adaptado muy bien a estos suelos, a pesar de que la mayor parte de ellas vienen de una Francia mucho más húmeda. Miste-rios del viñedo.

El fondillón es un vino único, que la DOP Alicante tiene que

poner en valor, pero en cifras es casi una anécdota

Uno de los retos de la DOP Alicante es mejorar sus ventas también en casa. El 25 % de las botellas se vende fuera, pero queda camino por recorrer en una costa en la que el turismo no deja de crecer, atraído por el clima, las playas y una atractiva oferta hotelera. Pero las bo-degas de la DOP Alicante no están solas en este mercado. “A Alicante viene todo el mundo a vender vino, atraídos por el turismo. La competencia es muy dura y por eso hemos iniciado una campaña de promoción con el lema ‘Enamórate de un alicantino’. Queremos concienciar a los consumidores que tenemos un tipo de vino para cada cliente”, defiende Navarro.Las ventas se han disparado un 14 %, pero consideran que sigue habiendo mucho re-corrido. La producción de un año normal supera los 30 millones de kilos de uva y eso da margen para mejorar en embotellados, que es donde está el valor añadido, especialmente apoyados en una monastrell, una garnacha y un moscatel únicos. El turismo es un escaparate que algunas bodegas, como Enrique Mendoza, aprovechan por su privilegiada situación para vender Alicante. El forastero prueba, cata y compra, pero lo más importante es que lleva a su país una marca, Alicante, que ya no es desco-nocida, sino que aparece en las cartas de los principales restaurantes y que ha roto viejos complejos de graneles antiguos. Los vinos de Alicante están de moda, solo que algunos no se han enterado. Para luego es tarde.

‘Enamórate de un alicantino’

Antonio Miguel Navarro, presidente de la Denomi-nación de Origen Protegida Alicante

Opinión

Siempre he sostenido que las personas no tenemos necesida-des nuevas, sino nuevas formas de solucionar las necesidades de siempre. los humanos nos movemos en torno a un grupo de

necesidades básicas que no cambian: sentirnos seguros, alimentarnos, emanciparnos, comunicarnos, realizarnos, etc.

Por lo tanto, parte de la investigación que se realiza está cen-trada en solucionar de forma más eficiente las necesidades de siempre; y según esta premisa, cada vez que destinamos un nue-vo producto o servicio a la sociedad, debe vencer la resistencia al cambio que ofrece la forma actual con la que estamos solucio-nando dicha necesidad.

Este es el efecto denominado “ley de los mínimos máximos”; el umbral de resistencia que presenta la sociedad y que se deberá ven-cer para incorporar el nuevo elemento en el mercado.

No obstante, esta pauta de conducta pue-de ser distinta para un mismo concepto depen-diendo del país, el grupo social a quien se dirige o la coyuntura a la que nos enfrentamos y es espe-cialmente relevante en lo que al emprendimiento se refiere.

Dependiendo de “la ley de los mínimos máxi-mos” que nos afecte en un momento concreto, podemos emprender por una motivación de autorrealización y evolución o, por el contra-rio, por necesidad de supervivencia. Países como estados unidos, co-rea del sur, Japón o Finlandia emprenden por realización y conviven con Grecia, Portugal, España, etc. Donde la mayoría emprende por necesidad.

Por otro lado, cuando contraponemos dos actitudes como em-prender (por cuenta propia) e intraemprender (por cuenta ajena), es-te hecho es mucho más relevante: el intraemprendimiento difícil-mente se realiza por necesidad. El germen que lo alimenta siempre es la realización y satisfacer necesidades muy evolucionadas, que no encontramos satisfechas en el trabajo habitual y cotidiano en nues-tra empresa.

Las actividades de intraemprendimiento fidelizan y retienen a los mejores profesionales, extraen lo mejor de ellos y los convierten en auténticos motores de crecimiento empresarial.

Si como profesionales con necesidades de autorrealización encon-tramos una oportunidad en nuestra empresa de intraemprender, per-maneceremos en ella y contribuiremos a su crecimiento y riqueza. Si, por el contrario, no encontramos espacios, abandonaremos la empre-sa, la vaciaremos de talento y desarrollaremos nuestra aventura em-prendedora fuera de ella.

Ante esta situación, existe una preocupación por asentar el movimiento emprendedor más allá de la crisis. Países, regiones económicas, fundaciones, escuelas de negocio, etc., Están em-peñadas en que ello ocurra. No obstante, son pocos los que se preocupan de establecer políticas que asienten el intraempren-

dimiento como una fór-mula de crecimiento personal y empresarial; obvian que intraem-prender es especialmen-te eficiente en tiempos de bonanza económica, escasez de talento, in-flación en la remunera-ción y de necesidad de tracción empresarial. Es un acto sofisticado para cubrir necesidades pro-

fesionales elevadas. La evolución de los mercados internacionales donde competimos

nos lleva a reconocer que con excelencia no es suficiente. La exce-lencia se compra, el compromiso no; la excelencia se imita, la filoso-fía propia no… Todo ello es patrimonio natural de los intraempren-dedores. ¡Fomentémoslos!

Intraemprender, una cuestión de necesidades profesionales cubiertas

Antonio Flores | Consejero Delegado Loop Unique Companies

www.antoniflores.com

2017 Velarte 117

Velarte - Marketing

Para conocer qué es actualmente Ve-larte, debemos remontarnos a los ini-cios cuando el padre de nuestro en-

trevistado, Enrique Velarte, trabajaba en el horno de la familia en la pedanía valenciana de Castellar-Oliveral. “Él tuvo la idea de em-pezar a envasar las rosquilletas y saladitos que fabricaban para llegar más lejos y no tener que esperar a que vinieran los clien-tes a comprar a su establecimiento”, explica su director general, Enrique Velarte Navarro.

Desde su fundación (1969), Velarte lle-va como bandera la calidad y la innova-ción que le han hecho merecedora de nu-merosos reconocimientos tanto naciona-les como internacionales. Su secreto reside en que “hemos sabido adaptar el concep-to de producto ‘rosquilleta’ a los diferentes mercados, pasando de un producto local a un ‘snack horneado’ internacional”, apun-ta Velarte Navarro. Actualmente, gracias al know how de más de 40 años, Velarte ofre-ce la gama más amplia de ‘snacks hornea-dos’ del mercado de calidad, atendiendo a las tendencias en alimentación saludable de los consumidores. Por ello, “este producto valenciano –recalca Velarte Navarro– ya no tiene fronteras. Estamos presentes en todo el territorio nacional en las principales ca-denas de distribución y operadores de ven-ding y exportamos casi una cuarta parte de nuestra producción anual a países euro-peos principalmente, convirtiéndonos en la empresa líder de nuestra categoría”.

Todo el proceso de elaboración de sus productos se lleva a cabo en Catarroja, don-de se mudaron en 1999 y que han ido am-pliando hasta alcanzar una capacidad pro-ductiva de 17 tm/día.

Desde Velarte destinan un 5 % de su facturación a la I+D en nuevos productos y formatos. Un ejemplo de ello ha sido la sa-

lida al mercado en 2016 de ‘Snackium®’ una gama de productos elaborados con recetas gourmet que fusionan culturas gastronómi-cas con la mediterránea y que incluyen in-gredientes como las algas o la quinoa. Ade-más, han mejorado la presentación de toda su gama de barritas incorporando una ban-deja de cartón que enriquece la presenta-ción del producto.

La estrategia de marketing globalA juicio de Velarte Navarro, “la estrate-

gia de marketing nos ha convertido en lo que somos hoy. Siempre hemos apostado por la marca, aunque supusiera un camino más largo y difícil de recorrer”.

“Nuestra marca, –continúa Velarte Na-varro– nos aporta imagen y posicionamien-to y nos diferencia en los puntos de ven-ta. Ahora bien, su incorporación a nuevos mercados supone una mayor inversión, ya que hay que dar a conocer sus valores a los nuevos consumidores. Dicho esto, las ven-tajas de utilizar la marca para conquistar un nuevo mercado superan a las desventa-jas, ya que permite mantener el control del posicionamiento y la estrategia comercial”.

Velarte Navarro define su estrategia de marca como muy sencilla. “Con ella trans-mitimos lo que somos, una empresa que elabora productos apetitosos y horneados con ingredientes naturales. Lo que varía son los consumidores y sus gustos en fun-ción de los mercados, canales o tendencias, pero nos adaptamos a sus necesidades”.

Y para detectarlas, realizan test a los consumidores, investigan otros merca-dos y asisten a ferias internacionales para analizar las tendencias actuales y futuras y adelantarse a las mismas. “Nuestro consu-midor tipo es heterogéneo y depende del mercado y/o canal. En cuanto a su estilo de vida, es alguien preocupado por su ali-mentación y que busca un tentempié ape-titoso, equilibrado y saludable”, puntuali-za Velarte Navarro.

Velarte apuesta por la marca aunque suponga un camino más largo y difícil de recorrer

Gemma Jimeno

Imágenes: Archivo E3

redaccion@economia3.info

El Club de las Primeras Marcas de la Comunidad Valenciana “nació con la idea de trans-mitir una imagen positiva de la Comunitat, a través de las empresas que tenemos nuestra sede en ella, por eso decidimos formar parte de este proyecto. Más allá de los intereses comerciales, en la Comunitat Valenciana hay empresas que son punteras en su sector o categoría y pretendemos hacerlo visible a través del Club”, incide Enrique Velarte Nava-rro, director general de Velarte.“El Club de Primeras Marcas nos aporta un intercambio de opiniones y prácticas entre las empresas que lo integramos, incluso hemos sido capaces de ponernos todas de acuerdo para realizar una campaña #loversdelonuestro, en la que la importancia no reside en las marcas sino en sus trabajadores”, añade.

Visibles a través del Club de las Primeras Marcas

Enrique Velarte Navarro, director

general de Velarte

118 Noviembre 2017

Ala campaña se le llama “la temporá”, que arranca en el mes de agosto y culmina cuando los pedidos se han

entregado en toda España y, al menos, en medio centenar de países del mundo. Las industrias procuran que el calendario de trabajo ocupe cada vez más y más semanas, pero la tradición manda y es la que consi-gue que el aire de Xixona, en otoño, huela a miel y almendra tostada.

En un ambiente de gran actividad, cien-tos de trabajadoras son llamadas a los obra-dores. Lo mismo ocurría tanto siglos atrás, cuando las pequeñas industrias tenían ai-re familiar, como en la actualidad, cuando se trata de modernas instalaciones fabriles.

La pasión de esta tierra por los dulces es tan antigua como nuestro pueblo y, sin duda, hay que reconocer en ello a nuestros antecesores árabes. Los reyes intentaron co-rregir sin éxito los excesos de nuestras insti-tuciones -los principales ayuntamientos y la Generalitat del Regne- a la hora de gastar importantes cantidades de dinero en obse-quiar a las autoridades civiles, a las de la Iglesia o de la Justicia, con dulces que re-cordaran las fiestas principales: en Valencia, las del 9 d’Octubre, y en las cuatro esquinas del Reino, las de la Navidad.

La Navidad era tiempo de exceso en la mesa, de copiosa comida y bebida destina-da a celebrar el punto culminante del calen-dario religioso. Pero una mesa bien dispuesta ha de estar rematada por “dolços i llepolíes”,por peladillas -en las que se especializaron Casinos y Alcoi-, y por mazapanes y turrones.

Referencias históricas Estos últimos, aunque surgió una indus-

tria en Gandia a la sombra de las importan-tes plantaciones de caña de azúcar de La Safor, siempre tuvieron a Xixona como pun-to de referencia.

La montaña era la suministradora pun-tual de miel y almendras, un cultivo que los moriscos hicieron proliferar en intermina-bles bancales construidos con piedra seca.

Gaspar Escolano, en sus “Décadas”, fue el historiador que mejor glosó la industria jijonenca de los dulces y describe lo que ya es una industria bien organizada, adiestra-da “en la admirable confección de turrones que, echados en cajuelas, corren por Euro-pa como cosa de grande regalo”.

Estamos hablando, pues, de esas cajas de madera que han regresado en tiempos

modernos como signo de turrones de lujo, pero que señalan la existencia de un gusto puesto al servicio del envasado y la conser-vación, que da jornales a otros artesanos y que ya se ha atrevido a probar -y triunfar- en la exportación a Europa.

Teodoro Llorente, a finales del XIX, no hizo sino confirmar lo que el tiempo ha-bía asentado a base de ingenio innovador y esfuerzo comercial: “los industriosos jijo-nenses -escribió-, se esparcen por toda la

península, pasan algunos los Pirineos, lle-gando hasta Marsella y París, y aún más allá, mientras otros cruzan el Mediterráneo y venden su mercancía en Argel y en Orán, a moros y cristianos”.

El esfuerzo del turronero, que molía sus almendras o las unía a la miel, no tie-ne sentido si no dispone de una intensa red de “agentes comerciales”. En los siglos XVIII y XIX, Xixona y muchos otros pue-blos alicantinos dieron a conocer sus pro-

Imposible poner fecha a la actividad turronera alicantina. Si muchas veces es una frase que se dice por decir algo, aquí sí que cuadra recordar que los turrones “son cosa dels moros”. Ellos implantaron el buen gusto de mezclar la almendra con la miel y trajeron desde Oriente las viejas recetas artesanas. Desde Alicante, en el viejo Reino de Valencia, el gusto por los dulces elaborados con almendra, que se consumían todo el año, saltó a España entera y se asoció al calor hogareño de la Navidad. Con el paso del tiempo, esos dulces han llenado medio mundo. Y si hace muchos años los gobernantes pedían sin éxito que los dulces de almendra se consumieran con moderación, hoy ya no lo hacen: el turrón es una industria pujante, que llena medio año del calendario laboral, da empleo a miles de trabajadores y contribuye no poco a que la economía alicantina siga en la brecha.

Artesanía de origen árabe, ya reseñada por los cronistas del XVII

Alicante endulza el mundo cuando llega la Navidad

Textos: F.P. Puche

Imágenes: Archivo del autor

redaccion@economia3.info

Historia - El turrón

ductos a través de una nube de vendedo-res ambulantes.

La red comercial Igual que se vendían quesos y embutidos

por las ferias españolas, igual que se hacía itinerante la venta de frutos secos, de sala-zones o de bacalao conservado en sal pa-ra la Cuaresma, los turrones salieron de Ali-cante en los carros de los “torroners” am-bulantes, que iban de feria en feria desde septiembre en adelante.

Vidal Corella lo cuenta en una de sus obras: “Xixona, histórica y famosa, man-tuvo el principal centro de fabricación del turrón, de donde se extendió a otras po-blaciones, como Alicante, Cocentaina, Al-coi, Biar, Gandia y Valencia y envió su ejér-cito de turroneros, con la sabrosa mercan-cía, por las principales capitales”.

En su libro, y tomada de estampas más an-tiguas, nos describe la vestimenta: “Ellos, ági-les y gallardos, con su ceñido traje negro y su sombrero, también negro, redondo de ala y la copa en forma de cono truncado; ellas, es-beltas, cetrinas, conservando igualmente el pintoresco atavío de su país, como se repro-duce en antiguos grabados valencianos”.

También los heladosLa potente industria heladera alicantina

también tiene en Xixona su origen y punto

de referencia. En realidad, se trata de usar las almendras y la habilidad artesana del mundo de los dulces en el campo de los he-lados que el verano reclama. Bastaba bajar

nieve guardada en primavera en las monta-ñas, para tener a mano una solución.

De ese modo, el año económico se com-pleta con otra suerte de trabajo y arte-sanía. Una red de vendedores saldrá en ve-rano de Xixona y se desparramará por la geografía del Reino. Irá también a provin-cias lejanas para vender helados. Son los mismos que en otoño han trabajado las fe-rias para vender los turrones de la Navi-dad, los artífices de un oficio que se trans-mite de padres a hijos.

Con todo, la figura del “torroner”, que subsistió hasta el siglo XX y todavía tra-bajaba hasta mediados del siglo pasado en casi todas las ferias populares de Espa-ña, tuvo que ceder el protagonismo princi-pal al ferrocarril, gracias al cual, las tien-das de dulces y ultramarinos de toda Espa-ña disponían de turrones, peladillas, dulces y mazapanes de los principales centros pro-ductores, hubiera fiesta local o no.

El turrón va a convertirse en un punto clave de la Navidad, junto con el sorteo ex-traordinario de la Lotería. Los anuncios en la prensa nos lo demuestran sobradamen-te: cada confitería pregona sus existencias y caprichos, que sirven para obsequiar a las amistades y a los parientes y que, llegado el momento, van a surtir las generosas cestas de la Navidad, junto con embutidos, con-servas y licores.

El turrón - Historia

Almendra marcona y miel son los ingre-dientes básicos. La almendra ha de estar pelada y tostada y, junto con azúcares y clara de huevo, dará lugar a la especialidad llamada Alicante, que tendrá las almen-dras enteras y llamaremos “turrón duro”,y a otra magnífica, con las almendras mo-lidas, que recibirá el nombre de Xixona o “turrón blando”. Las dos recetas básicas están protegidas por la Denominación de Origen Xixona y son la base de la industria. A partir de ahí entran en juego los viejos secretos que son, por otra parte, elemen-tales de tan sencillos: cuando la industria familiar quiso aprovechar las yemas de los miles de huevos usados para obtener las claras, apareció otra especialidad, que es la que llamamos “de yema tostada”.Y muy pronto, para satisfacer a todos los caprichosos paladares, llegaron las variantes: de frutas escarchadas, nueces, chocolate o trufa, coco, pasas al ron, café e, incluso, la variedad sin azúcar para los que deben sacrificar ese ingrediente por motivos de salud.

Almendra marcona

Xixona es sede de una Denominación de Origen que protege la calidad y la garantía de una fabricación rigurosa, que se regula siguiendo las recetas de la tradición. Ahí están reunidas las industrias que, en la segunda mitad del siglo XX, han sabido superar la fase de taller artesano y convertirse en empresas preparadas para un mundo global. Gracias al esfuerzo de un grupo reducido, han hecho frente a una exportación que per-mite que la mayoría de las industrias estén activas todo el año, aunque con las lógicas “puntas” de gran producción.El turrón dio el salto a Latinoamérica porque supo aprovechar muy bien el gran con-sumo que hay todo el año en países que fueron colonias españolas, como Cuba, México, Chile, Venezuela y Argentina. La industria turronera, después, exploró y conquistó Asia, se implantó en Australia y en Sudáfrica y supo hacer el camino de regreso a Oriente, llegando con éxito a los países árabes, de intensa afición a los dulces.Con Federico Moncunill como secretario general del consejo regulador de la Deno-minación de Origen Jijona y Turrón de Alicante, las empresas pertenecientes a la Indi-cación Geográfica Protegida siguen luchando por mantener alta la calidad que garantiza la tradición española. Veintidós empresas, y un puñado de marcas que el lector guarda en la memoria desde niño, siguen trabajando los mercados con éxito y mejorando las exportaciones de un año a otro.En 2014 se produjeron más de 32.000 toneladas de turrones, de los que un 15 % iban destinados a los mercados exteriores. La mayor parte, como en su tiempo anotaron Es-colano y Llorente, a países europeos de mercado consolidado, como Alemania, Francia, Gran Bretaña, Portugal e Italia. Mientras, en España, la tradición no se rinde: las estadís-ticas dicen que cada español consume más de medio kilo al año de productos nacidos en los obradores de Xixona. Miles de familias viven de una industria que se enorgullece de estar unida a la tradición y a la artesanía.

Una Denominación de Origen vigilante

Imagen del “torroner”

2017 Noviembre 119

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