INDICEINTRODUCCION

1 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI.....................................................................3

1.1 ¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?..............................................................................3

1.2 El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones.................................................5

CONCLUSIONES

INTRODUCCIÓN

Las nuevas realidades del siglo naciente apuntan, en efecto, a la denominada era del conocimiento, en que éste asume el protagonismo de la actividad económica, como materia prima esencial. Este enfoque contempla que las cosas y las personas dejen de ser un pasivo de la organización, para constituir su activo principal.

En esta nueva visión, se convierte también al conocimiento administrativo, en un recurso invaluable, por la exigencia social y organizacional que encierra, inmerso a su vez, en la necesidad de contar con una administración eficiente, donde ese individuo es visto así, como activo principal, no sólo por razones de competitividad o para estar a la moda, sino y sobre todo, por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio.

Las demandas por una nueva administración basada en el conocimiento, son cada vez mayores; y a su vez, se pone en tela de juicio la validez y oportunidad de la administración clásica; debido a que la nueva administración o más bien la actual, parece alejarse de los principios científico-racionalistas y de los patrones burocrático-normativos que hasta hace poco constituían el soporte de las organizaciones exitosas (Kliksberg, 1991; Giral, 1991). La visión más clara, o por lo menos más evidente, acerca del futuro es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo serán condiciones permanentes para la dirección de las organizaciones.

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1 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

Un líder dentro de las organizaciones del siglo XXI es aquel que pone en movimiento y energiza a su equipo de trabajo en torno a la misión compartida de la empresa; en otras palabras, el líder fortalece en su equipo la creencia de que es posible el logro de la misión; hecho que es fundamental para la vida de la organización ya que las personas actúan de acuerdo con sus creencias, debido a que cuando se está realmente convencido, se tiene mayor probabilidad de conseguir lo que se persigue, porque se hace el máximo de esfuerzo para ello.

En este proceso de dinamización ocurre que las personas encuentran una gran satisfacción en lo que hacen, y que la frustración es menor, aunque los resultados que se logren no sean los más deseados. Es mucho mayor la frustración que se experimenta cuando se siente o cree que algo que se desea es imposible de alcanzar. Por otra parte, como el esfuerzo es compartido, se pueden encontrar beneficios secundarios, entre los que se pueden detallar que el equipo se conoce más, se desarrollan nuevas habilidades y se aprende, con la experiencia como hacer mejor las cosas.

Maestres (2006), expresa por tanto, que la principal función de un líder es asegurar que la organización se conozca a sí misma. De igual forma plantea que éste debe ser visto como un espejo del proceso mediante el cual conocemos nuestras competencias, a nuestros consumidores, a nosotros mismos y también las razones por las cuales estamos en el negocio en el que estamos.

1.1 ¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?

El especialista más reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas durante más de una década, que presenta en algunos libros que se consideran “clásicos” sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Después de estudiar comportamientos y prácticas de decenas de líderes de diferentes tipos de organizaciones, Kotter llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los líderes exitosos:

1. Crean un programa para el cambio, que incluye:

a) Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigenb) Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.c) Una estrategia para llegar a dicha visión.d) Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.

2. Establecen una fuerte red de implementación, que comprende:

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a) Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.

b) Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.

c) Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.

Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en "lo que hacen" los líderes exitosos, no en "cómo" lo hacen, que puede variar significativamente. Kotter se lamenta de que:

"Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias... A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía... “. (Antes había mencionado el caso de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo).

Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las medidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.

Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:

la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines; la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios,

como parte del proceso de planificación;  la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los

planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida; 

finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

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La conclusión más general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.

1.2 El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones

La mayoría de las investigaciones y trabajos más recientes sobre liderazgo lo vinculan con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razón para establecer este vínculo está clara, un cambio requiere “ruptura”, descongelamiento, de los enfoques y prácticas que han venido aplicándose. Además, proporcionar una visión y estrategias que orienten el proceso así como motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas típicas de “dirección”, sino de liderazgo.

Uno de los libros “clásicos” de Kotter se inicia con una sección que titula “Liderazgo y cambio”. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar “una organización del siglo XXI lista para el cambio”, cuyas condiciones deben promover sus líderes son las siguientes:

La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio.

Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito.

Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas de forma amplia y constante.

Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.

También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subcontratación, o terciarización, como se denomina en diferentes trabajos).

Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.

Drucker plantea que “un líder del cambio” observa el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige:

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1. Establecer políticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organización se torne más receptiva a la innovación, poner cada producto, o procedimiento “en el banquillo de los acusados” con el propósito de hacerle un juicio de “vida o muerte”, entre otras prácticas.

2. Generar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él: Consiste en establecer una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina “las ventanillas de oportunidad”, entre las que incluye: éxitos y fracasos de la organización o de los competidores, incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas tecnologías, entre otros. 

3. Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequeña escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre otras medidas.

4. Establecer políticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la “resistencia al cambio”. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio requiere una información constante, la gente no puede sentir “sorpresa” sino la lógica de un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado. 

Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conducción exitosa de cambios en las organizaciones son:

Despertar una sensación de urgencia, de la necesidad de producir el cambio. Crear una coalición (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio. Desarrollar una visión y una estrategia para alcanzarla. Comunicar la visión con pasión y constantemente. Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la

visión). Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio “camina”. Consolidar las mejoras y generar más cambios. Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.

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CONCLUSIONES

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los líderes.  Las características que he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas.   Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser líderes exitoso y competitivo.

El líder de  hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.   Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo.  Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama.  Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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