Las nuevas realidades del siglo naciente apuntan, en efecto, a la denominada era del conocimiento, en que ste asume el protagonismo de la actividad econmica, como materia prima esencial. Este enfoque contempla que las cosas y las personas dejen de ser un pasivo de la organizacin, para constituir su activo principal.En esta nueva visin, se convierte tambin al conocimiento administrativo, en un recurso invaluable, por la exigencia social y organizacional que encierra, inmerso a su vez, en la necesidad de contar con una administracin eficiente, donde ese individuo es visto as, como activo principal, no slo por razones de competitividad o para estar a la moda, sino y sobre todo, por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio.Las demandas por una nueva administracin basada en el conocimiento, son cada vez mayores; y a su vez, se pone en tela de juicio la validez y oportunidad de la administracin clsica; debido a que la nueva administracin o ms bien la actual, parece alejarse de los principios cientfico-racionalistas y de los patrones burocrtico-normativos que hasta hace poco constituan el soporte de las organizaciones exitosas (Kliksberg, 1991; Giral, 1991). La visin ms clara, o por lo menos ms evidente, acerca del futuro es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo sern condiciones permanentes para la direccin de las organizaciones.Por tal motivo, el reto que enfrenta la ciencia de la administracin actual, est en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales del maana. Esto es, el conocimiento terico que debe construir los andamiajes necesarios y suficientes para explicar e intelegir la realidad; y as, en el terreno de la praxis, poder reducir la incertidumbre asociada a la toma de decisiones, consolidando acciones que conduzcan al xito de las organizaciones.El nuevo enfoque trata de encarar el problema de la gestin empresarial desde una nueva perspectiva, sustentado en un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como el arista principal, y cuyas condiciones lo obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo ms que pragmtico, y sobre todo a tener una visin holstica de las cosas.El liderazgo en las organizaciones del siglo XXIUn lder dentro de las organizaciones del siglo XXI es aquel que pone en movimiento y energiza a su equipo de trabajo en torno a la misin compartida de la empresa; en otras palabras, el lder fortalece en su equipo la creencia de que es posible el logro de la misin; hecho que es fundamental para la vida de la organizacin ya que las personas actan de acuerdo con sus creencias, debido a que cuando se est realmente convencido, se tiene mayor probabilidad de conseguir lo que se persigue, porque se hace el mximo de esfuerzo para ello.En este proceso de dinamizacin ocurre que las personas encuentran una gran satisfaccin en lo que hacen, y que la frustracin es menor, aunque los resultados que se logren no sean los ms deseados. Es mucho mayor la frustracin que se experimenta cuando se siente o cree que algo que se desea es imposible de alcanzar. Por otra parte, como el esfuerzo es compartido, se pueden encontrar beneficios secundarios, entre los que se pueden detallar que el equipo se conoce ms, se desarrollan nuevas habilidades y se aprende, con la experiencia como hacer mejor las cosas.Maestres (2006), expresa por tanto, que la principal funcin de un lder es asegurar que la organizacin se conozca a s misma. De igual forma plantea que ste debe ser visto como un espejo del proceso mediante el cual conocemos nuestras competencias, a nuestros consumidores, a nosotros mismos y tambin las razones por las cuales estamos en el negocio en el que estamos.Por su parte, Bennis y Thomas (2004: 165) definen a la experiencia como un crisol, que no es ms que una experiencia transformadora a travs de la cual un individuo adquiere un nuevo o diferente sentido de la identidad.Los crisoles del liderazgoSobre este enfoque de los autores, los crisoles del liderazgo pueden adoptar diferentes formas. Algunas pueden presentarse como vivencias violentas, episodios ms prosaicos de desconfianza en s mismos, entre otros; pero sea cual fuere la naturaleza, lo cierto es que los verdaderos lderes han emergido de las experiencias ms fuertes, seguros de s mismos y de sus propsitos.En un estudio publicado en el ao 2002 por los investigadores del liderazgo Bennis y Thomas sobre las experiencias de los lderes (crisoles), los autores sugieren que uno de los indicadores claves del autntico liderazgo viene dado en la habilidad de aprender hasta de las experiencias ms negativas. Un lder excelente es una especie de fnix que surge de las cenizas de la adversidad ms fuerte y ms comprometido que nunca (Bennis y Thomas, 2004: 161).Es importante reforzar tambin, que las cosas estn cambiando muy sensiblemente en el siglo XXI y que no se conoce con certeza dnde iremos a parar, pero es parte de la tarea de estos nuevos lderes emergentes preparase para atender las nuevas realidades de las organizaciones en las que vivimos, adems de visualizar los elementos que caracterizan lo que llamamos nueva economa del conocimiento y la innovacin, y estar ante los cambios y la incertidumbre, para mantener la certidumbre entre la incertidumbre, de la complejidad organizacional.Lderes exitosos ante la incertidumbreLos cambios que estn ocurriendo en todos los escenarios sociales, incluyendo los organizacionales, ante la incertidumbre reinante, hace que los lderes empresariales siempre estn valorizando no solamente su posicin en el mercado, sino que, desde el punto de vista filosfico y conceptual, tambin se mantengan revisando los fundamentos de su credo organizacional en aras de intentar constantemente responder a la siguiente inquietud: Que debe hacer un lder para ser exitoso?.Estos cambios representan un gran reto para los lderes, por una parte, porque deben aprender a administrar realidades muy concretas, y por otra, porque deben asumir una indeclinable voluntad para disear y crear nuevos escenarios organizacionales que conlleven al xito.Liderazgo y complejidadSe ha dicho que el Management (Viedna,1992; Hickman,1992) ha evolucionado sobre un camino de bsqueda de principios que en su momento han hecho efectiva la direccin de las empresas. En ese camino se han dado diversos enfoques, se han hecho diversas contribuciones y delineado diversos perfiles ejecutivos, de corte normativo, cuantitativo, conductista, sistmico, entre otros; todos ellos con un criterio racionalistas.Ahora bien, la bsqueda de una nueva gerencia y un nuevo liderazgo, adems de sustentarse en tcnicas gerenciales complejas, o en una direccin supratcnica, es decir, en la formacin de un sujeto o sujetos con habilidades creativas, de comunicacin, de interrelacin, identificado con los valores propios de la modernidad, competitividad, innovacin, excelencia, que adems posea una gran visin y sobre todo un propio y autntico estilo de liderazgo, requiere tambin, del nuevo enfoque humano de hacer gerencia, de retomar valores y tica, y ser capaz de enfrentar adversidades (crisoles).En esta nueva realidad, donde debe hacer vida ese gerente lder, esta inmersa la complejidad, que no es ms que la esencia de la naturaleza y sus fenmenos.Desde un punto de vista etimolgico la palabra complejidad es de origen latino, proviene de complectere, cuya raz plectere significa trenzar, enlazar. Remite al trabajo de la construccin de cestas que consiste en trozar un crculo uniendo el principio con el final de las ramitas. El agregado del prefijo com aade el sentido de la dualidad de dos elementos opuestos que se enlazan ntimamente, pero sin anular su dualidad. En castellano la palabra complejo aparece en 1625, con su variante complexo, viene del latn complexus, que significa que abarca, participio del verbo complector que significa yo abarco, abrazo.La complejidad, es a primera vista un tejido de constituyentes heterogneos inseparablemente unidos, que presentan la paradjica relacin de lo uno y lo mltiple. Es efectivamente el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenomnico. As es que, la complejidad se presenta con lo enredado, lo inextricable, el desorden, la ambigedad y la incertidumbre. Hoy la complejidad es nuestro contexto. Su aparicin en las ciencias permiti dar un giro en la comprensin de este trmino, que llev inclusive a la necesidad de replantear ladinmica misma del conocimiento y del entendimiento.En el que hacer gerencial, las personas y las organizaciones nos movemos en la incertidumbre plena, avanzando en base a pruebas y errores, sustentadas en el principio de lo racional, que no es capaz de aceptar la incertidumbre como parte de la certidumbre. Por esto las expectativas jams se cumplen, pues stas son dinmicas y estn expuestas a los acontecimientos del futuro que las modifican.Detrs del sustento emocional de las organizaciones, se abrigan expectativas que no son satisfechas. El nuevo liderazgo se enfrenta ante esta complejidad, y es sta la que da origen al fenmeno mismo del liderazgo; introduciendo lo que hoy da se conoce como liderazgo situacional; el cual se asume frente a una complejidad dada hasta que se supera.El paradigma emergente de la complejidad, que procede de la vanguardia de la fsica contempornea, y contempla el universo, junto con los sistemas fsicos, biolgicos, psicolgicos y sociales; como un entramado dinmico y complejo de relaciones entre subsistemas interdependientes; desde el enfoque de las organizaciones se puede traducir, en el cambiante marco de relaciones que en ellas conviven: relaciones entre directivos y trabajadores del conocimiento; relaciones con clientes y proveedores; relaciones con la sociedad a que se sirve conocido como responsabilidad social; relaciones con el pasado y el futuro (cambios, flexibilidad), entre otros.En este marco vuelve a relucir la funcin de liderazgo como un atractor extrao, capaz de crear el orden en el caos al que tienden los sistemas abiertos, tal como lo esboza la segunda ley de la termodinmica. Esto es posible, debido a que esos lderes provienen del caos de la complejidad (crisoles) y han logrado sobrevivir en y a ellos.