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Liderazgo policial y trabajo en equipo

Docente: Bertha Isabel

Seguridad Ciudadana

Orbegoso Delgado

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LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

ÍNDICE Liderazgo Policial y Trabajo en Equipo

Objetivos del Módulo.....................................................................................................................3Objetivo General.............................................................................................................................3Objetivos Específicos......................................................................................................................3PRESENTACIÓN DEL MODULO........................................................................................................4I. LIDERAZGO...........................................................................................................................61.1. Definiciones........................................................................................................................61.2. Características.....................................................................................................................61.3. Jefe Vs Líder.........................................................................................................................71.4. Estilos de Liderazgo..............................................................................................................81.5. Liderazgo Policial.................................................................................................................8

II. ASERTIVIDAD.....................................................................................................................112.1. Definiciones.......................................................................................................................112.2. Estilos de Comportamiento...............................................................................................112.3. Derechos Asertivos Básicos...............................................................................................122.4. Presión Social y de Grupo..................................................................................................132.5. Técnicas para decir No

III. TRABAJO EN EQUIPO..........................................................................................................143.1. Equipo y Grupo.................................................................................................................153.2. Dinámica de los Grupo......................................................................................................153.3. Normas..............................................................................................................................163.4. Roles..................................................................................................................................17

IV. COMUNICACIÓN................................................................................................................174.1. Definiciones .....................................................................................................................174.2. Iniciar, mantener, opinar y finalizar....................................................................................184.3. Comunicación No Verbal....................................................................................................18

V. AUTOESTIMA......................................................................................................................205.1. Definiciones........................................................................................................................205.2. Grados de Autoestima.......................................................................................................205.3. Escalera de la Autoestima..................................................................................................215.4. Falsos Estereotipos...........................................................................................................22

VI. EMOCIONES Y SALUD........................................................................................................226.1. Emociones..........................................................................................................................226.2. Estrés.................................................................................................................................236.3. Control de las emociones: La Ira.......................................................................................256.4. Técnicas de Control Emocional .........................................................................................27

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................29

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LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

OBJETIVOS DEL MÓDULO

Objetivos generales:

• Concientizar e informar a los policías participantes del curso sobre la importancia de desarrollar a nivel personal habilidades de liderazgo y competencia social que les permitan establecer una relación de cercanía y respeto con la comunidad; además de ser un ejemplo de autoridad y trabajo para la juventud y para aquellos efectivos que recién empiezan su carrera policial.

Objetivos Específicos

• Lograr que el efectivo policial proyecte una imagen de liderazgo, siendo capaz de promover cambios en su unidad de trabajo y con la comunidad.

• Brindar herramientas que permitan a los efectivos policiales recuperar su autoridad e imagen de seguridad, logrando a su vez un mayor acercamiento con la comunidad.

• Fortalecer el comportamiento asertivo en los efectivos policiales.

• Favorecer el desarrollo personal de los efectivos policiales, evitando que en un futuro manifiesten conductas negativas que empañen la imagen de la institución a la que representan.

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PRESENTACIÓN DEL CURSO

¿Por qué es importante trabajar las competencias personales en el personal policial?, y sobre todo, ¿Cuál es su repercusión en la relación con la comunidad?

Por una parte, las fuerzas policiales tienen reglamentos que norman su trabajo diario, su relación con el resto de las instituciones del Estado y con las obligaciones y derechos de sus propios funcionarios. En segundo lugar, los policías tienen una larga experiencia de trato con el público acumulada en su carrera profesional; esta experiencia personal, que se transmite a los policías más jóvenes es muy valiosa. De tal manera, alguien podría afirmar que los policías no necesitan más que las dos fuentes anteriores para lograr un buen desempeño: los procedimientos establecidos por ley y su experiencia de trabajo.

Sin embargo, esa realidad no es toda la realidad del trabajo policial en la actualidad. En los últimos diez a quince años, en América Latina se han producido grandes transformaciones en la percepción de la delincuencia y a partir de las reformas experimentadas por el quehacer público. Sobre todo, la imagen que tiene la comunidad de los efectivos policiales, no es nada alentadora; la hay una gran desconfianza y falta de respeto hacía ellos y el trabajo que realizan. Es cierto que no podemos generalizar, pero lamentablemente, las conductas negativas de algunos efectivos, hace que se hable de “los policías” como personas que en lugar de ayudar terminan siendo parte del problema. Además, el control y la prevención del delito siempre

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han sido importantes, pero en la actualidad se han vuelto más importantes. Nuevos modelos de trabajo y nuevas definiciones de lo que constituye la seguridad ciudadana también están en marcha. Puede afirmarse, entonces, que el conocimiento de las normas y la experiencia de los policías en la relación con la comunidad son muy valiosos, pero no bastan. Hoy en día, existe un nuevo vocabulario y numerosas estrategias nuevas para relacionarse con la comunidad. Para muchos Estados, gobiernos y fuerzas policiales en el mundo, los ciudadanos ya no son solamente individuos que deben limitarse a denunciar a la policía cuando enfrentan problemas y luego acatar sus decisiones; los ciudadanos son personas y organizaciones con las cuales la policía debe trabajar de manera conjunta, asumiendo sus demandas y también pidiendo y aceptando su participación en la prevención del delito.

Este Módulo se plantea como un material para colaborar en la capacitación de policías dispuestos a realizar esa tarea. Por ello está estructurado en base a temas de desarrollo personal: nuestro objetivo es que los participantes, no solamente lean información respecto de estrategias de habilidades sociales y personales; sino que también puedan criticar lo que leen, compararlo con su propia experiencia y ejercitarse diseñando formas alternativas de resolución de conflictos y de relación con la comunidad.

Esperamos que este Módulo sea utilizado, comentado y criticado por quienes son sus principales destinatarios, los efectivos policiales.

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El policía, como representante de la autori-dad, ostenta liderazgo en su lugar de trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con los propósitos establecidos en la Misión y la Visión de la institución. Eso quiere decir que debe utilizar las habilidades, conocimientos y valo-res para movilizar, dirigir y cohesionar a sus subal-ternos, compañeros y a la misma comunidad, para alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciu-dadana.

El Policía de hoy necesita desarrollar una for-ma de pensar y sentir que le permita desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo particular y en la vida en general.

Un espacio para la psicología en el ámbito policial, las situaciones de emergencia y la intervención en

crisis

LIDERAZGO POLICIAL

¿Qué necesita la policía, más jefes o más lí-deres? Algo que los mandos policiales han cons-tatado ya desde hace tiempo es que “mandar” en un ámbito como el policial se encuentra en un proceso de reconversión realmente profundo.

Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe aprender a con-vivir con subordinados no tan “complacientes” con su autoridad. Cualquier mando actual sabe que las órdenes no se acatan “porque sí”, siendo el cuestionamiento de las misma una constante más que una excepción. Pero que nos cuestio-nen las órdenes no significa, que no se vayan a cumplir o que el subordinado quiere tocarnos las narices a toda costa. “Es que se quejan por todo. Para cualquier orden tiene que haber un “pero”, me comentaba hace poco un mando policial.

Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos policiales en los que la explicación y la colaboración son requisi-tos necesarios para generar trabajo en equipo. Sin duda alguna, será una buena prueba de fuego que marcará la línea divisoria entre los que man-dan y quienes lideran.

Liderazgo policial y trabajo en equipo

I. LIDERAZGO

1.1. Definiciones

Según el Diccionario de Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, je-fatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de la colectividad.

El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y afianzar; sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso. Liderazgo como capacidad de inducir a trabajar.

Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de ob-jetivos en pro del bien común. Es una acción de conducir un grupo humano, hacia objetivos orga-nizacionales, simultáneamente facilitando la ex-presión de los talentos individuales.

1.2. Características

El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación del líder, que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas, debi-lidades, mantiene coherencia entre lo que dice sostener y lo que practica. En caso de no hacerlo aparece la falta de integridad que hace decaer el

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ánimo de los componentes del grupo y por ende la productividad en general.

Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser honesto consigo mismo primero y después con sus seguidores.

Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace participar al personal en el análisis y solu-ción de los problemas, no aceptando reglas im-puestas rompiendo con la tradición y hace su pro-pio camino liderando al grupo hacia el objetivo. Aprendiendo por sí mismo casos, ideas y concep-tos nuevos aplicándolos con determinación.

Cuándo el grupo está compuesto por perso-nas diferentes en cuánto a sus orígenes, pensa-mientos, actitudes, orientación, etc. siendo muy diverso se ve al buen líder al mantener la unión de sus seguidores considerando, analizando y evaluando las alternativas o soluciones diferentes para apoyar la mejor o mejor aun formando una solución con lo mejor de cada aporte del grupo. El buen líder tiene carácter, dominio de sí mismo, estudia analiza, se observa y se perfeccio-na permanentemente, se autodisciplina, se aplica primero a sí mismo mayores exigencias que les reclamará a sus seguidores, no falseará ni defrau-dará a nadie.

VisionarioInconformista

Persona de acciónQuiere resultados

Contagia entusiasmoGran comunicadorGran negociador

Capacidad de mandoHonestidadcumplidor coherente

carismático

Trabajador

Vida equilibrada

Prudente

Realista

Humilde

Justo

Humano

Generoso

Optimista

Con sentido del humor

Culto

1.3. Jefe Vs Líder

Es frecuente el uso indistinto de los términos jefe y líder. Son utilizados como sinónimos por di-ferentes medios y personas. Y no, no son sinóni-mos. Ser jefe es relativamente fácil, basta con que alguien te nombre, te asigne la responsabilidad de un área, de un departamento, de un equipo, etc.; otra cosa es cómo lo hagas de bien o rema-tadamente mal. El dedo, el enchufe y la herencia son, en muchas ocasiones, los mecanismos utili-zados para el nombramiento de los jefes.

Por tanto, convengamos que la jefatura es un estadio, un puesto, un cargo, una posición que co-yunturalmente o no, alguien ocupa habitualmen-te por designación.

Convengamos, además, que asociado al puesto de jefe se otorga determinado poder so-bre el cual se apoyará para la toma de decisiones y la ejecución disciplinada de las mismas.

El liderazgo, por tanto, es una destreza social mediante la cual alguien consigue unir intereses, ilusionar y entusiasmar a un equipo humano en aras de objetivos comunes sin necesidad de recu-rrir a ningún tipo de poder. Es evidente que el reto sería conseguir que

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todos los jefes desarrollasen el liderazgo. Es una obviedad, pero ¿sólo los jefes deben desarrollar esta habilidad? En una organización no puede ha-ber más jefes que tropa. Sin embargo, una tropa constituida por verdaderos líderes, a lo mejor no requiere de ningún jefe para ganar arduas bata-llas.

1.4. Estilos de Liderazgo

EL LÍDER AUTÓCRATA

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al sub-alterno. La decisión y la guía se centralizan en el líder. Puede con-siderar que solamente él es com-petente y capaz de tomar decisio-nes importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de

En un grupo, genera confianza.

Dice: “Nosotros”

Muestra cómo se debe forjar una carrera.

Se basa en la cooperación.

El líder guía.

Soluciona los problemas y arre-gla los errores.

Trabaja codo a codo con el 90% que coopera.

Promueve que crezca el entu-siasmo.

Hace que le trabajo sea inter-sante.

Ve el problema como oportuni-dades de crecimiento.

En un grupo, inspira temor.

Dice: “Yo”

Sabe por qué debe hacerse una tarea.

Se basa en la autoridad.

El jefe dirige.

El jefe echa culpas.

El jefe ordena.

Suele hacer que el resentimiento crezca.

Hace que el trabajo sea monótono.Ve el problema como algo que puede destruir a la empresa.

guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La res-puesta pedida a los subalternos es obediencia y adhesión a sus decisio-nes. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviacio-nes que puedan presentarse con res-pecto a sus directrices.

EL LÍDER LIBERAL ó “DE RIENDA SUELTA”

Mediante este estilo de lide-

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razgo, el líder delega en sus subalternos la auto-ridad para tomar decisiones, puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asu-man la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de lideraz-go, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tie-ne que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfacto-rio.

ESTILO AUTORITARIO

Fuerte preocupación por la producción y muy poca por las personas, prioriza ésta y de-termina exactamente lo que deben hacer los subordinados, tiene muy en cuenta la dirección y el control sobre las acciones y actitudes de los subordinados, con estándares mínimos a cum-plir. Cuando hay un error, disfunción ó problema, se asignan culpas y siempre es atribuible al su-bordinado. Cuando hay desacuerdos del subor-dinado con lo que debe hacer, en qué tiempo, condiciones y bajo que estándares, se considera una “insubordinación” y un cuestionamiento a la dirección. El líder cree que es el único capaz de planificar y tomar decisiones y por tanto los re-sultados y méritos, son atribuibles a su gestión únicamente. No acepta sugerencias ni opiniones de sus subordinados, pues cree que son incapa-ces de presentar buenas ideas. Está convencido de que a la gente no le gusta trabajar ni aceptar responsabilidades, por esta razón, el personal debe ser controlado y vigilado muy de cerca.

ESTILO PATERNALISTA

Es autoritario pero escucha más, controla y domina, premiando a quienes le obedecen y cas-tigando a los disidentes, espera lealtad y obedien-cia totales, es arrogante y autosuficiente, crea de-pendencia porque no permite el desarrollo de sus colaboradores quienes tienen que cumplir sus ór-denes sin cuestionar nada. Es mejor estilo que el 9.1 ó el autocrático, aunque igualmente orienta-do hacia los resultados, primero muestra interés hacia los resultados y si la persona ha cumplido satisfactoriamente, le muestra su simpatía y pro-tección.

ESTILO OPORTUNISTA

Propio de la década de los ’80, gestión orien-tada al interés personal. Es un líder que puede usar cualquiera de los estilos analizados, según le convenga para obtener el mejor resultado de la persona a quien manipula, siendo en eso hábil, inteligente y coherente con cada uno de los su-bordinados a quienes maneja. Es difícil de iden-tificar a corto plazo pues controla hábilmente la información y les mantiene aislados haciendo cada uno su parte correspondiente sin mayor co-nexión con los esfuerzos de otros. Una vez que es descubierto en esas artes de manipulación, nadie vuelve a creer en él.

EL LÍDER PARTICIPATIVO

Cuando un líder adopta el estilo participati-vo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contri-buciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisio-nes de sus subal-ternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

I m p u l s a también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postu-ra de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

1.5. Liderazgo Policial

El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un oficial para orientar y condu-

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cir a sus hombres y a su organización, hacia el lo-gro de un objetivo. La esencia del liderazgo militar consiste en influir en otros, para que hagan cosas que no harían sin la intervención de alguien. Es más bien influencia y cumplimiento, antes que la relación de ordenar y obedecer.

Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del líder policial:

• Desarrollar estrategias que resultan del diag-nóstico preliminar de situación articulando re-cursos y coordinando acciones conjuntas con los vecinos.• Trabajar en las iniciativas barriales procurando incidir favorablemente en el desarrollo de las mis-

mas y sobre los objetivos en ellas previstos.• Conocer y registrar los pro-blemas que hacen al funcio-namiento del barrio como sociedad, proponiendo solu-ciones prácticas y eficaces.• Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos recogiendo sus opi-niones e inquietudes.• Facilitar el acceso a de-terminados procedimientos administrativos, guiándolos y procurando facilitar los trá-mites ante otros organismos.• Monitorear individualmen-te los compromisos asumi-dos con los vecinos, rindién-

doles cuentas periódicamente de los retrasos o incumplimientos con relación a los mismos, pro-poniendo sus correctivos.• Participar como referente institucional en las reuniones y eventos de las organizaciones vecina-les.• Implementar talleres de sensibilización en los problemas prioritarios que afecten a la comu-nidad.• Desarrollar campañas educativas en materia de educación vial y prevención de accidentes de tránsito.• Involucrar a los vecinos en la organización y de-sarrollo de los emprendimientos barriales, tanto en la definición de las metas como en la evalua-ción de los resultados alcanzados.• Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el consenso barrial dirigido a resolver los problemas prioritarios de la comunidad, determi-nando las metas a alcanzar, las áreas de responsa-bilidad, los plazos de ejecución y los mecanismos de control.• Recoger los acuerdos de Prevención que pue-da suscribirse con los vecinos. Tales compromisos deberán fundamentarse necesariamente en la consulta, co-responsabilidad y co-participación.

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II. ASERTIVIDAD

El interés por las habilidades sociales y la conducta asertiva se ha venido manifestando, desde hace ya varias décadas, en la psicología. Este interés no es de extrañar ya que una de las partes más im-portantes de nuestra vida son las relaciones socia-les. En cada una de las cosas que hacemos cotidia-namente estamos relacionándonos con los demás, y la manera en que lo hacemos permite que estas relaciones se faciliten o se entorpezcan.

En psicología, el concepto de asertividad sur-ge originalmente en Estados unidos, en el contexto clínico, a fines de la década de 1940. Así, el estudio de la conducta asertiva se remonta a los escritos de Andrew Salter (1949), en su libro Conditioned Re-flex Therapy, donde describe las primeras formas de adiestramiento asertivo. Más tarde, a Wolpe (1958) se le señala como el responsable del desarrollo del concepto de asertividad que se utiliza con mayor frecuencia.

2.1. Definiciones

Han surgido diferentes definiciones de la asertividad, desde su definición etimológica, aser-ción, que proviene del latín assertio-tionis, que es la acción y efecto de afirmar una cosa, es la propo-sición en la que se afirma o se da por cierto alguna cosa (Diccionario Enciclopédico Ilustrado Sopena, 1980; Enciclopedia Universal Ilustrada,1973;Gran Enciclopedia Larrouse, 1973;Diccionario Enciclo-pédico Grijalbo,1986;Diccionario de la Lengua Es-pañola, 1956).

R. Lazarus, define la conducta asertiva en términos de sus componentes, que pueden divi-dirse en cuatro patrones de respuesta especifi-cados y separados: la habilidad de decir “no”, la habilidad para pedir favores y hacer demandas, para expresar sentimientos positivos y negativos y para iniciar, continuar y terminar conversacio-nes generales.

“Conjunto de conductas emitidas por un in-dividuo en un contexto interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situación, respetando esas conductas en los demás y que generalmente resuelve los proble-mas inmediatos de la situación mientras minimi-za la probabilidad de futuros problemas”. Caballo (2008)

Estilo Pasivo o sumiso; la per-sona con un estilo de com-p o r t a m i e n t o interpersonal sumiso, no expresa sus propios senti-mientos y pen-samientos, o los expresa de ma-nera inadecua-da (excusas, sin confianza, con temor...). No ejerce sus dere-chos, no emite sus opiniones. Su autoestima es baja y su gra-do de necesidad de ser aceptado y querido por los demás es alto.

Estilo Agresi-vo u hostil; la persona con un estilo de com-p o r t a m i e n t o interpersonal agresivo expre-sa sus senti-mientos, ideas y pensamientos, sin respetar a los demás, emi-tiendo normal-mente conduc-tas agresivas directas(insul-tos, agresión física) o indirec-tas(comentarios o bromas sar-cásticas, ridicu-lizaciones). Sólo tiene en cuenta sus propios de-rechos.

Estilo Asertivo; la persona con un estilo de comportamien-to interpersonal asertivo expre-sa directamente sus sentimien-tos, ideas, opiniones, derechos, etc., sin lastimar o manipular a otros. Respeta los derechos de los demás y hace que se res-peten los suyos. Estas habilida-des le permiten ser objetivo y respetuoso con-sigo mismo y con los demás.

Estilos de Comportamiento

2.2. Estilos de Comportamiento

Los seres humanos somos sociales por natu-raleza y nos relacionamos con los demás con esti-los de comportamiento habituales, que puede ser sumiso, agresivo o asertivo. Esta sesión veremos cuál es la conducta verbal, no verbal y cuáles son las consecuencias de actuar de determinada ma-nera:

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Conducta verbal:“No importa...”“Como tu quieras, esta bien...”“Bueno, lo que tu digas...”“Si se puede... podría... si no se puede no te preocupes...”

Conducta No Verbal:Tono de voz bajo, evita el contac-to de la mirada, titubeos, postu-ra corporal hundida, expresión facial de temor y/o inseguridad, movimientos corporales nervio-sos o torpes.

Consecuencias:A corto plazo, se puede creer que el ser pasivo nos evita tener pro-blemas interpersonales, pero tras esta posibilidad, esta la posibili-dad de que los demás terminen aprovechándose, burlándose, no tomándote en cuenta.A largo plazo se da la sensación de vacío, tristeza, evaluación ne-gativa de sí mismo, rencor hacia sí mismo o hacia los demás, falta de control, sentirse humillado.

Conducta verbal:“Yo lo quiero así, porque si, o no eres capaz ni siquiera de eso...”“Tráeme ese tajador... rápido pues... o no quieres hacerlo...”“Por tu culpa...”“Eres un... pareces...”

Conducta No Verbal:Tono de voz elevado, discurso rápido y atropellado. Mirada fija, agresiva, amenazante. Postura corporal tensa, gestos enérgicos y amenazantes.

Consecuencias:A corto plazo, la persona con-sigue lo que quiere, pero a costa de deteriorar la relación interpersonal. Sus aparentes ganancias incluyen sentimientos de poder y superioridad. Sus resultados son mejores frente a personas sumisas.A largo plazo, se tiene la culpa por las acciones y verbalizacio-nes agresivas, remordimiento, soledad, pérdida de personas importantes, el rechazo de los demás.

Conducta verbal:“Yo Pienso que...”“Comprendo que tu... pero yo...”“¿Qué piensas de...?”“Que te parece si...”“A mi me gustaría...”“¿Tu que opinas... ?”

Conducta No Verbal:Tono de voz firme, discurso calmado. Busca y mantiene la mirada, postura corporal erecta, movimientos corporales sere-nos, asentimientos hacia los argumentos de los demás.

Consecuencias:A corto plazo, consigue sus objetivos, aunque muchas veces se puede ser objeto de críticas e incluso puede ser tachada de egoísta e incomprensivo, porque siempre va a hacer respetar sus derechos, a pesar de que no vulnera ningún derecho de los otros.A largo plazo, la persona se sentirá a gusto y bien consigo mismo, puesto que habrá con-seguido actuar de acuerdo a sus valores.Mantendrá un alto nivel de autoestima y fortalecerá sus RR. Interpersonales.

Estilo Pasivo Estilo Pasivo Estilo Pasivo

2.3. Derechos Asertivos Básicos

Todos, por el simple hecho de ser personas, tenemos una serie de derechos que nos permi-ten gozar de comodidad, tranquilidad y tomar decisiones libremente. No hay que olvidar, que nosotros tenemos derechos, pero los demás tam-bién tienen los mismos derechos. Podremos ac-tuar libremente en tanto no vulneremos los de-rechos de otros. Desconocer nuestros derechos o no saber defenderlos, nos hace vulnerables a los demás, nos provoca sentimientos de malestar y pasividad. No respetar los derechos de los demás y sólo exigir los nuestros nos hace agresivos, des-considerados, egocéntricos.

Quien desee decir NO y ser asertivo, debe partir del conocimiento de los derechos asertivos básicos. Lee atentamente:

N°DERECHOS ASERTIVOS BÁSICOS

01. Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.02. Derecho a poder expresar libremente nues-tros sentimientos y opiniones.03. Derecho a tomar nuestras propias decisiones, aún a riesgo de equivocarnos.04. Derecho a satisfacer nuestras propias necesi-dades siempre y cuando con ellos no perjudique-mos a los demás.05. Derecho a cambiar.06. Derecho a cometer errores.07. Derecho a gozar y disfrutar.08. Derecho a ser independiente.09. Derecho a decir “NO” sin sentirse por ello cul-pable o egoísta. 10. Derecho a pedir lo que quiero, dándome cuenta que también los demás tienen derecho a decir “NO”.

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2.4. Presión Social y de Grupo

Hoy en día los compañeros y compañeras de clase, el claustro del profesorado, la comuni-dad de vecinos, el grupo de amistades, la familia, son los grupos en los que busca-mos nuestro bienestar: nos permiten sobrevivir y nos permiten ser felices. Pero el acudir a grupos para eso no es un invento nuestro, nació con la presencia de los seres humanos sobre la Tierra.

Si la presencia del gru-po en la vida de las personas es tan importante y existe desde el comienzo de los tiempos, parece interesante comprender un poco mejor cómo funcionan los grupos, qué nos ofrecen y qué pode-mos esperar de ellos.

Una de las cuestiones clave en nuestro bienestar personal se centra en la valoración social. Las personas que nos rodean tienen una idea sobre nosotros. Piensan que so-mos, actuamos y vivimos de una forma y no de otra. Esa idea es muy importante para cada uno, pues una parte de nuestra felicidad tiene que ver en parte con cómo nos ven los otros. La impor-tancia de la imagen que tienen los demás de no-sotros surge del deseo de que esa imagen sea la correcta, y de que la valoración de la imagen sea positiva. No sólo el autoconcepto (la idea que te-nemos de nosotros mismos) es necesario para la autoestima. También la valoración social (la idea que los demás tienen sobre nosotros) es funda-mental.

Cada grupo tiene dos dimensiones: la indi-vidual y la grupal. La dimensión individual se co-rresponde con el hecho de que los grupos están formados por personas diferentes e independien-tes. La dimensión grupal es aquella en la que las conductas, las ideas y los sentimientos comunes están por encima de la naturaleza individual de cada persona.

En los grupos se da un fenómeno que se denomina presión de grupo. Este fenómeno consiste en que el grupo «exige» de sus integrantes una uniformidad que adopta diferentes formas: indumentaria, pensa-mientos, sentimientos, gustos, costumbres, ritos. Es una tendencia a dar más importancia a la dimensión grupal que a la individual. Pertenecer a un grupo y sentirse integrado en él significa en muchas ocasio-nes tener que lidiar con la presión de grupo. Esta presión no es buena ni mala; no es positiva ni nega-tiva. Existe. Es una situación que se produce en to-dos los grupos y que favorece los aspectos que unen sobre los que separan.

El valor que cada persona se da a sí misma depende en gran parte de las otras que están cerca. Una persona con una inteligen-cia media puede pasarlo mal entre un grupo de sabios que estudian un tema y sentirse de maravilla entre un grupo de personas semejantes a ella.

La presión de grupo es un fenómeno neutral (ni bueno ni malo) del que se pueden derivar con-secuencias negativas y positivas, dependiendo del efecto que tenga esa presión en los integrantes del grupo. Cuando las personas ceden a la presión de grupo sin tener que renunciar a su libertad o a sus ideas personales, esta situación favorece la in-tegración y el sentimiento común de pertenencia. Cuando la presión obliga a renunciar a las ideas y principios propios, se transforma en un proceso negativo porque no favorece el sentimiento de pertenencia y además provoca sensaciones des-agradables en algunos de sus integrantes.

Pongamos un ejemplo. En un grupo existe la tendencia a consumir hachís de vez en cuando y, por lo tanto, algunas actividades o lugares a los que se va estarán relacionados con eso. Si a al-guien no le gusta este tipo de consumo y, debido a los reproches y presiones que ejerce el grupo, abandona el grupo o consume sin ganas, la pre-sión está siendo negativa.

Sin embargo, puede ocurrir que esa misma persona no renuncie a sus gustos, tolere los de los demás y alterne sus preferencias con las del grupo. Es entonces cuando la presión de grupo está favoreciendo las relaciones dentro del grupo y beneficia a todos. En el ejemplo anterior puede ocurrir que alguien no acuda a las citas del grupo cuando va a haber un consumo.

Quienes soportan y ceden a la presión de grupo de forma equilibrada, sin renunciar a sus ideas personales, tolerando a los demás, admi-tiendo la diferencia y promoviendo el intercam-bio y la variedad en lugar de la uniformidad, están más cercanos al bienestar, aunque a veces no lo parezca por la reacción del propio grupo.

Los ritos de iniciación: Los ritos de iniciación son conductas o acciones que se tienen que llevar a cabo para expresar el deseo de pertenecer a un grupo y para poder «pertenecer como miembro de pleno derecho» a él. Estas acciones pueden ser lógicas, pueden tener un carácter simbólico, pueden ser caprichosas e incluso, en ocasiones, resultar peligrosas. Cogerse la primera borrache-ra, tener el carné de conducir, comenzar a traba-jar, haberse pelea-do con miembros de otro grupo y otros son algunos ritos actuales. 2.5. Técnicas para decir No

La presión del gru-po muchas veces nos lleva tomar

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decisiones equivocadas, esto debido a la falta de capacidad para decir “NO”. Es cierto que la mayo-ría de casos es de personas sumisas que se dejan manipular fácilmente, sin embargo hay ocasiones en que otras personas también tienen problemas para decir “NO”, quizás por no ser tomados como egoísta o “malos”. Existen varias formas que se usan para manipular los demás, como veremos a continuación:

Sencillamente di “No”; agregan-do un adjetivo, decirlo de ma-nera asertiva y segura. Ejemplo: “No, gracias.... Lo siento, no es-toy interesada... perdona, pero no puedo”.

Disco rayado; repetir la frase una y otra vez. Ejem-plo: “Lo siento no puedo, lo siento no puedo, etc.”

Banco de Niebla; expresar mi opinión sin minimizar la del otro . Ejemplo: “Puede ser que tengas razón, pero yo pienso así... es posible, pero yo...”

Para ti, para mi; Expresar lo que yo siento, pero mencio-nando también lo que siente el otro. Ejemplo: “Para ti pue-de ser así, pero para mi no”.

III. TRABAJO EN EQUIPO

Nuestra vida transcurre entre personas con las que nece-sariamente tenemos que enten-dernos para poder sacar adelante las cosas que nos proponemos. Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren establecer al-gún tipo de entendimiento con otras personas.

Si se aprende a trabajar con los demás pode-mos, por ejemplo, organizar unas buenas vacacio-nes con nuestros amigos, mientras que si no somos capaces nuestras vacaciones serán más pobres y posiblemente más conflictivas. Casi cada cosa que hacemos requiere relación con los demás, comuni-cación, debate, toma de decisiones, es decir proce-sos de trabajo en equipo.

Definiciones

Cuando varias personas están juntas forman una agrupación que se puede llamar conjunto, grupo o

equipo en función de sus caracte-rísticas. Un conjunto de personas se crea cuando hay varias personas que no tienen relación entre si aun-que comparten algo como puede ser el espacio. Por ejemplo en un vagón de metro viajan un conjunto de personas. No son un grupo por que no hay relación, ni pasado, ni

futuro.

Varias personas forman un grupo cuando se establece una relación entre ellas, se identifican como miembros, desarrollan una cierta organiza-ción y comparten algunos objetivos. Si el metro del ejemplo anterior, en el que van diez personas, se es-tropea y los pasajeros empiezan a comunicarse, se organizan y tienen la finalidad común de hacer más llevadero el tiempo que estén encerrados se pue-de llegar a constituir un grupo. Si el encierro dura mucho la relación que se establezca puede llegar a mantenerse después de solucionar el problema, es decir el grupo se consolida.

Si después de la experiencia quieren pedir

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daños y perjuicios por el encierro o montar una campaña a favor del funcionamiento del metro se habrá constituido un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo esta formado por un número determina-do de personas que tienen una cierta relación y que tienen como finalidad desarrollar una tarea conjun-ta. Tienen las mismas características de un grupo pero están en función del objetivo de trabajo. Estas características son: relación, existe un intercambio personal entre los participantes en el grupo; iden-tidad, cada miembro se reconoce como parte del equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno afecta a todos los demás miembros.

3.1. Equipo y Grupo

EQUIPO

• El equipo de trabajo responde en su con-junto del trabajo realizado.

• En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y rea-liza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

• en el equipo es necesaria la coordina-ción, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (ra-pidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).

• En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colabora-ción entre sus miembros.

• El equipo de trabajo responde en su con-junto del trabajo realizado.

• en el equipo es necesaria la coordina-ción, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación.

• En el equipo de trabajo en cambio las je-rarquías se diluyen: hay un jefe de equi-po con una serie de colaboradores.

GRUPO

• En el grupo de trabajo cada persona res-ponde individualmente.

• En el grupo de trabajo sus miembros tie-nen formación similar y realizan el mis-mo tipo de trabajo (no son complemen-tarios).

• En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar.

• No existe la cohesión.• En el grupo de trabajo cada persona res-

ponde individualmente.• En el grupo de trabajo cada persona

puede tener una manera particular de funcionar.

• El grupo de trabajo se estructura por ni-veles jerárquicos.

3.2. Dinámica de los Grupo

En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una estructura concreta. Son las dinámicas internas, que son particulares para cada equipo pero que tienen elementos en los que las demás se pueden ver reflejadas. Va-mos a presentar algunas de las dinámicas más habituales con la finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que participamos, tratando sobre todo de encontrar características que nos puedan indicar cómo es nuestra realidad.

Equipo Individualista Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos particulares pero des-preocupados de los objetivos colectivos. Expresa-

do con más claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo que haga o no haga el de al lado. En un instituto se junta un equipo para elaborar un tema de un movimiento artístico. Son cinco participantes y deciden coger cada uno un artista. Cada uno hace el suyo y el día de la entre-ga lo fotocopian, lo juntan y lo entregan. En reali-dad no hay un trabajo de equipo. Es simplemen-te sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es trabajar con los demás. Es algo más práctico que parte de la falta de inte-rés por lo colectivo. Los participantes no se nu-tren con los demás, solo se apoyan en ellos para conseguir sus propios objetivos.

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Todos para Uno

Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno de sus miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en un equipo de fútbol, cuando hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo esforzado

para que la estrella marque el gol y siga siendo admirado por todos, mientras los demás se que-dan con la sensación de que su esfuerzo les vale de muy poco. La satisfacción es para una sola per-sona. El trabajo es para todos los demás. La fina-lidad del equipo está desviada. Se trabaja para el equipo sólo si se hace a través de la persona para la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el poder. Es un equipo que crea insatisfacción a sus miembros.

Uno para TodosEs el equipo en el que el tra-bajo lo hace una sola persona, que sustituye la iniciativa de todos los demás. El resto del equipo está satisfecho porque su esfuerzo es muy reducido y porque consigue los objetivos sin tener que aportar casi nada. Hay una persona sobre la que

recae todo el esfuerzo. Hasta esta situación se ha llegado porque la persona no sabe compartir el trabajo y asume todo lo que hay y porque el gru-po se desentiende y lleva a esa persona a asumir-lo o que el equipo no funcione. Las personas que no trabajan encuentran cierta satisfacción en la comodidad, al mismo tiempo que su posición es poco estimulante y aburrida.

Caótico

Es el equipo en el que el funcionamiento está per-manentemente alterado. No hay caminos constructi-vos. El equipo no avanza si no que se mueve para los lados, algunas veces avan-za y otras retrocede sin que se pueda asociar cada mo-

vimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin finalidad, no está clara o no está asumida, y sin prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuer-zo en un detalle y al día siguiente que se plantea algo importante se abandona como si no fuera de interés para el grupo. Existe un boicoteo perma-nente de la propia dinámica e iniciativa. La satis-facción la encuentra parte del grupo en el caos, pero el equipo tiende a desaparecer porque no posibilita que se cumpla la finalidad.

Dividido Es el equipo al que su experiencia le ha lle-vado a partirse en dos con visiones enfrenta-das permanentemente. La división lleva a que gran parte de la energía se dedique a la confron-tación y la eficacia se reduzca sensiblemente. Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o iniciativa que exprese uno de los grupos es visto como algo espantoso por la otra parte del grupo. Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgas-te emocional en estos equipos es muy fuerte. La satisfacción de los miembros puede estar en las personas más integradas en la dinámica de opo-sición entre grupos, que al tener enfrente posi-ciones que considera espantosas consigue tener la sensación de tener toda la razón en sus actos y decisiones.

Sinérgico

Es el equipo en el que la tarea y la relación están vivas y funcionan adecuadamente. La fina-lidad está clara para sus miembros y se trabaja para conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros del equipo tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e in-fluir, cumpliendo cada uno en función de sus ca-racterísticas personales. La relación es buena en el sentido de que se van afrontando las situacio-nes que van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a mantener la convivencia y el trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de ir asumiendo poco a poco su realidad. La crítica es constructiva. Todos los miembros sienten satis-facción por la tarea y por la relación.

3.3. Normas

Son el conjunto de reglas que guían el fun-cionamiento de un colectivo. Regulan las conduc-tas, las actitudes y las relaciones. Las normas son guías establecidas que determinan cómo tiene que ser el funcionamiento, en este caso, de un equipo.

Normas Explícitas

Son las que están enunciadas clara-mente por los miembros del equipo, escritas o habladas, y todo el mundo conoce y puede expre-sar y explicar. Las normas habladas es necesario dejarlas claras al empezar a funcionar el equipo de trabajo. Después cada vez que se empieza un

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nuevo ciclo de trabajo se vuelven a redefinir. Si la elección de las normas se hace entre todo el equi-po se asumen y funcionan mejor que si lo realiza parte de equipo.

NormasImplícitas

Son las que se han ido adquiriendo sin darnos cuenta de cómo ha sucedido. En un mo-mento determinado hay normas que están pre-sentes y tienen una gran importancia sin que nun-ca se hayan decidido. Estas normas es interesante saber cómo han llegado a implantarse, quién las ha hecho y cómo se han puesto en funcionamien-to. Cuando funcionan sin darnos cuenta nos man-dan sin que tengamos posibilidad de modificarlas.

Las normas pueden ser de muchos tipos. Pueden hablar del funcionamiento del equipo, de la comunicación, de las relaciones, etc. Una regla de funcionamiento puede determinar quién toma la iniciativa en el equipo. Podría ser cosa de cual-quier persona pero curiosamente es siempre la misma persona la que lo hace y el grupo lo acep-ta, lo que nos hace ver que es una norma, un fun-cionamiento fijo.

Otra puede ser cómo se recoge el material que se utiliza en el equipo. Una norma de comu-nicación puede ser que determinados asuntos no se hablan. Cuando sucede algo en vez de aclararlo en el grupo se queda sin expresar y esto se repi-te con el mismo tipo de situaciones a lo largo del tiempo. Una regla de relación puede ser que de-terminadas personas se relacionan entre sí y no se relacionan con otras del equipo que tienen un nivel diferente.

Cuando alguien no cumple las normas del equipo suele haber algún tipo de consecuencia que en cada grupo es diferente. Por ejemplo, cuando una persona acude a su centro de trabajo poco aseada posiblemente tendrá que enfrentar-se a alguna consecuencia, a pesar de que no se haya explicitado como regla. Las normas incluyen también las excepciones y las consecuencias.

3.4. Roles

Las relaciones establecidas en los grupos y en los equipos dan origen a posiciones fijas de cada uno de sus miembros que se denominan ro-les. Son papeles que se cogen en la dinámica gru-pal y que se mantienen de manera permanente, generalmente sin darnos cuenta de que hemos cogido ese papel o rol. En cada papel hay elemen-tos que ayudan y que dificultan el funcionamien-to del equipo.

El Empollón - Es el papel que ocupan las personas que dedican toda su energía a obtener resultados

académicos brillantes. El rol se centra en la tarea, en este caso en la actividad individual. Aporta al grupo una indicación de las posibilidades que tie-ne cada individuo de desarrollar los estudios.

El Invisible - Es el papel que ocupan las personas que pasan desapercibidas en una clase, los que de repente te das cuenta de que existen después de haber convivido con ellos durante un buen tiempo. Su energía la ponen en adaptarse a las situaciones y pasar desapercibidos. Aportan al grupo seguridad, confianza y comodidad, ya que no crean problemas.

El Chvio Expiatorio - Es el papel que ocupan las personas que se convierten en responsables de todo lo malo que ocurre en el grupo. La aporta-ción que hace al grupo es crear una vía de salida para las situaciones que provocan tensión e inco-modidad, mientras que su posición dificulta que los miembros del grupo asuman su responsabili-dad y se comporten de una manera más madura.

El Rebelde - Es el papel que ocupan las personas que dedican su energía a pelearse con las cosas y personas que están presentes. Su dificultad es aceptar la realidad que hay en el grupo o en el equipo. Se fijan más en lo que falta y pelean para conseguirlo además de no convivir bien con lo que ya existe.

El Líder - Es el papel que ocupan las personas que conducen la clase o el grupo. Representan la posi-ción de mayor poder en el grupo. Se encargan de orientarlo, tienen gran influencia y es la principal referencia en el grupo. Participan de forma deci-siva en algunos aspectos como la toma de deci-siones.

La tendencia a ocupar roles es inconsciente y natural. Cuando un equipo comienza a funcionar suele haber una cierta tensión por la falta de roles que se soluciona cuando cada persona ocupa un lugar estable en el equipo. Así cada persona tiene claro cual es su sitio, su importancia, lo que puede hacer y lo que no y lo que los demás van a esperar de él. Todo esto da seguridad a los participantes y ayuda al funcionamiento del grupo a la vez que limita la libertad individual. La satisfacción que encuentres en el papel que ocupas también influ-ye mucho en tu entrega y dedicación al equipo. Si un participante se siente escuchado e importante buscará más la relación grupal que otro que no es atendido. La realidad en todos los grupos es que hay personas a las que se escucha y ve poco y otras que cualquier cosa que digan es tomada en cuenta.

IV. COMUNICACIÓN

4.1. Definiciones

El término comunicación proviene del latín comunis que significa común. Al comunicarnos

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pretendemos establecer una comunidad con el otro. Nos proponemos compartir una informa-ción, una actitud, un sentimiento.

Su etimología nos lleva a suponer que la co-municación es un fenómeno que se realiza como parte sustancial de las relaciones sociales. Aho-ra bien, ¿qué es ese “algo” que mencionamos? Pues se trata de la información. Tanto las perso-

nas como los animales constante-mente estamos recopilando datos de nuestro entorno, los procesa-mos y compartimos con nuestros semejantes esperando lograr una reacción en ellos que nos permita resolver alguna necesidad.

La comunicación es un proce-so doble: la persona interpreta y

transmite el mensaje, es sujeto y objeto a la vez. Todo ello lo hace acorde con su personalidad, sus ideas, sus sentimientos, sus motivaciones y sus intereses. La forma en que nos comunicamos se convierte en una radiografía nuestra, de múltiples dimensiones, desde nuestro ser, nuestro estar, nuestro pensar y sentir.

11.2. Iniciar, mantener, opinar y finalizar

Cada día mantenemos contacto con los otros a través de conversaciones, sobre cualquier tema, persiguen un fin o ninguno, duran más o menos, relacionan a unas personas o a otras.

Hay personas que tienen más facilidad en iniciar y mantener una conversación consiguiendo que los demás se muestren interesados; hay otras personas que hablan siempre y no son capaces de escuchar las opiniones de otros y terminan abu-rriendo; también las hay que, aun teniendo cosas interesantes que decir, se mantienen calladas. El que exista un buen nivel de conversación no de-pende de lo difícil que sea el tema, sino de que todos participen, se sientan a gusto, propiciando futuros encuentros y fortaleciendo los lazos.

Iniciar la conversa-ción

No te enrolles

Escucha de For-ma Activa

Cambiar de Tema

Finalizar

Para iniciar la conversación: piensa que lo que tie-nes que decir es importante, pero no creas que es lo único a escuchar. Imagina que ya hay un grupo hablando de algo, y tú quieres unirte; acércate, saluda y comienza enterándote sobre el tema de conversación. Puedes preguntar directamente de lo que se está hablando, participa con tu opinión o hazles alguna pregunta al respecto, o algún co-mentario que de pie a que otro hable. “¿De qué habláis? ¿Del capítulo de anoche de CSI? Yo tam-bién lo vi, desde el primer momento pensé que el asesino era…”

No te enrolles: haz preguntas a otros para que participen, o para saber de su opinión, que te aclaren, espera a que halla algún silencio y enton-ces toma la palabra, no interrumpas a otro si está en pleno discurso ¡sienta fatal!

Escucha de forma activa a los otros.

Para cambiar de tema: no cortes a nadie de forma brusca, espera a que termine, aprovecha un silen-cio, puedes iniciar con una coletilla, como “por cierto…”, “me estoy acordando…”, “cambiando de tema…”

Para finalizar: toda conversación llega a su fin en algún momento. Hay veces que el propio grupo lo dicta, otras eres tu quien desea o necesita mar-charse. Imagina que tienes prisa y te tienes que marchar. Lo mejor es, en primer lugar, reforzar la conversación y a la persona; en segundo lugar, ex-presa claramente que quieres dejar la conversa-ción; por último, plantea la posibilidad de encon-traros otra vez, aplazar, expresar lo que te agrada de la persona o la conversación. Por ejemplo: “Me gustaría mucho seguir hablando contigo; pero en este momento no puedo, me tengo que marchar pitando; podemos llamarnos y quedamos otro rato más despacio ¿te parece?”.

Los silencios, cuando nadie habla: Es normal que los haya y no tienes que impacientarte ni sentirte tremendamente incómodo. Es sano y muestra de madurez aprender a “soportarlos”; pero también es bueno aprender a “salvarlos”, para ello puedes

llevar una lista de temas, tipo chuleta, sobre todo si estás ante desconocidos, comenzar con al-guna pregunta abierta, de las que no se responda con una sola palabra, y donde tengas tu algo preparado que poder comentar sobre el mismo; por ejemplo las vacaciones, las aficiones, algún programa de la tele, una pelícu-la, alguna noticia, los viajes, las comidas, etc.

4.3. Comunicación No Verbal

Nos comunicamos no sólo con las palabras, también con

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los gestos, la mirada, la sonrisa; todo nuestro cuerpo y todo nuestro comportamiento habla en todo momento. Son los componentes no verba-les los que apoyan a la parte verbal, normalmen-te nuestro cuerpo apoya lo que comunica nuestra voz. Prueba a negar con la cabeza y al tiempo de-cir que sí, ¿necesita cierta concentración verdad? La Comunicación No Verbal hace que lo que decimos sea más convincente y efectivo. No sólo facilita la comprensión, hace que la conversación sea más amena, divertida, interesante, es más fá-cil para nosotros expresar los sentimientos a tra-vés de ella.

Si desmenuzamos los elementos no verbales más importantes podemos agruparlos en cinco: La mirada, los gestos de la cara, los gestos de las manos y los brazos, la postura corporal y la distan-cia. En cada uno de ellos hay un sinfín de matices.

Por otro lado están los elementos paralin-güisticos, que se refieren al manejo de la voz, pausas, tono, volumen, entonación… ¿Quién no ha asistido una clase magistral de contenidos con alguien soso que aburre hasta las piedras? ¿Qué pasaría si hay una incoherencia entre lo que deci-mos y lo que expresan nuestros gestos? Nos delata y nos contradice, ¿a qué haría-

mos caso? Imagina que estás en clase diciendo al profesor que tú no estás distraído, que estás muy atento, pero estás sentado en la silla un poco desparramado, se te abre la boca, mirabas por la ventana. La Comunicación No Verbal te delata.

No hay verdades absolutas, cada gesto debe leerse en su contexto porque puede significar co-sas bien distintas según cuándo, dónde y cómo se produzca.

La mirada: mirar a quien habla demuestra interés y escucha, pero mantener la mirada direc-tamente durante todo el tiempo puede resultar agresivo.

La postura del cuerpo: la norma fundamental es la que distingue entre la cerrazón y la apertu-ra, las posturas cerradas demuestran protección,

encorsetamiento; imagina, por ejemplo, que una persona está sentada con los brazos y las piernas cruzadas. Sin embargo, las posturas abiertas

¿Cómo puedes con-vencer a alguien de que lo que escuchas no te gusta, si le mi-ras con una sonrisa de oreja a oreja y le asientes con la cabe-za? ¿Cómo convencer de que el regalo que te acaban de hacer te gusta si lo has dicho en voz baja, mirando al suelo, sin sonreír, sin ningún tono ex-clamativo sino mo-nótono, sin acercarte a estrecharle fuerte, darle dos besos y re-petir que te encanta?

Pero, ¡ojo! Si estamos varias personas sen-tadas en el instituto, o en el trabajo, una pos-tura demasiado abierta (sentarse con las pier-nas demasiado abier-tas, o cruzadas con el tobillo sobre la rodilla) puede transmitir des-interés o falta de edu-cación. Inclinarse lige-ramente hacia la otra persona, sin invadir su espacio es lo más co-rrecto. La postura sue-le evolucionar a lo lar-go de la conversación siendo cada vez más distendida.

Los movimientos de la cabeza: asentir y situarla ligeramente

inclinada hacia delante indican escucha e interés por la conversación.

Las manos: Juguetear en exceso con ellas pueden indicar nerviosismo. Es importante con-trolarlas en situaciones donde te sientas tenso, al igual que el movimiento de las piernas. Utiliza gestos que apoyen tu comunicación verbal para ser más expresivo. El contacto físico: Es mayor en función de la relación de intimidad con la otra persona. Tocar a un desconocido es arriesgado, le puede resultar incómodo. Todas las personas te-nemos un espacio personal que normalmente sólo dejamos que nos invadan aquellos a quien te-nemos un afecto especial.

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La imagen: tu vestido, tu higiene personal, tu olor, tu pelo… dicen también mucho de ti. Apun-tarse a una o a otra tendencia forma parte de tu libertad y también te identifica con unos gustos, ideas, es una forma de expresión; eso también marca la relación por las afinidades y puede ser motivo de pelea con adultos; pero lo importante es no dejar que provoque rechazo por ser excesi-vamente descuidado y sucio.

V AUTOESTIMA

Nos encontramos ante un término un tanto ambiguo y complejo. La autoestima no es otra cosa que la estimación de sí mismo, el modo en que la persona se ama a sí misma. Lógicamente, es natu-ral que cada persona haya de estimarse a sí misma. ¿Por qué? Porque en cada persona hay centenares de cualidades y características positivas que son es-timables. Pero para estimarlas objetivamente y con justicia es necesario conocerlas previamente. De hecho, si no se conocen es imposible que puedan ser estimadas. Por eso no todas las personas se esti-man de la misma manera.

Hay muchas personas que más bien se des-estiman, y eso porque no se conocen en modo sufi-ciente. Algo parecido puede afirmarse respecto del modo en que son estimadas por los demás. De ahí que la autoestima, a pesar de ser un valor social-mente en alza, no sea en verdad apreciada -la ma-yoría de las veces- ni familiar ni institucionalmente.

5.1. Definiciones

El término autoestima es la traducción del término inglés self-esteem, que inicialmente se introdujo en el ámbito de la Psicología social y en el de la personalidad; denota la íntima va-loración que una persona hace de sí misma. De ahí su estrecha vinculación con otros términos afines como el autoconcepto (self-concept) o la

autoeficacia (self-efficacy), en los que apenas se ha logrado delimitar, con el rigor necesario, lo que cada uno de ellos pretende significar (González y Tourón, 1992).

“La autoestima es una actitud positiva o ne-gativa hacia un objeto particular: el sí mismo”. Hay tres cuestiones en este acercamiento que, en mi opinión, resultan insa-tisfactorias por ser poco apropiadas. En primer lugar, el reducir la autoes-tima a sólo una mera actitud. En segundo lugar, el hecho de considerarla positiva o negativa global-mente, circunstancia que no suele acontecer en ninguna persona. Y, en tercer lugar, el hecho de hacerla referencial, como tal actitud, a un objeto (el sí mismo), sin plantearse ninguno de los pro-blemas que surgen del hecho de que objeto y su-jeto coincidan aquí, y sin explicar qué se entiende por sí mismo.

El proceso comunicativo se desarrolla a tra-vés de la emisión de señales que pueden ser soni-dos, gestos o señas, olores, etc., con la intención de dar a conocer un mensaje, y que a consecuen-cia de éste, se produzca una acción o reacción en quienes lo reciben. Para el caso de los seres hu-manos, estas señales son más complejas que en los animales, situación que deriva de nuestra ca-pacidad intelectual; el lenguaje escrito, por ejem-plo.

5.2. Grados de Autoestima

La autoestima es un concepto gradual. En virtud de ello, las personas pueden presentar en esencia uno de tres estados:

• Tener una autoestima alta equivale a sentirse confiadamente apto para la vida, o, usando los términos de la definición inicial, sentirse capaz y valioso; o sentirse aceptado como persona.• Tener una baja autoestima es cuando la persona no se siente en disposición para la vida; sentirse equivocado como persona.• Tener un término medio de autoestima es osci-lar entre los dos estados anteriores, es decir, sen-tirse apto e inútil, acertado y equivocado como persona, y manifestar estas incongruencias en la conducta actuar, unas veces, con sensatez, otras, con irreflexión, reforzando, así, la inseguridad.

En la práctica, y según la experiencia de Na-thaniel Branden, todas las personas son capaces de desarrollar la autoestima posi-tiva, al tiempo que nadie presen-ta una autoestima totalmente sin desarrollar. Cuanto más flexible es la persona, tanto mejor resiste todo aquello que, de otra forma, la haría caer en la derrota o la desesperación.

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5.3. Escalera de la Autoestima

Autorreconocimiento: Es reconocerse a sí mismo, reconocer las necesi-dades, habilidades, potencialidades y debilidades, cualidades corporales o psicológicas, observar sus acciones, como actúa, por qué actúa y qué siente.

Autoaceptación: Es la capacidad que tiene el ser humano de acep-tarse como realmente es, en lo físico, psicológi-co y social; aceptar cómo es su conducta consigo mismo y con los otros. Es admitir y reconocer to-das las partes de sí mismo como un hecho, como forma de ser y sentir.

Por autoaceptación se entiende:

• El reconocimiento responsable, ecuánime y se-reno de aquellos rasgos físicos y psíquicos que nos limitan y empobrecen, así como de aquellas conductas inapropiadas y/o erróneas de las que somos autores.• La consciencia de nuestra dignidad innata como personas que, por muchos errores o maldades que perpetremos, nunca dejaremos de ser nada más y nada menos que seres humanos falibles

Autovaloración: Refleja la capacidad de evaluar y valorar las cosas que son buenas de uno mismo, aquellas que le satisfacen y son enriquecedoras, le hacen sentir bien, le permiten crecer y aprender. Es buscar y valorar todo aquello que le haga sentirse orgullo-so de sí mismo.

Autorrespeto: Expresar y manejar en forma conveniente senti-mientos y emociones, sin hacerse daño ni culpar-se. El respeto por sí mismo es la sensación de con-siderarse merecedor de la felicidad, es tratarse de la mejor forma posible, no permitir que los demás lo traten mal; es el convencimiento real de que los deseos y las necesidades de cada uno son de-rechos naturales, lo que permitirá poder respetar a los otros con sus propias individualidades.

Autosuperación: Si la persona se conoce es consciente de sus cam-bios, crea su propia escala de valores, desarrolla y fortalece sus capacidades y potencialidades, se acepta y se respeta; está siempre en constante superación, por lo tanto, tendrá un buen nivel de autoestima, generando la capacidad para pensar y entender, para generar, elegir y tomar decisio-nes y resolver asuntos de la vida cotidiana, escue-la, amigos, familia, etc. Es una suma de pequeños logros diarios.

Revise la siguiente gráfica:

AutosuperacionAutosuperación

Autorespeto

Autovaloración

Autoaceptación

5.4. Falsos Estereotipos

La comodidad no es autoestima A una persona con la autoestima baja o «equivocada», según la terminología de Branden, cualquier estímulo positivo, a lo más que podrá llegar, será a hacerla sentir cómoda o, a lo sumo, mejor con respecto a sí misma únicamente duran-te un tiempo. Por lo tanto, los bienes materiales, o las relaciones sexuales, o el éxito, o el aspecto físico, por sí solos, producirán sobre esa persona comodidad, o bien un falso y efímero desarrollo de la autoestima, pero no potenciarán realmente la confianza y el respeto hacia uno mismo.

La autoestima no es competitiva ni comparativa Paradójicamente, la mayoría de las personas buscan la autoconfianza y el autorrespeto fuera de sí mismas, motivo por el cual están abocadas al fracaso. Según Nathaniel Branden, «la autoestima se comprende mejor como una suerte de logro espiritual o mental, es decir, como una victoria en la evolución de la conciencia». Así, la autoestima proporciona serenidad espiritual, la cual a su vez permite a las personas disfrutar de la vida.

La verdadera autoestima no se expresa me-diante la autoglorificación a expensas de los de-más, o por medio del afán de ser superior a otras personas o de re-bajarlas para ele-varse uno mismo. La arrogancia, la jactancia y la so-brevaloración de las propias capa-cidades revelan una autoestima equivocada, y no un exceso de au-toestima. La au-toestima es la base fundamental para que el ser humano desarrolle al máximo sus capacidades, es el punto de partida para el desarrollo positivo

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de las relaciones humanas, del aprendizaje, de la creatividad y de la responsabilidad personal.

La autoestima no es narcisismo Un error común consiste en pensar que el amor a uno mismo es equivalente al narcisismo. Sin embargo, el narcisismo es un síntoma de baja autoestima, lo cual significa desamor por uno mismo. Una persona con una autoestima saluda-ble se acepta y ama a sí misma incondicionalmen-te. Conoce sus virtudes, pero también sus defec-tos. A pesar de ello, es capaz de aceptar tanto las virtudes como los defectos y vivir amándose a sí misma. Por el contrario, una persona narcisista no es capaz de conocer y/o aceptar sus defectos, que siempre trata de ocultar, al tiempo que intenta amplificar sus virtudes ante los demás para, en el fondo, tratar de convencerse a sí misma de que es una persona de valor y tratar de dejar de sentirse culpable por sus defectos.

5.5. Indicios Positivos y Negativos de la Autoes-tima

Indicios Positivos de la Autoestima; la persona que se autoestima suficientemente:

• Cree con firmeza en ciertos valores y principios, y está dispuesta a defenderlos incluso aunque en-cuentre oposición. Además, se siente lo suficien-temente segura de sí misma como para modifi-carlos si la experiencia le demuestra que estaba equivocada.• Es capaz de obrar según crea más acertado, con-fiando en su propio criterio, y sin sentirse culpable cuando a otros no les parezca bien su proceder.• No pierde el tiempo preocupándose en exceso por lo que le haya ocurrido en el pasado ni por lo que le pueda ocurrir en el futuro. Aprende del pasado y proyecta para el futuro, pero vive con intensidad el presente.• Confía plenamente en su capacidad para resol-ver sus propios problemas, sin dejarse acobardar fácilmente por fracasos y dificultades. Y, cuando realmente lo necesita, está dispuesta a pedir la ayuda de otros.• Como persona, se considera y siente igual que cualquier otro; ni inferior, ni superior; sencilla-mente, igual en dignidad; y reconoce diferencias en talentos específicos, prestigio profesional o posición económica.• Da por sentado que es interesante y valiosa para otras personas, al menos para aquellos con los que mantiene amistad.• No se deja manipular, aunque está dispuesta a colaborar si le parece apropiado y conveniente.• Reconoce y acepta en sí misma diferentes sen-timientos y pulsiones, tanto positivas como nega-tivas, y está dispuesta a revelárselos a otra per-sona, si le parece que vale la pena y así lo desea.• Es capaz de disfrutar con una gran variedad de actividades.• Es sensible a los sentimientos y necesidades de los demás; respeta las normas sensatas de convi-

vencia generalmente aceptadas, y entiende que no tiene derecho ni lo desea a medrar o divertirse a costa de otros.

Indicios Negativos de Autoestima; la persona con autoestima deficiente suele manifestar algu-nos de los siguientes síntomas:

• Autocrítica rigorista, tendente a crear un estado habitual de insatisfacción consigo misma.• Hipersensibilidad a la crítica, que la hace sentir-se fácilmente atacada y a experimentar resenti-mientos pertinaces contra sus críticos.• Indecisión crónica, no tanto por falta de infor-mación, sino por miedo exagerado a equivocarse.• Deseo excesivo de complacer: no se atreve a decir «no», por temor a desagradar y perder la benevolencia del peticionario.• Perfeccionismo, o autoexigencia de hacer «per-fectamente», sin un solo fallo, casi todo cuanto intenta; lo cual puede llevarla a sentirse muy mal cuando las cosas no salen con la perfección exi-gida.• Culpabilidad neurótica: se condena por con-ductas que no siempre son objetivamente malas, exagera la magnitud de sus errores y delitos y/o los lamenta indefinidamente, sin llegar a perdo-narse por completo• Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel, siempre a punto de estallar aun por cosas de poca importancia; propia del supercrítico a quien todo le sienta mal, todo le disgusta, todo le decepcio-na, nada le satisface.• Tendencias defensivas, un negativo generaliza-do (todo lo ve negro: su vida, su futuro y, sobre todo, su sí mismo) y una inapetencia generalizada del gozo de vivir y de la vida misma.

VI. EMOCIONES Y SALUD

6.1. Emociones

Definición: “Emoción” tiene su origen en el latín, viene de la palabra emovere que significa remo-ver, agitar o excitar.

Cuando se estudian las emociones se suelen proponer otros conceptos cuyos significados, por su proximidad semántica, pueden llevar a confu-siones. Es el caso de las ideas de afecto, estado de ánimo, temperamento y sentimiento, las cuales intentaremos definir a continuación:

AFECTO es el término que se utiliza para des-cribir el tono hedónico o valencia de un estado emocional, es decir, su cualidad positiva agrada-ble o negativa desagradable y su intensidad, que puede ser alta o baja. En este sentido, el afecto está relacionado con la preferencia, con el valor que tienen para el sujeto las diferentes situacio-nes a la cuales se enfrenta.

Los ESTADOS DE ÁNIMO, a diferencia de las

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emociones, no tienen especifi-cidad, tienen ca-rácter global y no tienen un obje-to específico. En cambio las emo-ciones son inten-cionales, se diri-gen hacia algún objeto o hecho, que puede ser ex-terno o interno, que las provoca. Es decir, son reac-ciones específicas a acontecimien-

tos particulares. Los estados de ánimo suelen du-rar más tiempo que las emociones y ser menos intensos; están siempre en nuestra vida y propor-cionan el fondo afectivo, el “color emocional” a todo lo que hacemos.

El TEMPERAMENTO estaría formado por el conjunto de rasgos o diferencias individuales ca-racterísticas, estables durante largos períodos de tiempo, en relación a las maneras en las que las personas experimentan y expresan sus emocio-nes. En otras palabras, sería la tendencia a res-ponder emocionalmente de una manera particu-lar.

El concepto de SENTIMIENTO se utiliza para explicar las propensiones o inclinaciones que tienen las personas para responder de manera emocional bien delante de objetos particulares o delante de cierto tipo de circunstancias. Asó, por ejemplo, expresiones como “odio a los gatos” o “me gusta el fútbol” serían representativas de este fenómeno emocional, de la misma manera lo serían las actitudes xenófobas hacia los inmi-grantes. En este sentido, el amor o el odio serían entendidos más como sentimientos que como emociones. Las dos palabras se refieren más a maneras de ver y tratar a un objeto, que a una respuesta momentánea. De todas formas, los sentimientos y las emociones estarían estrecha-mente relacionados: los sentimientos son las ba-ses para las emociones cuando sucede una cosa que implica un objeto.

6.2. Estrés

A continuación expondremos varias defini-ciones entorno al significado de estrés.

Según Hans Selye: “El estrés es una respues-ta no específica del organismo ante cualquier de-manda que se le imponga”. Dicha respuesta pue-de ser de tipo psicológica (mental) o fisiológica (física/orgánica). La demanda se refiere a la causa del estrés (el estresor). Según la literatura científi-ca, el estrés implica cualquier factor que actúe in-ternamente o externamente al cual se hace difícil

adaptar y que induce un aumento en el esfuerzo por parte de la persona para mantener un estado de equilibrio dentro de él mismo y con su ambien-te externo.

También, puede ser un evento o cualquier estímulo ambiental que ocasiona que una perso-na se sienta tensa o excitada; en este sentido, el estrés es algo externo a la persona.

El estrés se caracteriza por una respuesta subje-tiva hacia lo que esta ocurriendo; en este sentido el estrés es el estado mental interno de tensión o excitación. Es el proceso de manejo interpreta-tivo, emotivo y defensivo del estrés que ocurre dentro de la persona. El concepto de estrés des-cribe una reacción física del cuerpo hacia una de-manda o a una intrusión perjudicante. Además, puede significar pruebas a que un organismo vivo se ve sometido por parte de su entorno (ambien-te); la respuesta del organismo a esas pruebas. En síntesis, el estrés es la respuesta fisiológica y sico-lógica del cuerpo ante un estímulo (estresor), que puede ser un evento, objeto o persona.

Tipos de Estrés

Eustrés (estrés positivo) Representa aquel estrés donde el indivi-duo interacciona con su estresor pero mantiene su mente abierta y creativa, y prepara al cuerpo y mente para una función óptima. En este esta-do de estrés, el individuo deriva placer, alegría, bienestar y equilibrio; experiencias agradables y satisfacientes. La persona con estrés positivo se caracteriza por ser creativo y motivado, es lo que lo mantiene viviendo y trabajando. El individuo expresa y manifiesta sus talentos especiales y su imaginación e iniciativa en forma única/original. Se enfrentan y resuelven problemas. Los estre-

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santes positivos pueden ser una gran alegría, éxi-to profesional, el éxito en un examen, satisfacción sentimental, la satisfac-ción de un trabajo agra-dable, reunión de amigos, muestras de simpatía o de admiración, una cita amo-rosa, participación en una ceremonia de casamiento, la anticipación a una com-petencia de un evento deportivo principal, una buena noticia, desempe-ñando un papel en una producción teatral, entre otros. Es un estrés para ser buscado con avidez y utilizado como auxiliador para el crecimiento per-sonal y profesional. Por lo tanto, el estrés positivo indispensable para nues-tro funcionamiento y desarrollo. No es posible concebir la vida sin estímulos externos; la ausen-cia del estrés positivo es la muerte. Selye señala que “la completa libertad del estrés es la muerte”.

Distrés (estrés negativo)

Según Hans Selye, representa aquel “Estrés perjudicante o desagradable”. Este tipo de estrés produce una sobrecarga de trabajo no asimilable, la cual eventualmente desencadena un desequi-librio fisiológico y sicológico que termina en una reducción en la productividad del individuo, la aparición de enfermedades sicosomáticas y en un envejecimiento acelerado. Es todo lo que produ-ce una sensación desagradable. La vida cotidiana se encuentra repleta de los estresantes negativos, tales como un mal ambiente de trabajo, el fraca-so, la ruptura familiar, un duelo, entre otros.

Inter-Relaciones entre el Estrés Negativo y el Po-sitivo

Un mismo estrés puede ser positivo para unos y negativo para otros, como lo puede ser la promoción profesional. Esto implica que cada persona responde de diferente manera ante los

En resumen, el eus-trés es un estado bien importante para la salud del ser humano, el cual resulta en una diversidad de benefi-cios/efectos positivos, tales como el mejo-ramiento del nivel de conocimiento, ejecu-ciones cognoscitivas y de comportamiento superiores, provee la motivación excitante de, por ejemplo crear un trabajo de arte, crear la urgente ne-cesidad de una medi-cina, crear una teoría científica.

estresantes. Un estrés en principio positivo puede convertirse en nocivo por mor de su intensidad. Por ejemplo, la crisis cardíaca del afortunado ju-gador de quinielas o de lotería.

Fases

La Fase de Alarma (Reacción de lucha o Fuga)

Es la respuesta fisiológica aguda (temporera) inicial del organismo ante una amenaza. El cuer-po reaciona al estresor y causa que el hypotála-mo produzca un mediador bioquímico, el cual a su vez provoca que la glandula pituitaria secreta ACTH hacia la sangre. Esta hormona estimula a la glándula adrenal a que libere epinefrina y otros corticoides. Como consecuencia, se atrofia el timo (glándula constituyente del sistema glandular en-docrino ubicada detrás de la porción superior del esternón o hueso del pecho) y los ganglios linfá-ticos. La actividad del sistema nervioso simpático aumenta (véase Tabla 2). Esta etapa se caracteriza por una baja resistencia ante los agentes produc-tores de tensión.

La Fase de Resistencia (Adaptación)

El organismo trata de adaptarse al estrés conti-nuo que lo afecta. Esta es una etapa de reparación como resul-tado del deterioro ocurrido en la primera etapa. Esta etapa se caracteriza por manifestaciones clínicas (físicas) y mentales, las cuales se desglosan a continua-ción:

Síntomas y signos físicos:• Frecuentes dolores de cabeza.• Tensión y dolor en los múscu-los (cuello, espalda y pecho).• Molestias en el pecho.

• Fatiga frecuente.• Elevada temperatura corporal (manifestada como una fiebre).• Desórdenes estomacales (indigestión, diarrea).• Insomnio y pesadillas.• Sequedad en la boca y garganta.

Síntomas mentales:

• “Tics” nerviosos (morder las uñas o un lápiz, halar o torcer un mechón de cabello, tocarse re-petidamente la cara, cabello o bigote, rascarse la cabeza).• Irritabilidad y dificultad para reír.• Ansias de comer algo.• Dificultad para concentrarse y para recordar da-tos.• Complejos, fobias y miedos, y sensación de fra-caso.

La Fase de Fatiga o Desgaste (Deterioro)

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Ante la incapacidad de afrontar la tensión (estresor) por más tiempo, ocurre un desbalan-ce homeostático (equilibrio interno) y fisiológico en el cuerpo, el organismo colapsa y cede ante la enfermedad. Como resultado del estrés continuo, durante esta etapa pueden surgir una variedad de enfermedades psicosomáticas, tales como hiper-tensión, ataque al corazón, apoplejía o derrame cerebral, úlceras, trastornos gastrointestinales (Ejem., colitis y otras), asma, cáncer, migraña, al-teraciones dermatológicas, entre otras condicio-nes.

6.3. Control de las emociones: La Ira

Cuando unas personas se enojan, tienden a gritar, a patear las cosas y a tirar objetos; todos aquellos que se encuentran a su alrededor se dan cuenta inmediatamente que está enojada. Pero esta no es la única manera de enojarse. Algunas personas lloran, se sienten molestos, pero son incapaces de hablar sobre lo que sienten. Otras se retiran y recurren a consumir alcohol o drogas. Aunque también existen quienes controlan su enojo y actúan tranquilamente sin generar pro-blemas a los demás ni a ellos mismos.

Cuando uno esta enojado, puede elegir que tipo de comportamiento ejecutar, puede guardar sus sentimientos de coraje, puede patear o muy bien hablar con la persona con la cual esta enoja-do y así tratar juntos de resolver el problema.

El enojo:Por su lado, es una emoción y no conduce nece-sariamente a la agresión. Por lo tanto, una perso-na puede enojarse sin llegar a actuar de manera agresiva.

La agresión: Es una conducta dirigida a causar daño a otra per-sona o una propiedad. Esta conducta puede in-

cluir abuso verbal, amenazas o acciones violentas.

La hostilidad: Un término relacionado con el enojo y la agre-sión es la hostilidad. La hostilidad comprende una compleja colección de actitudes y juicios que sus-citan conductas agresivas.

Lo bueno, el malo y lo feo de la Ira

Ira Válida: La ira es una emoción saludable perfectamente normal y significa un aviso de que algo está agre-

diendo nuestra integridad y que requiere ser sol-ventado. Sin em-bargo, cuando ante uno o varios estímulos no po-demos controlar la ira, esta pue-de convertirse en una reacción destructiva para la persona que la padece y para los demás. Lo mejor que podemos hacer es recono-cer que estamos enojados.

Ira Adaptativa:La ira es adapta-

tiva cuando nos impulsa a lograr metas o a reali-zar acciones socialmente aceptables, ha realizado reclamos de manera asertiva o cuando nos ayuda a hacer respetar nuestros derechos de manera socialmente aceptable.

La Ira como un problema: Cuando es demasiado frecuenteCuando es demasiado intensaCuando dura demasiadoCuando conduce a la agresiónCuando desorganiza su trabajo o dificulta sus re-laciones.

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Tipos de Ira

Válida

Adaptativa

Ira como problema

Algunas Situaciones

Una emoción saludable per-fectamente normal y significa un aviso de que algo está agre-diendo nuestra integridad

El señor Prudencio, tiene una cita con un compañero de tra-bajo; esta es la segunda opor-tunidad que tiene la cita, la primera el compañero nunca llegó. El señor Prudencio, acu-de a la cita a la hora pactada, espera por una hora y el com-pañero vuelve a fallar. El Sr. Prudencio se siente molesto, con ira; y esto le da la moti-vación para llamar a su amigo y decirle firmemente que se siente mal porque le han hecho perder el tiempo, pues él tenía también otras cosas importan-tes que hacer.

El señor Fosforito, se levantó temprano para salir a trabajar, y cuando su esposa le sirve el desayuno, ésta se olvida de po-nerle la servilleta, ante lo cual el señor Fosforito, se moles-ta, grita a su esposa y se retira enfurecido. Sale a la calle con dirección a su trabajo y como el micro se encontraba lleno, se molesta, sube al micro y avanza empujando a las perso-nas sin pedir permiso. Llega al trabajo y como no encuentra a la secretaria en su lugar, se molesta y cuando ella aparece se burla de ella e insinúa que es una floja.

Señales del Enojo

Señales Fisiológicas. Se relacionan con la manera en la que el cuerpo reacciona al enojo. Por ejem-plo: aceleramiento del ritmo cardiaco, sensación de opresión al pecho, sensación de acaloramiento y enrojecimiento.

Señales Conductuales. Se relacionan con las con-ductas que se exhiben cuando una persona se

siente enojada. Por ejemplo: apretar los puños, pasearse nerviosamente en un mismo lugar, ce-rrar las puertas con fuerza, patear objetos, alzar la voz, etc.

Señales emocionales. Se relacionan con otros sen-timientos que pueden ocurrir de manera simul-tánea con su enojo. Por ejemplo, usted se puede sentir enojado cuando es abandonado, asustado, ignorado, culpable, impaciente, celoso, etc.

Señales Cognitivas. Se rela-cionan con pensamientos que surgen como respuesta a situaciones que les provo-can enojo. Poe ejemplo: in-terpretar los comentarios de un amigo como una crítica, o que las acciones de otros están dirigidas a rebajarlos, humillarlos, etc.

Creencias Erróneas sobre el Enojo

El enojo es hereditario: Una creencia errónea y común acerca del enojo es creer que es una reac-ción que se hereda y no se puede cambiar. “Como mi viejo era así por eso yo también soy dinami-ta, explosivo”. Las investigaciones señalan que el enojo es una conducta aprendida, por lo general aprendidas de otras personas, y así también, se pueden aprender maneras más apropiadas de ex-presar el enojo.

El enojo conduce automáticamente a la agresión: Otra creencia errónea sobre el enojo consiste en creer que la única manera eficaz de expresar el enojo es a través de la agresión. Sin embargo, el enojo no lleva necesariamente a la agresión. De hecho el manejo eficaz del enojo implica contro-lar la intensificación del enojo mediante el apren-dizaje de habilidades relacionadas a la asertivi-dad, modificación del lenguaje, etc.

Tenemos que ser agresivos para lograr lo que queremos: Muchas personas confunden la aser-tividad con la agresión. La meta de la agresión es dominar, intimidar, dañar; es lograr ganar cueste lo que cueste. Por el contario, la meta de la aserti-vidad es expresar los sentimientos de enojo de un modo respetuoso hacia otras personas.

Hay que ser agresivos para conseguir que nos respeten: Algunas personas creen que gritando y agrediendo es la forma de conseguir el respeto de los demás, pero lo que consiguen de esta forma es el temor, miedo u odio. Estas son las perores formas de intentar conseguir respeto. Un mejor camino para conseguir respeto es la sinceridad y el respeto mutuo.

Siempre es deseable expresar el enojo: Muchas personas e incluso muchos profesionales creen que la expresión agresiva del enojo, como gritar

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o pegarle a la almohada, es terapéutica y saluda-ble. Estudios de investigación han demostrado, sin embargo, que las personas que expresan su enojo de manera agresiva simplemente llegan a ser mejores en su función de sentirse enojados. En otras palabras, expresar el enojo de manera agresiva solo refuerza la conducta agresiva.

Creencias Erró-neas

El enojo es here-ditario.

El enojo condu-ce automática-mente a la agre-sión.

Hay que ser agresivos para conseguir lo que queremos.

Hay que ser agresivos para que nos respe-ten.

Siempre es de-seable expresar el enojo.

Ejemplos

“Como mi padre era explosi-vo, yo soy así pues”

“Me amargue porque mi ñori me mintió y entonces no ha-bía otra cosa que darle su chi-quita pe”.

“A la firme si no le das su trancazo no aprende pe”.

“hay que enseñarle quien ma-nad en la casa pues”.

“La expresión agresiva del enojo, como gritar o pegarle a la almohada, es terapéutico y saludable.”

6.4. Técnicas de Control Emocional

Tiempo FueraEl tiempo fuera, tiempo fuera de reforzamiento positivo o time out, es una técnica psicológica de modificación del comportamiento, que busca eliminar conductas indeseables; es ampliamente utilizada para controlar o evitar las consecuencias negativas de un ataque de ira, es aplicable en per-sonas de cualquier edad.

Al momento de aplicar esta técnica o herramienta hay que tener en cuenta lo siguiente:

La persona debe utilizar esta técnica una vez que aprendió a identificar las señales del enojo; por lo tanto una vez que detecta las señales fisiológicas y conoce la conducta que precede a estas señales, debe proceder a tomar un Tiempo Fuera.

El tiempo no debe exceder los 10 a 15 minutos, durante el cual la persona debe calmarse y pensar

en una forma alternativa de responder a la situa-ción. No se recomienda que se exceda esta canti-dad de tiempo porque puede hacer más difícil la resolución de la situación, o llevar a resentimien-tos o sentimientos de impotencia al no poder res-ponder.

Es necesario tomar en cuenta a la otra persona involucrada en el problema; es importante darle a conocer que la retirada o tiempo fuera es para evitar agredirla o decir algo de lo cuál se puede arrepentir. De esta forma evitamos malos enten-didos o agravar la situación.De acuerdo al lugar donde se encuentre la perso-na, debe buscar la manera de salir e ir a un lugar aislado.

Recordar también, que esta técnica se utiliza como primera alternativa, pero lo ideal es que la persona consiga contralarse sin necesidad de ale-jarse del estímulo. Pues habrán situaciones que no se pueden abandonar y será necesario recurrir a otra estrategia.

Relajación y RespiraciónRelajación muscular progresiva de Jacobson; es una técnica de tratamiento del control de la acti-vación desarrollada por el fisioterapeuta Edmund Jacobson en los primeros años 1920. Jacobson ar-gumentaba que ya que la tensión muscular acom-paña a la ansiedad, el estrés; y uno puede reducir esto aprendiendo a relajar la tensión muscular.

• Sentarse en una silla confortable; sería ideal que tuviese reposabrazos. También puede hacer-se acostándose en una cama. Ponerse tan cómo-do como sea posible (no utilizar zapatos o ropa apretada) y no cruzar las piernas. Hacer una res-piración profunda completa; hacerlo lentamente. Otra vez. Después alternativamente tensamos y relajamos grupos específicos de músculos. Des-pués de tensionar un músculo, este se encontrara más relajado que antes de aplicar la tensión. Se debe concentrar en la sensación de los músculos, específicamente en el contraste entre la tensión y la relajación. Con el tiempo, se reconocerá la ten-

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sión de un músculo específico y de esta manera seremos capaces de reducir esa tensión.

• No se deben tensar músculos distintos que el grupo muscular que estamos trabajando en cada paso. No mantener la respiración, apretar los dientes o los ojos. Respirar lentamente y unifor-memente y pensar solo en el contraste entre la tensión y la relajación. Cada tensión debe durar unos 10 segundos; cada relajación otros 10 o 15 segundos. Contar “1, 2, 3 ...”

• Hacer la secuencia entera una vez al día hasta sentir que se es capaz de controlar las tensiones de los músculos. Hay que ser cuidadoso si se tie-nen agarrotamientos musculares, huesos rotos, etc que hacen aconsejable consultar previamente con el médico.

• Manos. Apretar los puños, se tensan y desten-san. Los dedos se extienden y se relajan después.

• Bíceps y tríceps. Los bíceps se tensan (al tensar los bíceps nos aseguramos que no tensamos las manos para ello agitamos las manos antes des-pués relajamos dejándolos reposar en los apoya-brazos. Los tríceps se tensan doblando los brazos en la dirección contraria a la habitual, después se relajan.

• Hombros. Tirar de ellos hacia atrás (ser cuidado-so con esto) y relajarlos.

• Cuello (lateral). Con los hombros rectos y rela-jados, doblar la cabeza lentamente a la derecha hasta donde se pueda, después relajar. Hacer lo mismo a la izquierda.

• Cuello (hacia adelante). Llevar el mentón hacia el pecho, después relajarlo. (Llevar la cabeza ha-cia atrás no está recomendado).

• Boca (extender y retraer). Con la boca abierta, extender la lengua tanto como se pueda y relajar dejándola reposar en la parte de abajo de la boca. Llevar la lengua hasta tan atrás como se pueda en la garganta y relajar.

• Lengua (paladar y base). Apretar la lengua con-tra el paladar y después relajar. Apretarla contra la base de la boca y relajar.

• Ojos. Abrirlos tanto como sea posible y relajar.Estar seguros de que quedan completamente re-lajados, los ojos, la frente y la nariz después de cada tensión.

• Respiración. Respira tan profundamente como sea posible; y entonces toma un poquito más; espira y respira mormalmente durante 15 segun-dos. Después espira echando todo el aire que sea posible; entonces espira un poco más; respira y espira normalmente durante 15 segundos.

• Espalda. Con los hombros apoyados en el res-paldo de la silla, tirar tu cuerpo hacia adelante de manera que la espalda quede arqueada; relajar. Ser cuidadoso con esto.

• Glúteos. Tensa y eleva la pelvis fuera de la silla; relajar. Aprieta las nalgas contra la silla; relajar.

• Muslos. Extender las piernas y elevarlas 10 cm. No tenses el estomago; relajar. Apretar los pies en el suelo; relajar.

• Estómago. Tirar de él hacia dentro tanto como sea posible; relajar completamente. Tirar del es-tómago hacia afuera; relajar.

• Pies. Apretar los dedos (sin elevar las piernas); relajar. Apuntar con los dedos hacia arriba tanto como sea posible ; relajar.

• Dedos. Con las piernas relajadas, apretar los dedos contra el suelo; relajar. Arquear los dedos hacia arriba tanto como sea posible; relajar.

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