Liderazgo Estratégico - buroac.com · Oficina de Gestión Estratégica (Kaplan & Norton, HBR) ......

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Liderazgo EstratégicoUn marco para liderar su estrategia de manera exitosa

Milynn Swofford, Ed.D., J.D.

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Colorado Springs, CO Greensboro, NC San Diego, CA Brussels, Belgium Russia & CIS Singapore

Cada año…

• 21,000 líderes de

• 120 países que trabajan en

• 3,000 organizaciones

…se unen al CLC para pensar y actuar más allá de las fronteras que limitan su efectividad.

Acerca del Centro para el Liderazgo Creativo

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©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.3

Que hacemos CDA busca establecer

relaciones de largo plazo y de transformación con

comunidades en riesgo enel país.

Este proceso transformación tiene 3

etapas: desarrollar, empoderar y multiplicar.

Quienes somos

Como organización

Cristo-céntrica Casa del Alfarero

ha servido a miles de niños y

jóvenes en riesgo, dándole

énfasis a aquellos relacionados

con el trabajo en rellenos

sanitarios alrededor del país

durante 29 años.


Acerca de Milynn Swofford

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• ¿Qué es la estrategia?

• Presentar el Marco de Liderazgo Estratégico

• Sumergirnos en las prácticas del Liderazgo Estratégico─ Expandir los límites

─ Liderar el cambio

─ Moldear la cultura

─ Gestionar la polaridad

Programa

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Estrategia

“¿Puede decirnos cuál es su estrategia?”

Muy pocos ejecutivos pueden dar unarespuesta afirmativa y con honestidad a esta pregunta sencilla.

Hay una cantidad increíble de empresas que no cuentan con una estrategia clara.

“Una historia triste…es aquella en la que la mayoría de ejecutivos no sabe realmente cuáles son los elementos de una buena estrategia.”

Collins y Rukstad, HBR, Abril 2008

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Estrategia

De Ladrillos a Puentes: Dele vida a su estrategia(Robin Speculand, Consultor de Estrategia)

El 90% de las estrategias fracasan en ser

implementadas exitosamente

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Estrategia

Oficina de Gestión Estratégica(Kaplan & Norton, HBR)

El 95% de los empleados no están enterados de la estrategia de su organización o no la entienden.

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Estrategia

Cómo construir la Oficina de Gestión Estratégica

(Kaplan & Norton)

Menos del 15% de las organizaciones alrededor del mundo informan ser exitosas en la ejecución de su estrategia.

9


¿Qué es

Estrategia?

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Ejercicio: ¿Qué es Estrategia?

Ilústrela…

…elementos de una estrategia

11


¿Qué es Estrategia?

ILÚSTRELA…

…elementos de una estrategia

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¿Qué es Estrategia?

La Estrategia reflejael patrón de decisiones

que una organización toma para

posicionarse para lograr un

desempeño superior con el tiempo.

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CREAR ESTRATEGIA

DE NEGOCIOS

EVALUAR AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO


Marco de Liderazgo Estratégico

• Productos y servicios• Producción y distribución • Sistemas y estructura • Liderazgo y cultura• Posición en el mercado

• Mercados• Competencia• Naturaleza de la industria• Situación de la economía

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

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EVALUAR AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO



Identidadorganizacional

• Visión• Misión• Objetivos• Valores

LENTE ESTRATÉGICO

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Enfoqueorganizacional

• 3-5 determinantes de la ventaja

competitiva conducentes a un

desempeño superior en el

tiempo.

• Fortalecer nuestro

posicionamiento competitivo.

• Indicar en dónde debemos

invertir nuestros recursos

limitados.

• Construir nuestras competencias

organizacionales centrales.

Ayuda a determinar en dónde sí y en dónde NO debemos dedicar

tiempo, energía e inversión

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Plan organizacional para ir del estado actual al estado

deseado en el futuroEl PATRÓN DE DECISIONES de una

organización que la POSICIONA para

lograr UN DESEMPEÑO SUPERIOR

CON EL TIEMPO

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

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CREAR ESTRATEGIA

DE NEGOCIOS



Enfoque organizacional en la

ejecución de la Estrategia de Negocios

Capacidades organizacionales y humanas que permiten la ejecución

de estrategias de negocios para alcanzar el desempeño pleno de una organización.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO

• Cultura• Talento

• Capacidades colectivas• Destrezas y

comportamientos

individuales• Diseño organizacional

ELEMENTOS

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Alineación organizacional de la estrategia y tácticasAlinear la interacción y toma de

decisiones operativas con nuestros

objetivos estratégicos.

Evaluar el grado al cual los resultados

de nuestro desempeño

reflejan nuestro potencial de

desempeño total

Aprender y ajustar nuestro marco

estratégico para éxitos futuros

TRADUCIR LA ESTRATEGIA A LA PRÁCTICA

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¿Qué es

Liderazgo Estratégico?

20



Los individuos, equipos y

organizaciones

representan el liderazgo

estratégico cuando

piensas, actúan e

influyen de maneras que

generan dirección,

alineación y compromiso

en toda la organización.

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CREAR ESTRATEGIA DE

NEGOCIOS

EVALUAR AMBIENTEINTERNO Y EXTERNO

Expandir los límites

Liderazgo Estratégico

(PAI)

Liderar el cambio

Moldear la cultura

Gestionarpolaridades

DIRECCIÓN – ALINEACIÓN – COMPROMISO


¿Quiere aprender más?

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www.ccl.org


Expandir los límites


Lí⋅mi⋅te1. línea real o imaginaria que separa; una frontera

Límite

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Fron⋅te⋅ra2. También denominado frontera: La ubicación de la actividad más avanzada o más reciente en un área.

Frontera

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79%LA BRECHA CRÍTICA

• ¿Qué tan importante es que los líderes trabajen de manera efectiva a través de las fronteras de su organización?

• ¿Qué tan efectivos son los líderes que trabajan de manera transfronteriza en su organización?

Estudio realizado en 2009 con 128 altos ejecutivos

62%

7%

55%

99%

13%

86%

IMPORTANCIA EFECTIVIDAD

Muy importante

Importante

Muy efectivo

Efectivo

Importancia de expandir los límites

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V E R T I C A L PA R T E I N T E R E S A D A

D E M O G R Á F I C AH O R I Z O N TA L

G E O G R Á F I C A

Cinco fronteras comunes

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Fronteras verticales:Atravesando niveles y autoridad

Tenemos una frontera que recorre el organigrama de arriba a abajo. Tenemos

trabajo por hacer para crear una mejor interacción entre los altos

ejecutivos y los mandos medios y los gerentes de recién ingreso. Vice Presidente, Compañía Automotriz

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Fronteras horizontales: Entre funciones y experiencia

Mi organización consiste de 8 unidades

funcionales y 7 laboratorios, en los que

cada vez más, nuestros problemas

requieren de más soluciones trans-

funcionales. Desafortunadamente, cada

laboratorio tiene su propia cultura de

gestión y esto provoca verdaderos

desafíos al momento de asociarse.

— Director, Agencia de gobierno de I&D

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Fronteras de partes interesadas:En grupos e intereses externos

Incluye socios, alianzas, redes, proveedores, vendedores, clientes, partes accionistas, grupos de incidencia y comunidades.

Luchamos para crear relaciones efectivas entre clientes y vendedores. Hay gran necesidad de crear metas comunes, pues nuestros objetivos a menudo entran en conflicto entre sí.

— Presidente de Grupo, Minorista de Vestuario

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Fronteras demográficas:En grupos diversos y diferencias

Estamos incorporando cada vez más diversidad en nuestra organización, que solía ser una cultura monolítica. Esto trae enormes ventajas pero también presenta desafíos de gestión.

— Alto Ejecutivo, Farmacéuticas

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Fronteras geográficas:Entre ubicaciones, regiones, mercados y distancia

Debemos aprender a colaborar, no solo en todo nuestro gran país, sino con personas alrededor del mundo.

— Gerente General, Empresa Telefónica en China

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Descubrir nuevas fronteras

Crear terreno común

Gestionar los límites

3 estrategias que expanden los límites

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Las 3 estrategias originan las 6 prácticas que expanden los límites

Crea seguridad Genera confianza Espacio creativo

Promueve respeto Desarrolla comunidad Espacio reimaginado

AMORTIGUAR

REFLEJAR

CONECTAR

MOVILIZAR

Descubrir nuevasfronterasGestionar los límites Crear terreno común

ENTRETEJER

TRANSFORMAR

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• Aclarar y acordar cuáles son los roles y responsabilidades

• Identificar los “no negociables.”

• Organizar “excursiones” para visitar los espacios de trabajo

de los demás.

• Encontrar oportunidades para observar las reuniones de los

demás.

• Crear un “decodificador de siglas” para traducir la jerga

técnica.

• Rotar sesiones para compartir las mejores prácticas.

Ejemplos de tácticas para gestionar los límites

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Gestionar límites

• Amortiguar para crear seguridad

• Reflejar para promover el respeto

Crear terreno común

• Conectar para generar confianza

• Movilizar para desarrollar comunidad

Descubrir nuevas

fronteras

• Entretejer para avanzar en la interdependencia

• Transformar para permitir la reinvención

Ejercicio:Evalúe sus habilidad para expandir los límites

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www.ccl.org


Liderar el cambio


El cambio que nos hacen es…

El cambio que hacemos es…

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Proceso de 5 pasos para liderar el cambio

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Entender Planear Desarrollar AplicarProbar

/Evaluar


Entender – ¿POR QUÉ el cambio?

Recabe información

• Entreviste a los líderes, gerentes y empleados que dan atención al público.

• Involúcrese con clientes y no clientes.

• Compare a la competencia y a otras organizaciones.

Identifique el tema/oportunidad Determine la(s) causa(s) raíz, no los

síntomas.

Comparta información con las principales partes interesadas al

compartir una evaluación honesta del estado actual.

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Entender – ¿QUIÉN lidera?

Mapa de las partes interesadas

• Evalúe el apoyo y resistencia de las partes interesadas para comprender la buena disponibilidad de los actores clave al cambio.

Elegir al impulsor/patrocinador del cambio ejecutivo

• Líder en jefe: Visionario, motivador, empodera a otros, líder y modelo a seguir

Crear un equipo de cambio

• Verdaderos líderes, poder en el puesto, experiencia

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¡Ayudar a las personas para que lo “apuesten todo”!

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Entender – Resistencia al cambio

20%

Resistencia

Actores que estorban el

cambio

Espectador

Actores con actitud neutra

hacia el cambio

60%10%

Ayudas

Actores que

animan al cambio

10%

Impulsor

Actores que

lideran el cambio


Planear – ¿CÓMO llegaremos allí?

Desarrollar una visión

• Describe “a dónde quieren ir”

• Que se pueda imaginar, desear, cumplir, que sea factible, flexible, enfocada y que se pueda comunicar

Desarrolle una estrategia

• Describe “cómo llegarán allí”

• Provee de un marco para decisiones operativas adicionales

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Planear– ¿QUÉ necesita decirse?

Incremente el sentido de urgencia en la organización

• Comparta la información honesta y ampliamente

Comunicaciones

• ¿QUÉ estamos haciendo?

• ¿POR QUÉ es importante en este momento?

• ¿A DÓNDE vamos?

• ¿CÓMO puede ayudar usted?

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Desarrollar

46

Mida la disposición

Refuerce continuamente

Establezca expectativas claras

Proporcione capacitación según sea necesario


Aplicar

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Cambie y Adapte

• Haga que las estructuras sean compatibles con la visión

• Alinee las prácticas, políticas, sistemas

• Genere y proclame las victorias a corto plazo

• Aborde la resistencia


Verifique-Evalúe

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Mida los resultados

• Evalúe y reporte el resultado alcanzado en su organización

Busque oportunidades continuas

• Revitalice el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio



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“La estrategia es

el desayuno de

la cultura”


INTER-DEPENDIENTECultura de colaboración

3IN-DEPENDIENTECultura de cooperación 2

DEPENDIENTECultura de conformidad1

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Círculo de inclusión Liderazgo conectado

Atletas de clase mundial

Exploradores aventureros

Rey de la SelvaEl colaborador

confiable


Evolución organizacional

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Las culturas de liderazgo interdependientes ven el liderazgo como una actividad colectiva que requiere de investigación mutua, aprendizaje y capacidad para trabajar con desafíos complejos.

Las culturas de liderazgo independiente suponen que el liderazgo emerge según se requiere de una variedad de individuos, fundamentada en el conocimiento y experiencia. A menudo se ve en organizaciones basadas en el conocimiento como universidades y bufetes.

Las culturas de liderazgo dependiente incluye solo a personas en puestos de autoridad que son responsables del liderazgo. Trabajan bien en ambientes estables y las fuerzas armadas.

¿Cuál cultura de liderazgo corresponde a la de su organización?

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Interdependiente

Independiente

Dependiente


La cultura del liderazgo expresada a través del DAC

Interdependiente

Independiente

Dependiente

Dirección Alineación Compromiso

¿Cómo decidiremos cuál es la dirección

compartida?

El acuerdo en la dirección es resultado de la exploración conjunta y del surgimiento

de perspectivas nuevas.

El acuerdo en la dirección es resultado del cumplimiento

voluntario a la autoridad.

El acuerdo en la dirección es fruto de discusión, influencia

y mutuo acuerdo.

¿Cómo coordinar nuestro trabajo para que encaje?

La alineación es resultado de ajustes mutuos

continuos entre personas responsables del sistema.

La alineación es el resultado de hacer coincidir las

expectativas del sistemamás amplio.

La alineación es resultado de la negociación entre

personas responsables de sí mismas.

¿Cómo mantenemos el compromiso con los

demás?

El compromiso es resultado de involucrarse en una

comunidad en desarrollo.

El compromiso es resultado de la lealtad a la fuente de autoridad o a la comunidad

misma.

El compromiso es el resultado de la evaluación de los beneficios propios y de la

comunidad.


Ejercicio:Evalúe la cultura de su organización

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Número de Marcas Número de Marcas Número de Marcas

Nuestros sistemas organizacionales (1-5)

Ahora

Futuro

Nuestra identidad organizacional (6-10)

Ahora

Futuro

Nuestro aprendizaje organizacional (11-15)

Ahora

Futuro

Total (1-15)

Ahora

Futuro

Indica liderazgo a nivel de… (marque uno)

Interdependiente Independiente Dependiente



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¿Problema o polaridad?


¿Problema o polaridad?

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Problema

• ¿Dónde almorzamos?

• ¿Hacemos esta pieza o la compramos?

• ¿Avanzamos con este proyecto?

Polaridad

• ¿Cómo puedo promover la mejora e innovación continua?

• ¿Cómo puedo abordar las necesidades locales yglobales?

• ¿Cómo gestionamos la calidad y los precios?


Determinar si es problema o polaridad1. ¿Es una dificultad continua, como respirar?

─Sí = probablemente una polaridad para gestionar // No = probablemente un problema a resolver

2. ¿Habrá dos alternativas que sean interdependientes, es decir en las que solo puede enfocarse en un polo por cierto tiempo, antes de que se le requiera que se enfoque en el otro?


3. ¿Será necesario, en el tiempo, contar con ambos?


4. ¿Será que al enfocarse en uno, desentendiéndose del otro, limitará suhabilidad para alcanzar sus metas?


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Polaridades Estratégicas Clave

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Centralizado Descentralizado

Reducir costos Mejorar calidad

Competir con otros Asociarse con otros

Preservar la tradición Estimular el cambio

Regional Global

Enfocarse en empleados Enfocarse en clientes

Rentabilidad Responsabilidad

Estrategia deliberada Estrategia emergente


RestActivityEjercicio Descanso

Una polaridad en común

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Estructura del mapa de polaridad

+ +

- -

Beneficios del ejercicio Beneficios del descanso

Costo de enfocarse en el ejercicio

Costo de enfocarse en el descanso

Ejercicio Descanso

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Estructura del Mapa de Polaridad

+ +

- -

Se siente bienPeso controlado

RelajadoMejor desempeño en el

trabajo

Músculos adoloridosAgotado

Sube de pesoProblemas cardíacos

Ejercicio Descanso

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Ejercicio:Mapa de polaridad

+ +

- -

Beneficios de la calidad

Beneficios de la velocidad

Costo de enfocarse en la calidad

Costo de enfocarse en la velocidad

Calidad Velocidad

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1. Enmarca los temas a los que necesita prestar atención

2. Puede ayudarlo a salir del estancamiento

3. Puede ayudarlo a identificar los indicadores que señalanque es hora de cambiar de énfasis

4. Puede ser usado con otros para generar comprensión, negociación y un plan de manera compartida

Cuatro usos de la Gestión de la Polaridad como herramienta

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¿Preguntas?

68


Milynn Swofford

[email protected]

¡Gracias!

69

mailto:[email protected]

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