LIDERAZGO EN ENFERMERÍA 2013

EUPG ESCUELA UNIVERSITARIADE

POSTGRADO

EJERCICIO DEL LIDERAZGO EN ENFERMERÍA

PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA

ATENCIÓN PRIMARIA EN SALUD EN EL PERU

POR:

Mg. JULIO MENDIGURE FERNANDEZ

PLAN DE TESIS PRESENTADO

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO

DE DOCTOR EN SALUD PÚBLICA

Lima, febrero del 2013

Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.

Página 2

INDICE

Pág.

CAPITULO I: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1.1. Antecedentes………………………………………………………. 3

1.2. Problema (descripción y formulación)…………………………... 5

1.3. Objetivos…………………………………………………….……… 9

1.4. Justificación e importancia………………………………………… 9

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Teorías generales relacionadas con el tema……………………. 10

2.2. Modelo de Liderazgo en Enfermería……………………..……… 12

2.3. Operacionalización de las variables……………………………… 15

CAPITULO III: METODO

3.1. Diseño de Investigación………………………………………….. 20

3.2. Población…………………………………………………………... 20

3.3. Instrumento de recolección de datos……………………………. 21

3.4. Plan de recolección de datos……………………………………. 22

CAPITULO IV: CRONOGRAMA……………………………………………… 22

CAPITULO V. PRESUPUESTO……………………………………………… 23

Referencias bibliográficas…………………………………………………….. 24

ANEXOS

1. Validación de instrumentos…………………………………………… 29

2. Confiabilidad de instrumentos……………………………………….. 29


Página 3

CAPITULO I

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1.1 Antecedentes

Recientes cambios en el panorama político de la salud tanto en el ámbito

internacional como nacional, señalan que estamos viviendo una época cambios

políticos, sociales, culturales y económicos sin precedentes en el campo de la

salud pública, con anuncios de reformas en el sector salud dirigidas en gran

medida a asegurar el derecho a la salud de toda persona para que pueda

acceder a los cuidados de la salud, principalmente las de menores recursos.

En este escenario, es necesario estudiar la contribución del liderazgo de la

Enfermería Peruana en el fortalecimiento de la Atención Primaria de Salud (APS),

considerando que la líder tiene que basarse en la influencia y desarrollar

ampliamente sus habilidades de persuasión en lugar de ejercer autoridad directa

sobre las decisiones de asignación de recursos que afectan a la práctica de

enfermería y a la calidad del cuidado a los usuarios de los sistemas de salud.

La primera investigación empírica del liderazgo fue publicada en 1904, los

principales impulsos en ese campo se produjeron durante la Primera Guerra

Mundial, cuyo interés era identificar las características del liderazgo y la forma en

que los hombres ascienden a posiciones directivas. Después de ésta época se

dio el fenómeno de la industrialización que aunado al desarrollo de grandes

organizaciones burocráticas en las actividades de negocios y del gobierno,

provocó la necesidad de un nuevo liderazgo1.

Desde entonces, el liderazgo ha sido objeto de estudio desde hace muchos años

y perspectivas diferentes. Joseph & Prywes (2010) manifiestan: “…A lo largo de

los años, he aprendido que la gente inteligente abunda. También hay mucha

gente educada y con currículos que parecen buenos. Pero confrontamos una

1 Fiedler, Fred Edward. “Liderazgo y Administración Efectiva”. 2ª. Ed. Trillas, México, 1995, pp. 11-12


Página 4

grave escasez de personas altamente efectivas en la práctica del liderazgo, falta

gente que sea capaz de implementar cambios positivos y transcendentales;

personas de probada integridad que hagan sus compromisos cuidadosamente y

que los cumplan con fidelidad… pero no existen muchos”.

Aguilar-Luzón MC, Calvo-Salguero A, García-Hita MA. Estudiaron los valores

laborales y percepción del estilo de liderazgo en personal de enfermería2. Los

resultados indican que los valores más apreciados por estos profesionales son:

autoridad/poder, tradición, logro y autodirección. La percepción del estilo de

liderazgo orientado hacia la tarea, correlaciona positivamente con los valores

autoridad/poder, seguridad y logro, y negativamente con los valores benevolencia

y universalismo. La percepción del estilo de liderazgo orientado hacia la relación

correlaciona positivamente con los valores universalismo, logro, tradición y

autodirección. Concluyen, que el estilo de liderazgo adoptado por el supervisor

puede influir en el perfil de valores de los subordinados.

Nureña Montenegro, Julia María, estudió el liderazgo que ejerce la enfermería en

el fomento de la salud familiar para el desarrollo comunitario, en Valle Hermoso-

Monsefú, 2010. Mediante la metodología cualitativa, concluye que la enfermería

está 1) liderando la salud familiar en el trabajo multidisciplinario para el desarrollo

comunitario. 2) Modificando los estilos de vida saludable de las familias. 3)

Transformando las condiciones de la vivienda para la salud familiar. La capacidad

de liderazgo de la enfermera en el trabajo multidisciplinario para el desarrollo

comunitario, se ha convertido en el pilar fundamental de la salud familiar

permitiendo desarrollar estilos de vida saludables a partir de propuestas

innovadoras contribuyendo de esta manera a la adopción de una cultura

preventiva de autocuidado y buenas prácticas para lograr el derecho a una vida

digna.

Mendigure, Julio (2006), en el estudio: “El liderazgo en enfermería desde la

perspectiva profesional Lima, Perú”, concluyó que el liderazgo no está, en la

práctica, tan extendido como pensábamos, y que muchos directivos sólo asumen

una parte del rol de líder, es decir, que el líder en su totalidad que se comenta en

2 Aguilar-Luzón MC, Calvo-Salguero A, García-Hita MA. Valores laborales y percepción del estilo de liderazgo en

personal de enfermería. Salud Publica Mex 2007;49:401-407.


Página 5

la teoría es muy difícil de encontrar en la práctica. Eso justifica la necesidad de

cambiar nuestra manera de pensar sobre el liderazgo para sobrevivir los

tumultuosos cambios en el sistema de salud.

a. Problema (descripción y formulación)

No hay duda, que los recursos humanos en salud constituyen la base técnica y

social de todo sistema de salud, para implementar las políticas públicas y

garantizar el derecho a la salud de las personas; mucho más, ahora que en el

Perú la atención primaria de salud (APS) está en la agenda sectorial con motivo

del inicio de la reforma en el sector salud, la que se ha materializado mediante la

Resolución Suprema N° 01-2013-SA, encargándose al Consejo Nacional de

Salud la tarea de formular y proponer las medidas y acciones necesarias que

permitan la reforma del sector Salud y el fortalecimiento del Sistema Nacional de

Salud, conducentes a asegurar el acceso, oportunidad y calidad de los servicios

de salud y la cobertura progresiva de atenciones de salud.

Es en este contexto, que cobra alta importancia la participación activa de todos

los actores intra y extrasectoriales. De los primeros, consideramos que los

profesionales de la salud en general, deben redefinir sus convicciones y

compromisos y acciones para contribuir al fortalecimiento de la APS; de manera

especial hago énfasis en la Enfermería, puesto que en el Perú en cantidad

representa el 35% de la fuerza laboral3 y porque su formación y desempeño

profesional, constituyen la esencia misma de la APS, por tanto, es la principal

fuerza ocupacional para la definición, implementación y evaluación de políticas

públicas saludables, tal y conforme lo han reconocido la OMS 4 5, OPS, CIE6,

UNICEF, BM, MINSA, así como importantes autoridades de gobierno,

académicos y diversas personalidades; que bien podría ser resumida en la

siguiente expresión:

“Las enfermeras conocen las necesidades de los niños y de las familias en

sus hogares, en el trabajo y en el ocio, y al mismo tiempo son el vinculo entre

3 MINSA. Dirección General de RR HH. Recursos Humanos en Salud. 2009.

4 OMS (2001), Macroeconomía y Salud: invertir en la salud para el desarrollo económico. Informe de la Comisión

sobre Macroeconomía y Salud. Ginebra. 5 OMS. Declaración de Munich. Las enfermeras y parteras: Fuerza de salud. Copenhague: OMS/EURO, 2000.

6 CIE (1988), La enfermería y la atención primaria de salud: Una fuerza unificada. Ginebra: CIE.


Página 6

las personas, las familias, las comunidades y los dispensadores de cuidados

de salud. Por esas cualidades las enfermeras son la base de sustentación de

la atención de salud en todo el mundo –y ése es también el motivo por el que

las enfermeras son las veladoras del derecho de los niños a la supervivencia,

la protección, el desarrollo y la participación plenos-, y enemigas implacables

de las desigualdades inaceptables que amenzan esos derechos”. Carol

Bellamy, ex Directora Ejecutiva de UNICEF.

En consecuencia, los profesionales de Enfermería tienen un papel relevante en el

equipo de atención primaria que se ha visto reforzado con la puesta en marcha

de iniciativas y experiencias novedosas en la promoción de la salud y en la

prevención de enfermedades y riesgos; sobre todo al redirigir su actuación en la

promoción y el abordaje de los problemas de autocuidado realizando todo ello a

través en el contexto de su actividad profesional: el centro de salud, el domicilio

de las personas y la comunidad; tal como hace 25 años, un ex director general de

la Organización Mundial de la Salud (OMS) había declarado, sobre su convicción

del papel de la enfermería como fuerza vital para el éxito en el desarrollo

humano, al expresar:

“La salud….exige a las enfermeras un nuevo grupo de valores, métodos

actualizados en su trabajo y respuestas innovativas frente a los problemas de

salud…. Las enfermeras deben aumentar su motivación para trabajar con la

comunidad, con tecnologías apropiadas, con un enfoque social, centrando

sus esfuerzos en la promoción de la salud y prevención de la enfermedad".

Halfdan Mahler, ex director general de la OMS.

Lo señalado, tendrá mayor eficacia si los profesionales de enfermería son

conscientes de que pueden ser un aliado fuerte en el compromiso que se

requiere para promover la APS. Esto requiere de un liderazgo fortalecido de la

profesión, puesto que las reformas en camino y las tendencias exigen mayor

protagonismo de las enfermeras de modo que asuma mayores responsabilidades

en un campo de acción más amplio. Pues, se espera y se exige con mayor

intensidad y urgencia la actuación de los profesionales de enfermería como

artífices de cambio, con capacidad de desarrollar nuevas perspectivas sobre la

salud, con competencias personales y profesionales revisadas y renovadas.


Página 7

En suma, el país demanda con urgencia un papel de genuino liderazgo de la

Enfermería en todo el proceso de atención primaria de salud para contribuir en la

construcción de un sistema de salud universal, equitativo y solidario para

asegurar el derecho que tiene toda persona de acceder a los cuidados de la

salud; a combatir las desigualdades en salud para crear una sociedad más justa

que permita a todos los individuos y comunidades del país a gozar de una vida

sana; y, contar con un sistema de salud que contribuya a fortalecer la cohesión

social y a crear condiciones para el desarrollo sostenido del país.

Aunque parezca contradictorio, pese a que el Ministerio de Salud y diversos

ministros de salud han reconocido la importante contribución de la enfermería en

los logros sanitarios en el país; el papel de liderazgo de las enfermeras todavía

está sumergido en la invisibilidad, por una variedad de razones intrínsecas y

exógenas a la profesión, sobre los cuales poco se ha investigado. Para nadie es

un secreto, que los puestos de liderazgo en el MINSA, no existen enfermeras;

por, el contrario, la cultura de enfermería todavía presenta una gran dosis de

subordinación lo cual le resta poder y autoridad para asumir un desempeño

profesional más creativo e innovador, agravado por el déficit de enfermeras en

todo el sistema de salud que genera una sobrecarga de responsabilidades y

múltiples tareas, sin lograr el poder y la autoridad para dirigir la práctica, orientar

la educación, definir las políticas y sistemas de control, de acuerdo con el

enfoque de la APS.

Si no se identifican las razones que facilitan, así como aquellos que limitan el

ejercicio del liderazgo de la enfermería, será muy difícil siquiera proponer

acciones encaminadas a superarlas propias limitaciones profesionales y por

tanto, escasas opciones para contribuir en el fortalecimiento de la APS; puesto

que a nivel internacional, y también en el país, se ha reconocido la necesidad de

fortalecer la atención primaria de salud (APS) y el liderazgo de las enfermeras.

De acuerdo a la revisión bibliográfica y la experiencia acumulada, habrían varias

razones que podrían estar ejerciendo influencia en el liderazgo de enfermería y

su visibilizarían social. Algunas de ellas, son los factores institucionales

expresadas en el deterioro de las condiciones del trabajo de las enfermeras; así


Página 8

como la repercusión de las diferentes modalidades de inserción laboral que

afectan su estabilidad laboral, los ingresos salariales y su entorno de trabajo,

podrían estar afectando negativamente, puesto que se manifiesta en entornos de

trabajo desfavorables con efectos sobrecarga de trabajo, disminución de los

ingresos económicos, déficit de medidas de seguridad en el trabajo; y, el déficit

de enfermeras en general.

En tanto que en el ámbito individual, los factores individuales de la enfermera

incluyen las aptitudes personales, o bien sus capacidades y conocimientos

adquiridos, que determinan su respuesta ante las exigencias físicas, cognitivas y

psicosociales del trabajo. Estos factores incluyen el compromiso con los cuidados

del paciente, la institución y la profesión; la ética y los valores personales; la

práctica reflexiva; resiliencia, capacidad de adaptación y autoestima; y

conciliación entre la vida familiar y personal.

En el nivel externo o del sistema, los factores profesionales externos incluyen las

políticas de gobierno, los compromisos internacionales, los diversos intereses

comerciales, así como el incumplimiento de las leyes de ejercicio profesional de

enfermería, probablemente serían los factores negativos para el liderazgo de las

enfermeras, en detrimento de su autonomía, del desarrollo de sus competencias

y aplicación del escalafón profesional.

Todas estas condiciones contextuales podrían estar determinando la escasa

participación de las enfermeras en los espacios de liderazgo en la formulación de

políticas de salud y de seguridad social, en los niveles nacional y subnacionales,

para el cumplimiento de los ODM, el impulso y fortalecimiento de la atención

primaria.

1.2 Formulación del problema

Sobre la base de las ideas señaladas en la sección anterior, la pregunta de

investigación que el autor se propone resolver es: ¿De qué manera se ejerce el

liderazgo en Enfermería para fortalecer la atención primaria en salud en el Perú?


Página 9

1.3 Objetivo general

Determinar el estado en que se ejerce el liderazgo de enfermeras (os) tendientes

al fortalecimiento de la atención primaria de salud en el Perú.

1.4 Objetivos Específicos:

1. Identificar las áreas, políticas y oportunidades para fortalecer el ejercicio

del liderazgo en enfermería.

2. Determinar si se ejerce el liderazgo transformacional para crear y

mantener entornos de trabajo saludables entre el personal de enfermería.

3. Determinar si las instituciones sanitarias brindan apoyo para el liderazgo

eficaz de las enfermeras.

4. Establecer si los profesionales de enfermería desarrollan en forma

continua sus recursos personales para un liderazgo eficaz.

5. Identificar el marco jurídico de la regulación y los recursos que apoyan un

liderazgo eficaz de las enfermeras.

6. Identificar las oportunidades de formación y perfeccionamiento para el

desarrollo del liderazgo en enfermería.

1.5 Justificación e importancia

Justificación profesional: Se justifica el estudio porque las desigualdades de la

salud y las deficiencias de los servicios de salud siguen siendo un verdadero

problema social y una preocupación permanente de las enfermeras.

Justificación metodológica. Este estudio por el abordaje metodológico que se

propone más adelante, tendría pocas dificultades económicas, administrativas y

éticas; ya, que se disponen de herramientas accesibles metodológicas al alcance

del investigador.

Justificación social. La consecución de los Objetivos de Desarrollo del Milenio

establecidos por las Naciones Unidas es un deseo mundial que llama a actuar a

los recursos humanos de enfermería. Estos objetivos y, en realidad, muchos

otros objetivos relacionados con la salud solamente pueden alcanzarse si

tenemos políticas de salud y planes de actuación gestionados e implementados

por personal de salud y especialmente enfermeras comprometidas con el

derecho a la salud.


Página 10

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Teorías relacionadas con el Liderazgo

La Real Academia Española (2001) define el liderazgo como la cualidad que tiene una

persona de estar a la cabeza de un grupo, dicho grupo lo reconoce como su jefe o su

orientador a partir de situaciones donde le busca posibles soluciones. Para mejor entender,

debe existir interacción entre diferentes personas para que haya liderazgo de otro modo no

es posible que surja, como fue mencionado por León R. & Eccio (2009). Por su lado Koontz

et al (2004), señala que el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de

cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la

falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y

control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.

Recientemente, Chavez (2006), define al liderazgo como un proceso de interacción entre

personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las

energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin

de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos

psicológicos inherentes a los líderes eficaces; características como inteligencia, voluntad,

sociabilidad y condiciones de autoridad fueron las más aceptadas, pero su validación en las

organizaciones al pasar el tiempo resultó infructuosa.

Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teorías del doble factor (estudian el

comportamiento del líder), estas teorías tienen como núcleo central la variable autoritarismo-


Página 11

democracia, definida como el grado de participación que el jefe otorga a sus subordinados

en la búsqueda de alternativas y toma de las decisiones7.

Los estudios de Elton Mayo fueron fundamentales para esta corriente y dieron origen a un

gran número de investigaciones. Todas consideraban dos factores para el éxito del

liderazgo, que son: el grado de autoritarismo-democracia y la satisfacción que producía en

los subordinados. Sin embargo, estos estudios resultaron contradictorios, debido a que no

se identificaron las relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del líder y el

rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a las diferentes

circunstancias.

En la década de los 60’s, la Revolución Científico-Técnica trajo un giro profundo en el

mundo de la dirección, pues los trabajadores requerían de un mayor nivel de conocimientos

y habilidades para manejar nuevas tecnologías. Además la nueva industria demandaba que

el líder desarrollara nuevos atributos sobre todo orientado hacia los recursos humanos, tales

como motivación, delegación de autoridad, etc. A este estilo de liderazgo se le llamó

Liderazgo Situacional, el cual como el nombre lo menciona toma la situación como un

elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo.

Liderazgo Transformador

Basada en etas definiciones, la tendencia a moverse más allá de modelos técnicos,

jerárquicos y racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales,

simbólicas del liderazgo se refleja, en la noción de liderazgo transformador, una concepción

originada en el campo empresarial y trasladado pronto al ámbito sanitario.

Lo central a esta concepción es, entre otras, la consideración de que el líder ha de articular

una visión para la organización, comunicarla a los demás y lograr de ellos asentimiento y

compromiso. El líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros

de la organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los

seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la

organización en orden a cambiarla.

Una idea central en esta concepción es, pues, la del importante papel que ha de

desempeñar el líder en promover y cultivar una visión que dé sentido y significado a los

7 Robbins Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 8a. Ed. Prentice Hall, México, 1999, pp. 347


Página 12

propósitos y actuaciones organizativas. Para describir este tipo de liderazgo hoy la literatura

ofrece dos grandes conceptualizaciones: mientras que autores como Burns (1978) o Bass

(1985), desarrollan la imagen transformativa como un estadio superior del “transaccional”;

en tanto que Leithwood y su equipo (1999) la presentan como una superación del liderazgo

“instructivo”.

Liderazgo transformacional según Bass

Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985) quien

recoge el planteamiento de Burns y lo operativiza para generar la línea de investigación en

torno a lo que se ha llamado “Liderazgo Transformacional”, a pesar de que algunos puristas

del idioma español, han señalado que la traducción correcta sería transformador o en su

defecto transformativo.

Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques

sobre el liderazgo, con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la

organización. Abandonando las teorías del súper hombre y su fuente de influencia se centra

más en dar significado a la tarea. De este modo, la visión, la cultura y el compromiso pasan

a ser sus dimensiones teóricas más esenciales.

Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación del transaccional e

incluye cuatro componentes: carisma (desarrollar una visión); inspiración (motivar para altas

expectativas); consideración individualizada (prestar atención, respecto y responsabilidad a

los seguidores); estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques). El

liderazgo transaccional, por su parte, se define por dos componentes: hacer concesiones a

los intereses personales mediante recompensas contingentes (en función de consecución

de resultados); gestión-por-excepción (corrección, retroalimentación negativa, crítica,

sanciones).

Para que se cumplan los requerimientos, y la relación entre líder y seguidores viene

marcada por una transacción contractual de intercambio, guiada por intereses (por ejemplo,

costo-beneficio).

Liderazgo transformacional según Leithwood

Kennet Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del Liderazgo en el

Instituto de Estudios de Educación de Ontario, son quienes han relacionado mejor la


Página 13

modalidad “transformacional”. Señala, en paralelo a Bass, la necesidad de pasar del

liderazgo, como aquel que hace “transacciones” en un contexto cultural dado, por una

orientación transformadora que altere el contexto cultural en que trabaja la gente. Leithwood

(1994) ha efectuado una buena síntesis de algunas de las características del ejercicio del

liderazgo para los próximos años para una organización escolar, en cuatro ámbitos :

• propósitos (visión compartida, consenso, y expectativas)

• personas (apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de ejercicio profesional).

• estructura (descentralización de responsabilidades y autonomía de los profesores)

• cultura (promover una cultura propia y colaborativa).

El reto actual, dice Bennis, es llegar a ser un líder de líderes, promoviendo una arquitectura

social que posibilite que los miembros de una organización desarrollen creativamente sus

competencias, trabajando en un proyecto conjunto de acción. En lugar de controlar, ordenar

y predecir, en una era postburocrática, se impone implicar, motivar y animar a las personas

a desarrollar lo mejor de sí mismas en las tareas asignadas. Voy a tomar el título de esta

contribución de una de sus intuiciones, con el objetivo de realizar un desarrollo de

competencias para el liderazgo de un modo más horizontal y colectivo, que promueve el

desarrollo de la organización.

Basada en este marco conceptual, es que el liderazgo y su ejercicio en cualquiera de sus

dimensiones (político, empresarial, religioso, profesional, etc.), debe verse con un set de

actividades y entre ellas está la de movilizar a las personas a que trabajen en sus problemas

y autoridad en una actividad que viene a restablecer o mantener equilibrio en el sistema

social. Por sistema social, pequeños grupos, asociaciones, sociedades y redes de

organización. Por equilibrio, nos referimos a que la tensión interna en el sistema social no

está aumentada, en forma escalonada. Para trabajar en sus problemas, nos referimos a

llevar a la gente a enfrentar e incorporar realidades problemáticas, quiere decir luchar con

tópicos difíciles, y hacer que esos cambios en actitud y acción sean testigos de una posible

solución al problema.

2.2. Modelo conceptual del Liderazgo en Enfermería

El eje del modelo conceptual que se adopta en esta investigación, es el modelo de

desarrollo y mantenimiento de liderazgo8 que propone la Asociación Profesional de

8 Asociación Profesional de Enfermeras de Ontario (Canadá). Modelo de desarrollo y mantenimiento de liderazgo

en Enfermería, 2001.


Página 14

Enfermeras de Ontario (Canadá), la misma que consta de cinco prácticas de liderazgo

transformacional que son fundamentales para la transformación de los lugares de trabajo en

entornos de trabajo saludables para las enfermeras.

Este modelo sostiene que los factores predisponentes relacionados con los apoyos de la

institución y los recursos personales influyen en la capacidad del líder para llevar a cabo las

prácticas de liderazgo de manera eficaz. Las prácticas de liderazgo han demostrado dar

resultados positivos para los pacientes, las enfermeras y las instituciones. Los resultados, a

su vez, a través de un ciclo de retroalimentación, refuerzan una cultura positiva en el lugar

de trabajo.

Todo esto tiene lugar dentro de un contexto más amplio del entorno donde las directrices,

los factores socioculturales, profesionales y laborales influyen en la manera en que los

factores predisponentes, las prácticas de liderazgo y los resultados se manifiestan en los

lugares de trabajo de la enfermería.

Las cinco prácticas de liderazgo transformacional son:

1. El fomento de las relaciones y la confianza es una práctica de liderazgo

fundamental que constituye la base sobre la cual se apoyan el resto de prácticas

restantes.

2. La creación de un ambiente de trabajo empoderado depende de la relación

respetuosa de confianza entre los miembros en el lugar de trabajo. Un ambiente de

trabajo empoderado implica tener acceso a información, apoyo, recursos y

oportunidades para aprender y crecer en un entorno que apoya la autonomía

profesional y las redes sólidas de apoyo corporativo.

3. La creación de un entorno que apoye el desarrollo del conocimiento y la integración

implica fomentar tanto el desarrollo y la difusión de nuevos conocimientos como la

introducción de un enfoque de investigación continua para la práctica dentro del

entorno de trabajo. Este conocimiento se utiliza para documentar los esfuerzos

realizados para mejorar de forma continua, tanto los procesos clínicos y

organizativos, como los resultados.

4. Dirigir y mantener el cambio implica poseer un enfoque proactivo y participativo

para aplicar los cambios lo que implica la mejora de los procesos clínicos y de

organización así como los resultados.

5. Equilibrar valores y prioridades en competencia implica abogar por la obtención de


Página 15

los recursos de enfermería necesarios para asegurar unos cuidados de alta calidad

a los pacientes, al tiempo que se reconocen las múltiples demandas que deben ser

abordadas en la toma de decisiones institucional.

Gráficamente el modelo queda de la siguiente manera:

2.3 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR CATEGORIA

Liderazgo de Enfermería en Atención Primaria de Salud

Oportunidad para fortalecer/mantener el liderazgo de enfermería

¿Qué asuntos considera una oportunidad para fortalecer/mantener el liderazgo de enfermería?.

1=La atención primaria de salud 2=Las políticas públicas saludables 3=La promoción de la salud 4=La calidad profesional 5=El desarrollo profesional 6=La defensa de los derechos laborales 7=La formación de profesionales con enfoque de APS

Ejercicio del liderazgo en enfermería

¿Cómo califica el ejercicio del liderazgo en enfermería?

1= Está fortalecido suficientemente 2=Está en transición hacia su fortalecimiento 3= Está en crisis 4= Está debilitado completamente

Áreas de ejercicio del Liderazgo en Enfermería

La atención primaria de salud 1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis


Página 16

4=Debilitado

Las políticas públicas saludables

1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis 4=Debilitado

La promoción de la salud


La calidad profesional (certificación)


La defensa de los derechos laborales


El desarrollo profesional (capacitación, investigación, innovación)


La formación de profesionales con enfoque de APS


La salud familiar en el trabajo multidisciplinario


El cuidado de la salud de las personas


Políticas para el fortalecimiento de la atención primaria de salud

Políticas de Promoción de la salud

Política antitabaco 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Política de estilos de vida saludables: LME

1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Políticas de Prevención

Política de inmunizaciones 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Política de salud sexual y reproductiva


Política de hospitales seguros 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Políticas de atención de la carga de enfermerdad

Política de control de enfermedades transmisibles


Política de control de Enfermedades Crónicas


Política de salud mental 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Política de control del cáncer 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Políticas en el Política de residuos sólidos 1=Totalmente


Página 17

campo de los determinantes de la salud

hospitalarios. 2=En gran medida 3= Limitada

Política de educación en salud. 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Política de salud ocupacional. 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Política de salud ambiental. 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Políticas en el ámbito de los sistemas de salud

Política de aseguramiento universal 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Política de descentralización en salud 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Política de inversión en infraestructura y equipamiento


Política de desarrollo de RR HH 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Política de medicamentos 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Política de financiamiento en salud 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Política de participación ciudadana 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada

Factores del Ejercicio de Liderazgo en Enfermería

Prácticas de liderazgo transformacional

Las enfermeras líderes fomentan las relaciones y la confianza entre el personal.

1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca

Las enfermeras líderes crean un ambiente de trabajo de empoderamiento de las enfermeras.


Las enfermeras líderes crean un entorno que apoya el conocimiento y la integración entre el personal.


Las enfermeras líderes guían y mantienen hacia el cambio.


Las enfermeras líderes mantienen el equilibrio de los valores y las prioridades en el desempeño.


Apoyo institucional para el liderazgo eficaz en enfermería

Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como profesionales y por su contribución a los cuidados.


Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como individuos.


Las instituciones sanitarias ofrecen oportunidades para el crecimiento, el progreso y el liderazgo de enfermeras.

1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces


Página 18

4= Nunca

Las instituciones sanitarias apoyan una cultura de empoderamiento para permitir a las enfermeras tener la responsabilidad y demostrar compromiso en su práctica.


Las instituciones sanitarias proporcionan acceso a la información, a los sistemas de apoyo, a las decisiones y a los recursos necesarios para el cuidado del paciente.


Las instituciones sanitarias promueven y apoyan las relaciones de colaboración del personal de enfermería.


Las instituciones sanitarias establecen los ámbitos de responsabilidad y compromiso que permiten las prácticas efectivas de liderazgo en enfermería.


Las instituciones sanitarias incluyen en su plan estratégico para el desarrollo del liderazgo en enfermería.


Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como profesionales y por su contribución a los cuidados.


Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como individuos.


Las instituciones sanitarias ofrecen oportunidades para el crecimiento, el progreso y el liderazgo de enfermeras.


Las instituciones sanitarias apoyan una cultura de empoderamiento para permitir a las enfermeras tener la responsabilidad y demostrar compromiso en su práctica.


Las instituciones sanitarias proporcionan acceso a la información, a los sistemas de apoyo, a las decisiones y a los recursos necesarios para el cuidado del paciente.


Desarrollo de recursos personales para un liderazgo eficaz

Las enfermeras líderes muestran una fuerte identidad profesional enfermera.


Las enfermeras líderes reflexionan y trabajan para desarrollar sus cualidades de liderazgo individual.


Las enfermeras líderes asumen la responsabilidad para el crecimiento y el desarrollo de su propia experiencia de liderazgo y la formación de otras enfermeras para desarrollar los conocimientos de liderazgo.


Regulación y recursos para el liderazgo eficaz

Los gobiernos establecen un cargo identificable de enfermera líder con un papel asesor sobre las directrices a nivel nacional.


Los gobiernos establecen un mecanismo nacional de enlace para esos roles.



Página 19

Los gobiernos establecen un consejo asesor de enfermería en los niveles de gobierno subnacionales: regional y local


Los gobiernos crean y mantienen un programa de investigación sobre el liderazgo en enfermería.


Investigación para el fortalecimiento del liderazgo en enfermería

Los investigadores estudian el impacto del liderazgo en enfermería en las enfermeras, los pacientes, las instituciones y en los resultados del sistema.


Los investigadores desarrollan, aplican y evalúan las intervenciones de liderazgo basadas en el Modelo conceptual para el Desarrollo y mantenimiento del liderazgo.


Los investigadores llevan a cabo investigaciones sobre las funciones del liderazgo en enfermería para la planificación de los recursos humanos sanitarios.


Los investigadores guían las investigaciones sobre la educación y el desarrollo del liderazgo en enfermería.


Sistema de formación para fortalecer el liderazgo en enfermería

Los programas del liderazgo en enfermería incorporan conceptos clave del Modelo conceptual para el Desarrollo y mantenimiento del liderazgo.


Los programas de liderazgo en enfermería ofrecidos a través de la formación de pregrado, grado y formación continuada incluyen oportunidades formales e informales de experiencia en liderazgo.



Página 20

CAPITULO III

MÉTODO

3.1 Tipo de Estudio

El diseño de la presente investigación es No experimental, ya que no existe manipulación

activa de las variables, lo que significa que sus resultados son ajenas a la voluntad del

investigador. Además se trata de un diseño transversal ya que se miden las variables en la

población de estudio en un único momento del tiempo (Hernández, Fernández y Baptista,

1991).

3.2 Población

La población del estudio está compuesta por profesionales de enfermería que ejercen una

posición de liderazgo en el MINSA, EsSalud, Clínicas privadas, Sanidades de las Fuerzas

Armadas y de la Policía, ONG, Universidades y otras instituciones, independientemente de

la función asistencial, docente, administrativo o investigación que desempeña.

Las razones por las que se establece como unidad de análisis: una enfermera en posición

de liderazgo; es porque, se asume que las ideas de los líderes nacionales ayudan a

examinar las perspectivas de la profesión, por varias razones: porque, 1) esas ideas son,

una consecuencia de las circunstancias “objetivas” y del curso de los acontecimientos; 2)

con las cautelas del caso, aun reflejando intereses e ideologías de distinta naturaleza, no

están determinadas linealmente por ellos; 3) son las que se encargan de “traducir” los

intereses, las ambiciones y las expectativas en proyectos, planes y, en última instancia,

acciones específicas; 4) tienen más educación formal y mayor información, y son

profesionalmente más activas que el conjunto de los miembros de la orden profesional. Por

todas, estas razones la visión y opinión de los líderes son tan importantes para el estudio.

Criterio de Inclusión:

Directivos nacionales y regionales del Colegio de Enfermeros del Perú

Ex decanas del Colegio de Enfermeros del Perú

Decanas y/o directoras de Facultades y Escuelas de Enfermería


Página 21

Secretarias generales de los sindicatos de Enfermería

Presidentes de Sociedades y asociaciones científicas de Enfermería

Enfermeras que ocupan cargos de liderazgo en otras instituciones

Criterio de Exclusión:

Miembros de juntas con licencia.

Criterio de Eliminación

Serán excluidos las personas que no completan la Encuesta

Las personas que no aceptan ser encuestadas

3.3 Instrumento

Para recabar los datos se ha diseñado una encuesta estructurada autoadministrable, en

función de la operacionalización de las variables. Previa a su administración, será sometida

a juicio de expertos para su respectiva validación, e incluso una prueba piloto aplicable en el

10% del tamaño de muestra estimada.

La encuesta que aparece en la sección de los anexos, tiene dos secciones: en la primera se

recaba información general de los participantes como el sexo, el cargo o posición actual que

ocupa en su trabajo, y la función que desempeña en la institución. En la segunda parte se

incluyen una variedad de preguntas específicas relacionadas con los objetivos de la

investigación. La citada encuesta se puede encontrar en el anexo 2 de este documento.

3.4 Plan de recolección de datos

Este apartado se fundamenta en la idea de que toda investigación que se precie, debe

seguir una sistemática planificación en el delicado momento de la recolección de datos.

Se empezará por obtener las respectivas aceptaciones de las personas seleccionadas, para

aplicar el instrumento de recolección de datos. También se obtendrán los permisos de las

entidades donde potencialmente se piensa aplicar el instrumento en una fecha concertada.

El tiempo que demora cada unidad de análisis en completar la encuesta es de

aproximadamente 30 minutos. Recogida las encuestas, éstas serán revisadas por el equipo

de apoyo antes de su ingreso a una base de datos en el programa SPSS v.20; programa

estadístico en el que se hará el análisis estadístico.


Página 22

CAPITULO IV

CRONOGRAMA

A continuación se ha formulado el cronograma del estudio proyectándose un

horizonte temporal de seis meses, en las condiciones deseables.

Actividad Tareas Feb Mar Abr May Jun Jul Ago

Actores

Formulación del proyecto

de investigación

y ajuste metodológico y conceptual

Elaboración del plan de tesis X Investigador

Revisión de Jurado Revisor X Jurado revisor

Reajuste conceptual y metodológico del proyecto

X Investigador

Revisión del proyecto con Asesor X Investigador +

Asesor

Presentación del Proyecto

de Investigación a entidades

financiadoras

Contacto, coordinación, entrevistas, reuniones con directivos de CEP, ASPEFEEN, Sindicatos, sociedades y asociaciones científicas

X Investigador y

equipo de apoyo

Presentación y sustentación del proyecto de investigación

X Investigador

Aprobación del presupuesto X Directivos de

entidades

Fortalecer el diseño

conceptual del proyecto

Entrevistas y reuniones con expertos X Investigador

Revisión bibliográfica de elementos claves relacionados con los objetivos específicos

X Investigador

Reajuste del Marco Teórico X Investigador

Reajuste del diseño metodológico X Investigador

Levantamiento y análisis

de Información

Análisis documental del marco jurídico X Investigador y equipo de apoyo

Aplicación de encuestas X Investigador y equipo de apoyo

Análisis de la información X X Investigador

Propuesta de fortalecimient

o del liderazgo en Enfermería en el Perú

Revisión de primer informe preliminar X X Investigador

Reajustes del informe preliminar X X Investigador +

Asesor

Presentación de los resultados en un evento científico

X X Investigador

Presentación de informe final a EUPG X X Investigador

Revisión y aprobación de Informe de Investigación

X X Jurado revisor

Presentación y sustentación del informe de investigación

X X Investigador + Jurado Revisor

Presentación del Informe Final a entidad financiadora

X X Investigador


Página 23

CAPITULO V

PRESUPUESTO

El presupuesto formulado en global asciende a S/. 8,700 (ocho mil con setecientos con

00/100 nuevos soles); los mismo que serán financiados a través de una o más entidades

interesadas en el estudio y con los recursos propios del investigador.

Actividades Materiales / Impresiones

Refrigerios Pasajes Hospedaje

y alimentac.

Sub total

Reuniones y entrevistas con autoridades

300 200 200 700

Ajuste metodológico y conceptual del proyecto

300 100 200 600

Revisión de marco jurídico 100 100 100 300

Elaboración, validación e impresión de instrumentos para la recolección de datos.

200 100 100 400

Recolección de datos 500 500 500 1,500

Análisis de la información y generación de resultados

300 200

500

Compra de bibliografía 500

500

Taller de revisión de resultados preliminares

100 300 100 500

Presentación en un evento internacional

200

2,500 1000 3,700

Total (S/.) 8,700


Página 24

Referencias bibliográficas

1. Attewell, A. (1998). Florence Nightingale (1820 - 1910). 2000. Paris: Revista trimestral de educación comparada. Descargado el 25 de marzo de 2012 de

2. Jiménez, G. (2006), Concepciones acerca del liderazgo de enfermería en la Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín, Colombia. Enfermería global.

3. Durán, M. (1988), El desarrollo del liderazgo y la educación en enfermería. Bogotá, Colombia: Educación Médica y salud.

4. Real Academia Española (2001), Diccionario de la lengua española, vigésima segunda edición (tomo 6), España: Espasa

5. León R. &Eccio (2009), El liderazgo un paradigma, argentina: El Cid editor 7 apuntes. descargado el 5 de abril de 2012 de:

6. Ulrich D (2008), Nuevo libro de liderazgo. Miami, Estados unidos: Noticias financieras.

7. Joseph B&Prywes Y. (2010), La naturaleza del liderazgo. New York, Estados Unidos: Grupo Nelson.

8. Cardona J. (2006), Liderazgo y gestión por 8 hábitos: del miedo a la confianza, segunda edición. España: Díaz de Santos.

9. Malaret J. (2003). Liderazgo de equipos con entusiasmo estratégico. Madrid: Díaz de Santos.

10. Eseverri C. (2006). Enfermería Facultativa, reflexiones filosófico-éticas. España: Díaz de Santos.

11. Temes J & Mengíbar M. (2007). Gestión Hospitalaria, cuarta edición. España: McGraw – Hill. Interamericana

12. Kozier B., Erb G & Blais K. (1995). Conceptos y temas en la práctica de la enfermería, segunda edición. México: McGraw – Hill. Interamericana

13. Huber D. (1999). Liderazgo y administración en enfermería. México: McGraw – Hill. Interamericana.

14. Nureña Montenegro, Julia María (2012). Liderazgo que ejerce la enfermería en el fomento de la salud familiar para el desarrollo comunitario, Valle Hermoso-Monsefú, 2010

15. 1 Fiedler, Fred Edward. “Liderazgo y Administración Efectiva”. 2ª. Ed. Trillas, México, 1995, pp. 11-12

16. Aguilar-Luzón MC, Calvo-Salguero A, García-Hita MA. Valores laborales y percepción del estilo de liderazgo en personal de enfermería. Salud Publica Mex 2007;49:401-407.

17. MINSA. Dirección General de RR HH. Recursos Humanos en Salud. 2009. 18. OMS (2001), Macroeconomía y Salud: invertir en la salud para el desarrollo

económico. Informe de la Comisión sobre Macroeconomía y Salud. Ginebra. 19. OMS. Declaración de Munich. Las enfermeras y parteras: Fuerza de salud.

Copenhague: OMS/EURO, 2000. 20. CIE (1988), La enfermería y la atención primaria de salud: Una fuerza unificada.

Ginebra: CIE. 21. Robbins Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 8a. Ed. Prentice Hall, México,

1999, pp. 347 22. Asociación Profesional de Enfermeras de Ontario (Canadá). Modelo de desarrollo y

mantenimiento de liderazgo en Enfermería.


Página 25

ANEXO N° 1

ENCUESTA SOBRE EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO EN ENFERMERIA – PERU, Esta investigación tiene como objetivo reconocer cómo se ejerce el liderazgo en enfermería para

el fortalecimiento de la atención primaria en salud en el Perú.

Para ello queremos pedirle su colaboración para responder esta encuesta, con la mayor objetividad y sinceridad.

Por tener carácter anónimo, no es necesaria su identidad.

Le aseguramos la confidencialidad de sus respuestas.

I. INFORMACION GENERAL Marcar solo una respuesta con “X” en el casillero respectivo

1. Sexo 1. Femenino 2. Masculino

2. ¿Cuántos años de experiencia profesional tiene?:____________ años

3. ¿Cuál es la función que desempeña actualmente?

1. Asistencial 2. Administración9 3. Docencia 4. Investigativa 5. Asistencial y docente 6. Administrativo y docente 7. Docencia e investigativa

4. ¿Cuál es la dependencia principal de trabajo que tiene en la actualidad?

1. MINSA 2. ESSALUD 3. Sanidad del Ejército 4. Sanidad de la Marina 5. Sanidad de la FAP 6. Sanidad de la Policía Nacional 7. Clínica privada 8. ONG 9. Universidad 10. Otro: Cuál______________

II. INFORMACION ESPECIFICA

1. En su opinión, qué asuntos considera una oportunidad para fortalecer/mantener el

liderazgo de enfermería?. Enumere por orden de prioridad. 1. La atención primaria de salud 2. Las políticas públicas saludables 3. La promoción de la salud 4. La calidad profesional 5. El desarrollo profesional 6. La defensa de los derechos laborales

9 Incluye coordinadora de servicio o unidad, Jefe de servicio o unidad, Supervisora, Jefe de

departamento o servicio general de enfermería


Página 26

7. La formación de profesionales con enfoque de APS

2. En su opinión, cómo califica el ejercicio del liderazgo en enfermería: 1. Está fortalecido suficientemente 2. Está en transición hacia su fortalecimiento 3. Está en crisis 4. Está debilitado completamente

3. En su opinión, cómo califica el ejercicio del liderazgo de Enfermería en relación a los

siguientes tema?

Áreas de ejercicio del Liderazgo en Enfermería

1 Fortalecido

2 En

Transición

3 En Crisis

4 Debilitado

La atención primaria de salud

Las políticas públicas saludables

La promoción de la salud

La calidad profesional (certificación)

La defensa de los derechos laborales

El desarrollo profesional (capacitación, investigación, innovación)

La formación de profesionales con enfoque de APS

La salud familiar en el trabajo multidisciplinario

El cuidado de la salud de las personas

4. A continuación, se hace un listado de las principales políticas de salud en las que se puede identificar las posibilidades de ejercer el liderazgo de Enfermería.

Políticas para el fortalecimiento de la atención primaria de salud

Posibilidad para ejercer el liderazgo de Enfermería

1 Totalmente

2 En gran medida

3 Limitada

Políticas de Promoción de la salud

Política antitabaco

Política de estilos de vida saludables: LME

Políticas de Prevención

Política de inmunizaciones

Política de salud sexual y reproductiva

Política de hospitales seguros

Políticas de Atención de la carga de enfermedad

Política de control de enfermedades transmisibles

Política de control de Enfermedades Crónicas

Política de salud mental

Política de control del cáncer

Políticas en el campo de los determinantes de salud

Política de residuos sólidos hospitalarios.

Política de educación en salud.


Página 27

Política de salud ocupacional.

Política de salud ambiental.

Políticas en el campo del sistema de salud

Política de aseguramiento universal

Política de descentralización en salud

Política de inversión en infraestructura y equipamiento

Política de desarrollo de RR HH

Política de medicamentos

Política de financiamiento en salud

Política de participación ciudadana

5. Prácticas de Liderazgo Transformacional

ATRIBUTO 1=

Siempre

2= Muchas veces

3= Pocas veces

4= Nunca

PRÁCTICAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

1. Las enfermeras líderes fomentan las relaciones y la confianza entre el personal.

2. Las enfermeras líderes crean un ambiente de trabajo de empoderamiento de las enfermeras.

3. Las enfermeras líderes crean un entorno que apoya el conocimiento y la integración entre el personal.

4. Las enfermeras líderes guían y mantienen hacia el cambio.

5. Las enfermeras líderes mantienen el equilibrio de los valores y las prioridades en el desempeño.

6. Apoyo institucional para promover/fortalecer el liderazgo eficaz en Enfermería

APOYO INSTITUCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFICAZ EN ENFERMERIA

1= Siempre

2= Muchas veces

3= Pocas veces

4= Nunca

1. Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como profesionales y por su contribución a los cuidados.

2. Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como individuos.

3. Las instituciones sanitarias ofrecen oportunidades para el crecimiento, el progreso y el liderazgo de enfermeras.

4. Las instituciones sanitarias apoyan una cultura de empoderamiento para permitir a las enfermeras tener la responsabilidad y demostrar compromiso en su práctica.

5. Las instituciones sanitarias proporcionan acceso a la información, a los sistemas de apoyo, a las decisiones y a los recursos necesarios para el cuidado del paciente.

6. Las instituciones sanitarias promueven y apoyan las relaciones de colaboración del personal de enfermería.


Página 28

7. Las instituciones sanitarias establecen los ámbitos de responsabilidad y compromiso que permiten las prácticas efectivas de liderazgo en enfermería.

8. Las instituciones sanitarias incluyen en su plan estratégico para el desarrollo del liderazgo en enfermería.

7. Investigación para el desarrollo/fortalecimiento del liderazgo en Enfermería

INVESTIGACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO EN ENFERMERIA

1= Siempre

2= Muchas veces

3= Pocas veces

4= Nunca

1. Los investigadores estudian el impacto del liderazgo en enfermería en las enfermeras, los pacientes, las instituciones y en los resultados del sistema.

2. Los investigadores desarrollan, aplican y evalúan las intervenciones de liderazgo basadas en el Modelo conceptual para el Desarrollo y mantenimiento del liderazgo.

3. Los investigadores llevan a cabo investigaciones sobre las funciones del liderazgo en enfermería

4. para la planificación de los recursos humanos sanitarios.

5. Los investigadores guían las investigaciones sobre la educación y el desarrollo del liderazgo en enfermería.

8. Sistema de formación para el desarrollo/fortalecimiento del liderazgo en

Enfermería

SISTEMA DE FORMACION PARA FORTALECER EL LIDERAZGO EN ENFERMERIA

1= Siempre

2= Muchas veces

3= Pocas veces

4= Nunca

6. Los programas del liderazgo en enfermería incorporan conceptos clave del Modelo conceptual para el Desarrollo y mantenimiento del liderazgo.

7. Los programas de liderazgo en enfermería ofrecidos a través de la formación de pregrado, grado y formación continuada incluyen oportunidades formales e informales de experiencia en liderazgo.

Gracias por su colaboración….!


Página 29

ANEXO N° 2

VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS

Evaluación de Jueces Estimado profesional usted ha sido invitado a participar en el proceso de evaluación de un instrumento para investigación en humanos. En razón a ello se le alcanza el instrumento motivo de evaluación y el presente formato que servirá para que usted pueda hacernos llegar sus apreciaciones para cada ítem del instrumento de investigación.

Agradecemos de antemano sus aportes que permitirán validad el instrumento y obtener información valida; criterio requerido para toda investigación.

A continuación sírvase identificar el ítem o pregunta y conteste marcando con un aspa en la casilla que usted considere conveniente y además puede hacernos llegar alguna otra apreciación en la columna de observaciones.

N° de

Item

Validez del Contenido

Validez de Constructo

Validez de Criterio

Observaciones

El ítem corresponde a

alguna dimensión de la

variable

El ítem contribuye a

medir el indicador planteado

El ítem permite

clasificar a los sujetos en las

categorías establecidas

Si No Si No Si No

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Sugerencias:___________________________________________

LIDERAZGO EN ENFERMERÍA 2013

Documents

Transcript of LIDERAZGO EN ENFERMERÍA 2013