LIDERAZGO EN COSTOS Capítulo 4 Barney & Hesterly.

LIDERAZGO EN COSTOS

Capítulo 4

Barney & Hesterly

Misión Objetivos

Análisis externo

Análisisinterno

Opciónestratégica

Implementaciónestratégica

Ventajacompetitiva

Donde estamos:

Estrategias a nivel Negocio

Estrategias a Nivel Corporativo

¿Cómo posicionamos el negocio en el

mercado?

¿A qué negocios entramos?

Estrategias a Nivel Negocio.

Dos estrategias genéricas:

Liderazgo en Costo

• genera valor económico por tener menores costosque los competidores

Diferenciación de producto:

• genera valor económico por ofrecer un productoque los clientes prefieren sobre otros.

Ejemplo: Wal-Mart

Ejemplo: Harley-Davidson

Importancia:

D

ATCind

Q

P

Mercado Competitivo

ATCff

Ingresos extra-normales

Costos promedio totales

Entendiendo la ventaja de costos.

Los directivos necesitan conocer “QUIEN”tiene la ventaja de costos en su mercado.

• Si fuese la firma focal

• si fuese de un competidor

• desarrollar una estrategia para explotarla.

• Desarrollar una estrategia ya sea para lograr la ventaja o fijar alguna otra.

Fuentes de ventaja de costos

Economías de escalaDeseconomías de escalaCurva de aprendizajeDiferencias de costos en insumosTecnologíasSelección de políticas

Liderazgo en costo & ventaja competitiva

Una fuente de ventaja de costos conducirá a ventaja competitiva si la fuente es:

• V

• R

• I

• O

Valor de una ventaja de costo

Rivalidad

Entrada Compradores

ProveedoresSustitutos

• incrementa los requerimientos de capital para entrantes

• competidores evitan la competencia de precios racionalmente

• limita la atractividad de lossustitutos

• incrementala importancia de

de la empresa focalpara el proveedor

• disminuye el incentivo de Integrarsehacia atrás

Rareza de una ventaja en costosLa rareza de una fuente de ventaja en costodepende del ciclo de vida de la industria

Economías de Escala

Deseconomías de Escala

Economías de Curva de Apren.

Tecnología

Elección de Políticas

Acceso a Insumos

No Rara Rara

Emergente Madura

Rara Rara

No RaraRara

Rara Rara

No RaraRara

Rara Rara

Generalmente…

Imitabilidad de fuente de ventaja de costos

Condiciones determinadas si una fuente de ventajade costo es costosa de imitar.

Condiciones de bajo costo (fácil de imitar).

Condiciones de alto costo (difícil de imitar).

Implementando la estrategia de liderazgo en costo.

Una estrategia es buena cuando se implementa.

Una estrategia se implementa a través de una estructura ycontrol organizacional:

• estructura:

1) responsabilidades en la división de trabajos, y 2) el establecimiento de relaciones.

• control: políticas que intentan condicionar conducta.

Estructura Organizacional

Tres Estructuras Organizacionales

Simple

Funcional

Multi-Divisional

Estructura Organizacional

La estructura funcional y liderazgo en costo• especialización en funciones facilita la reducción de costos.

• Asegurarse de que las reducciones de costo se comparten entre las divisiones.

• permitir y motivar la toma de decisiones de los que están en la mejor posición para tomarlas.

• asegurarse que las funciones se coordinan para lograr la estrategia del negocio.

Control Organizacional

Políticas que buscan influir en el comportamiento deltrabajador.

Control GerencialFormal Informal

• cultura• presupuesto

• créditos

• gastos

• viajes

• compras

• actitudes

• liderazgo

Control organizacional

Políticas de Compensación

• stock options

• bonos basados en:

• reducción de costos

• desempeño financiero

• premios no-monetarios• vacaciones

• parking

Las políticas de compensación deben apoyar los mecanismos de control.

• oficinas

Control organizacional

Control organizacional y liderazgo en costo

• control gerencial y compensación pueden estar enfocados a la reducción en costos.

RESUMEN

Estrategia Nivel Negocio

Liderazgo en costos Diferenciación en prod.

Ventaja de Costo

Economías de Escala

Deseconomías de Escala

Curva de Aprendizaje

Acceso Insumos

Tecnología

Selección de Políticas

Ventaja competitivadepende en lograr

criterios VRIO

Enfasis enorganización

(implementacion)

Estructura &control

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

Cap. 5.Barney & Hesterly

Diferenciación de Producto

Estrategia A Nivel Negocio que busca:

•Incrementar el Valor percibido de los productos o servicios de la firma focal en relación con el del competidor.

• Generar una preferencia del cliente a los productos o servicios de la firma focal.

Bases de la Diferenciación:

Debe llenar alguna de las Necesidadesdel cliente.

• imagen

• status

• comfort

• sabor

• belleza

• estilo

• cumplimiento

• confiabilidad

• seguridad

• nostalgia

• limpieza

• servicio

• calidad

• exactitud

• apetito

• pertenencia

Un producto diferenciado llena mejor una o mas necesidades que el de la competencia.

Casi cualquier cosa puede ser base:

• tangibles.

• intangibles.

• limitadas sólo por la creatividad directiva.

Bases de la Diferenciación

•Una amplia gama de necesidades pueden ser llenadaspor una amplia base de diferenciación.


Tres categorías:

1) Atributos del Producto

2) Relación Firma-Cliente

3) Vínculos de la Firma

Atributos del Producto

• Caracterísiticas del producto – forma

• Complejidad– funciones de un producto (reloj)

• Tiempo desde la introducción

• Ubicación


Relaciones entre la firma y los consumidores

• Personalización – crear un producto único para un cliente

• Mercadotecnia dirigida al consumidor: Publicidad que resalte una imagen.

• Reputación – búsqueda de alguna acción que mejore la percepción del cliente.


Los vínculos entre las funciones de la Firma

• Los vínculos entre distintas firmas

• Mezcla de productos

• Canales de distribución

• Servicio y soporte


El Valor de la Diferenciación de Producto.

Qind

Pff

Dff

MRff

ATCind

MCff

Pind Dind

ATCff

Qff

Firma Focal con Producto No Dif.

Firma Focal con Producto Dif.

Ganancias sobreLo Normal

Ventaja Competitiva

Una estrategia de Diferenciación de Producto debe llenar los criterios VRIO

Valiosa?

Rara?

Imitable?

Organizada?

…SI DESEA CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

Industria Fragmentada

Mercadeo: commodity Producto diferenciado

Industria Emergente

Primeros en movimiento: capturar un market share

Oportunidades de acuerdo al tipo de industria

El Valor de la Diferenciación de Producto

Industria Madura

Refinar productos o incrementar servicios

Industria en declive

Explotar nichos que pudieran usar los productos en declive

Oportunidades de acuerdo al tipo de industria

El Valor de la Diferenciación de Producto

Tendencias

• ejercicio

• ropa casual

Política gubernamental

• Autos eléctircos

• Sistemas de seguridad

Causas sociales

• tarjetas temáticas

• ropa reciclada

Condiciones económicas

• Agencias de empleo

• micro financiamiento

Valor: Oportunidades a explotar

Rareza de la diferenciación

Por definición, asumimos rareza si:

• un producto diferenciado, es suficientemente raro

• las preferencias reveladas de los consumidores sonpor productos diferenciados

• aumento en el volumen de compra

• precios premium

Imitabilidad de la diferenciación

Lógica de los costos de imitación

• si hay un costo por imitar la diferenciación,los imitadores deciden no imitar

• condiciones históricas• ambiguedad causal• complejidad social

Fuentes de los costos de imitación

Imitabilidad de la diferenciación de productos

Simple

Podría ser costoso

Usualmentecostoso

Duplicaciónde las bases

Atributos del producto

Mezcla de productoComplejidad del productoVínculo con otras firmasPersonalización del productoMercadeo del consumidor

TemporalidadUbicaciónReputaciónVínculo entre funcionesCanales de distribuciónServicio y soporte

Substitutos

• algunos substitutos nos son obvios y si se trata de imitar su costo es alto, al menos temporalmente

•si la base de la diferenciación es valiosaotros trataran de imitarla a través de la duplicación o substitución

Imitabilidad de la diferenciación de productos

Organización para la diferenciación de productos

EstructuraOrganizacional

• Forma-UEquipos multifuncionales

Controles administrativos

Políticas de compensación

• flexibilidad

• premisas generales

• incentiva la creatividad

Reward:• cooperaciónmultifuncional

• creatividad

• toma de riesgos

Liderazgo en costos y diferenciación de productos

¿Puede una firma obtenerlos simultaneamente?

No Si

• El control, la estructura y el nivel de compensación son opuestos.

• Algunas fuentes de diferenciación producen beneficios en costos• El control, la estructura y el nivel de compensación son opuestos

RESUMEN

• Diferenciación de producto genera preferencias del cliente

•Las preferencias permiten que la firma obtenga más ganacias.•Casi cualquier cosa puede ser la base.

•Criterio VRIO para generar Ventaja Competitiva.

• Una estrategia de diferenciación solo vale si se implementa.

Estos Principios se pueden aplicara tu vida Profesional y personal.

Integración Vertical

Mision Objetivos

Analisis Externo

Analisis Interno

Decisiones estrategicas

ImplementacionEstrategica

Ventaja competitiva

El proceso de administracion estrategica

Estrategia a nivel corporativo

A que negocio entrar?

Integracion vertical

Logica de la estrategia a nivel corporativo

Estrategia a nivel corporativo debe de crear valor

2) A fin de que los negocios dentro de la compania puedan tener valor por si mismos de manera independiente

3) Que el valor de capital no pueda ser creado a traves de inversion en portafolios

• La estrategia a nivel corporativo debe de generar sinergias que no son posible de crear en mercados de capitales

• integracion vertical + cadenas economicas de valor

1) A fin de que la compañia como un todo crezca

Que es la integracion vertical

Porcesadoras de queso

Ejemplo de la pizza

Ganaderos

Agricultores

semillas

Distribuidoresde alimentos

Cadenas de Pizza

Consumidor final

Que es la integracion vertical?

procesadores

ganaderos

agricultores

semillas

distribuidores

Cadenas depizza

Consumidorfinal

Integracion hacia atras

Inegracion hacia adelante

Economias de la cadena de valorLogica economica

La firma focal es capazde crear sinergia conotras firmas

• La firma focal es capaz de generar beneficios mayores a los de la competencia

• reduccion en costos

• mejora en beneficios procesadores

ganaderos

distribuidores

Integracionhacia atras

Integracion haciaadelante

Ventaja competitiva

Si la integracion vertical cumple los criterios del VRIO, entonces puede generar una ventaja competitiva

Valor de la integración vertical

Mercado vs. intercambio economico integrado

• el intercambio economico debe de ser tal que permitamaximizar el valor de la firma focal

• los mercados y las formas de integración permiten el intercambio economico

• asi las firmas buscan la manera de maxmizar sus beneficios

La integración hace sentido cuando la firma focal puede generar mayor valor que aquel

que se crea en el mercado

Valor de la integración vertical

Consideraciones de valor

Apalan-camiento

flexibilidadOportu-nismo

• las capacidades deuna firma puedenser fuentes de ventajacompetitiva en otrosnegocios

• de no ser asi, nose da el intercambio

• se puede generar al internalizar

• internalizar puede ser menos costosoque utilizar oportunismo

• internalizar es menos flexible

• flexibilidad se dacuando laincertidumbre esalta

Rareza de la IV

Integración vs no integración

La estrategia de integración puede ser rara si la integración NO depende de la forma que la empresa tome sino del valor generado

Imitabilidad de la IV

Forma vs función

• la forma, per se, no es costosa de imitar

• la funcion de valor puede ser costosa de imitar si:

• la combinación de los recursos y capacidades le da:

historicidad unica

abigüedad causal

complejidad social

Imitabilidad de IV

Modos de entrada

• adquisicion de desarrollo interno

• las alianzas estrategicas son un ejemplo de la IV a menos costo

• adqurir un proveeedor en vez de generarlos

• los limites son las capacidades y recursos de las empresas

Organización

Forma funcional (U-Form)

Contabilidad Finanzas Mercadotecnia HR Ingeniería

Conflicto

Con

flict

o

Negocio Original

NuevosNegocios

NegocioOriginal

NuevosNegocios

NuevosNegocios

NuevosNegocios

NuevosNegocios

NegocioOriginal

NegocioOriginal

NegocioOriginal

Cooperación

Cooperación

CEO’s Role

Organización de la IV

Metodos de control administrativo

Que se necesita controlar?

• cooperacion y conflicto entre areas

• integracion de nuevos negocios

• los esfuerzos para generar sinergias

• horizonte de tiempo entre administradores

Expansion Internacional

Costo(capital en riesgo)

Controlexportacion

licencia

franquicia

alianza estrategica

inversion

bajo alto

alto

adquisicion

Costo-Control tradeoff

Int. vertical

No IV

IV parcial

Resumen

Integracion vertical…

hace sentido cuando economias de la cadena de valor se pueden crear y capturar

puede peritir a algunas companias apalancar sus capacidades

puede ser una respuesta al oportunismo y la incertidumbre

como un tipo de intercambio NO es raro ni costoso de imitar

Resumen

La integración vertical…

es una decision importante de considerar para posibles expansiones internacionales

hace sentido en circunstancias especificas

puede ser costosa si se hace mal

hay que integrarse solo cuando los beneficios son mas que los costos

Mision Objetivos

Analisis Externo

Analisis Interno



Ventaja competitiva





Diversificacion

Logica dela estrategia a nivel corporativo

La estrategia a nivel corporativo debe crear valor

1) De tal suerte que los negocios que conforman lacorporacion como un todo valgan mas que cuandotienen propiedad independiente

2) Que el valor de capital no pueda ser creado a traves de inversion en portafolios

• se deben de generar sinergias

Por lo tanto,

• economias de alcance o diversificacion

Integracion y diversificacion

Integracion

Diversificacion

Client

es

Distrib

ucion

Firma

foca

l

prov

eedo

r

mat

eriap

rima

adelanteatras

Negocioscorrientes

sinvinculos

convinculos

No relacionados relacionados

Otros negocios Otros negocios

Tipos de diversificación

Diversificación de productos:

Diversificacion geografica:

Diversificacion producto-mercado

• operacion en multiples industrias

• operacion en multiples regiones

• operacion en multiples productos en multiples mercados

A nivel general

Tipos de diversificacion corporativa

Diversificacion limitada

Diversificacion relacionada

Diversificacion no relacionada

• pequenos negocios: > 95% de ventas en un solo negocio

• negocios dominantes: 70% to 95% en un solo negocio

•restricciones relacionadas: negopcios relacionados en mas de una dimension• relacion y vinculacion: algunos negocios relacionados en algunas dimensiones

• no hay relacion en los negocios

A un nivel mas especifico…

Diversificacion por productos y mercados

Posibilidades:

• negocio único en multiples areas geograficas

• negocio único en un area geografica

• restricciones relacionadas en una o multiples areas

• no relacionadas

Nota:• la relacion se refiere a productos

• algunos productos que parecen no estar relacionados pueden estarlo en otras dimensiones

• restricciones-vinculadas en una o multiples areas

Ventaja competitiva

Si la diversificacion cumple los criterios del VRIO, entonces puede generar una ventaja competitiva

Valor de la diversificacion

Dos criterios

1) Debe de haber economias de alcance

2) La firma focal debe de tener una ventaja en costoSobre otras opciones de capital para asi explotar economias de alcance

Valor dela diversificacion

Negocio X Negocio Y Negocio Z

Independiente: Los accionistas crean valor a partir de negocios

Valor

Negocio X

Negocio Y

Negocio Z

Firma focal

Valor

+ +

Economias de alcance

Combinado: accionistas generan valor en una firma


Cuatro tipos

Operacional

Financiera

Anticompetitiva

Administrativa


Operativas

Activitidades compartidas

• explota las eficiencias de compartir actividades de negocios

Aumentando sus competencias principales

• competencias en otros negocios• competencias deben de ser significativas


Financieras

Mercado de capitales interno

• distribucion del capital mas eficientemente que con el mercado de capitales market

• funciona solo si hay completa informacion

• protege a los empleados

• puede haber compromisos en la cima del negocio

Reduccion de riesgos

• contraciclico en negocios

• de manera individual puede ser mas eficiente la diversificacion

aunque,


Financieras

Ventajas en impuestos

• transferencia de precios permiteBeneficios en un area vs otra area, en particularInternacionalmente.

Ayuda a ablandar los ingresos


Financieras


Anticompetitividad

Competitividad en varios puntos

• paciencia mutua

• entrar en un mercado cautelosamente

Poder de mercado

• uso de beneficios de un negocio para competir en otro

• uso de poder de compra para entrar en otro mercado


Administrativos

• una economia de alcance que conivene a losadministradores a expensas de los accionistas

• administradores de firmas grandes reciben mayor compensacion, de ahi que haya incentivos perversos

• aun asi, no hay una justificacion clara de que los incentivos sean una razon para las adqusisciones

Accionistas y la economia de alcance

La mayor parte de las economias de alcanceNo pueden ser capturadas por los accionistas

• sin embargo, el riesgo si puede ser aprovechado porLos accionistas

Los administradores deben de considerar si laDiversificacion corporativa genera valor o no lo hace

• de no ser asi, entonces lo mejor es no diversificarse

Rareza de la diversificacion

Diversificacion por si sola NO ES RARA

Podrian ser raras si:

• la relacion producto de la diversificacion es es rara

• una economia de alcance puede ser rara si Es naturalmente o economicamente limitada

• por ejemplo, una embotelladora de agua mineral

Imitabilidad de la diversificaciónDuplicacion de las economias de escala

Menos costoso de duplicar Mas costoso de duplicar

Compensacion

Impuestos

Reduccion de riesgo

Actividades compartidas*

Competencias clave

Distribucion del capital

Competencia en varios ptos

Poder de mercado

(tangibles) (intangibles)

Imitabilidad de la Diversificacion

Substitución de las economias de alcance

Desarrollo interno Alianzas estrategicas

• nuevos negocios bajo laNueva estructura

• encontrar una contraparteQue complemente activos

Competidores deben de utilizar estas estrategias para llegar a un punto de diversificacion eficiente

• evita aspectos de integracionpotencial • menos costoso

que adquirir una firma

Diversificacion Internacional

Tres tipos de riesgos internacionales

Cultural/Popular Financiero Politico

• producto no esaceptado por suorigen

McDonald’s en Francia

• tasa de cambio

•condiciones economicas

Crisis economica enAsia

• nacionalizacion

• cuotas

• tarifas

• regulaciones

Nacionalizacion deBanca en 1982

Diversificacion internacional

Manejo de riesgos internacional

Cultural/Popular• evitarlo

• marcas neutrales

Financiero

• cobertura de divisas

• diversificacion geografica

• distribucion del riesgo a lo largo de paises

Diversificacion internacional

Manejo de riesgo internacional

Politico

• con negociacion gubernamental

• con neutralidad politica

• encontrar una contraparte local

Resumen

Estrategia corporativa: en que negocio la firma opera?

• un buen entendimiento de la diversificacion permiteresponder

Dos criterios:

1) Economias de alcance deben de existir

2) Debe de crear valor que fuera no se puede obtener

Resumen


• en caso de sinergia, las actividades combinadas generan mayor valor que las actividades independientes

• Pueden generar ventaja competitiva si cumplen con los requisitos del VRIO

Las firmas pueden buscar la diversificacion si laVentaja competitiva es una opcion

Implementación

Estratégica

Mision Objetivos

Analisis Externo

Analisis Interno



Ventaja competitiva


Implementando diversificacion corporativa

Elementos de implementacion

Como fluye la informacion

Donde y quien toma las decisiones

Como influenciar el comportamiento de la gente

• Como pueden los intereses de la empresa alinearse a los intereses de los empleados?

Necesidad de la estructura organizacional

Requerimientos de procesamiento de la informacion

• conforma las organizaciones crecen y los requisitos de informacion aumentan, el procesamiento de la informacion aumenta y se vuelve mas complejo

• racionalidad limitada

• la estructura organizacional divide la informacionen bloques que le permiten procesarla adecuadamente.

• satisfacciones

Strategic Planning

Corporate Finance

Corporate R&D

Corporate Marketing

Forma M o funcional

ProductionFinance Engineering Accounting

Human Resources

Division Division Division

Sales &Marketing

Senior Executive

CorporateHuman

Resources

Board of Directors

Relaciones de agencia

Intercambio

Forma M ó Estructura funcional

Divide los requerimientos

de información en bloques manejables

Divide a los dueños de los

administradores

Los intereses entre dueños y administradores difiere

Principal AgentesMonitoreo

Manejo de agencia

Relaciones de agencia

Filtro de la informacion

• conforme el nivel de los ejecutivos aumenta la informacion se filtra

• los niveles ejecutivos pueden administrar la informacion

• el flujo de la informacion NO debe de exceder la racionalidad limitada de los administradores

• el flujo de informacion debe de coincidir con la autoridad de la toma de decisiones

Strategic Planning

Corporate Finance

Corporate R&D

Corporate Marketing

Estructura divisional

ProductionFinance Engineering Accounting

Human Resources


Sales &Marketing

Senior Executive

CorporateHuman

Resources

Estructura con actividades compartidas

ProductionFinance

Engineering


Human Resources

Sales &Marketing

ProductionFinance

Engineering

SharedActivities

Cost Centers

Profit Centers

Controles administrativos

3 elementos

Evaluacion Del

desempeno

DistribucionDel capital

TransferenciaDe productosintermedios

Politicas de compensacion

Alineacion de incentivos

Salary

Cash Bonus

Stock Grants

Stock OptionsAlineado aldesempeno

Largo Plazo

Corto Plazo

empiricamente… teoricamente…

Alineado aldesempeno

Re-enfocamiento

Una estrategia corporativa puede ser la de re-enfocarse o bien salirse del negocio

• a traves de descuentos por:

• falta de capacidades

• diseconomias de escala

• o bien, requerir fondos

Venta deactivos

división

Compra

IPO

o,

Resumen

Una implmentacion existosa entonces requiere

• administracion en bloques adecuada

• alinear intereses de dueños y de administradores

Se puede lograr a traves de

• Estructura organizacional

• Controles de gestion

• Programas de compensacion

Asociación Estratégica

Mision Objetivos

Analisis Externo

Analisis Interno



Ventaja competitiva





Diversificacion

• Alianzas Estrategicas

• modo de entrada

Alianzas Estrategicas

Es un esfuerzo COOPERATIVO entre dos o mas organizaciones independientes para desarrollar,

fabricar o vender bienes y servicios

Motivacion para las alianzas

Crear valor economico para:

• accesar recursos y capacidades complementarios

• apuntalar recursos y capacidades existentes

Una alianza es una forma de intercambio que:

• debe de producir gananacias por intercambio que denalguna ventaja absoluta o comparativa

Implicacion: Escoger socios que hacen mejor las cosasque uno (complementan recursos)

Tres tiposde

alianzas

AlianzasSin capital

Contratos

• licencias• acuerdos deproveduria ydistribucion

JointVenture

Alianzas concapital

Cross EquityHoldings

• socios tienen participacion enla otra empresa

Joint EquityHoldings• firma Independiente es creada

Como las alianzas estrategicas generan valor

Mejoran las operaciones actuales

Crean el entorno competitivo

Facilitan la entrada y salida

Creacionvalor

Como generan valor

Mejoran las operaciones actuales

Explotan economias de escala

Aprender de los socios

Comparten riesgos

Construyendo el entorno competitivo

Facilitan estandares de tecnologia

Facilitan la coalicion tacita

Como generan valor

Facilitan la entrada y salida

Entrada en nuevas industrias

Salida de industrias

Manejo de incertidumbre

Entrada en mercados regionales

Como generan valor

Retos de las alianzas estrategicas

Tres formas de

perder valor

Seleccionadversa

MoralHazard

Holdup

Mala rep. deentradas

Proveer menor valor al prometido

Explotar las transaccionesEspecificas de socios

La ventaja competitiva es sostenible

Substitutos de las Alianzas estrategicas

Desarrollo Interno

Fusiones yadquisiciones

Si:

• no hay socios

• inversion especificaEs muy cara

• baja incertidumbre de unainversion

si:

• no hay asuntos demonopolios

• firmas se pueden integrarfacilmente

• valor de las firmasCombinadas

• baja incertidumbre de unainversion

Organizacion de las alianzas estrategicas

Formas de gobierno

Conrtratos explicitos

Inversiones de capital

Joint Ventures

Formales

• incrementa costosPor fraude

• apoya en el entendimiento

• resuleve conflictos

• alinea intereses • alinea intereses a partir de invertir en el socio

• efectos directos • efectos indirectos

Confianza Reputacion

Informal

• reduce fraude futuro

• permite explotaroportunidades

Organizacion de las alianzas estrategicas

Formas de gobierno

Resumen

• crear alianzas que produciran valor por el intercambio de recursos complementarios.

• identificar fuentes de creación de valor

• evaluar la posibilidad de valor en la creación y distribución

• adaptar respuestas de gobierno corporativo que generen y distribuyan ese valor

Los administradores de alianzas requieren:

Resumen

Las alianzas generan ventajas competitivas si:

• los recursos complementarios cumplen con VRIO

• las respuestas de gobierno corporativo cumplen con VRIO

El gran reto en las alianzas estrategicas es el de

maximizar el intercambio a la vez que se minimizan las

amenazas por fraude

Mision Objetivos

Analisis Externo

Analisis Interno



Ventaja competitiva





Diversificacion

• Alianzas Estrategicas• Fusiones y adquisiciones

• modo de entrada

Mission Objectives

ExternalAnalysis

InternalAnalysis

StrategicChoice

StrategyImplementation

CompetitiveAdvantage

The Strategic Management Process

Corporate LevelStrategy

Which Businessesto Enter?

• Vertical Integration• Diversification

• Strategic Alliances

Mode of Entry?

• Mergers & Acquisitions

Fusiones y adquisiciones

Fusiones Adquisiciones

• dos firmas se combinanCon bases similares

• una firma compra a la otra

• no son lo mismo, una fusión es más amigable

• las acciones originales se retiran y dan lugar a una nueva emision• generalmente domina el nombre de una

• el que adquiere tiene mayoría en acciones

• puede ser amigable u hostil

Fusiones Adquisiciones

Fusiones y adquisiciones

• usualmente se da por una oferta

• una de las firmas domina

F&A y su valor

Lógica

No relacionadas

• No hay expectativas de generar valor aunque se puede generar algun valor a través de algunas eficiencias o de inversiones en capital

Relacionadas

• por la generación de economias de escala y o alcance o transferencias y complementariedad

F & A

Tipos

Categorías

Vertical

Horizontal

Extensión depdctos

Extensión de mkts

Conglomerade

» proveedores y clientes

» competidores

» pdctos complementarios

» mkts complementarios

» todo lo demás

Relacionadas

No relacionadas

Determinants of the Ability to Learn in International Markets

• The intent to learn• The transparency of business partners• Receptivity to learning

The Local Responsiveness vs. International Integration Trade-off

Local Responsiveness• Non-standard product• High variance in tastes &

preferences• Decentralized control• Focused on satisfying

tastes & preferences

Example: Siemens

International Integration• Standardized product• Little variance in tastes &

preferences• Centralized control• Focused on efficiency

Example: Sony

Managing Financial Risks

• Currency hedging• Geographic diversification

Spreading risk across several countries

Managing Political Risks

• Find a local partner• Political neutrality• Negotiation with governments

Foreign governments often have an interest in direct investment

Example: Case International in Brazil

International Strategic Alliances

• Fiat-Tata Alliance (Italy/India)Using Fiat’s technology, Tata will manufacture and

market automobiles in India• Microsoft-Nokia Alliance (USA/Finland)

Nokia will use Microsoft’s Office software in its cell phones to compete with Blackberry

• Eli Lilly-Piramal Life Sciences Alliance (USA/India)Piramal will be responsible for the design and

development of Lilly’s global clinical development program including human clinical trials

Organizing Options for Firms Pursuing International Strategies

Structural Options for Firms Pursuing International Strategies

Local Responsiveness, International Integration, and Organizational Structure

LIDERAZGO EN COSTOS Capítulo 4 Barney & Hesterly.

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