LIDERAZGO COMPETENTE · Cuando finalizas un papel de liderazgo, un evaluador de liderazgo te dará...

Una guía práctica para convertirse en mejor líder

LIDERAZGO COMPETENTE

DONDE SE HACEN LOS LÍDERES

TOASTMASTERSINTERNATIONAL

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Version 9/2013, translated 12/2011 from English Rev. 4/2011 Artículo SP265DONDE SE HACEN

LOS LÍDERES

LIDERAZGO COMPETENTE

2 LIDERAZGO COMPETENTE

LA MISIÓN DE TOASTMASTERS INTERNATIONAL

Toastmasters International es el movimiento líder dedicado a hacer de la

comunicación oral una realidad mundial.

Mediante sus clubes de socios, Toastmasters International ayuda a hombres y

mujeres a aprender las artes de hablar, escuchar y pensar—habilidades esenciales

que promueven la auto actualización, mejoran el potencial de liderazgo, fomentan

la comprensión humana y contribuyen al avance de la humanidad.

Es fundamental para su misión que Toastmasters International amplíe

continuamente su red mundial de clubes, ofreciendo de ese modo, a un número

cada vez mayor de personas, la oportunidad de sacar provecho de sus programas.

LA VISIÓN DE TOASTMASTERS INTERNATIONAL

Toastmasters International faculta a la gente para lograr todo su potencial y hacer

realidad sus sueños. Mediante nuestros clubes de socios, la gente de todo el mundo

puede mejorar sus habilidades de comunicación y liderazgo y encontrar el valor

para cambiar.

LOS VALORES DE TOASTMASTERS INTERNATIONAL

Los valores fundamentales de Toastmasters International son integridad, dedicación

a la excelencia, servicio a los socios y respeto por la persona. Estos valores son

dignos de una organización grandiosa y creemos que debemos incorporarlos

como puntos de referencia en todas las decisiones que tomamos. Nuestros valores

fundamentales nos ofrecen un medio no solo para guiar, sino también para evaluar

nuestras operaciones, nuestra planificación y nuestra visión para el futuro.

DONDE SE HACEN LOS LÍDERES 3

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Registro de finalización de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Solicitud de premio de CL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Proyecto 1: Escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Proyecto 2: Pensamiento crítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Proyecto 3: Dar retroalimentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Proyecto 4: Manejo del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Proyecto 5: Planificación e implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Proyecto 6: Organización y delegación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Proyecto 7: Facilitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Proyecto 8: Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Proyecto 9: Ser mentor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Proyecto 10: Formación de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Evalúa a tu club . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

ÍNDICE


“ Pero, ¿qué es lo que queremos decir con ‘liderazgo’? Parecería ser la capacidad de mirar hacia adelante, prever, planificar con anticipación y luego influir en otras personas para que sigan adelante con el plan“.

– Ralph C. Smedley

¿Qué hace a un líder? Existen muchos libros y muchas opiniones diferentes sobre el tema. Ralph Smedley, fundador de Toastmasters International, creía que algunas personas nacen con las cualidades de un líder, del mismo modo que algunas nacen con un talento natural para la música o los deportes. También creía que las personas pueden descubrir sus talentos de liderazgo latentes participando en las actividades regulares de un club Toastmasters.

Puedes intentar ser uno de los grandes líderes del mundo en negocios o política, o puedes ser una persona que algunas veces necesita motivar a un grupo de personas a trabajar juntas para lograr una meta común. En cualquiera de los casos, los proyectos en el manual de Liderazgo competente (Artículo SP265) te brindarán oportunidades para desarrollar tus habilidades de liderazgo actuando en diferentes papeles en las sesiones de Toastmasters. Al finalizar los proyectos en este manual, puedes aprender cómo escuchar, pensar en forma crítica, planificar, organizar, manejar el tiempo, facilitar, motivar, actuar como mentor y formar un equipo.

CÓMO FUNCIONACada uno de los diez proyectos en este manual se enfoca en una habilidad de liderazgo diferente. Cada proyecto consiste en dos partes: una breve introducción informativa sobre la habilidad y una tarea que está diseñada para brindarte una oportunidad de practicar y aprender un aspecto de esa habilidad. Para la mayoría de los proyectos, puedes escoger entre una lista de varios papeles de la sesión que puedes desempeñar; otros requieren que ayudes a tu club en otras maneras. Aunque las habilidades de liderazgo se pueden aprender en todos los papeles de la sesión, algunos papeles ofrecen mejores experiencias de aprendizaje que otros. No necesitas finalizar los proyectos en orden, aunque es conveniente hacerlo.

Algunos papeles de la sesión satisfacen los requisitos para diferentes proyectos. Por ejemplo, los proyectos 1, 2, 3 y 8 te dan la opción de actuar como evaluador de un orador preparado; sin embargo, actuar una vez como evaluador satisface el requisito para un solo proyecto, no para todos los cuatro. Para recibir crédito por todos los cuatro proyectos, debes actuar como evaluador cuatro veces diferentes.

Cuando finalizas un papel de liderazgo, un evaluador de liderazgo te dará retroalimentación. Al igual que un evaluador de discurso, un evaluador de liderazgo puede ser cualquier socio del club y ofrecerá una opinión personal de tu desempeño en el papel de liderazgo, identificando fortalezas así como también sugerencias para mejorar.

Puedes finalizar el manual a tu propio ritmo y puedes trabajar en él al mismo tiempo que estás trabajando en el manual de Comunicación competente (Artículo SP225) o los manuales de la Advanced Communication Series.

LAS RECOMPENSAS SON MUCHASUna vez que hayas finalizado todos los diez proyectos en este manual y entregado tu solicitud de premio, recibirás el premio de Líder competente (CL). Recibirás un certificado y, a tu solicitud, Toastmasters International enviará una carta a tu empleador anunciando tu logro.

INTRODUCCIÓN


Pero eso es solo el principio. Toastmasters ofrece dos vías para mejorar tus habilidades. Cuando participas en la vía de comunicación para desarrollar tus habilidades de presentación, puedes recibir el reconocimiento de Comunicador competente, Comunicador avanzado bronce, Comunicador avanzado plata y Comunicador avanzado oro. Cuando participas en la vía de liderazgo, puedes ser reconocido como Líder competente, Líder avanzado bronce y Líder avanzado plata. Las vías no son mutuamente exclusivas. Puedes finalizar el manual a tu propio ritmo y puedes trabajar en él al mismo tiempo que estás trabajando en el manual de Comunicación competente (Artículo SP225) o los manuales de la Advanced Communication Series.

El reconocimiento máximo es el premio de Toastmaster distinguido, otorgado a aquellas personas que han trabajado en ambas vías y han recibido los premios de Comunicador avanzado oro y Comunicador avanzado plata.

Para obtener una lista de los premios disponibles y los requisitos para cada uno, visita www.toastmasters.org/membereducation.

¿CÓMO COMIENZO?

1. Pide a tu vicepresidente de educación (VPE) que te asigne un mentor. Un socio colega experimentado te ayudará con tus primeras tareas y contestará cualquier pregunta que puedas tener mientras comienzas a trabajar en el programa educativo de Toastmasters.

2. Pide a tu VPE que te programe para actuar en tu primer papel en la sesión. Mientras más pronto comiences a participar en el club, más rápido aprenderás. También pide al VPE que te oriente acerca del club. Durante esta orientación, el VPE explicará cómo funciona el club, las oportunidades de aprendizaje que provee el club y tus responsabilidades como socio. Discutirás tus metas y cómo el club te puede ayudar a lograrlas.

3. Comienza a prepararte para tu primer papel en la sesión. Trabaja con tu mentor con el fin de que te prepare para tu primer papel en la sesión, siguiendo los lineamientos del proyecto. La preparación te ayudará a superar cualquier nerviosismo que puedas sentir y a convertirte en un mejor líder.

4. Trae tu manual de Liderazgo competente (Artículo SP265) a cada sesión. Desempeñar papeles en las sesiones es parte de ser un Toastmaster y lograrás tu CL en menos tiempo si obtienes crédito por cada papel que desempeñas. Aun si no estás programado para desempeñar un papel en la sesión, se te puede pedir que sustituyas a un socio ausente. Si actúas en más de un papel en una sesión del club, debes decidir por cuál papel te gustaría recibir crédito hacia la consecución de tu premio de Líder competente.

USO DEL REGISTRO DE FINALIZACIÓN DE PROYECTOSEl registro de finalización de proyectos en la siguiente página tiene dos propósitos: proporciona una fácil referencia a los requisitos de los proyectos de Liderazgo competente (Artículo SP265) y una manera para que el VPE autorice tus proyectos a medida que los finalizas. Cuando hayas finalizado todos los diez proyectos de este manual, envía una copia de este formulario junto con una copia de la solicitud de premio de CL a la Sede internacional para recibir tu certificado de CL. (Las instrucciones detalladas para presentar tu solicitud a la Sede internacional aparecen en la mismasolicitud de premio de CL).

LEE ANTES DE COMENZAREs importante que leas detenidamente cada proyecto antes de empezar cada tarea.


REGISTRO DE FINALIZACIÓN DE PROYECTOSUsa este formulario para mantenerte al tanto de tus proyectos de Liderazgo competente (Artículo SP265) a medida que los finalizas. Cuando hayas finalizado todos los 10 proyectos, envía una copia de este registro junto con tu solicitud de premio de CL para recibir tu premio de CL.

PROYECTO PAPELES FECHA INICIALES DEL VPE

PROYECTO 1: Escuchar COMPLETA 3 DE 4 Contador de vacilaciones Evaluador de oratoria Gramático Orador de Table Topics™ PROYECTO 2: Pensamiento crítico COMPLETA 2 DE 3 Evaluador de discursos Gramático Evaluador general PROYECTO 3: Dar retroalimentación COMPLETA 3 DE 3 Evaluador de discursos Gramático Evaluador general PROYECTO 4: Manejo del tiempo COMPLETA CRONOMETRADOR +1 Cronometrador Toastmaster Orador Topicsmaster™ Gramático PROYECTO 5: Planificación e implementación COMPLETA 3 DE 4 Orador Evaluador general Toastmaster Topicsmaster™ PROYECTO 6: Organización y delegación COMPLETA 1 DE 6 Ayudar a organizar un concurso de oratoria del club Ayudar a organizar un evento especial del club Ayudar a organizar una campaña o concurso de

reclutamiento del club Ayudar a organizar una campaña de relaciones públicas

del club Ayudar a producir un boletín del club Ayudar al webmaster del club PROYECTO 7: Facilitación COMPLETA 2 DE 4 Toastmaster Evaluador general Topicsmaster™ Hacerse amigo de un invitado PROYECTO 8: Motivación COMPLETA 1 DIRECTOR + 2 OTROS Director de campaña o concurso de reclutamiento Director de campaña de relaciones públicas Toastmaster Evaluador de oratoria Evaluador general PROYECTO 9: Ser mentor COMPLETA 1 DE 3 Ser mentor para un socio nuevo Ser mentor para un socio actual Socio del comité de orientación HPL PROYECTO 10: Formación de equipos COMPLETA TOASTMASTER + EVALUADOR GENERAL Toastmaster Evaluador general O 1 DE LAS SIGUIENTES Director de campaña de reclutamiento Director de campaña de relaciones públicas del club Director de concurso de oratoria del club Director de eventos especiales del club Editor del boletín del club Webmaster del club


Translated 12/2011 from English Rev. 2/2011 ARTÍCULO SP1227

CÓMO HACER LA SOLICITUD:Debes ser un socio actual del club listado a continuación al momento en que tu solicitud es recibida en la Sede internacional con el fin de ser elegible para el premio.4 Completa todos los 10 proyectos del manual de Liderazgo competente.4 Completa esta solicitud y adjunta el Registro de finalización de proyectos. 4 Un oficial actual del club debe firmar y poner fecha a la solicitud.4 Pide a un oficial actual del club que envíe tu solicitud por Internet a www.toastmasters.org/members.

En caso de que ningún oficial actual tenga acceso a la Internet, envía por correo o fax (solo un método) el formulario completado a:

Member Services - Education Awards Fax: 949.858.1207 Toastmasters International P.O. Box 9052, Mission Viejo, CA 92690 USA

ADJUNTA EL REGISTRO DE FINALIZACIÓN DE PROYECTOS DEL MANUAL

LLLLLLLLESCRIBE TU NOMBRE COMO QUIERES QUE SALGA EN EL CERTIFICADO

COMPETENT LEADER (CL) LÍDER COMPETENTE (CL)

AWARD APPLICATION SOLICITUD DE PREMIO

POR FAVOR ESCRIBE A MANO O A MÁQUINA EN INGLÉS:

Member No. Club Name & No. ________________________________________ District ___________

Name ___________________________________________________________________________________ Date __________________________

Permanent Address Change? L Yes L No

Address 1 _______________________________________________________________________________________________________________

Address 2 _______________________________________________________________________________________________________________

City _________________________________________________ State/Province ________________________ Postal Code __________________

Country ______________________________________ Email Address______________________________________________________________

Phone _________________________________________________________________________________________________________________

CLUB OFFICER VERIFICATION (VERIFICACIÓN DEL OFICIAL DEL CLUB)The Toastmaster whose name appears above has completed all of the requirements for this award.El Toastmaster cuyo nombre aparece arriba ha completado todos los requisitos para este premio._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Date _______________SIGNATURE PRINT NAME CLUB OFFICE HELD FECHAFIRMA NOMBRE IMPRESO CARGO EN EL CLUB

(Los socios no pueden firmar su propia solicitud de premio, aunque sean oficiales del club).

OPTIONAL: Please send a letter about my award to my employer or supervisor listed below.OPCIONAL: Envíen una carta acerca de mi premio a mi empleador o supervisor listado a continuación. (Carta solo en inglés)Escribe a mano o máquina con nitidez y no abrevies el nombre de la empresa.

Name of Employer/Supervisor _____________________________________________________________________________________________

Company Name ________________________________________________________________________________________________________

Address 1 ______________________________________________________________________________________________________________

Address 2 ______________________________________________________________________________________________________________

City____________________________________________________ State/Province _____________________ Postal Code __________________

Country _______________________________________________________________________________________________________________

Email _________________________________________________________________________________________________________________

Número de socio Nombre y número del club Distrito

Nombre Fecha

¿Cambio de dirección permanente? Sí No

Dirección 1

Dirección 2

Ciudad Estado/Provincia Código postal

País Dirección de correo electrónico

Teléfono

Nombre del empleador/supervisor

Nombre de la empresa

Dirección 1

Dirección 2

Ciudad Estado/Provincica Código postal

País

Correo electrónico


RESUMEN EJECUTIVOEscuchar es una importante habilidad de liderazgo que te permite adquirir información, identificar y aclarar asuntos, tomar decisiones y resolver conflictos. Las habilidades de escucha también desempeñan un papel importante en la formación de equipos. Puedes aprender a escuchar mejor siguiendo unas sencillas sugerencias.

OBJETIVOS�� Evaluar tu capacidad para escuchar.�� Identificar y aplicar habilidades eficaces para escuchar.

Escuchar es una importante habilidad de liderazgo. A través del arte de saber escuchar, puedes adquirir información, identificar y aclarar asuntos, tomar decisiones y resolver conflictos.

Las habilidades de escucha de un líder también desempeñan un papel importante en la formación de equipos. Los líderes deben ser capaces de conectarse con sus equipos, mostrando interés por ellos y su trabajo. Esta conexión se logra escuchando lo que piensan los socios del equipo, sus planes y sus ideas. Cuando los socios del equipo creen que los estás escuchando, se sienten importantes y respetados. A su vez, ellos confían en ti y te respetan y se desempeñan al máximo de sus capacidades.

¿QUÉ TAN BIEN ESCUCHAS?Con el fin de evaluar tu actual capacidad de escuchar, determina con qué frecuencia puedes afirmar sinceramente lo siguiente: Después que hayas finalizado todo el proyecto, repite el ejercicio para medir tu progreso.

Siempre Algunas veces Nunca

Enfoco mi atención en el orador y no pienso en ninguna otra cosa. 3 2 1

No anticipo lo que el orador va a decir antes de que realmente lo diga. 3 2 1

Espero hasta que el orador haya terminado para formular mi respuesta. 3 2 1

Miro al orador a los ojos, asiento con mi cabeza y sonrío mientras estoy escuchando para mostrarle al orador que tiene mi interés. 3 2 1

No realizo otras tareas mientras alguien me está hablando. 3 2 1

Escucho detenidamente al orador aun cuando no estoy de acuerdo con lo que se ha dicho. 3 2 1

Cuando el orador ha finalizado, resumo lo que dijo para estar seguro que entendí correctamente. 3 2 1

Hago preguntas cuando no estoy seguro sobre algo que dijo el orador. 3 2 1

Puntuación: Suma los números circulados. Si obtuviste 22-24 puntos, ¡felicitaciones! Eres un excelente oyente. Si obtuviste 17-21 puntos, tus habilidades son buenas, pero pueden necesitar alguna atención. Si obtuviste 16 puntos o menos, es hora de hacer algunas mejoras.

CÓMO ESCUCHARAunque escuchar puede parecer algo fácil de hacer, puede en realidad ser muy difícil, requiriendo a menudo más esfuerzo mental del que se requiere para hablar. Para aprender a escuchar mejor:

PROYECTO 1

ESCUCHAR


1. Mantén una mente abierta. Evita hacer presunciones y juicios antes de que el orador concluya.

2. Mantén contacto visual. Presta completa atención al orador.

3. Vigila tu lenguaje corporal. Relájate. No cruces tus brazos ni piernas, y abstente de golpetear con los dedos o de hacer otros gestos nerviosos. En su lugar, inclínate hacia el orador y asiente con la cabeza y sonríe cuando corresponde.

4. Escucha para identificar las ideas claves y lograr total comprensión. Busca y recuerda las ideas y puntos principales del orador. Por ejemplo, si el orador está transmitiendo las razones por las cuales se está retrasando un importante proyecto, escucha detenidamente para conocer cada razón específica.

5. Expresa con otras palabras lo que el orador está diciendo. Muéstrale al orador que entiendes lo que está diciendo y permítele que haga aclaraciones si no estás entendiendo. Por ejemplo, di algo como: “Si entiendo correctamente, la razón principal para el retraso es el cambio de diseño“.

6. Haz preguntas. Confirma tu comprensión y obtén más información: “¿Por qué el diseño anterior era inadecuado?“ “¿Cuánto costarán los cambios del diseño?“

7. Evalúa. Cuando el orador ha finalizado, piensa detenidamente acerca de lo que dijo antes de responder.

TU TAREAAplica las conductas de un buen oyente desempeñando cualesquiera tres de los siguientes papeles (cada uno en una sesión diferente).

� Evaluador de oratoria

�Orador de Table Topics™

�Contador de vacilaciones

�Gramático

Aprende acerca de estos papeles en www.toastmasters.org/meetingroles.

Cuando los socios del equipo creen que los estás

escuchando, se sienten importantes y respetados. A su vez, ellos confían en ti y te respetan y se desempeñan al máximo de sus capacidades.


Nota al evaluador: Por favor lee el proyecto detenidamente antes de la sesión. Ofrece comentarios y recomendaciones específicas sobre la ejecución del papel, enfocándote en la información proporcionada en este proyecto. Si algún aspecto del papel se ejecutó fuera de la sesión, realiza una entrevista para obtener los detalles que necesitas para una evaluación completa.

Evaluador de oratoria

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________

Sobresaliente Promedio Necesita esforzarse

El evaluador de oratoria se conectó con el orador, usando contacto visual y otras conductas no verbales que muestran interés. 3 2 1

El evaluador de oratoria dedicó toda su atención al orador y no realizó otras tareas mientras el orador estaba hablando. 3 2 1

El evaluador de oratoria resumió el contenido del discurso y/o frases claves del discurso en su evaluación. 3 2 1

Evalúa la conducta del evaluador de oratoria como oyente. ¿Qué conductas específicas demostraron que el evaluador entendió las ideas del orador? ¿Recordó el evaluador las ideas y puntos principales del orador?

Orador de Table Topics™

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El orador dedicó toda su atención al Topicsmaster y no realizó otras tareas mientras el Topicsmaster estaba hablando. 3 2 1

El orador demostró total entendimiento del tema. 3 2 1

El orador escuchó cortésmente a todos los demás oradores de Table Topics™. 3 2 1

Evalúa la conducta del orador como oyente. ¿Indicó el lenguaje corporal del orador de Table Topics™ que estaba escuchando al Topicsmaster a medida que se pronunciaba el discurso? ¿Cómo demostró la respuesta del orador de Table Topics™ su comprensión del tema?

GUÍA DE EVALUACIÓN PARA ESCUCHAR


Contador de vacilaciones

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El contador de vacilaciones dedicó toda su atención a todos los oradores y no realizó otras tareas mientras los oradores estaban hablando. 3 2 1

Los informes del contador de vacilaciones demostraron claramente que escuchó atentamente a todos los oradores durante la sesión. 3 2 1

El lenguaje corporal del contador de vacilaciones demostró claramente que escuchó atentamente a todos los oradores durante la sesión. 3 2 1

Evalúa al contador de vacilaciones como oyente. ¿Qué claves de lenguaje corporal usó el contador de vacilaciones para demostrar que estaba escuchando? ¿Qué otras conductas como oyente demostró el contador de vacilaciones durante la sesión?

Gramático

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El gramático demostró buenas habilidades de escuchar repitiendo frases claves que los oradores usaron cuando entregaron su informe. 3 2 1

El gramático anotó cada caso en que la palabra del día o un derivado de la misma se usó correctamente durante la sesión. 3 2 1

El gramático permaneció alerta durante la sesión. El gramático mostró claro conocimiento durante la sesión e identificó y aclaró todo los usos gramaticales distintivos. 3 2 1

Evalúa la conducta del gramático como oyente. ¿Qué indicaciones físicas manifestó el gramático para demostrar su atención a los oradores de la sesión?


Un líder exitoso recopila información, luego la analiza, interpreta y entiende minuciosamente antes de actuar. Este proceso se denomina pensamiento crítico. El pensamiento crítico trata de cómo abordar los problemas, dudas y asuntos.

¿QUÉ TAN BIEN PIENSAS EN FORMA CRÍTICA?Para evaluar tus habilidades de pensamiento crítico, determina con qué frecuencia puedes afirmar sinceramente lo siguiente. Después que hayas finalizado todo el proyecto, repite el ejercicio para medir tu progreso.


Cuando confronto un problema, dedico tiempo a recopilar información sobre el mismo de varias fuentes. 3 2 1

Hago preguntas para obtener más información. 3 2 1

Examino creencias, presunciones y opiniones y las sopeso con los hechos. 3 2 1

Me abstengo de emitir juicios o adoptar decisiones hasta haber considerado todos los hechos. 3 2 1

Trato de ver los méritos de las opiniones de otros aun si son diferentes de las mías. 3 2 1

Disfruto encontrando nuevas soluciones a los problemas. 3 2 1

Puntuación: Suma los números circulados. Si obtuviste 17-18 puntos, ¡felicitaciones! Tus habilidades de pensamiento crítico son excelentes. Si obtuviste 12-16 puntos, tus habilidades son buenas, pero pueden necesitar alguna atención. Si obtuviste 11 puntos o menos, es hora de hacer algunas mejoras.

PENSAMIENTO CRÍTICOLos pensadores críticos cuestionan lo que leen y escuchan. Determinan la calidad, méritos y defectos de una idea y pueden distinguir entre hecho y opinión. Usan el razonamiento lógico y análisis para sacar conclusiones. Los pensadores críticos consideran la información en varias maneras:

� Interpretan el significado de experiencias, situaciones, datos y criterios. Los pensadores críticos pueden parafrasear las ideas de otra persona, reconocer cómo alguien se está sintiendo por la expresión de su cara o aclarar el significado de una gráfica o tabla.

� Los pensadores críticos identifican y analizan relaciones entre eventos, enunciados, conceptos y situaciones. Por ejemplo, pueden reconocer las diferencias y semejanzas en dos relatos de periódico sobre el mismo evento.

RESUMEN EJECUTIVOUn líder recopila información, luego la analiza, interpreta y entiende antes de actuar. Los pensadores críticos cuestionan lo que leen y escuchan. Luego determinan la calidad de una pieza de información y usan el razonamiento lógico para sacar conclusiones. Los pensadores críticos toman mejores decisiones.

OBJETIVOS�� Evaluar tu capacidad para pensar en forma crítica.�� Identificar y aplicar prácticas exitosas de pensamiento crítico.

PROYECTO 2

PENSAMIENTO CRÍTICO


� Evalúan la credibilidad determinando la fortaleza lógica de un enunciado, descripción o interpretación y decidiendo si la evidencia apoya la conclusión a la que se ha llegado.

� Los pensadores críticos infieren formando hipótesis y deduciendo las consecuencias de datos o eventos. Por ejemplo, usan el razonamiento para determinar las consecuencias de una línea de acción concreta antes de seguir adelante.

CÓMO PENSAR EN FORMA CRÍTICA

�Mantente informado. Recoge información de muchas fuentes. La Internet, libros, revistas, publicaciones, periódicos, videos y CD son buenas fuentes de información. También es conveniente consultar con colegas y empleados.

�Abstente de tomar decisiones demasiado pronto. Asegúrate que tienes todos los hechos y tómate tiempo para pensar en ellos. Las decisiones rápidas pueden llevar a arrepentimientos.

�Mantén una mente abierta. Podrás encontrar información que cambie tu perspectiva del problema.

�Haz preguntas. No hagas presunciones. Las preguntas de sondeo que comienzan con “por qué“ o “cómo“ te ayudan a obtener más información. “¿Por qué crees que ésta es la razón?“ “¿Cómo funciona este sistema?“

�Sé honesto contigo mismo. Reconoce tus sesgos y evita que influyan en ti.

�Sopesa tus opiniones con los hechos. Ten cuidado de dar más valor a las opiniones que a los hechos. Alguien podrá decirte que no está a favor de una propuesta, pero su razón para ello puede estar basada en sesgos personales en lugar de en hechos.

�Sé persistente. Todo el proceso toma tiempo y podrás encontrar dificultades. No te rindas.

�Sé organizado. Clasifica la información que recoges y concibe criterios para evaluarla. Escribe los puntos o cosas importantes que te gustaría investigar con más detalle.

�Considera y analiza todas las opciones. Éste es la parte más importante del pensa-miento crítico. Solo después de analizar las opciones puedes decidir cuál es la mejor.

TU TAREAAplica las prácticas de pensamiento crítico discutidas en este proyecto realizando cualesquiera dos de los siguientes papeles (cada uno en una sesión diferente).


�Gramático

� Evaluador general

Aprende más acerca de estos papeles en www.toastmasters.org/meetingroles.

Los pensadores críticos toman mejores decisiones. Determinan la calidad de una pieza

de información y usan el razonamiento lógico para

llegar a conclusiones.


GUÍA DE EVALUACIÓN PARA PENSAMIENTO CRÍTICO

Nota al evaluador: Por favor lee el proyecto detenidamente antes de la sesión. Ofrece comentarios y recomenda-ciones específicas sobre la ejecución del papel, enfocándote en la información proporcionada en este proyecto. Si algún aspecto del papel se ejecutó fuera de la sesión, realiza una entrevista para ayudarte en tu evaluación.


Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El evaluador de oratoria demostró entendimiento de las ideas del orador. 3 2 1

La valoración que el evaluador dio al discurso estaba bien organizada. 3 2 1

El evaluador demostró comprensión de los sentimientos del orador con respecto a su tema. 3 2 1

Evalúa las prácticas de pensamiento crítico que usó el evaluador de oratoria. ¿Cómo demostró el evaluador su entendimiento de las ideas del orador? ¿Cómo reveló el evaluador que había logrado comprender el punto de vista del orador? ¿Analizó el evaluador el discurso y/o el estilo de presentación del orador?

Gramático

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El gramático abordó asuntos específicos relacionados con la gramática. 3 2 1

El gramático demostró buenas habilidades de pensamiento crítico. 3 2 1

El gramático brindó sugerencias bien informadas para mejorar. 3 2 1

¿Cómo le fue al gramático aclarando asuntos gramaticales? ¿Qué sugerencias específicas brindó el gramático que demostraron su conocimiento de la gramática en inglés?


Evaluador general

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El evaluador general demostró un claro entendimiento de una sesión exitosa del club. 3 2 1

La valoración que el evaluador general dio a la sesión estaba bien organizada. 3 2 1

Todos los evaluadores para la sesión estaban bien preparados debido a la preparación del evaluador general. 3 2 1

El evaluador general ofreció sugerencias específicas para ayudar a aclarar lo que se necesita para que el club sea más exitoso y beneficioso a los socios. 3 2 1

¿Hizo el evaluador general comentarios sobre la calidad de las evaluaciones de la sesión, por ejemplo, si eran positivas y útiles y señaló la forma para su mejora? ¿Qué otras sugerencias dio el evaluador general para garantizar que el club está satisfaciendo las necesidades de cada socio?


Dar exitosamente retroalimentación constructiva al desempeño es una habilidad esencial de liderazgo. No obstante, muchos líderes no se sienten cómodos evaluando el desempeño de otros. Nosotros lo vemos como una crítica, sabiendo que la mayoría de las personas – tanto la que la da como la que la recibe – considera que la crítica es una experiencia negativa. De modo que dudamos por cualquier cantidad de razones:

�Nunca le dijimos a la otra persona lo que esperábamos de ella.

� Supusimos que la otra persona había entendido.

�Nos culpamos cuando la otra persona no entiende bien.

� Esperamos que la situación se resuelva sola.

� Esperamos que el socio de nuestro equipo entienda por sí mismo lo que queremos.

� Tenemos miedo de distanciar a los socios del equipo.

�Nos sentimos culpables por criticar a otros.

La retroalimentación puede ser una experiencia positiva. Puede ser una oportunidad para que los que la reciben reconozcan que lo están haciendo bien y aprendan lo que pueden hacer mejor. Más aún, es una oportunidad para que el líder ayude al equipo a funcionar más eficazmente. La retroalimentación alivia el estrés, mejora las relaciones interpersonales y promueve confianza y respeto por los líderes y socios del equipo.

¿QUÉ TAN BIEN DAS RETROALIMENTACIÓN?Para evaluar tu capacidad de dar retroalimentación, determina con qué frecuencia puedes afirmar sinceramente lo siguiente. Después que hayas finalizado todo el proyecto, repite el ejercicio para medir tu progreso.


Hablo con un socio del equipo acerca de su desempeño cuando estoy calmado. 3 2 1

Ofrezco retroalimentación solo para las acciones del socio del equipo, no para su personalidad o cualidades. 3 2 1

Describo la conducta o acción específica que es problemática y doy ejemplos. 3 2 1

Explico el efecto que su conducta tiene en el equipo. 3 2 1

Pido comentarios y explicaciones al socio del equipo. 3 2 1

Ofrezco sugerencias específicas para su mejora. 3 2 1

Ofrezco ejemplos específicos de lo que el socio del equipo hace bien. 3 2 1

Concluyo motivando al socio del equipo. 3 2 1

Puntuación: Suma los números circulados. Si obtuviste 22 -24 puntos, ¡felicitaciones! Tienes excelentes habilidades para dar retroalimentación. Si obtuviste 16-21 puntos, tus habilidades son buenas, pero pueden necesitar alguna atención. Si obtuviste 15 puntos o menos, es hora de hacer algunas mejoras.

RESUMEN EJECUTIVOLos socios del equipo necesitan saber lo que están haciendo bien, lo que no están haciendo bien y cómo pueden mejorar. Dar retroalimentación por desempeño es una función necesaria del liderazgo. Cuando la retroalimentación se da apropiadamente, puede aliviar el estrés, mejorar las relaciones interpersonales y promover confianza y respeto por los líderes y socios del equipo.

OBJETIVOSEvaluar tu capacidad para dar retroalimentación. Identificar y aplicar prácticas exitosas para dar retroalimentación.

PROYECTO 3

DAR RETROALIMENTACIÓN


CÓMO DAR RETROALIMENTACIÓN Para que la retroalimentación sea más provechosa, se debe dar inmediatamente después que ocurre la conducta en una forma respetuosa, calmada, alentadora que se personalice de acuerdo con el socio individual del equipo. Sigue los siguientes pasos para ofrecer retroalimentación en forma eficaz:

�Describe la conducta específica que necesita corrección: “Cam, el embarque semanal a nuestra división en Brasil tuvo dos días de retraso. Esta es la segunda vez en este mes que este embarque se ha retrasado. En ambas ocasiones, el embarque fue empacado a tiempo, pero no salió de aquí en el día programado“. No trates de analizar la razón principal de la conducta: “Cam, yo sé que estás descontento porque no obtuviste el ascenso“. En su lugar, solo describe la conducta.

�Explica el efecto de la conducta: “La división de Brasil perdió tres ventas debido a embarques retrasados. Esto le costó miles de dólares a la compañía y los socios de nuestro equipo en Brasil no pudieron alcanzar sus metas de ventas“.

�Escucha. El socio del equipo puede ofrecer explicaciones: “Dos socios de nuestro personal estuvieron enfermos esa semana“ o “Yo estuve todo el día en una sesión“. Acéptalos, pero quédate enfocado en la conducta problemática.

�Pide un cambio de conducta: “Los envíos deben salir de aquí según el programa“.

�Reafirma la capacidad de la persona para hacer el cambio: “Si llamas a tu empresa de transporte más temprano, puedes asegurar que el envío saldrá de aquí según el programa“.

�Finaliza con una observación positiva: “Cam, tú has sido el supervisor de envíos por cinco años y te agradezco todo lo que has hecho por ayudar a crecer a nuestra empresa“.

�Seguimiento. Observa el siguiente desempeño del socio del equipo. Si ocurre la mejora, asegúrate de ofrecer elogio: “Cam, la división de Brasil me dijo que sus dos últimos envíos llegaron un día antes de tiempo. ¡Gracias!“

Ten tacto. Cómo dices que algo afecta la reacción del socio del equipo. Quieres que el socio del equipo sea receptivo a tus comentarios. Ofrece comentarios de tu propia experiencia o punto de vista. No digas: “Todo el mundo piensa…“ o “La gente está diciendo…“ En su lugar, habla por ti mismo: “Yo vi…“ o “Yo estoy preocupado…“

Evita hacer que el socio del equipo reaccione a la defensiva. Di, por ejemplo: “Cuando no obtengo los datos a tiempo, no puedo finalizar mi informe para el presidente“. No digas: “Si tan solo hicieras tu trabajo, yo no tendría que seguir llamándote para que me des la información“.

RECONOCE EL BUEN DESEMPEÑO La retroalimentación también involucra dar reconocimiento a los que se desempeñan bien. Si esperas promover el mejoramiento continuo entre los socios del equipo, reconócelos por sus logros. La retroalimentación positiva puede motivar a las personas a desempeñarse aún mejor. Cuando ofrezcas retroalimentación positiva, recuerda estas sugerencias:

La retroalimentación puede ser una experiencia positiva. Puede ser una oportunidad para que los que la reciben

reconozcan que lo están haciendo bien y aprendan

lo que pueden hacer mejor.


1. Sé específico Expresa lo que el socio del equipo hizo para merecer el elogio.

2. Expresa tu aprecio. Explica por qué el esfuerzo del socio del equipo fue eficaz y cómo contribuyó al éxito del equipo.

3. Fomenta más de lo mismo.

TU TAREAAplica las prácticas para dar retroalimentación desempeñando todos los siguientes tres papeles (cada uno en una sesión diferente).


�Gramático






Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El evaluador solo ofreció retroalimentación sobre la presentación del orador, no sobre su personalidad o cualidades. 3 2 1

El evaluador proporcionó sugerencias específicas para su mejora. 3 2 1

El evaluador ofreció ejemplos específicos de lo que el orador hizo bien. 3 2 1

El evaluador concluyó alentando al orador. 3 2 1

¿Cómo personalizó el orador su retroalimentación al orador? ¿Entendió el evaluador las metas del orador? ¿Cómo demostró el evaluador su entendimiento?

Gramático

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El gramático solo ofreció retroalimentación sobre la presentación del orador, no sobre su personalidad o cualidades. 3 2 1

Cuando el gramático observó un uso incorrecto de la gramática, indicó el uso correcto. 3 2 1

El gramático llamó la atención de los socios empleando un uso creativo del lenguaje. 3 2 1

El gramático anunció quién usó la palabra del día (o un derivado de la misma) correcta o incorrectamente. 3 2 1

Da ejemplos de cómo el gramático proporcionó sugerencias específicas para mejorar. ¿Alentó a los oradores el informe del gramático?

GUÍA DE EVALUACIÓN PARA DAR RETROALIMENTACIÓN


Evaluador general

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El evaluador general ofreció sugerencias específicas para su mejora cuando fue necesario. 3 2 1

El evaluador general ofreció ejemplos específicos de lo que los participantes de la sesión hicieron bien. 3 2 1

El evaluador general concluyó su evaluación con una nota positiva y motivó a los participantes de la sesión a continuar mejorando. 3 2 1

¿Proporcionó el evaluador general comentarios que permitieron que los Toastmasters colegas desarrollaran sus habilidades? ¿Qué tan bien pudo el evaluador general explicar sus sugerencias para mejorar la sesión?


Las buenas habilidades de manejo del tiempo son invaluables para los líderes. Las sesiones, papelería, crisis – todas consumen nuestro tiempo y dejan muy poco tiempo disponible para lo que se espera que hagan los líderes: proporcionar liderazgo ahora y planificar y liderar para el futuro.

¿QUÉ TAN BIEN MANEJAS EL TIEMPO?Para evaluar tu capacidad de manejar el tiempo, determina con qué frecuencia puedes afirmar sinceramente lo siguiente. Después que hayas finalizado todo el proyecto, repite el ejercicio para medir tu progreso.


Hago una lista de cosas por hacer cada día. 3 2 1

Establezco fechas límites para mi persona. 3 2 1

Doy prioridad a las cosas que necesito hacer. 3 2 1

Delego tareas cuando es posible. 3 2 1

Programo el tiempo para proyectos creativos y tareas importantes. 3 2 1

Desgloso grandes proyectos en tareas más pequeñas y manejables. 3 2 1

Realizo el trabajo creativo en el momento del día en que tengo más energía. 3 2 1

Me doy tiempo cada día para manejar problemas o tareas inesperadas. 3 2 1

Manejo una sola vez cada hoja de papel en mi escritorio. 3 2 1

Realizo primero las tareas desagradables. 3 2 1

Puntuación: Suma los números circulados. Si obtuviste 27-30 puntos, ¡felicitaciones! Tienes excelentes habilidades para manejar el tiempo. Si obtuviste 20-26 puntos, tus habilidades son buenas, pero pueden necesitar alguna atención. Si obtuviste 19 puntos o menos, es hora de hacer algunas mejoras.

CÓMO MANEJAR EL TIEMPOPara enfrentar el reto del manejo del tiempo, debes poder hacer lo siguiente:

� Entender lo que puedes lograr en forma realista con tu tiempo

�Hacer el mejor uso del tiempo disponible

�Planificar suficiente tiempo para las cosas que necesariamente debes hacer

�Permitir algún tiempo para manejar situaciones inesperadas

��Minimizar el estrés evitando comprometerte demasiado contigo mismo y con otros

RESUMEN EJECUTIVOEl manejo del tiempo ayuda a los líderes a hacer lo más que puedan en el tiempo que tienen disponible. Puedes presupuestar tu tiempo y realizar proyectos y tareas en forma eficaz identificando metas a largo y corto plazo, haciendo una lista diaria de cosas por hacer, organizando las prioridades en la lista, haciendo un programa y delegando cuando sea posible, dejando tiempo para tareas inesperadas y manejando las interrupciones.

OBJETIVOS�� Evaluar tu capacidad para manejar el tiempo.�� Identificar y aplicar prácticas exitosas de manejo del tiempo.

PROYECTO 4

MANEJO DEL TIEMPO


Algunas personas creen que si trabajan más rápido y por más tiempo, logran hacer más. A menudo, si se trabaja más rápido se generan más problemas porque las personas cometen más errores. Trabajar por un periodo de tiempo más prolongado es agotador, disminuye el discernimiento y crea más problemas.

La dilación tiene un importante efecto en tus esfuerzos para manejar el tiempo. Cuando esperas hasta el último minuto para abordar un gran proyecto o manejar un montón de papeles, agregas estrés y te arriesgas a cometer errores o a hacer un mal trabajo.

Las siguientes prácticas te ayudan a presupuestar tu tiempo y a realizar proyectos y tareas en forma eficaz:

� Identifica las metas a largo y corto plazo. Las metas a largo plazo son aquellas que deseas lograr dentro de meses o años a partir de ahora. Las metas a corto plazo son aquellas que deseas lograr dentro de unos días o semanas.

�Haz una lista diaria de cosas por hacer. Basa la lista en tus metas a largo y corto plazo, especificando las tareas que te ayudarán a lograrlas.

�Asigna prioridades en la lista. Identifica los elementos que son 1) urgentes e importantes, 2) importantes pero no urgentes y 3) agradables de hacer cuando tienes el tiempo.

�Haz un programa. Aparta tiempo para los elementos urgentes e importantes y para aquellos que toman mucho tiempo. En el tiempo restante, programa otros elementos. Desglosa las grandes tareas en tareas más pequeñas y más manejables. Planifica hacer los asuntos más difíciles cuando estés en tu mejor momento. Algunas personas funcionan mejor en la mañana, mientras que otras lo hacen mejor en la tarde o la noche.

�Delega siempre que sea posible. No pierdas tiempo valioso haciendo algo que alguien más es capaz de hacer.

�Deja tiempo para emergencias. No importa cuán cuidadosa sea tu planificación, algo inevitablemente inesperado ocurre que necesita tu atención inmediata. Concede tiempo en tu programa diario para manejar estas emergencias.

�Maneja las interrupciones. Las interrupciones consumen tiempo valioso. Cuando estás trabajando en una tarea importante, aíslate de los demás si puedes.

Si encuentras tiempo libre, tal como los diez minutos antes del almuerzo o de una sesión, úsalo para realizar tareas de la lista que son “importantes pero no urgentes“ o de la lista de las que son “agradables de hacer cuando tienes tiempo“. Asegúrate también de programar tiempo para ti. Los recesos periódicos ayudan a mantenerte alerta y enfocado.

Haz que tu programa sea realista. Si te causa estrés o si continuamente no puedes finalizar las tareas en tu lista diaria de cosas por hacer, reconsidera y ajusta tu programa.

Cuando esperas hasta el último minuto para abordar un gran proyecto, agregas estrés y te arriesgas a cometer errores o

hacer un mal trabajo.


TU TAREAAplica las prácticas de manejo del tiempo desempeñando el papel de cronometrador y cualquier otro de los cuatro papeles restantes (cada uno en una sesión diferente).

�Cronometrador (obligatorio)

� Toastmaster

�Orador

�Gramático

� Topicsmaster




Cronometrador

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El cronometrador entendió cómo manejar los dispositivos de cronometraje y señales en forma directa y precisa. 3 2 1

El cronometrador explicó las reglas de cronometraje y cómo se darían las señales de cronometraje. 3 2 1

El cronometrador estaba organizado. 3 2 1

El cronometrador reconoció cuando los segmentos de la sesión no estaban cumpliendo con el requisito de tiempo establecido. 3 2 1

¿Qué pasos tomó el cronometrador para que la sesión continuara según lo previsto? ¿Cómo demostró el cronometrador su preparación para el papel?

Toastmaster

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El Toastmaster estaba preparado y cumplió con los tiempos en el programa de la sesión. 3 2 1

El Toastmaster garantizó que la sesión comenzara y finalizara a tiempo. 3 2 1

El Toastmaster evitó interrupciones o vacíos inadecuados en el flujo de la sesión usando transiciones fluidas entre los segmentos de la sesión. 3 2 1

Las presentaciones que hizo el Toastmaster de los oradores estuvieron bien organizadas y fueron breves. 3 2 1

¿Cómo controló el Toastmaster las interrupciones en el programa de la sesión? ¿Qué evidencia observaste de que el Toastmaster había empezado los preparativos para este papel varios días antes de la sesión?

GUÍA DE EVALUACIÓN PARA MANEJO DEL TIEMPO


Orador

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El orador cumplió el requisito de tiempo para el proyecto del manual. 3 2 1

El discurso estaba organizado para que el orador presentara la información necesaria en el tiempo disponible. 3 2 1

El orador mostró conocimiento detallado del tema del discurso, indicando que el tema fue bien investigado. 3 2 1

¿Cómo hizo el orador los ajustes para mantener su discurso dentro de los límites de tiempo? ¿Trató el orador de abarcar demasiada información en su discurso? Sugiere mejoras.

Gramático

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


La palabra del día se investigó bien y se incorporó fácilmente a la conversación diaria. 3 2 1

El gramático organizó las prioridades de sus comentarios para el mejor beneficio de los participantes de la sesión dentro del tiempo asignado. 3 2 1

La ayuda visual para la palabra del día se preparó con antelación y se colocó para que tuviera el máximo efecto en la sesión. 3 2 1

¿Pudo el gramático cumplir con el límite de tiempo? De lo contrario, ¿cómo pudiera mejorar?


Topicsmaster™

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


Los temas fueron bien investigados y reflejaron el tema de la sesión. 3 2 1

Los comentarios del Topicsmaster™ fueron breves, dando a los participantes mayor oportunidad para hablar. 3 2 1

El segmento de Table Topics™ finalizó a tiempo. 3 2 1

¿Qué evidencia observaste que te indicó que el Topicsmaster™ había empezado a prepararse para este papel varios días antes de la sesión? ¿Ofrece métodos para manejar y simplificar esta preparación?


Los líderes necesitan un plan para garantizar que van a alcanzar sus metas en una forma eficaz. Un plan provee dirección para el equipo. El proceso de planificación involucra establecer metas y objetivos y preparar planes y programas para implementarlos. La planificación es el pensamiento que precede al trabajo y arroja los siguientes resultados positivos:

� La planificación hace líderes orientados hacia el futuro. Están obligados a ver más allá de sus actividades diarias y pensar en el futuro.

� La planificación permite que los líderes coordinen las decisiones. Cuando los buenos líderes adoptan decisiones, tienen en consideración los efectos sobre el futuro. Por ejemplo, gastar $25,000 en muebles este mes no podrá dejar suficientes fondos para actualizar el software de la compañía dentro de seis meses.

� La planificación refuerza las metas. Debido a que las metas son el punto de partida para un plan, refuerzan lo que la organización pretende lograr. Si la meta de tu compañía es proporcionar todos los días a sus clientes los datos financieros más actualizados y precisos, entonces la mayoría de las decisiones de la compañía se adoptan teniendo en cuenta esta meta.

¿QUÉ TAN BIEN PLANIFICAS E IMPLEMENTAS?Para evaluar tu capacidad de planificar e implementar, determina con qué frecuencia puedes afirmar sinceramente lo siguiente. Después que hayas finalizado todo el proyecto, repite el ejercicio para medir tu progreso.


Establezco metas y objetivos claros. 3 2 1

Involucro a otros en el proceso de planificación. 3 2 1

Desarrollo los planes cuidadosamente para alcanzar las metas y objetivos. 3 2 1

Comunico las metas y objetivos a otros. 3 2 1

Establezco cronogramas y fechas límites y se las comunico a todos. 3 2 1

Establezco un sistema de comunicación para coordinar los esfuerzos y proporcionar retroalimentación. 3 2 1

Puntuación: Suma los números circulados. Si obtuviste 17-18 puntos, ¡felicitaciones! Tus habilidades de planificación e implementación son excelentes. Si obtuviste 12-16 puntos, tus habilidades son buenas, pero pueden necesitar alguna atención. Si obtuviste 11 puntos o menos, es hora de hacer algunas mejoras.

RESUMEN EJECUTIVOUn plan provee dirección para el líder y el equipo. El proceso de planificación involucra establecer metas y objetivos y preparar planes y programas para lograrlos. El proceso obliga a los líderes a buscar más allá de sus actividades diarias y pensar acerca de lo que quieren que ocurra en el futuro. La participación de los socios del equipo en el proceso estimula el compromiso.

OBJETIVOS�� Evaluar tu capacidad para planificar e implementar.�� Identificar y aplicar exitosamente las prácticas de planificación e implementación.

PROYECTO 5

PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN


CÓMO PLANIFICAR E IMPLEMENTAREl proceso de planificación e implementación se puede desglosar en cinco pasos:

�Determinar metas. Una meta es un enunciado claramente escrito que comunica los resultados que deseas lograr. Especifica qué y cuándo, no por qué o cómo: “La meta de nuestro comité es recaudar $1,000 para la biblioteca de la iglesia antes del 31 de octubre“.

�Establecer estrategias. Enumera los pasos específicos que se deben tomar o tareas espe-cíficas que se deben realizar para lograr la meta. Las estrategias para el comité de la iglesia pueden incluir una venta de pasteles o lavado de autos o pedir dinero a la congregación.

�Establecer un cronograma. Asignar prioridades y programar son esenciales para la planificación. Haz una lista de tareas de acuerdo con su prioridad y establece fechas límites para la finalización de cada una. Por ejemplo, el cronograma del comité de la iglesia puede incluir una venta de pasteles para el 12 de diciembre.

�Asignar responsabilidades. Delega tareas a tu equipo. Debes tener claro lo que quieres que haga cada persona. Considera las diferentes habilidades u otros aportes que cada persona puede traer al proyecto y asigna tareas a las personas en las que hagan uso de sus habilida-des. Por ejemplo, si un socio del comité de la iglesia conoce al dueño de una imprenta, el socio del comité podrá persuadir al dueño de donar servicios de impresión al comité.

�Anticipar obstáculos. Los líderes anticipan los problemas y los transforman en posibilida-des. A menudo, los obstáculos motivan al equipo a pensar en forma más creativa.

A medida que avanzas con el proceso, esfuérzate por desarrollar el compromiso de los socios de tu equipo. Las personas usualmente se comprometen con una meta cuando se les ha involucrado en su creación. Estar involucrados los hace sentir importantes, necesarios y responsables de los resultados.

COMUNICACIÓNPara que tu equipo sea exitoso, todos deben entender la meta y adoptarla. Tu responsabilidad como líder es comunicar la meta a los socios del equipo en una manera que los entusiasme y motive. Explícales cómo contribuye su trabajo al logro de la meta y cómo se beneficiarán al

lograrla. Involúcralos pidiéndoles sus ideas y comentarios.Antes de que el equipo comience a trabajar, necesitas tener

instaurado un sistema para garantizar que el trabajo proceda de acuerdo con el plan. Contar con un sistema definido para recopilar, procesar y transmitir información dentro del equipo (incluyendo entre el equipo y el líder) es fundamental si el equipo quiere progresar.

El sistema de comunicación puede incluir sesiones en persona, llamadas telefónicas y todos los formatos de comunicación electrónica. Al monitorear el progreso del equipo, puedes ver lo que el equipo está haciendo bien y descubrir cualquier problema.

TU TAREAAplica las prácticas de planificación e implementación desempeñando cualesquiera tres de los siguientes papeles (cada uno en una sesión diferente).

�Orador


� Toastmaster

� Topicsmaster


Tu responsabilidad como líder es comunicar la meta a los socios del equipo en una manera que

los entusiasme y motive.


GUÍA DE EVALUACIÓN PARA PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN

Nota al evaluador: Por favor lee el proyecto detenidamente antes de la sesión. Ofrece comentarios y recomendaciones específicas sobre la ejecución del papel, enfocándote en la información proporcionada en este proyecto. Si algún aspecto del papel se ejecutó fuera de la sesión, realiza una entrevista para ayudarte a preparar tu evaluación.

Orador

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El orador pronunció un discurso bien desarrollado que demostró planificación y previsión. 3 2 1

El orador mostró confianza en la calidad de su discurso. 3 2 1

El orador discutió las metas de su discurso e inquietudes con su evaluador antes de la sesión. 3 2 1

¿Cumplió el orador los objetivos de la tarea del discurso? ¿Reflejó el discurso planificación cuidadosa? ¿Qué pudo haber hecho diferente el orador para demostrar mejores habilidades de planificación?

Evaluador general

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


La porción de evaluación de la sesión demostró planificación cuidadosa y previsión. 3 2 1

En su informe, el evaluador general proporcionó orientación para la planificación de futuras sesiones. 3 2 1

El equipo de evaluación (cronometrador, gramático, contador de vacilaciones y evaluadores de oratoria) demostraron minuciosa planificación y previsión en el desempeño de sus funciones, de acuerdo con la orientación del evaluador general. 3 2 1

¿Cómo se preparó el evaluador general para superar obstáculos, tales como la ausencia inesperada de un socio del equipo de evaluación? ¿Fue eficaz el informe del evaluador general? ¿Por qué sí o por qué no?


Toastmaster

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El Toastmaster estaba preparado con presentaciones bien pensadas y planificadas para cada orador. 3 2 1

El Toastmaster garantizó que la sesión comenzara y finalizara a tiempo. 3 2 1

El Toastmaster demostró minuciosa planificación y previsión en la forma de dirigir la sesión como un todo. 3 2 1

¿Cómo se preparó el Toastmaster para superar obstáculos, tales como la ausencia inesperada de un participante de la sesión? ¿Fue eficaz la preparación del Toastmaster? ¿Por qué sí o por qué no?

Topicsmaster™

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


Los temas fueron bien investigados y reflejaron el tema de la sesión. 3 2 1

Los comentarios del Topicsmaster™ fueron breves, dando a los participantes mayor oportunidad para hablar. 3 2 1

El segmento de Table Topics™ finalizó a tiempo. 3 2 1

¿Qué evidencia observaste que te indicó que el Topicsmaster™ había empezado a prepararse para este papel varios días antes de la sesión? Ofrece métodos para manejar y simplificar esta preparación.


Los líderes deben garantizar la organización, facilitando el camino para que el equipo alcance sus metas y objetivos. Al delegar tareas a los socios del equipo, los líderes pueden desempeñar funciones que requieren especial conocimiento y autoridad.

¿QUÉ TAN BIEN ORGANIZAS Y DELEGAS?Para evaluar tu capacidad de organizar y delegar, determina con qué frecuencia puedes afirmar sinceramente lo siguiente. Después que hayas finalizado todo el proyecto, repite el ejercicio para medir tu progreso.


Determino los recursos necesarios para alcanzar las metas y me aseguro que estén disponibles. 3 2 1

Puedo determinar cuántas personas se necesitan para hacer el trabajo. 3 2 1

Puedo dividir el trabajo en tareas y grupos que tengan sentido. 3 2 1

Establezco calendarios y puntos de verificación para medir el progreso. 3 2 1

Establezco líneas de autoridad definidas. 3 2 1

Cuando delego el trabajo, hago énfasis en los resultados deseados, no en cómo lograrlos. 3 2 1

Cuando delego el trabajo, informo al socio del equipo los detalles que conozco. 3 2 1

Cuando delego el trabajo, selecciono cuidadosamente los socios del equipo. 3 2 1

Cuando delego el trabajo, me aseguro que cada socio del equipo conozca mis expectativas. 3 2 1

Me abstengo de realizar trabajos que otros pudieran realizar. 3 2 1

Puntuación: Suma los números circulados. Si obtuviste 27-30 puntos, ¡felicitaciones! Tus habilidades de organización y delegación son excelentes. Si obtuviste 20-26 puntos, tus habilidades son buenas, pero pueden necesitar alguna atención. Si obtuviste 19 puntos o menos, es hora de hacer algunas mejoras.

CÓMO ORGANIZARLas personas tienen dificultad para ser productivas en un ambiente caótico. Una de tus responsabilidades como líder es proporcionar estructura y organización para que el equipo funcione eficaz y eficientemente.

RESUMEN EJECUTIVOLos líderes deben garantizar que el equipo esté lo suficientemente organizado para alcanzar sus metas y objetivos y proporcionar la estructura en la trabajará el equipo. La delegación desempeña un importante papel. Un buen líder desempeña funciones que solo él tiene el conocimiento y la autoridad para desempeñar, delegando todas las demás tareas a los socios del equipo.

OBJETIVOS�� Evaluar tu capacidad para organizar y planificar.�� Identificar y aplicar exitosamente las prácticas de organización y delegación.

PROYECTO 6

ORGANIZACIÓN Y DELEGACIÓN


�Divide el trabajo en tareas y grupos lógicos para evitar la duplicidad o falta de tareas.

�Proporciona los recursos que el equipo necesita. Cuando un equipo no tiene el personal suficiente, la tecnología correcta o los materiales apropiados, no funcionará bien.

�Determina las líneas de responsabilidad y autoridad. ¿Quién es subordinado de quién? ¿Quién adopta qué tipos de decisiones?

� Establece una red de comunicación para coordinar esfuerzos y proporcionar retroalimentación.

Una organización minuciosa permite que los líderes establezcan una base y un clima que apoyan al equipo en sus esfuerzos para alcanzar sus objetivos y metas.

DELEGACIÓNLa delegación es esencial para la eficacia de un líder. Según se discutió brevemente en el Proyecto 5, un buen líder confía en que el equipo puede asumir responsabilidades. Un buen líder desempeña funciones que solo él tiene el conocimiento y la autoridad para desempeñarlas y delega a los socios del equipo todas las demás tareas, tales como las siguientes:

�Decisiones menores que se adoptan rutinariamente

� Tareas para las que el líder está menos calificado

� Trabajo que proporciona experiencia para otros socios del equipo

� Tareas que otros pueden hacer o pudieran aprender a hacer

El acto de delegar a menudo causa dudas que impiden la eficacia, de modo que es importante ajustar tu pensamiento cuando te sorprendes a ti mismo dando estas excusas conocidas:

� “Yo puedo hacerlo mejor. Otras personas cometerán errores“.

� “No les caeré bien a los socios de mi equipo. Si les asigno mucho trabajo generaré resentimiento y antipatía“.

� “Qué sucede si un socio del equipo se desempeña mejor que yo? No quiero causarle mala impresión a los demás“.

� “Podría yo mismo finalizar el trabajo en el tiempo que tardaría explicándoselo a alguien más“.

Sucumbir a estos pensamientos disminuye tu eficacia como líder.

CÓMO DELEGARPara ser eficaz, debes delegar en forma apropiada. Sigue estos pasos:

�Escoge a la persona correcta. Selecciona a alguien que sea capaz, esté dispuesto y muestre iniciativa. Cuando sea posible, asigna tareas a un socio del equipo que tenga experiencia en esa área. Por ejemplo, si una persona es un escritor calificado, haz que esa persona sea responsable de generar los informes.

�Aclara tus expectativas. Describe el proyecto o tarea, los resultados esperados y el cronograma para su finalización.

Una organización minuciosa permite que los líderes establezcan

un entorno que apoye al equipo en sus esfuerzos

para alcanzar sus objetivos y metas.


�Establece cómo y cuándo deseas informes de progreso. ¿Prefieres informes verbales diarios? ¿Sería más conveniente un correo electrónico semanal?

�Concede la autoridad apropiada. No hay nada más frustrante para un socio del equipo que saber que se espera que haga algo para lo cual no tiene el poder. Por ejemplo, sería infructuoso esperar que un socio del equipo prepare informes de progreso cuando otros socios del equipo no están autorizados a compartir datos con él.

� Llega a un acuerdo. Idealmente, la persona encargada de la tarea se compromete voluntariamente a llevar a cabo el trabajo.

TU TAREAAplica las prácticas de organización y delegación desempeñando una de las siguientes tareas:

�Ayudar a organizar un concurso de oratoria del club.

�Ayudar a organizar un evento especial del club.

�Ayudar a organizar una campaña o concurso de reclutamiento del club.

�Ayudar a organizar una campaña de relaciones públicas del club.

�Ayudar a producir un boletín del club.

�Ayudar al webmaster del club.

Para obtener una explicación de estas tareas, contacta al equipo de Servicios a los socios por correo electrónico en [email protected] o por teléfono al 949-858-8255.


Nota al evaluador: Por favor lee el proyecto detenidamente antes de la sesión. Ofrece comentarios y recomenda-ciones específicas sobre la ejecución de la tarea, enfocándote en la información proporcionada en este proyecto. Si algún aspecto de la tarea se ejecutó fuera de la sesión, realiza una entrevista para ayudarte en tu evaluación.

Ayudar a organizar el concurso de oratoria del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El socio se aseguró que los recursos requeridos estuvieran disponibles cuando se necesitaban. 3 2 1

Las tareas se finalizaron a tiempo. 3 2 1

El socio colaboró exitosamente con otras personas del equipo. 3 2 1

¿De qué maneras contribuyeron las habilidades organizacionales del socio a alcanzar los objetivos y metas? ¿Trabajó el socio bien con otras personas del equipo y delegó las tareas en forma apropiada?

Ayudar a organizar un evento especial del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________




El socio estaba organizado. 3 2 1



GUÍA DE EVALUACIÓN PARA ORGANIZACIÓN Y DELEGACIÓN


Ayudar a organizar una campaña o concurso de reclutamiento del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________






La campaña de reclutamiento fue exitosa. 3 2 1


Ayudar a organizar una campaña de relaciones públicas del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________






La campaña de relaciones públicas fue exitosa. 3 2 1



Ayudar a producir un boletín del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________



El boletín fue publicado a tiempo. 3 2 1

Las estrategias para planificar, organizar y finalizar tareas se llevaron a cabo sistemáticamente. 3 2 1



Ayudar al webmaster del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________



La página de Internet se mantuvo con información actualizada. 3 2 1

Las estrategias para planificar, organizar y finalizar tareas se llevaron a cabo sistemáticamente. 3 2 1




Uno de los papeles que desempeña un líder es el de facilitador. Un facilitador maneja la estructura que el equipo necesita para funcionar eficazmente, se asegura que la estructura esté funcionando y elimina los obstáculos que impiden el progreso. Por ejemplo, imagina que tu equipo no cumplió con una fecha límite decisiva y nadie parecer saber por qué. Tu papel como facilitador requiere que reúnas al equipo para discutir la situación y llegar a una conclusión. Tú diriges la discusión, permitiendo que todos hagan aportes. ¿Hubo un malentendido entre los socios del equipo? ¿Faltó información importante? ¿Dejó un proveedor de entregar un producto? A través de tus preguntas y moderación de la discusión, permite que el equipo descubra la causa del problema y lo resuelva.

¿QUÉ TAN BIEN FACILITAS?Para evaluar tu capacidad de facilitar, determina con qué frecuencia puedes afirmar sinceramente lo siguiente. Después que hayas finalizado todo el proyecto, repite el ejercicio para medir tu progreso.


Estimulo a los socios del equipo a usar sus propios métodos para realizar las tareas que se les han asignado. 3 2 1

Estimulo a los socios del equipo a comunicarse entre sí. 3 2 1

Estimulo a los socios del equipo a comunicarse conmigo. 3 2 1

Hago preguntas para aclarar información. 3 2 1

Ayudo al equipo a enfocarse en sus objetivos. 3 2 1

Estimulo al equipo a resolver asuntos juntos. 3 2 1

Permanezco neutral y no trato de influir en los esfuerzos del grupo. 3 2 1

Cuando surgen desacuerdos, me aseguro que todas las partes tengan la oportunidad de discutir sus inquietudes. 3 2 1

Puntuación: Suma los números circulados. Si obtuviste 22-24 puntos, ¡felicitaciones! Tienes excelentes habilidades de facilitación. Si obtuviste 17-21 puntos, tus habilidades son buenas, pero pueden necesitar alguna atención. Si obtuviste 16 puntos o menos, es hora de hacer algunas mejoras.

FACILITACIÓNUn facilitador empodera al equipo, estimulando al equipo a asumir control y responsabilidad para continuar con su trabajo. Éstas son algunas de las maneras en que esto se hace:

� Interpretar la información

�Aclarar las tareas

RESUMEN EJECUTIVOEl trabajo principal de un facilitador es facilitar el trabajo del equipo. Más específicamente, un facilitador guía las discusiones entre los socios del grupo y maneja y resuelve conflictos. Los conflictos no son inusuales cada vez que se requiere que dos o más personas trabajen juntas y las habilidades de facilitación pueden ayudar al grupo a alcanzar una solución.

OBJETIVOS�� Evaluar tu capacidad para facilitar.�� Identificar y aplicar las habilidades de facilitación.

PROYECTO 7

FACILITACIÓN


�Definir los papeles de los socios del equipo, determinando líneas definidas de responsabilidad y autoridad

�Planificar proyectos

� Identificar procesos

� Establecer una red de comunicación

�Resolver conflictos

Los facilitadores permanecen neutrales. No expresan opinión personal, no muestran sesgo ni influyen en los esfuerzos del equipo. En su lugar,

se enfocan en los procesos y métodos que el equipo usa para hacer su trabajo. La mejor forma de mejorar tus habilidades de facilitación es practicando rutinariamente estas tareas:

1. Observa. Observa cómo el equipo trabaja junto. Mantente alerta a los problemas que tal vez el equipo aun no haya notado. ¿Cómo maneja el equipo el conflicto?

2. Escucha. Presta atención a cómo los socios del equipo hablan entre ellos y contigo. ¿Comparten ideas libremente? ¿Hablan de sus diferencias?

3. Haz preguntas. Una pregunta a su debido tiempo puede permitir que el equipo entienda el verdadero problema y cómo resolverlo.

4. Mantén al equipo enfocado en sus objetivos. Los equipos se pueden desviar del objetivo. Un facilitador ayuda al equipo a mantener en mente su dirección general.

CONFLICTO Y CONSENSOEl conflicto no es necesariamente algo malo. Cuando el conflicto se aborda y resuelve, a menudo conduce a cambios positivos, mayor productividad, mejores decisiones, innovación y unión. Los conflictos no resueltos pueden conducir a falta de productividad, baja moral, desconfianza y fracaso.

Muchos consideran que alcanzar un consenso es la mejor meta cuando surge un conflicto. Una decisión adoptada por consenso tiene en cuenta las inquietudes y opiniones de todos. Por lo tanto, puede ser respaldada por cada participante sin ser necesariamente la elección preferida por todos. Es una decisión a la que nadie se opone con firmeza. Alcanzar un consenso tiene varios beneficios.

1. Mejores decisiones: Se consideran las ideas de cada socio del grupo, lo que significa que las decisiones son de más alta calidad.

2. Mejor trabajo de equipo: Los participantes tienen que trabajar juntos.

3. Mejor apoyo: Debido a que los participantes tuvieron la oportunidad de expresar sus opiniones y están confiados en que los demás entendieron su posición, están más inclinados a aceptar y respaldar la decisión.

CÓMO FACILITARAlcanzar un consenso requiere más tiempo que otros procesos de toma de decisiones. También requiere un facilitador que escuche, haga preguntas, aclare y maneje los desacuerdos.

Como facilitador, considera estos lineamientos durante una discusión destinada a llegar a un consenso:

�Mantén una actitud respetuosa, empática, comprensiva y neutral hacia todos.

� Sé un buen oyente.

Un facilitador empodera al equipo para que asuma el

control y la responsabilidad para proceder con su trabajo.


�Permite que otros hablen sin interrupción.

�Acepta lo que dicen y respeta sus puntos claves para evitar un malentendido.

�Haz preguntas si es necesario.

� Evita que la discusión se diluya en acusaciones, culpabilidad o debates sobre quién tiene o no la razón.

� Limita la discusión a los hechos y a la situación actual.

�Ayuda al grupo a enfocarse en soluciones una vez que se hayan identificado los problemas.

Teniendo en mente estos lineamientos, puedes comenzar una discusión de resolución de conflictos dirigida a alcanzar un consenso. Una discusión exitosa sigue un orden específico:

1. Presenta el problema. Explica cómo el conflicto está afectando el desempeño de los socios del equipo y evitando que el equipo alcance sus metas. Luego permite que los participantes hagan preguntas al respecto.

2. Explica el proceso para llegar a un consenso. Asegúrate de establecer las reglas del juego antes de empezar – no interrumpas a un orador, no alces la voz, no insultes.

3. Abre la discusión a todas las partes. Invita a los socios del equipo a compartir sus opiniones, ideas y sugerencias. Permite que cada socio del equipo presente su punto de vista de la situación.

4. Identifica prioridades. La discusión podrá involucrar algunos puntos con diferentes grados de importancia. Como grupo, asigna prioridad a los puntos. Luego enfócate primero en los más importantes.

5. Identifica las áreas de coincidencia. Encuentra temas o ideas en las que todos concuerden, tales como metas, intereses y valores.

6. Identifica las áreas de desacuerdo o inquietud. Pide a los socios del equipo que expresen sus objeciones. Discute estas objeciones de modo que el grupo pueda descubrir el problema fundamental: A George le molesta que las personas lleguen tarde cuando se espera que deben llegar a las 8 en punto, pero su objeción fundamental es que a algunas personas se les pague igual por trabajar menos horas.

7. Identifica posibles soluciones. Todos los socios del equipo trabajan juntos para crear una lista de posibles soluciones.

8. Identifica áreas de acuerdo y desacuerdo con cada posible solución. Repite este paso según sea necesario hasta que se hayan resuelto la mayoría de las inquietudes.

9. Haz un llamado al consenso. Identifica la decisión con la cual nadie se opone totalmente y que puede ser respaldada por todos los socios del equipo. Probablemente esta decisión no es la primera elección de todas las personas, pero es una que todos pueden aceptar.

Al final de la discusión, cada socio del grupo debe poder afirmar sinceramente lo siguiente:

� “Tuve la oportunidad de expresar mis opiniones“.

� “Creo que mis compañeros de equipo entendieron mis opiniones“.

� “Puedo apoyar la decisión final“.


TU TAREA

Perfecciona tus habilidades de facilitación desempeñando dos cualesquiera de los siguientes papeles o tareas (cada uno en sesiones separadas).

� Toastmaster


� Topicsmaster

�Hacerse amigo de un invitado

Aprende acerca de los papeles de la sesión en www.toastmasters.org/meetingroles. Para obtener una explicación de la tarea, contacta al equipo de Servicios a los socios por correo electrónico en [email protected] o por teléfono al 949-858-8255.


Nota al evaluador: Por favor lee el proyecto detenidamente antes de la sesión. Ofrece comentarios y recomendaciones específicas sobre la ejecución del papel o tarea, enfocándote en la información proporcionada en este proyecto. Si algún aspecto del papel o tarea se ejecutó fuera de la sesión, realiza una entrevista para ayudarte en tu evaluación.

Toastmaster

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El Toastmaster se aseguró que se desempeñaron todos los papeles de la sesión. 3 2 1

El Toastmaster se aseguró que cada segmento de la sesión permaneciera dentro del tiempo límite establecido. 3 2 1

La sesión comenzó y finalizó a tiempo. 3 2 1

¿Qué clases de obstáculos enfrentó el Toastmaster? ¿Qué estrategias usó para superar estos obstáculos?

Evaluador general

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


Los evaluadores del proyecto de oratoria y liderazgo sabían y entendían sus responsabilidades. 3 2 1

El equipo de evaluación (cronometrador, gramático y contador de vacilaciones) entendió y estaba preparado para desempeñar sus funciones. 3 2 1

El evaluador general elogió cada actividad durante la sesión y comentó sobre defectos importantes o éxitos especiales. 3 2 1

Se usó el formato de evaluación apropiado para cada tipo de evaluación. 3 2 1

¿En qué formas ayudó el evaluador general a los socios del equipo de evaluación con la finalización de sus tareas? Sugiere métodos que el evaluador general pueda usar para perfeccionar sus habilidades de facilitación.

GUÍA DE EVALUACIÓN PARA FACILITACIÓN


Topicsmaster

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El Topicsmaster™ preparó argumentos que reflejan el tema de la sesión. 3 2 1

El Topicsmaster™ ajustó el número de temas para que el segmento de Table Topics™ finalizara a tiempo. 3 2 1

El Topicsmaster™ hizo que sus comentarios fueran breves y directos. 3 2 1

El Topicsmaster™ llamó primero a los socios de la sesión a quienes aun no se les había asignado un papel de oratoria. 3 2 1

¿Qué tan eficazmente facilitó el Topicsmaster™ la discusión de Table Topics™? ¿Pudo planificar la sesión de Table Topics™ para que pudiera participar la mayor cantidad posible de personas? ¿Por qué sí o por qué no?

Hacerse amigo de un invitado del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El socio ayudó al invitado a superar sus temores e influyó en ellos para unirse al club o asistir a otra sesión. 3 2 1

El socio discutió las metas e inquietudes del invitado. 3 2 1

El socio describió cómo el programa Toastmasters ayudaría al invitado a alcanzar sus metas. 3 2 1

El socio se puso a la disposición del invitado fuera de la sesión del club. 3 2 1

¿Que tan bien usó el socio las preguntas para aclarar las inquietudes del invitado? ¿Qué hizo el socio para que al invitado le fuera más fácil unirse al club?


La capacidad para motivar a las personas – para infundirles el deseo de desempeñarse de una forma superior – es una de las habilidades más valiosas que puede tener un líder. Un equipo motivado supera todo tipo de obstáculos para alcanzar sus metas. Para inspirar al equipo, un líder entiende las distintas necesidades de los socios del equipo e intenta satisfacerlas. Aunque no puedes forzar al equipo a estar motivado, sí puedes crear y mantener un entorno donde los socios del equipo tiendan a estar motivados.

¿QUÉ TAN BIEN MOTIVAS?Para evaluar tu capacidad para motivar, determina con qué frecuencia puedes afirmar sinceramente lo siguiente. Después que hayas finalizado todo el proyecto, repite el ejercicio para medir tu progreso.


Trato a otras personas con respeto. 3 2 1

Proporciono una orientación y propósitos claros cuando dirijo a un equipo. 3 2 1

Soy honesto con los socios del equipo. 3 2 1

Conozco los valores de cada socio del equipo y los recompenso según corresponde. 3 2 1

Trabajo con los socios del equipo para identificar barreras de desempeño y métodos para mejorar. 3 2 1

Recompenso a las personas inmediatamente después de su logro. 3 2 1

Puntuación: Suma los números circulados. Si obtuviste 17-18 puntos, ¡felicitaciones! Eres un excelente motivador. Si obtuviste 12-16 puntos, tus habilidades son buenas, pero pueden necesitar alguna atención. Si obtuviste 11 puntos o menos, es hora de hacer algunas mejoras.

CÓMO MOTIVARLa motivación está basada en varios principios:

�A las personas les gusta realizar trabajos de importancia. Cuando las personas creen que lo que están haciendo es importante, se sienten bien con su trabajo.

� Las personas deben sentir que pueden creer en su líder. Los socios del equipo deben saber que lo que quieres decir es lo que dices y que cumples lo que prometes. Tus acciones deben ser consistentes con tus palabras.

� Las personas prefieren más las recompensas que los castigos. Refuerza tus instrucciones con una promesa de recompensa en lugar de con una amenaza de castigo.

RESUMEN EJECUTIVOUn equipo motivado supera todo tipo de obstáculos para alcanzar sus metas. Un líder crea y mantiene un ambiente donde los socios del equipo tienden a estar motivados. Los líderes descubren lo que motiva a los socios del equipo, luego desarrollan sistemas de recompensa que se ajusten a lo que los socios del equipo valoran. También buscan maneras para recompensar a los socios del equipo por hacer las cosas bien.

OBJETIVOS�� Evaluar tu capacidad para motivar.�� Identificar y aplicar prácticas de liderazgo que motivan eficazmente a las personas.

PROYECTO 8

MOTIVACIÓN


� El mal uso de las recompensas desanima a las personas. Si abusas del elogio o si recompensas a las personas equivocadas, los socios del equipo no valorarán ni la recompensa ni a ti.

� Las personas quieren actuar como líder. Quieren que tú proporciones guía y propósitos claros y que no te alejes cuando te enfrentas a decisiones difíciles u obstáculos.

Descubre qué motiva a los socios de tu equipo. Luego desarrolla sistemas de recompensa que concuerden con lo que ellos valoran. Hay varios conceptos que motivan a la mayoría de las personas:

�Respeto: Las personas quieren ser tratadas con respeto. Quieren sentirse importantes.

�Trabajo interesante: Muchas personas prefieren un trabajo que no sea rutinario ni repetitivo.

�Propósito: Las personas quieren que su trabajo tenga significado. Asegúrate que los socios del equipo entiendan cómo su trabajo contribuye a lograr un mayor propósito o meta.

�Elogio: A las personas les gusta saber que son valoradas. Presenta una idea para reunirte con los socios del equipo y agradecerles. Da seguimiento con notas de agradecimiento escritas.

�Reconocimiento público: El reconocimiento en las sesiones y el boletín de la compañía podrá inspirar a los socios del equipo.

�Reto: Algunos socios del equipo disfrutan solucionando problemas y buscando maneras para hacer algo mejor.

�Mayor responsabilidad: Cuando a los socios del equipo se les da mayor control sobre su trabajo, a menudo sienten más satisfacción y un deseo de desempeñarse bien.

�Ascenso: A las personas generalmente les gusta la oportunidad de producir y avanzar en la organización.

�Desarrollo de habilidades: A las personas les gusta aprender nuevas habilidades y perfeccionar las que tienen.

�Camaradería: Las personas usualmente disfrutan ser parte de un equipo que funciona bien trabajando en conjunto.

�Dinero: Las personas valoran ser recompensadas con dinero por su trabajo.

RECOMPENSAR EN FORMA APROPIADALos socios del equipo hacen lo que tú quieres que hagan cuando aclaras

tus expectativas y las refuerzas. Los líderes buscan maneras para recompensar a los socios del equipo por hacer las cosas bien. Cualquiera que pueda ser la recompensa, es muy importante que la ofrezcas en forma apropiada:

�Da reconocimiento inmediato. No esperes hasta diciembre para recompensar a alguien por algo que hizo en junio. Recompensa a la persona lo más pronto posible después del logro. Esto promueve la repetición de la conducta.

�Sé específico Explica por qué se está dando la recompensa.

Para inspirar al equipo, un líder entiende las

distintas necesidades de los socios del equipo e intenta satisfacerlas.


�Ajusta la recompensa al logro. Un socio del equipo que finaliza un proyecto complejo de un año de duración merece ser recompensado más sustancialmente que un socio del equipo que dedicó una hora extra a revisar un documento.

�Recompensa solo la conducta deseada. Recompensa solo la conducta específica que quieres promover y recompensa solo cuando el desempeño es mejor al estándar.

�Corrige la conducta indeseable. Si no enfrentas a aquellos que no se están desem-peñando de acuerdo con tus expectativas, les das el mensaje que su conducta es aceptable. Esto anima la conducta no deseada y desanima a los socios del equipo que sí se desempeñan bien.

�Elimina los factores desalentadores. Ciertas circunstancias pueden frustrar a un equipo. Por ejemplo, si los socios del equipo no tienen el equipo apropiado para realizar sus tareas, es difícil que trabajen eficazmente. La eliminación de estos problemas crea un ambiente de trabajo más positivo para el equipo.

TU TAREAAplica las conductas de un motivador desempeñando cualesquiera dos roles (cada uno en una sesión diferente) y una cualquiera de las tareas.

Papeles:

� Toastmaster



Tareas:

�Dirigir una campaña o concurso de reclutamiento del club

�Dirigir una campaña de relaciones públicas del club

Aprende acerca de los papeles de la sesión en www.toastmasters.org/meetingroles. Para obtener una explicación de las tareas, contacta al equipo de Servicios a los socios por correo electrónico en [email protected] o por teléfono al 949-858-8255.


GUÍA DE EVALUACIÓN PARA MOTIVACIÓN


Dirigir una campaña o concurso de reclutamiento del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El director creó y mantuvo un ambiente motivador. 3 2 1

El director desarrolló un sistema de recompensas que se ajustó a los valores del equipo. 3 2 1

El director trató al equipo con respeto. 3 2 1

El director proporcionó guía y propósitos claros al equipo. 3 2 1

¿Qué técnicas de motivación usó el director para dar reconocimiento al desempeño de los socios del equipo? ¿Fueron exitosas las técnicas de motivación? ¿Logró el equipo su(s) meta(s)?

Dirigir una campaña de relaciones públicas del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El director proporcionó guía y propósitos claros al equipo. 3 2 1

El director solo dio reconocimiento al desempeño positivo de los socios del equipo. 3 2 1

El reconocimiento que hizo el director al logro de los socios del equipo fue apropiado y oportuno. 3 2 1

El director se aseguró que el equipo tuviera todos los materiales que necesitaba para realizar la campaña de relaciones públicas. 3 2 1

¿Qué técnicas de motivación usó el director para dar reconocimiento al desempeño de los socios del equipo? ¿Fueron exitosas las técnicas de motivación? ¿Logró el equipo su(s) meta(s)?


Toastmaster

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El Toastmaster usó técnicas de motivación personalizadas a socios específicos para estimular a estos socios a desempeñar los papeles de la sesión. 3 2 1

El Toastmaster motivó al evaluador general a contactar al equipo de evaluación y lo preparó para sus funciones en la sesión del club. 3 2 1

El Toastmaster se aseguró que el Topicsmaster tuviera la información que necesitaba para convocar a los socios de la sesión que no tenían un papel de oratoria. 3 2 1

El Toastmaster dirigió los aplausos durante la sesión. 3 2 1

¿Cómo motivó el Toastmaster a los socios para que desempeñaran los papeles de la sesión? ¿Fueron exitosos estos métodos? ¿Por qué sí o por qué no?


Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El evaluador destacó las fortalezas y debilidades del orador en una manera alentadora. 3 2 1

El evaluador proporcionó sugerencias claras para su mejora. 3 2 1

El evaluador entendió las necesidades específicas para su mejora y la evaluación satisfizo esas necesidades. 3 2 1

¿Cómo motivó el evaluador al orador para mejorar? ¿Fueron eficaces las técnicas de motivación del evaluador? ¿Por qué sí o por qué no?


Evaluador general

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El evaluador general se encargó de que todos los socios del equipo de evaluación creyeran en la importancia y significado de su trabajo. 3 2 1

El evaluador general sugirió enfoques estimuladores y variados para cada tarea de los socios del equipo de evaluación. 3 2 1

El evaluador general ayudó a los evaluadores de oratoria a reconocer el desarrollo de sus propias habilidades al proporcionar retroalimentación positiva y negativa a los oradores. 3 2 1

¿Qué tan eficazmente motivó el evaluador general a los socios del equipo de evaluación para que contribuyeran al éxito de la sesión? ¿Qué técnicas de motivación específicas empleó el evaluador general con su equipo?


Los líderes necesitan personas talentosas y experimentadas que ayuden con los retos que enfrentan. Los líderes eficaces son mentores que reconocen el potencial de las personas menos experimentadas y las ayudan a desarrollar sus habilidades y talentos.

¿QUÉ TAN BIEN TE DESEMPEÑAS COMO MENTOR?Participar como un mentor es tanto un reto como una oportunidad de crecimiento personal. Con el fin de evaluar tu capacidad como mentor, determina la frecuencia con la que puedes sinceramente afirmar lo siguiente. Después que hayas finalizado todo el proyecto, repite el ejercicio para medir tu progreso.


Observo a las personas para identificar su potencial. 3 2 1

Soy un buen oyente. 3 2 1

Cuando las personas acuden a mí con problemas, los animo con posibles soluciones. 3 2 1

Dedico el tiempo necesario para ayudar a otros a desarrollar sus habilidades. 3 2 1

Me gusta ayudar a otros a crecer y avanzar en sus carreras. 3 2 1

Soy discreto y sensible a las necesidades de los demás. 3 2 1

Puntuación: Suma los números circulados. Si obtuviste 17-18 puntos, ¡felicitaciones! Tienes excelentes habilidades como mentor. Si obtuviste 12-16 puntos, tus habilidades son buenas, pero pueden necesitar alguna atención. Si obtuviste 11 puntos o menos, es hora de hacer algunas mejoras.

SER MENTORSer mentor tiene varios beneficios:

�Ayuda a reducir la renovación de personal. Muchas personas abandonan la organización porque sus carreras no se están desarrollando como habían esperado. Un mentor puede influir para ayudar a dicha persona en su carrera y convencerla de quedarse. Esto es especialmente cierto en tu club Toastmasters. Los nuevos socios que tienen mentores son más propensos a participar y permanecer en el club.

�Ayuda a cultivar el talento. A menudo una organización enfrenta una escasez de personal calificado. Los mentores pueden ser útiles para encontrar y capacitar a otros para llenar el vacío.

RESUMEN EJECUTIVOUn mentor reconoce a una persona que tiene menos experiencia, cultiva su potencial y talentos y la ayuda a triunfar. Los líderes son mentores. Puedes ser un mentor ofreciendo oportunidades para el desarrollo de habilidades – señalando las áreas que necesitan mejora, proporcionando consejos útiles, siendo un modelo a imitar y animando a las personas a pensar por sí mismas.

OBJETIVOS�� Evaluar tu capacidad para ser mentor.�� Identificar y aplicar habilidades eficaces para ser mentor.

PROYECTO 9

SER MENTOR


�Ayuda a desarrollar líderes. Los líderes preparan a otros para asumir posiciones de liderazgo. En tu club Toastmasters, tener más líderes significa tener un grupo más grande de personas calificadas disponibles para compartir las responsabilidades involucradas en la administración del club.

Ser mentor requiere un cierto tipo de persona. Los buenos mentores muestran los siguientes atributos:

�Accesibilidad: Los mentores se ponen a disposición, tomando el tiempo para estar con otra persona, hacer observaciones, escuchar atentamente y ofrecer orientación.

�Paciencia: Las personas aprenden a su propio ritmo y algunas necesitan más orientación que otras. Es importante estar dispuesto a proporcionar lo que sea necesario para ayudar.

�Sensibilidad: El tacto y la diplomacia son esenciales. El papel de un mentor es motivar y alentar.

�Respetuosidad y respeto: Todos somos diferentes. Los mentores respetan esas diferencias. A su vez, los mentores son reconocidos y admirados por sus pares, supervisores e incluso por extraños.

�Flexibilidad: Los mentores necesitan adaptarse a distintas situaciones y estar dispuestos a intentar un nuevo enfoque si uno de los métodos para ser mentor no logró los resultados deseados.

�Conocimiento: Antes de que puedan ayudar a otra persona, los mentores han adquirido experiencia y conocimientos, lo que da credibilidad a la orientación que proporcionan.

�Confianza: Los mentores son seguros de sí mismos y amistosos.

�Cortesía: Los mentores se preocupan por otras personas y realmente desean ayudar. A menudo, solo escuchar – sin asumir responsabilidad por el problema de la otra persona – puede ser de gran ayuda porque permite que la otra persona exprese el problema y arregle las cosas.

CÓMO SER MENTORLos mentores proporcionan entornos positivos y propicios que benefician a las personas que ayudan. Para crear un ambiente positivo y propicio, haz lo siguiente:

��Ofrece oportunidades para el desarrollo de habilidades. Proporciona proyectos y tareas especiales que desarrollen nuevas habilidades. Refiere a las personas a libros o artículos que hablen sobre esa habilidad.

��Señala las áreas que necesitan mejora. A menudo, existen diferencias entre las habilidades que tiene una persona y las habilidades necesarias para finalizar un proyecto o avanzar en una carrera. Presta atención a esa diferencia; luego guía a la persona a descubrir qué puede hacer para superarla.

��Proporciona consejos útiles. Ofrece ideas o información sobre la base de tu amplia experiencia en el tema en cuestión: “Podría ser útil mirar los datos del año pasado“.

�� Sé un modelo a imitar. Escuchamos a las personas que respetamos y admiramos. Debes saber que las personas te observan para ver cómo manejas situaciones difíciles o desafiantes.

��Anima a las personas a pensar por sí mismas. No sencillamente soluciones los problemas; en su lugar, anima a las personas a encontrar ellas mismas posibles soluciones: “Tienes varias opciones. ¿Cuál de ellas piensas que es la mejor?“

Los líderes eficaces son mentores que reconocen el potencial de las personas menos experimentadas y

las ayudan a desarrollar sus habilidades.


TU TAREADesarrolla tus habilidades de mentor realizando cualquiera de las siguientes tareas:

�� Sé mentor de un socio nuevo con los primeros tres proyectos en Comunicación competente (Artículo SP225)

�� Sé mentor de un socio actual con sus próximos tres proyectos de oratoria y/o liderazgo

��Participa en el comité de orientación de un proyecto de High Performance Leadership (Artículo 262)

Para obtener una explicación de estas tareas, contacta al equipo de Servicios a los socios por correo electrónico en [email protected] o por teléfono al 949-858-8255.


Nota al evaluador: Por favor lee el proyecto detenidamente antes de la sesión. Ofrece comentarios y recomendaciones específicas sobre la ejecución de la tarea, enfocándote en la información proporcionada en este proyecto. Si algún aspecto de la tarea se ejecutó fuera de la sesión, realiza una entrevista para ayudarte en tu evaluación. Nota: Para este proyecto, se acepta que el socio que tiene un mentor proporcione la evaluación para el mentor.

Sé mentor de un socio nuevo con los primeros tres proyectos en Comunicación competente (Artículo SP225).

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El mentor proporcionó apoyo, contacto personal y confianza. 3 2 1

La comunicación del mentor con el socio nuevo siempre fue alerta y considerada. 3 2 1

El mentor brindó oportunidades y recursos para el desarrollo de habilidades. 3 2 1

¿Qué hizo el mentor para ayudar al socio nuevo a conocer Toastmasters? ¿Tuvo éxito el mentor en satisfacer las necesidades del socio nuevo? ¿Por qué sí o por qué no?

Sé mentor de un socio actual con sus próximos tres proyectos de oratoria y/o liderazgo.

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El mentor proporcionó apoyo, contacto personal y confianza. 3 2 1

La comunicación del mentor con el socio actual siempre fue alerta y considerada. 3 2 1

El mentor brindó oportunidades y recursos para el desarrollo de habilidades en las áreas de interés específico al socio actual. 3 2 1

¿Qué hizo el mentor para ayudar al socio actual a conocer Toastmasters? ¿Tuvo éxito el mentor en satisfacer las necesidades del socio? ¿Por qué sí o por qué no?

GUÍA DE EVALUACIÓN PARA SER MENTOR


Participa en el comité de orientación de un proyecto de High Performance Leadership.

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El socio del comité de orientación siempre estuvo disponible para las sesiones del comité de orientación. 3 2 1

El socio del comité de orientación tenía experiencia y conocimientos acerca de los principios de liderazgo. 3 2 1

El socio del comité de orientación ofreció de manera espontánea consejos, ideas e información pertinentes. 3 2 1

¿Qué hizo el socio del comité de orientación para ayudar al socio a finalizar el proyecto de High Performance Leadership (Artículo 262)? ¿Tuvo éxito el socio en satisfacer sus necesidades? ¿Por qué sí o por qué no?


Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para alcanzar una meta común. Los socios del equipo a menudo comparten la responsabilidad de las tareas del equipo y dependen uno del otro para lograrlas. Los líderes saben que los equipos son la forma más eficaz de alcanzar la misión y metas de una organización. Los socios del equipo tienen diversos conocimientos y habilidades. El trabajo en equipo generalmente se traduce en más creatividad y mayor productividad. Los equipos exitosos permiten a los líderes dedicar más tiempo a los problemas de liderazgo, permitiéndoles dedicar menos tiempo a la supervisión y actividades de todos los días.

¿QUÉ TAN BIEN FORMAS EQUIPOS?Para evaluar tu capacidad de formar equipos, determina con qué frecuencia puedes afirmar sinceramente lo siguiente. Después que hayas finalizado todo el proyecto, repite el ejercicio para medir tu progreso.


Escojo socios del equipo que cumplen con los requisitos de la posición y trabajan bien con otros. 3 2 1

Involucro a los socios del equipo en la planificación y solución de problemas. 3 2 1

Animo a las personas a trabajar juntas. 3 2 1

Animo a los socios del equipo a ser abiertos y sinceros. 3 2 1

Soy abierto y honesto con los socios del equipo. 3 2 1

Puedo asegurar que los socios del equipo tienen la capacitación necesaria para desempeñar sus papeles. 3 2 1

Entiendo que el conflicto no es inusual. 3 2 1

Ayudo al equipo a resolver rápidamente el conflicto. 3 2 1

Puntuación: Suma los números circulados. Si obtuviste 22-24 puntos, ¡felicitaciones! Tienes excelentes habilidades para formar equipos. Si obtuviste 16-21 puntos, tus habilidades son buenas, pero pueden necesitar alguna atención. Si obtuviste 15 puntos o menos, es hora de hacer algunas mejoras.

FORMACIÓN DE EQUIPOSLos líderes son juzgados por el trabajo de sus equipos. Trabajar con equipos significa lo siguiente:

� Tú, como líder del equipo, debes enfocarte menos en lo que puedes lograr por tí mismo y más en cómo puedes potenciar a otros.

RESUMEN EJECUTIVOLos equipos ofrecen grandes beneficios. Los socios del equipo tienen diversos conocimientos y habilidades, lo que se traduce en más creatividad y mayor productividad. Cuando se cuenta con un buen equipo, el líder tiene más tiempo para dedicarle a los problemas de liderazgo. Los socios del equipo deben ser escogidos cuidadosamente, capacitados y alentados a discutir abiertamente los problemas.

OBJETIVOS�� Evaluar tu capacidad para formar equipos.�� Identificar y aplicar prácticas exitosas de formación de equipos.

PROYECTO 10

FORMACIÓN DE EQUIPOS


� Tu éxito depende de tu capacidad de ayudar a los socios del equipo a visualizar el futuro y compartir tu pasión por él.

�Debes poder compartir el poder con los socios del equipo y permitirles dirigir su propio trabajo.

� Serás más exitoso cuando permitas que cada uno contribuya lo más que pueda.

� Tu papel es inspirar a los socios del equipo y permitirles asumir más responsabilidad, autoridad y autonomía.

CÓMO FORMAR UN EQUIPOOrganiza rápidamente al equipo de manera que pueda comenzar a trabajar lo más pronto posible.

�Selecciona a los socios del equipo. Lo ideal es que los socios del equipo ya tengan las habilidades y los conocimientos necesarios para realizar las tareas en cuestión. Esfuérzate por seleccionar personas competentes y confiables. Busca personas motivadas, entusiastas, trabajadoras e inteligentes que trabajen bien con otros. Por ejemplo, si diriges una campaña de relaciones públicas para tu club, selecciona socios del equipo que sean creativos, entusiastas y que tengan buenas habilidades de oratoria y redacción, experiencia con los medios de comunicación y tiempo para aportar.

�Revisa las metas. Describe las metas generales a los socios del equipo y cómo estas metas contribuyen a las metas de la organización. Luego permite que el equipo establezca sus propias metas más específicas. Esto fomenta un sentido de pertenencia, compromiso y entusiasmo en los socios del equipo acerca de las tareas que se deben hacer.

�Establece los parámetros. Ponte de acuerdo con las reglas y procedimientos que debe seguir el equipo. Establece cómo los socios del equipo se comunican entre sí. ¿Sesiones diarias o sesiones semanales? ¿Informes verbales o escritos? Decide cómo solucionar problemas y autoriza a ciertos socios del equipo a tomar decisiones según corresponda.

�Desarrolla un plan. Desarrolla un plan de acción realista para que el equipo cumpla sus metas. Asigna papeles y responsabilidades. Identifica las funciones de cada socio del equipo. Los socios del equipo necesitan entender cómo sus responsabilidades se relacionan entre sí y con las metas del equipo.

�Establece controles. Explica cómo pretendes monitorear el desempeño del equipo. ¿Necesitarás informes de los socios del equipo o dependerás de la observación personal? Aclara los estándares que esperas que logre el equipo. Comprométete a proporcionar retroalimentación a los socios del equipo o sus supervisores.

�Crea la confianza del equipo. Los socios del equipo deben poder hablar abiertamente entre ellos. Esto depende de la confianza. Celebra sesiones regulares y actividades sociales en las que los socios puedan interactuar y crear lazos. La confianza se desarrolla a medida que los socios del equipo aprenden a contar unos con otros para cumplir con las funciones de manera consistente. Esto debe promover el compromiso de los socios del equipo con las metas y objetivos de la organización y trae como consecuencia una alta moral, orgullo y disposición para asumir riesgos y para cambiar. También ayuda al equipo a resolver desacuerdos.

Los líderes saben que los equipos son la forma más

eficaz de alcanzar las metas de una organización. El trabajo

en equipo generalmente se traduce en más creatividad

y mayor productividad.


TU TAREA Aplica las prácticas de formación de equipos desempeñando ambos papeles (cada uno en sesiones separadas) o una tarea.

Papeles:

� Toastmaster


Tareas:

�Dirigir una campaña o concurso de reclutamiento del club.

�Dirigir una campaña de relaciones públicas del club.

�Ayudar a organizar un concurso de oratoria del club.

�Dirigir un evento especial del club.

� Fungir como editor del boletín o como webmaster del club.

Aprende acerca de los papeles de la sesión en www.toastmasters.org/meetingroles. Para obtener una explicación de las tareas, contacta al equipo de Servicios a los socios por correo electrónico en [email protected] o por teléfono al 949-858-8255.


GUÍA DE EVALUACIÓN PARA FORMACIÓN DE EQUIPOS


Toastmaster

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El Toastmaster demostró confiabilidad a todos los que desempeñaron papeles en la sesión. 3 2 1

El Toastmaster trabajó con los socios del equipo para identificar habilidades, solucionar cualquier deficiencia en las habilidades y ayudar a cada socio a dar lo mejor de sí mismo. 3 2 1

El Toastmasters transmitió expresamente los estándares que se esperaban del equipo. 3 2 1

Describe el nivel de éxito del Toastmaster para organizar y motivar a su equipo. ¿Qué tareas de formación de equipos realizó particularmente bien? ¿Qué necesita mejorar?

Evaluador general

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El evaluador general demostró confiabilidad a todos los socios del equipo de evaluación. 3 2 1

El evaluador general trabajó con los socios del equipo para identificar habilidades, cualquier deficiencia en las habilidades y ayudar a cada socio a dar lo mejor de sí mismo. 3 2 1

El evaluador general transmitió expresamente los estándares que se esperaban del equipo. 3 2 1

Describe el nivel de éxito del evaluador general para organizar y motivar a su equipo. ¿Qué tareas de formación de equipos realizó particularmente bien? ¿Qué necesita mejorar?


Dirigir una campaña o concurso de reclutamiento del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El director seleccionó a socios del equipo competentes y confiables que poseían las habilidades y conocimientos necesarios. 3 2 1

El director trabajó con el equipo para desarrollar un plan realista para lograr las metas. 3 2 1

El director transmitió expresamente los estándares que se esperaban del equipo. 3 2 1

Evalúa los métodos que usó el director para organizar y motivar al equipo. ¿Tuvo éxito la campaña o concurso de reclutamiento? ¿Por qué sí o por qué no?

Dirigir una campaña de relaciones públicas del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________



El director trabajó con el equipo para desarrollar un plan realista para lograr las metas. 3 2 1


Evalúa los métodos que usó el director para organizar y motivar al equipo. ¿Tuvo éxito la campaña de relaciones públicas? ¿Por qué sí o por qué no?


Dirigir un evento especial del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________



El director desarrolló un plan realista para lograr las metas. 3 2 1


Evalúa los métodos que usó el director para organizar y motivar al equipo. ¿Tuvo éxito el evento especial? ¿Por qué sí o por qué no?

Fungir como editor del boletín o como webmaster del club

Evaluador ______________________________________________________ Fecha_______________________


El editor del boletín o el webmaster seleccionó a socios del equipo competentes y confiables que poseían las habilidades y conocimientos necesarios. 3 2 1

El editor del boletín o el webmaster desarrolló un plan realista para lograr las metas. 3 2 1

El editor del boletín o el webmaster transmitió expresamente los estándares que se esperaban del equipo. 3 2 1

Evalúa los métodos que usó el editor o webmaster para organizar y motivar al equipo. ¿Tuvo éxito el equipo en generar un producto de calidad? ¿Por qué sí o por qué no?


EVALÚA A TU CLUB¿Qué tan bien te ayudó tu club a lograr tus metas? El siguiente cuestionario es tu oportunidad para decirle al club si está brindando buenos servicios a sus socios. Por favor dedica un momento a contestar las siguientes preguntas. Luego entrega el cuestionario completo al presidente de tu club.

1. Cuando asististe a tu primera sesión del club, ¿fuiste acogido afectuosamente? __ Sí __ No

2. Cuando te uniste al club, ¿te inició el club en una ceremonia especial? __ Sí __ No

3. ¿Te asignó el club un mentor para ayudarte con tus primeros proyectos de oratoria y te contestó tus preguntas? __ Sí __ No

4 ¿Te preguntó el vicepresidente de educación qué querías aprender en Toastmasters cuando te uniste? __ Sí __ No

5. ¿Te asignaron un papel o tarea en una sesión del club inmediatamente después que te uniste? __ Sí __ No

6. ¿Recibiste evaluaciones que fueron positivas y útiles? __ Sí __ No

7. ¿Estuvieron las sesiones de tu club bien planificadas? __ Siempre __ Usualmente __ Algunas veces __ Nunca

8. ¿Fueron agradables las sesiones de tu club? __ Siempre __ Usualmente __ Algunas veces __ Nunca

9. ¿Se te ofreció la oportunidad de actuar como oficial del club? __ Sí __ No

10. ¿Qué cambios te gustaría que hiciera tu club? ______________________________________________________

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11. ¿Qué te gusta de tu club? ______________________________________________________________________

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12. ¿Piensas continuar en tu club? __ Sí __ No

¿Por qué? _____________________________________________________________________________________

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LIDERAZGO COMPETENTE · Cuando finalizas un papel de liderazgo, un evaluador de liderazgo te dará...

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