LIDERAZGOCONTENIDO DEL CAPÍTULO

¿Qué es el liderazgo?Transición en las teorías del liderazgoTeorías de los rasgosTeorías conductualesTeorías de las contingenciasEn busca de un terreno común: ¿Qué signl.ficado tiene todo esto?

Los últimos enfoques del liderazgoImplicaciones para el rend1miento y la saotlsfacción

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Cuando termine este capítulo, usted podrá:1. Describir la naturaleza delllderazgo2. Resumir las conclusiones de las teoríasde los rasgos

3. Identificar las limltac10nes de las teo-rías de la conducta

4. Describir el modelo de contingencias deFledler

5. Resumir la teoría de trayectoria6. Enunciar la teoría sltuacional delUde-razgo

7. Expllcar la teoría del intercambio líder-miembros

8. Describir el modelo dellíder-participa-ción

9. Explicar por qué no hay un estilo deliderazgo ideal para todas las situaciones

10. Defmlr las cualidades que caracterizana los líderes carismáticos

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SI algo sale mal. yoJul el responsable; sI algo salemedio bien. entonces nosotros somos los responsables.

SI algo sale muy bIen, entonces tú eres el responsable. Esoes todo lo que se requIere para lograr que los jugadores

ganen partidos deJulbol bajo tu mando.

ENTRENADOR P. BRYANT

En diciembre de 1990, H. Norman Schwarzkopf era general de cuatroestrellas del ejército de Estados UnIdos y era muy competente pero

desconocIdo. Entonces se presentó la Operación Tormenta del Desierto enel Golfo Pérsico. Schwarzkopf. en una guerra que se ganó en unas cuantassemanas, condujo a las tropas alIadas a una victoria arrasadora sobre lraky liberó a Kuwait de la ocupación iraquí. Para mayo de 1991, NormanSchwarzkopf era un gran héroe a Jo largo y ancho de Estados Unidos.DondequIera que iba, las multitudes coreaban BU aprobación. Nohabía puestode liderazgo importante en Estados Unidos que estuviera fuera de su alcance.La revista Time escribió que su siguiente puesto podría ser como entrenadoren jefe del equipo de futbol de las Águilas de FiladeUla. rector de la UniversidadA&Mde Texas. Presidente de Cluysler Corporation (sucesor de Lee Iacocca).senador por Florida o incluso candidato a la presIdencia de Estados Unidos. I

¿Qué convirtió a Schwarzkopf en líder "de un día para otroft? Sln duela:el rápido y abrumador triunfo de sus tropas fue Impresionante. También lofue el hecho de que hubo menos de 150 soldados aliados muertos, cuandocasi todo analista de los medios había prevrsto que las bajas de los aliadospodrían sumar muchos miles. Además. estaba el estilo atrevido y carismá.tico de Schwarzkopf. Iba al grano. sin palabrerías: era apasionado y notimorato. Tenía una hunensa confianza en sus tropas y se notaba: tenía elvalor de decir lo que pensaba: y tenía la capacidad de hipnotizar a losreporteros con su sentido del humor y su inclinación a dar respuestasdirectas. Este hombre pasado de peso y medio calvo no tenía el aspecto quemuchas personas adjudican a un líder militar. Por el contrarIo. más bientransmitía la imagen del tío predilecto que siempre está dispuesto a ayudar.

Sin embargo, ¿qué hacía que la gente supusiera que alguien capaz decontar con la lealtad de las tropas en batalla podría transferir ese liderazgo

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a los negocios. los deportes, la educación o el ámbito político? Debemosrecordar que el general Eisenhower pasó de la milicia a rector de laUniversidad de Columbia y. con el tiempo, a la Casa Blanca. Sin embargo,¿el IIderazgo mllitar se puede trasladar a todos los tipos de una organiza-ción? O, para tal caso, ¿~liderazgo que triufÚa en un campo cualquiera setraslada. de manera automática a otros campos? 11

Este capítulo le ayudará a responder estas preguntas sobre el liderazgo yotras más. Empecemos por aclarar lo que quiere decir el término liderazgo.

¿QUÉ ES EL LTDERAZGO?

Pocos términos del comportamiento organlzacional dan lugar a tantasdiferencias como la definición de liderazgo. Como dijera un experto: "existencasi tantas definiciones de liderazgo como personas que han querido definirel concepto".2

Aunque. al parecer, todo el mundo está de acuerdo en que el liderazgoimplica un proceso de influencia, suele haber diferencias al decidir si elliderazgo no debe coartar (a diferencia de que se deben usar la autoridad.las recompensas y los castigos para ejercer influencia en los seguidores) ysi no es Igual que la administración.3 Este último aspecto ha sido tema deacaloradas discusiones en años recientes, y la mayor parte de los expertosargumentan que el liderazgo y la administración son diferentes.

Por ejemplo. Abraham Zaleznik de la Escuela de Administración deHarvard afirma que los líderes y los administradores son muy diferentes.4Las diferencias radican en su motivación, hIstorial personal y manera depensar y actuar. ZaIeznik piensa que los administradores suelen adoptaractitudes impersonales. por.no decir pasivas. ante las metas. mientras quelos líderes adoptan una actitud personal y activa ante ellas. Los adminis-tradores suelen considerar que el trabajo es un proceso enriquecedor queimplica alguna combinación de personas e ideas que interactúan paraestablecer metas y tomar decisiones. Los líderes trabajan en puestos queimplican muchos riesgos; de hecho. su temperamento hace que tiendan acorrer riesgos y buscar peligros, sobre todo cuando las oportunidades y lasrecompensas parecen muchas. Los administradores prefieren trabajar conla gente; evitan la actividad solitaria porque les provoca angustia. Serelacionan con las personas de acuerdo con el rol que desempeñan.siguIendo una secuencia de eventos o un proceso para tomar decisiones.Los líderes. preocupados por las Ideas. se relacionan con las personas demanera más intuitiva y empátlca.

John Kotter, colega de ZaIeznik en Harvard, también atlnna que elliderazgo es igual a la administración, pero plantea otros argumentos.5Según él, la administracIón se refiere al manejo de lo complejo. La buenaadminIstración propicia el orden y la conSistencia. fundamentándose enplanes formales. dlseñando estructuras rígidas de organización y contro-lando los resultados una vez comparados con los planes. Por otra parte. elliderazgo se refiere al manejo del cambio. Los líderes establecen el cursoestableciendo una visión del futuro, después atraen a las personas comu-nicándoles esta visión y siendo fuente de inspiración para que superen losobstáculos. Kotter considera que se requiere tanto liderazgo como una

381

Las normas éticas se dan de arriba hacia abajo

Independientemente de que un empleado tengasu ética personal y de que la administración seesfuerce por desarrollar un código ético para laorganización, si los altos mandos de la organi.zación actúan de manera poco ética. Implícita.mente estarán fomentando que sus empleadoshagan 10mismo. Pero también ocurre lo con-trarIo; los líderes que exhiben visiblemente nor-mas éticas elevadas se convierten en modelosde roles para otras personas de la organizacióne Incrementan el nivel general de la conductaética.

Los altos mandos de una organización sonlos que establecen su ética. Los líderes de unaorganización, por medio de sus palabras y susactos (aunque es probable que 10 que hacenpese más que lo que dicen) transmiten cuálesson las conductas aceptables y las inaceptables.Por ejemplo. si los líderes usan los recursos dela compañía para beneficio propio. inflan sus

cuentas de gastos. dan trato preferencial a susamigos o caen en prácticas semejantes, estánimplicando que esta conducta es aceptable paratodos los empleados.

Los altos mandos de la organización tam-bién establecen la ética con sus prácticas pararecompensar o sancionar. La selección de quiéno qué se recompensa con aumentos salariales yascensos envía un fuerte mensaje a los emplea-dos. Si se asciende a un administrador poralcanzar resultados impresionantes usandomedIos cuestionables se le Indicará a todo elmundo que esos medios cuestionables sonaceptables. Los líderes. cuando descubren quese ha obrado mal. no sólo deben sancionar alresponsable, sino que también deben hacer pú-blico el hecho y exhibir el resultado para quetodos 10vean. Esto envía otro mensaje: Obrarmal tiene sus costos y en esta organización.¡más le vale no actuar sIn ética!

'Liderazgo La capacidad paralnt1uLren un grupo con objeto deque alc."mcemetas.

382 PA!ITE3 ELGRUPO

administración fuerte. para conseguir la eficacia óptima de la organización.Pero cree que la mayor parte de las organizaciones carecen de lIderazgo y seles adminlstra en forma excesiva, Sin embargo. Kotter afirma que se deberealizar mayor esfuerzo para desarrollar el liderazgo en las organizaciones.porque las personas que están a cargo de ellas, en la actualidad. estándemasiado preocupadas porque las cosas salgan a tiempo. en los presupuestosy en hacer lo que se hizo ayer. mejorándolo apenas un cinco por ciento.

Así pues. ¿dónde estamos parados? Se usará una defmición amplia deliderazgo; una que abarque todas las posiciones actuales con relación altema. Se definirá liderazgo como la capacidad para influir en un grupo conobjeto de que alcance metas. La fuente de la influencIa puede ser formal,como la que proporciona un rango administrativo en una organización.Como los puestos administrativos implican cierto grado de autoridadformal. es posible que la persona desempeÍJ.e un rol de tiderazgo por sóloocupar un puesto en la organización. Sin embargo. no todos los líderes sonadministradores ni, para tal caso. todos los administradores son líderes. Elsolo hecho de que una organización proporcione a sus administradoresciertos derechos formales no garantiza que sean líderes efectivos. Tambiénestá el liderazgo no formal (es decir. la capacidad para Influir que sepresenta fuera de la estructura formal de la organización), que es tanimportante, o quizá más. que la influencia formal. En otras palabras. loslíderes pueden surgir del grupo y también en razón de la designación formalpara dirigir al grupo.

TRANSICIÓN DE LAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Existen muchísimas obras sobre el liderazgo y gran parte de eUas sonconfusas y contradictorias. Para poder avanzar por esta "jungla", conside-raremos cuatro enfoques para explicar cómo es un líder efectivo. El primeropretendía encontrar rasgos universales de personalidad que los líderestuvieran más que los no líderes. El segundo pretendía expllcar el liderazgoen términos de la conducta que observaba una persona. Los dos enfoquesse consideran ~salldas en falso" porque se basaron en una concepción delllderazgo equivocada y simplista.6 El tercero recurría a los modelos decontlngencia para explIcar las fallas de las teorías anteriores delllderazgopara concUlar e integrar los múltiples resultados de las investigaciones. Enfecha más reciente, la atención ha vuelto a los rasgos, pero desde otraperspectiva. En la actualidad, los investigadores están tratando de identi.ficar la serie de rasgos que implícitamente maneja la gente cuando se refierea un líder. Esta corriente propone que ell1derazgo es tanto estilo {proyectarel aspecto de líderl como contenido. En este capítulo, se presentarán lasaportaciones y las limitaCiones de cada uno de estos cuatro enfoques y, alfinal. se lntentará determinar si las obras sobre liderazgo sitven paraexplicar y prever la conducta.

TEORÍAS DE LOS RASGOS

Teorí •• de la. r•• ge. delIlderaz.go Tror1<JR que bllRc<Jhanrasgos dí" la peTsonruld<Jd,soclalps, físicos o Inte[('clu;;,l('squ(' dJ(pnmr.laran a los lídf'Tl:"S d('qul('nps no lo I:"mn.

¿Qué rasgos soncaracterísticos de líderescomo Jesse Jackson? Lasinvestigaciones hanencontrado seis: Ambición yenergía: el deseo de dirigir:honradez e integridad:autoconflanza: inteligencia: yconocimientos sobre eltrabajo. ROIIIlRvlv/RABA

Si tuviéramos que describir a un líder a partir de las connotacionesgenerales que presentan los medios de comunicación de hoy, habría quehacer una lista de cualidades como inteligencia. carIsma, decisión, entu-siasmo, fuerza, valentía, integridad, confianza en uno mIsmo, y demás. yqulzá Uegaríamos a la conclusión de que los líderes efectivos deben ser enparte Niños Exploradores y en dos partes Jesucristo. La investigación decaracterísticas como los mencionadas, que diferenciaran a los líderes dequienes no lo eran, ocupó a los primeros psicólogos estudiosos del liderazgoen un intento por elaborar las teoó •• de 108rasgos.

¿Es posible aislar una o varias características de la personalidad,sociales, físicas o Intelectuales de las personas que, en general, reconoce-mos como líderes [Mahatma Gandhi, Martin Luther K.1ng,Jr .. Juana deArco, Winston Churchlll, el general DougIas MacArthur, John F. Kennedy,Lee Iacocca, TedTurner, Nelson Mandela, MargaretThatcherlqueno tienenlas personas que no son líderes? Quizás estemos de acuerdo en que estaspersonas caben dentro de la definicIón de líder, pero son personas concaracterísticas del todo diferentes. Para que el concepto de los rasgos seaválIdo. deben existir característJcas específicas afines a todos los líderes.

Las investigaciones por aislar estos rasgos llegaron a callejones sinsalida. Por ejemplo. un conjunto de veinte estudios identlflcaban casiochenta rasgos para el Uderazgo, pero sólo cinco de esos rasgos erancomunes en cuatro o más lnvestIgaciones.7 Si1as investigaciones preten.dían identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a Jos líderesde los seguidores y a Jos líderes efectivos de los inefectivos, es evidente quelas investigaciones fracasaron. Quizás era un tanto optimista suponer quepodían existir rasgos singulares y consistentes que se aplicaran a todos loslíderes efectivos, sin importar si estaban a cargo de los Hell Angels, el CoroMormón del Tabernáculo, General Electrlc. la CIA. el Ku KIux KIan o laUniversidad de Harvard.

cAPínJw 11 LIDERAZGO 383

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Sin embargo, sI las investigaciones pretendían identificar rasgos queestuvieran asociados de manera consistente con e1l1derazgo, los resultadosse pueden interpretar de otra manera. Por ejemplo. seis rasgos de los líderesque suelen faltarle a quienes no lo son serían: Ambición y energía. afán pordirigir. honradez e integridad, autoconfianza. Inteligencia y conocimientodel !TabaJo.8 Además. investigaciones recientes ofrecen pruebas sólldas deque las personas que se controlan a sí mismas (es decir. que son muyflexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchasmás probabUidades de surgir como líderes de un grupo que las personasque no se controlan a sí mismas.9 Sin embargo. la correlación enrre losrasgos específicos y ell1derazgo. en general. ha sido del orden de +0.25 a+0.35.10 ¡resultados Interesantes pero no deslumbrantes!

Estos resultados se basan en más de setenta años de Investigacionessobre los rasgos. La escasa correlación encontrada. aunada a las I1mitacio-nes inherentes del enfoque de los rasgos. pasa por alto las necesidades delos seguidores; en general no aclara la importancia relativa de los diversosrasgos. no separa causa de efecto (por ejemplo. ¿Jos líderes confian en símismos o el éxIto del líder es fuente de la confianza en uno mIsmo?) y pasapor alto los factores dela situación. lo que llevó a los investigadores a buscaren otras direcciones. Aunque en los pasados dJez años el interés por losrasgos ha resurgido un poco. I Iya desde principios de la década de 1940 seregistraba un movlmlento contrarIo a los rasgos. Las investigaciones sobreel liderazgo. desde finales de los años cuarenta hasta mediados de lossesenta. se centraban en los estilos de conductas preferidas por los líderes.

TEORÍAS DE LA CONDUCTA

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Teoria. de la conducta delUder&&&o Teorfas que propon!"nque algunas conduelasconcrelas distingUen a 108IId('tes de quienes no lo son.

384 PARTE 3 El. GRUPO

Los investigadores. como no pudieron encontrar "oro" en las minas de losrasgos, se dirigieron a las conductas que adoptaban líderes concretos. Sepreguntaban si la conducta de los líderes efectivos tenía algo singular. Porejemplo. ¿suelen ser más democráticos que autocráticos?

Se tenía la esperanza de que el enfoque conductual no sólo ofrecierarespuestas más definitivas sobre la naturaleza del liderazgo sino que. encaso de tener éxito. también produjera implicaciones prácticas muy dife-rentes a las del enfoque de los rasgos. Si la investigación de los rasgoshubiera tenido éxito. habría ofrecido una base para seleccionar a la persona"indicada" para ocupar puestos formales en grupos y organizaciones quenecesitaran del liderazgo. Por otra parte, si los estudios de la conductaencontraran determinantes medulares de la conducta de los líderes. sepodría preparar a las personas para que fueran líderes. La diferencia entrelas teorías de los rasgos y las de la conducta. en términós de aplicación.radica en los supuestos básicos. Si las teorías de los rasgos fueran válidas.entonces elllderazgo sería básicamente innato: Se tiene o no se tiene. Porotra parte. si los líderes se identificaran por conductas específicas. entoncessería posible enseñar el liderazgo; se podrían diseñar programas queimplantaran estos patrones de conducta en las personas que quisieran serlíderes efectivos. Sin duda. este camino resultaba más emocionante. puessignificaba que sería posible aumentar la cantidad existente de líderes. Sila preparación funcionara, se podría contar con una cantid8.d infinita delíderes efectivos .

Hubo cantidad de estudJos que abordaron los estilos de comportamiento.Procederemos a analizar los más conocidos: El grupo de la universidad estatalde Ohio y el grupo de la universidad de Michlgan. Después estudiaremos en

E.tructura inicial El~r;¡doenqu(' ('] Ild{'f d{'flnl" y {'sfructurasu rol y los de sus suborrllnarloscon d propósllo d{' ale.'mmrn1('lns,

COfl8ideración l.a mN.lIda f'nqu{' un lldf'r pu('de estnhlpCf'rrl'iaclon('s laooralps fJlH"S""c.'lI'acl •..rl?~1n por la conflar1?~1n'cíproca. PI rcsppto por lasIdeas de los subordInados y laconsideración de sussentlml('ntos,

Líder orientado a losempleados Aqu{>Jque seprrocupa por las reladon('sIntr-rpefson:\l('s,

qué forma se utilizan los conceptos que estos estudios desarrollaron parahacer un grid para estudiar y evaluar los estilos de liderazgo.

Los estudios de la Universidad Estatal de OhioDe las teorías de la conducta. la más amplia y rebatida surgió de investi-gaciones iniciadas en la Universidad Estatal de Ohio a finales de la décadade 1940.12 Estos investigadores pretendían identificar las dimensionesindependIentes de la conducta de un líder. Partieron de más de mildimensiones y, con el tiempo. redujeron la lista a dos categorías que. enesencia. explicaban la mayor parte de las conductas de los líderes, descritaspor los subordinados. Los investigadores las llamaron estructura Inicial yconsideración.

La estructura Inicial se refiere al grado en que el líder define yestructura su rol. y los de sus subordinados con el propósito de alcanzarmetas. Incluye las conductas que pretenden organizar el trabajo. lasrelaciones laborales y las metas. Las características del líder que tiene unagran estructura inicial se podrían describir en términos como "asignaactividades concretas a los miembros del grupo", "espera que existanestándares definidos para el rendimiento laboral" y ~concede gran impor-tancia a que se cumpla con las fechas límite".

La cOlllilfderacfón se refiere a la medida en que la persona puede tenerrelaciones laborales que se caracterizan por la confianza recíproca, elrespeto por las ideas de los subordinados y la consideración de sussentimientos. Esta persona manifiesta interés por la comodidad. el bienes-tar, la posición y la satisfacción de sus seguidores. El líder considerado sepuede describir como aquél que ayuda a los subordinados con sus proble-mas personales. que es amigable y asequible, y que trata a todos lossubordinados como si fueran sus iguales.

Muchas investigacIones basadas en estas defmiciones encontraronque los líderes con una gran estructura inicial y consideración (un líder~muy-muy") solían obtener buen rendimiento y satisfacción de los subor-dinados con más frecuencia que aquellos que tenían poca consideración.estructura inicial, o ambas. Sin embargo. el estilo ~muy-muy" no siempreproduce consecuencias positivas. Por ejemplo, la conducta del líder congran estructura inicial provocaba porcentajes más altos de quejas. ausen-tismo y rotación y porcentajes más bajos de satisfacción laboral en el casode trabajadores que realizaban actividades rutinarias. Otros estudios en-contraron que la gran consideración guardaba una relación negativa conlas calificaciones de rendimiento que el superior daba al líder. En resumen.los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugerían que el estilo"muy-muy" por regla general producía resultados positivos. pero se encon-traron bastantes excepciones como para suponer que la teoría deberíaincluir también factores sltuacionales. .

Los estudios de la Universidad de MichiganAlgunos estudIos sobre elllderazgo emprendidos en el Centro de Investiga-ciones de la Universidad de MichIgan, más o menos al mismo tiempo quelos de la Universidad Estatal de Ohlo, tenían objetivos parecidos: Encontrarcaracterísticas de la conducta de los líderes relacionadas con los paráme-tros del rendimiento eficaz.

El grupo de Mlchigan también encontró dos dimensIones en la con-ducta del líder, llamándolas líder orientado a los empleados y líderorientado a la producclón.13 La descripción de los líderes orientados a los

Cl\PÍruw 11 LIDERAZGO 385

Los instructores dernanlobms de la annada sonun ejemplo de personas quetienen una estructura InicialsólJda. En el campamento.giran órdenesconstantemente yestructuran las actividadesde los reclutas desde quesale el sol hasta que seoculta. La importancia de laconsecución de lasactividades se coloca antesque las necesidadespersonales de los reclutasporque se debe condensarmucho aprendizaje en unlapso corto y se concedeImportancia a la aceptaciónde la autoridad. Cort.,,,íad.,laAnuadad., E.lIA

Líder orJenbdo a laproducción Aquél que sepreocupn por los aspectostécnIcos o laborales dd trab<1Jo.

Grid admini.t,..Uvo Matriz denut've por nueve que describe

~ ochenta y un csWos de liderazgo.

386 PARTE 3 EL GRUPO

empleados correspondía a la de una persona que concede importancia a lasrelaciones Interpersonales. que se interesa personalmente por las necesi~dades de sus subordlnados y acepta las diferencias individuales de losmiembros. Por otra parte. los líderes orientados a la producción suelen darbnportancia a los aspectos técnicos o laborales del trabajo; su gran preo-cupación es terrnlnar las actividades de su grupo y los miembros del gnIporepresentan un medio para alcanzar ese fin.

Las conclusiones de los investigadores de Michlgan estaban a favor delos líderes que observaban una conducta orientada a los empleados. Loslíderes orientados a los empleados estaban asociados a mejor productividadde grupo ymayor satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producciónestaban ligados a menor productividad de grupo y menor satisfacciónlaboral.

El grid administrativo (grid gerencial)Blake y Moutonl4 inventaron una representacJón gráfica bidimensional delos estilos de liderazgo. Propusieron un grid administratlvo@ a partir de losestilos que "se interesaban por las personas" o "se Interesaban por laproduccIón". los cuales. en esencla, representan las dimensiones de laUniversidad Estatal de Ohio en cuanto a la considerac!óno la estructuraInicIal. o las dimensiones de la Universidad de Michlgan del líder orientadoa los empleados y el líder orientado a la producción.

El grid contiene nueve posibles posiciones en cada eje. que producenochenta y una posiciones en las que puede encuadrarse el estilo del líder .El grid no muestra los resultados que se producen smo. más bien, losfactores dominantes de las ideas del líder para obtener resultados.

De acuerdo con los resultados de Blake yMouton, los administradoresfuncionan mejor con un estilo 9.9 que, por ejemplo. un estilo 9.1 (tipoautoridad) o uno 1.9 (tipo country c1ubJ.15Por desgracia, el grid sirve máscomo marco para conceptuallzar el estilo de liderazgo que para ofrecernueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo. pues no haymucha evidencia sustantiva que respalde la conclusIón de que un estilo 9.9es más efectivo para todas las sltuaclones.16

El sexo: ¿Dirigen los hombres de manera distinta que las mujeres?

Con frecuencia. las mujeres usan otro estilo deliderazgo que los hombres y este estilo diferentepuede ser un punto extra en el mundo dlnámicode las organizacIones de la década de 1990.Estas son las conclusiones más importantesque se derivan de una serie de estudios reclen.tes sobre el sexo y el estilo de liderazgo. 17

Las mujeres suelen adoptar un estilo másdemocrático de liderazgo. Fomentan la particI-pación, comparten el poder y la información ytratan de reforzar el autovalor de sus seguido-res. Dirigen por inclusión y dependen de sucarisma. experiencia. contactos y habiUdadesinterpersonales para influir en otros. Por otraparte, es muy probable que los hombres usenun estilo de mando y control para dirigir. De-penden de la autoridad formal de su posicióncomo base de influencia. Sln embargo. estosresultados se pueden calificar. La tendencia delas líderes a ser más democráticas que los líde-res disminuye cuando las mujeres están enpuestos dominados por los hombres. Alparecer.las normas de grupo y los estereotipos de loslíderes pesan más que las preferencias persona.les. de tal manera que las mujeres abandonan susestilos femenlnos en estos trabajos y actúan demanera más autocrática.

Dado que los hombres históricamentehan ocupado la mayoría de los puestos demando en las organizaciones. es tentador su.poner que las diferencias existentes entrehombres y mujeres favorecen. de manera au-tomática. a los hombres. No es así. En lasorganizaciones contemporáneas. la flexibili-dad. el trabajo en equipo. la confianza y lainformación compartida están reemplazandoa las estructuras rígidas. el individualismocompetitivo. el control y los secretos.

Los buenos administradores escuchan.motivan y apoyan a su gente. Y. al parecer.muchas mujeres lo hacen mejor que los hom-bres. Un ejemplo concreto sería el uso de losequipos lnterfuncionales en organizaciones quesignifica que los administradores eficaces debenconvertirse en hábiles negociadores.

Los estilos de liderazgo que suelen usar lasmujeres las puede convertir en mejores negocia.doras. pues es menos probable que se enfoquenen ganar. perder y la competencIa. que loshombres. Tienden a tratar las negociacionesdentro del contexto de una relacIón constante.tratando que su equipo sea ganador ante suspropIos ojos y los de los demás.

Resumen de las teorías conductualesSe han descrito los intentos más importantes y populares por explicar elliderazgo en términos de la conducta observada por el líder. Se dieron otrosesfuerzos. lB pero se enfrentaron con el mismo problema que plantearon 10$

resultados de las universidades de Ohio y de M1chlgan. No tuvieron éxitopara identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conductadel líder y el rendimiento del grupo. No fue posible formular enunciadosgenerales porque los resultados variaban de acuerdo con series diferentesde circunstancias. Faltaba tomar en cuenta los factores sltuactonales queInfluyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo. es poco probable que JesseJackson hubiera sido un gran líder de la causa de los negros a finales delsiglo pasado. y sin embargo lo es en la década de 1990. ¿Habría Ralph Naderllegado a dirigir un grupo de consumidores activistas si hubiera naeldo en1834 en lugar de en 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut? Es poco

CAPíTULO 11 LIDERAZGO 387

Judlth Rogala. directoraejecutiva de FlagshlpExpress de Ypsilantl,Mlchlgan. subió la escalerade sus patrones anteriores,TWAy Federal Express,usando un estiloadministrativo Mfemenlnoft

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compartiendo informacióncon sus empleados yfomentando la participación.Kevln Horan

probable. pero los enfoques de la conducta antes descritos no aclarabanestos factores sltuacionales.

TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS\

Modelo de contingenciM deFiedler T£'orl;¡qu£' dice qm' losgrupos £,f£'cllvosdt'JX'mkn dt>laarmonía l'nln' el esiUo dd líd¡'rpilrn Interncluar con lossubordlnlldos y el grndo decontrol (' InnUf'ncJil qm' lasltuaclón pwporcJolw :ll1íd¡'r.

388 I'AI~TJ.:3 ":1.r.m ¡PO

Los estudiosos de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez más claro queprever el éxito del líder era algo más complejo que sólo aislar unos cuantosrasgos o conductas preferibles. La imposibilidad de obtener resultados con-sistentes llevó a tomar en cuenta las influencias sltuaclonales. La relaciónentre el estilo de liderazgo y la eficacia sugería que con la condición a,convendría el estilo x, mientras que el estilo y sería más conveniente para lacondición b, y el estilo z para la condlción e, Pero. ¿cuáles cran las condicionesa, b, e, y demás? Una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de lasituación y otra muy diferente poder aislar estas condiciones de la situación.

Existen infinidad de estudios que han tratado de aislar los factoressituacionales medulares que afectan la eficacia del líder, Por ejemplo. laspopulares variables moderadoras usadas para las teorías de las contingen-cias Incluyen el grado de estructura de la actividad que se establece. lacalidad de las relaciones entre líder y miembros, la posición de poder dellíder, la claridad del rol de los subordinados, las normas del grupo. lainformación exIstente, la aceptación de las decisiones del líder por parte delos subordinados y su madurez. 19

Algunos esfuerzos por aislar las variables clave situacionales hantenido más éxito que otros y. en consecuencia, han merecido más recono.cimIento. Se analizarán cinco de ellos: El modelo de Fied.ler. la teoríasltuacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio entre líder ymiembros, y los modelos de la trayectoria y ellider-participación,

El modelo de FiedlerEl primer modelo general de contingencias para el liderazgo fue creado porFred Fledler.20 El modelo de contingencias de Fiedler propone que elrendimiento efectivo del grupo depende de la armonía entre el estUo del líder

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LPC El ('lI?st lonarlo df'lcompañl'ro mf'nos preferIdo qurmldl' l'II'S!íJO dI:"lJderfu:goorll'nlndo a las n'ladones o a lasndlvld¡ll!l'S.

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Bob Knight, el exitosoentrenador de basketballde la universidad deIndiana. confirma la teoríade Fiedler de que el estilo de

• liderazgo de una persona es, fijo. El estilo intenso,orientado a las actividadesde Knlght. al parecer, nocambia. Siempre discutecon los árbitros y, en unaocasión, arrojó una sillacontra el piso para protestarcontra tina decisión. En unatemporada reciente, dejó atodos los jugadores nuevosen la banca en un partidoclave porque éstos noestaban practicando consuficiente intensidad y sacóa su propio hijo del equipopor infringir las reglas. ,looGl1nd/AlI.~port

para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influenciaque la situación proporcione al líder. Fiedler creó un Instrumento, quedenominó el cuestionarlo del compañero menos preferido (LPC) que supues-tamente mide si una persona está orientada al trabajo o a las relacIones. Esmás, aisló tres criterios para la situación (relaciones líder-miembros.estructura de la actividad y posición de poder) que. según él, se puedenmanejar para propiciar la armonía adecuada para la orIentación conductualdel líder. En cierto sentido, el modelo de Fied.ler es una ramlflcación de lateoría de los rasgos, pues el cuestionario LPC es tan sólo una pruebapsicológica. Sin embargo. Fledler supera los enfoques de los rasgos y los dela conducta al tratar de aislar las situaciones, de relacionar su medida de lapersonalidad y su clasificación de las situaciones y. de ahí, prever la eficaciadel liderazgo en función de ambas.

Esta descripción del modelo de Fledler es un poco abstracta, así queanalicemos el modelo con más detenimiento.

IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler es de la opinión queun factor clave para el éxito del liderazgo estriba en el estilo de liderazgobásico del Individuo. Por tanto, empieza por tratar de averiguar cuál es eseestilo básico. Fiedler creó el cuestionario LPC para tal efecto. Éste contienedieciséis adjetivos contrarios {como agradable-desagradable. eficiente-ine-ficiente, abierto-cerrado, comprensivo-hostil). AcontinuacIón. el cuestiona.rio le pide al entrevistado que piense en todos los compañeros de trabajoque haya tenido y que describa a la persona con la cual le haya gus!.adomenos trabajar. callflcándola con una escala del 1 al8 en los dieciséis paresde adjetivos contrarios. Fiedler piensa que con base en las respuestas dadasen este cuestionarlo LPC, se puede determinar el estilo básico de llderazgode la persona. Si el compañero menos preferido es descrito en términosrelativamente positivos (calificación alta en el LPCl, entonces a la personale interesan, primordialmente, las buenas relaciones personales con estecompañero de trabajo. Es decir, si usted describe. en esencia, a la personacon la que menos podría trabajar, usando térmInos favorables, Fiedler leclasificaría como persona orientada a las relaciones. Por el contrario, sidescribe al compañero menos preferido en términos relativamente desfavo-

CAJ'íTlJW 11 LIDERAZGO 389

Relacione. Iíder-miembroll Elgrado dE.'confianza, re y respetoqUI' los subordinados dt'posltanen su Iídl'r.

Estructura de 1s.1I actividadesEl grado d(' procesamlC'nlo alqu(' se suJt>tan los trabajosaSignados.

Pa.iciÓft de poder Influenciaqul;' S(' derIva dI;' la posiciónocupada en la I;'structura rorroalde la organlz."1.cI6n: lncluyl;' 1;'1

podl'r para contratar, dl;'spl;'dtr,dlsclplln¡¡r, asC{'mjPf y concC'drraumentos &"1larlalf"s.

rabIes (calificación baja en el LPC), la persona estará interesada, sobre todo,en la productividad y. por tanto. quedaría clasificada como orientada a lasactividades. Alrededor del dIeciséis por ciento de las personas quedancalificadas en un rango intermedJo.21 Estas personas no se pueden clasifi-car como orientadas a las relaciones ni como orientadas a las actividadesy. por consiguiente, no concuerdan en las previsiones de la teoría. Así pues,el resto de nuestra explJcaclón se referirá al ochenta y cuatro por ciento queconcuerda en el rango alto o en el bajo de las calificaciones del LPC.

F1ed.lersupone que el estilo de liderazgo de una persona es fijo. Comose verá a continuacIón, esto es importante porque significa que si unasituación requiere un líder orientado a las actividades y la persona queocupa ese puesto de mando está orIentada a las relaciones, entonces habráque modificar la sItuación o cambiar de líder con objeto de lograr unaeficacia óptima. Fled.ler argumenta que el estilo de liderazgo es innato, que¡no se puede cambiar de estilo para adaptarse a situaciones que cambian!

DEFINICIÓN DELASITUACIÓN Una vez determinado el estilo de liderazgobásico del individuo por medio del LPC, se debe integrar al líder con lasituación. FiedJer ha Identificado tres dimensiones contingentes que, segúnél. definen los factores clave de las situaciones que determinan la eficaciadel Uderazgo. Se trata de las relaciones líder-miembros. la estructura delas actividades y la posición de poder. Éstas se defmen así:

1. RelacIones líder-miembros: El grado de confianza, fe y respeto que lossubordinados depositan en su líder.

2. Estructura de las acllvidades: El grado de procesamiento al que sesujetan los trabajos asignados (es decir, estructurados o no estructu-rados).

3. Posición de poder: El grado de influencia que tiene el líder en variablesde poder como la facultad para contratar, despedir, disciplinar. ascen-der y conceder aumentos salariales.

Por consiguiente. el siguiente paso del modelo de FledJer consiste enevaluar la situación en términos de estas tres variables d~ contingencia.Las relaciones líder-miembros son buenas o malas. la estructura de lasactividades es mucha o poca y la posición de poder es fuerte o débil.

Fied.leraflrma que cuanto mejores sean las relaciones líder.mlembros.cuanto más estrncturado esté el trabajo y cuanto más fuerte sea la posiciónde poder. tanta más infiuencla o control tendrá el líder. Por ejemplo. unasituación muy favorable (donde d líder tendría mucho control) podríaimplicar a un gerente de nóminas que es respetado y cuyos suborcUnadosconfian en él (buenas relaciones líder-miembros), donde las actividades arealizar (como computación de salarlos, emisión de cheques. redacción deinformes) son concretas y claras (gran estructura deactividades)y el trabajoofrece bastante libertad para que recompense o castigue a sus subordina-dos (posición de poder fuerte). Por otra parte. una situación desfavorablepodría corresponder al poco querido presidente de un equipo de voluntariospara reunir fondos. En este puesto, el líder tiene muy poco control. Enconjunto, al mezclar las tres variables de contingencia. resultan ochosituaciones o categorías potencialmente diferentes en las que se podríaencontrar un líder.

INTEGRACIÓN DE LíDERES y SITUACIONES El modelo de Fledler proponeque los datos del LPC del individuo deben integrarse con la definición delas tres variables de contingencias, a efecto de lograr la máxima eficacia del

390 PARTE3 El. c;r{ll!,O

\

DesempeñoBueno

--- -- Orienladolll!lsllctividlldes

---- Orientado alas relaciones

Deticiente Favorable

///

\ /\ /1 /

Moderado

r-- -í)./////

Desfavorable

Categoría

Líderes oriefltadOll a relaciones

Estructufa de relaciones

Posición de poder

I 11 '" IV V VI VII VIII

Buenas Buenas Buenas Buenas Oo!. Oo!. Oo!. Oo!.Att, ." ••• Baja Atta Att, ..' Baja

Fuerte Débil Fuerte Dáb~ Fuerte Déba )=uefle Débil

FIGURA 11.1 Resultados del modelo de Ffedler

IIderazgo.22 Fiedler, basándose en un estudio que abarcaba más de dos-cientos grupos y comparaba los estilos de liderazgo orientados a lasrelaciones con los orientados a las actividades. en cuanto a cada una de lasocho categorías de situaciones, Uegó a la conclusión de que los líderesorientados a las actividades funcionaban mejor en situaciones que lesresultaban muy favorables así como en situaciones que les eran muydesfavorables (véase la figura 11.1). Por tanto, Fledler previó que los líderesorientados a las actividades, al estar ante alguna categoría de las situacio-nes I. n, III. VII u VIII. funcionarían mejor. Sin embargo, los líderesorientados a las relaciones funcionarían mejor ante situaciones ligeramentefavorables, de la categoría IVa la Vl.

¿Cómo aplicaría los resultados de Fled.ler? Tendría que equilibrar a loslíderes con las situaciones. Las calificaciones personales del LPC determl.narían el tipo de situación en la que éstos serían más aptos. La "situación"se definiría por rnedJo de la evaluación de los tres factores de las contingen-cias de las relaciones entre líder y miembros. estructura de la activtdad ypoder de la posición. Sin embargo. recuerde que Fied.ler considera' que elestilo de liderazgo del Individuo es fijo. Por tanto, en realidad sólo existendos caminos para mejorar la eficacia del líder .

En primera instancia. se puede cambiar al líder para que se adapte ala situacIón; como ocurre en un juego de bélsbol. cuando el administradorrecurre a la banca y elige a un pitcher derecho o zurdo. dependiendo de lascaracterísticas del bateador. Por ejemplo. sila situacIón de un grupo merecela calificación demuy desfavorable, pero lo está dirigiendo un administradororientado a las relaciones. el rendimiento del grupo se podría mejorarcambiando a ese administrador por otro orientado a las actividades. La otraalternativa sería cambiar la situación para que se adapte al líder, lo cual selograría reestructurando las actividades o aumentando o disminuyendo elpoder del líder para controlar factores como aumentos de sueldo, ascensosy medidas disciplinarias. Por ejemplo, suponga que un líder orientado a lasactividades se encuentra en una situación de categoría IV. SI este líderpudiera aumentar el poder de su posición, entonces operaría en unacategoría III y la dualidad dellíder.situación sería compatible para lograrel alto rendimiento del grupo.

CAPíTUW 1I LIDERAZGO 391

1°

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'1ril!

Teori. de ¡OffreCUROlJcognoecitivDG Tf"Orla ddltdl'r.11.go que- propont' quP unlídf'T logra qUE' un grupo sraf'Ocaz, Tt'<lllzandoplanf'se[('CUvos, tomando dl"clslon("s yformukmdo estmtl'glas prlmero ycomunlc.;ndolas por mPdlo deconductas dlrl."CtiV<lsd('spuÉ's.

392 PARTE 3 EL GRUPO

EVALUACIÓN No es posible suponer que Fiedler ha resudto todas la~dudas ni agotado todas las interrogantes respecto a la eficacia delllderazgo.Un repaso de las investigaciones de laboratorio establecería que el modelode Fiedler prevé todas las categorías menos la JI;cuando se revisan los estudJosde laboratorio. sin embargo. el análisis de los estudios de campo ofreceevidencia de que el madeJa sólo sustenta las categorías 11.V. VII y VIII.2'l Portanto, los resultados dilleren. dependiendo del tipo de estudios usados.

En términos generales, al revisar los estudios realizados para verificarla validez global del modelo de Fledler. se encuentra que llegan a unaconclusión positiva. Es decir. hay bastante evidencia que sustenta elmodelo.24 No obstante. se necesitaría incluir más variables para que otro mo-delo pueda contestar algunas de las dudas que perduran. Es más. habríaque enfrentar ciertos problemas del LPC y de la aplicación práctica delmodelo. Por ejemplo. la lógica del LPC no está muy clara y ciertos estudioshan arrojado que las calificaciones que obtienen las contestaciones del LPCno son estables.25 Asimismo, quienes aplican el cuestionarlo tienen proble.mas para determinar las complejas variables contingentes. En la práctica.muchas veces resulta dlficU determinar qué tan buenas son las relacionesentre líder y miembros. qué tan estructurada está la actividad y cuántopoder de posición tiene el líder. 26

La conclusión es que Fiedler ha realizado una aportación importantí-sima para llegar a comprender la eficacia del liderazgo. Su modelo ha sidoobjeto de muchas controversias y. con toda probabUidad. lo seguirá siendo.Los estudios de campo no llegan a sustentarlo del todo y el modelo podríamejorar si se incluyeran otras variables contingentes. Sin embargo. la obrade Fiedler sigue representando una contribución primordial para la expli-cación de las contlngencias en la eficacia del liderazgo.

TEORÍA DE LOS RECURSOS COGNOSCITNOS, EL MODELO DE CONTIN-GENCIA DE FIEDLER ACTUAL1,Z..<\DO En fecha reciente. Fiedler y uncolaborador, Joe GarcÍa. reformularon la teoría original del prlmero,27 conobjeto de incluir "ciertos puntos que se pasaron por alto. pero que debenser abordados". 28 En concreto. les interesa explicar el proceso medIante elcual un líder logra que un grupo sea eficaz. Esta nueva formulación de lateoría se llama teoría de los recursos cognoscitivos.

Los autores parten de dos supuestos. En primer término. dicen quelos líderes inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes,decisiones y estrategias de acción efectivos que los líderes menos inteligen-tes y competentes. En segundo. dicen que los líderes comunican sus planes.decisiones y estrategias por medio de conductas directivas. A continuaciónFledler y CarcÍa demuestran cómo la tensión y los recursos cognoscitivos.por ejemplo como la experiencia. la antigüedad y la inteligencia. soninfluencias importantes para un liderazgo eficaz.

La esencia de la nueva teoría se resume en tres previsiones: (1) Laconducta directiva sólo produce buen rendimiento si está unida a una graninteligencia. en un entorno donde el líder proporciona apoyo y donde noexiste tensión; (2) en situaciones de gran tensión. la experiencia laboraltiene una relación positiva con el rendimiento: y (3) la capacidad intelectualdel líder se correlacIona con el rendimiento del grupo en situaciones que ellíder percibe como carentes de tensión.

Fiedler y CarCÍa admiten que no existen muchos datos que fundamen-tan la teoría de los recursos cognoscitivos. En fecha reciente. otros Inves-tigadores han evaluado la teoría empleando personal alistado en la FuerzaAérea. sIn obtener resultados muy positivos. 29 Sobra decir que se requierenmás investIgaciones. Sln embargo. dado el lmpacto que el modelo origlnal

Teari. delliderazgalIituacianal T('ori•.•dI' lascont!ngf'nf'l:Js qur glm f'rJ lornaa la nwcflln'z d" Jos ~'f'glllr1orf's.

Madurez 1~1(".;lp:1f'ldad y 1:Jvohmlml r1~l:Js p('rson:Js pam:Jsumlr la r~sponsahl\ldad dI"guIar su conducta.

de contingencias de Fledler tuvo en el comportamiento organizacional, lateoría de los recursos cognoscItivos no se debe descartar, tanto por suvínculo con el modelo anterior, como porque incluye la capacidad cognos-citiva del líder como influencia importante para su eficacia.

Teoría situacional dé Hersey y BlanchardUno de los modelos de liderazgo más usados es la teoría del liderazgosltuacional de Paul Hersey y Ken Blanchard.3o Se ha usado como instru-mento para la capacitación en empresas incluidas entre las 500 de Fortune,como BankAmerica, CaterplUar. IBM, Mobil 011 y Xerox; además goza degran aceptación en los servicios milltares.31 Aunque la teoría no ha sidosometida a muchas evaluaciones que constaten su validez, se incluye aquídebido a su gran aceptacJón y atractivo. Además, podemos decir en defensade la teoría, que a estas alturas de su desarrollo es muy pronto paradescartarla, tan sólo porque los Investigadores no han optado por evaluarlamás a fondo.

El liderazgo situaclonal es una teoría de contingencias que gira entorno a los seguidores, Se puede tener un líder con éxito si se escoge unestilo de liderazgo adecuado que, según Hersey y Blanchard. depende delgrado de madurez de los seguidores. Antes de proseguir. debemos aclarardos puntos: ¿Por qué referirse a los seguidores y qué se entiende por eltérmino madurez?

La importancia de los seguidores para el liderazgo eficaz es unarealidad, pues son ellos los que aceptan o rechazan al líder. Haga 10 quehaga el líder. su eficacia dependerá de los actos de sus seguidores. La mayorparte de las teorías del liderazgo han relegado o pasado por alto estaimportantísima dimensión,

El término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard. es lacapacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabll1dad deguiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y lamadurez psicológica. La primera abarca los conocimientos y las habll1dadesde una persona. Quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con losconocimientos, la capacIdad y la experiencia para realizar sus actividadeslaborales sIn que otros los dirijan. La madurez psicológica se refiere a lavoluntad o la motivación para hacer algo. Las personas que tienen granmadurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivaciónes intrínseca.

El llderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgoque Identlficó Fledler: Las conductas relacionadas con las actMdades y las re.laciones. Sin embargo. Hersey y Blanchard van un paso más allá y lascalifican con grados de alto o bajo. y después las combinan en cuatro estilosespecíficos de liderazgo: Mandar, persuadir, participar y delegar. Éstos sedescriben de la manera siguiente:

Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder definelos roles y le dice a las personas qué. cómo, cuándo y dónde realizardiversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El líderse comporta como director y proporciona apoyo.Participar (poco para actlvidades y mucho para relaciones). El líder yel seguidor. de manera conjunta, toman decisiones y la funciónprimordial dd líder es comunicar y facilitar las cosas.Delegar (poco para actividades y poco para relaciones}. El líder propor.ciona poca dirección y apoyo.

CAPíTULO11 LIDERAZGO 393

11'

Estilo de lider

"•:< Baja, An.

Jrelación ,

actividady baja ,

y bajaactividad ,

felación\ I,<I :/¡

~.. l..! 40

"~.~".•• •E -Ha. ..< q

81o ••.; An. o

Q' A'. o.dilJidad,

relación yy baja •••actividad relacÍÓl'l

(Bajo) ••• •• (Atto)Comporlamienl0 orientado a la producción

,Alt. Modefada Baja., ., MZ .,

FIGURA 11.2Modelo delliderazgosltuacfonalFuente' Adaptado de P.HCr.'rey y K. Dla.uchard.MnllnYf'lnentoJOrganiUllkmalBehaV1nr: UtillzlngHuman Re-~o\lrces. 4a.ed. ~ 1082.p. 152. Reproducido con pennlso<le PTenlJee.llal1.lnc .. EnglewoodClllfs, N. J.

Madurez de los seguidores

El último componente de la teoría dedefinición de las cuatro etapas de madurez:

,J

Hersey y Blanchard es la

Ml. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidadpara hacer algo. No son competentes nI tienen confianza.M2. Las personas no pueden y sí quieren realizar las actividadeslaborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento, carecende las habilidades apropiadas.M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

La figura 11-2 integra los diversos componentes del modelo delUde.razgo situacional. Conforme los seguidores van alcanzando mayor grado demadurez. el líder no sólo responde reduciendo su control sobre las activi.dades. sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.En la etapa M1, los seguidores necesitan una dirección clara y específica. Enla etapa M2. se necesita una conducta partidaria de muchas actividades ygran relacIón. Esta conducta respecto a las actividades compensa la faltade capacidad de los seguidores y la referente a la gran relación trata dehacer que los seguidores "acepten". psicológicamente. los deseos del líder.La etapa M3 crea problemas de motivación que se pueden resolver mejorcon un estDo partidario del apoyo, que no sea directivo ni Participativo. Porúltimo, en la etapa M4, el líder no tiene que hacer gran cosa porque losseguidores pueden y quieren asumir la responsabilidad.

Por último. se llega a la interrogante crítica: ¿Existen evidenclas quesustenten la teoría del liderazgo situacional? Como se dIjo antes. los

394 PARTE:3 EL GRUPO

Teon. del intercKmbio entrelider y miembros Los lideres.crl"nn grupos. Internos y grupos{'x\ernos, y Jos subordinadosIncluidos rn los grupos Intl"rIlusobllen£'n ml'Jores c..Urtcnc!onespn rl'ndlmlento, menores enrolnclón y mnyores ensnllsfacc!ón con su sUp<"rlor,

investIgadores no han prestado mucha atención a la teoría33 y por ello, lasinvestigacIones realizadas hasta la fecha no permiten llegar a conclusionescontundentes, Algunos investigadores respaldan la teoría, en parte,34mientras otros consideran que los supuestos no tienen sustento a1guno.35En consecuencia, es mejor no apoyarla con demasiado entusiasmo.

La teoría del intercambio entre líder y miembrosLas teorías del liderazgo explicadas hasta aquí suponen, en su mayor parte,que los líderes tratan a todos sus subordinados por igual. Sin embargo,piense un mstante en las experiencias que usted ha vivido con grupos. ¿Hanotado que los líderes, con frecuencia. actúan de manera muy diferenteante diferentes subalternos? ¿Ha tenido el líder miembros preferidos deentre los integrantes del grupo? Si su respuesta a estas dos preguntas esafirmativa. entonces usted estará de acuerdo con lo que han observadoOeorge Oraen y sus colaboradores, que representa el fundamento de lateoría del intercambio entre el líder y los miembros {que ahora se llama asícon base en la teoría de la diada de vmculos vertlcales}.36

La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX)sostiene que los líderes, en razón de la presión del tiempo, establecen unarelación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personasconstituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor partede la atención del líder y es probable que gocen de privilegios especiales.Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedicamenos tiempo y menos recompensas de las que él controla, ademásestablece relaciones de superior a subordlnado basadas en la interactua-ción formal con la autoridad,

La teoría propone que desde que empieza la interactuación del lídercon un subordinado específico, el primero clasifica al segundo. implícIta-mente, como miembro "interno" o ~externo" y que esta relación se mantienerelativamente estable con el tiempo.37 No se conoce con exactitud cómodecide el líder , quién clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías.pero hay evidencias de que los líderes tienden a escoger a los miembros delgrupo interno porque tienen características personales (por ejemplo, edad.sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son más compe-tentes que los miembros del grupo externo.38(Véasela figura 11-3). La teoríaLMX prevé que los subordinados del grupo interno obtienen mejorescalificaciones en rendimiento. menores en rotación y mayores en satisfac-ción con su superior.

En términos generales. las investigaciones realizadas sustentan lateoría LMX.39 En concreto. la teoría y las investigaciones al respectoproporcionan bastantes pruebas de que los líderes sí establecen diferenciasentre los subordinados, que éstas no son nada fortuitas y que el hecho depertenecer al grupo interno o externo guarda relación con el rendimiento yla satisfacción de los empleados.4o

Teoría trayectoria-metaEn la actualJdad, la teoría trayectoria.meta es uno de los enfoques másrespetados del liderazgo. Desarrollada por Robeet House, es un modelo decontingencias del liderazgo. basada en elementos medulares de investigacio-nes realizadas en la Universidad Estatal de Ohio. en cuanto a la estructurainicial y la consideración y a la teoría de las expectativas de la motlvación:u

La esencia de la teoría es que elUder tiene la función de ayudar a susseguidores a alcanzar sus metas y de ofrecerles la dirección y el apoyo que

CAPíTULO11 LIDERAZGO 395

Relacioneslormales

Compalibifidmlpersonaly/o ....--... Líder

competenciasubordinadosI-----r-------~--l : i I1 r,c~nfia_;;_z;_------J J

1 ,---I I I AJlasV •. •. intaractuaciones

¡;::::::::I:==;-;::=l:=::;-;:=:!=:::;lSubordinado

ASubordinado,Grupo interno

Subo¡dinadoe

SubordinadoO

SubordinadoE

Grupoexlerno

SubordinadoF

FIGURA 11.3 Teoria de1lntercambJo entre líder y miembro

1"I

l'1

Teori_ trayectoria-meta Teorlaque dIce que los subordinadosaceptarán la conducta delllderen In medIda que la considerenfuente de sallsfacclón presente ofutura.

396 PARTE3 EL GRUPO

garanticen que sus metas son compatibles con los objetivos generales delgrupo o la organización. El término "trayectoria-meta" se deriva de consi-derar que los líderes eficaces establecen una trayectoria clara que permitea sus seguidores ir desde el punto donde se encuentran hasta alcanzar susmetas laborales y de que les facUita el recorrido de la trayectoria eliminandoobstáculos y trampas.

Según la teoda trayectoria-meta. los subordinados aceptarán laconducta del líder en la medida que la consideren fuente inmediata desatisfacción o medio para alcanzar satisfacción a futuro. La conducta dellíder será fuente de motivacIón en la medida que (1) logre que los subordi-nados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendi-miento y (2) ofrezca la preparación. la dirección, el apoyo y las recompensasque se requieran para un rendimiento eficaz. House. a efecto de comprobarestas afirmaciones, señaló cuatro conductas para el liderazgo. El líderdirigente le comunica a los subordinados 10que se espera deellos, programael trabajo que se debe realizar y ofrece lineamientos concretos para realizarlas actividades. Este planteamiento es equivalente a la dimensión de laestructura inicial de la Universidad Estatal de Ohio. ElUder que apoya esamigable y manifiesta interés por las necesidades de los subordinados. Enesencia. esta definición equivale a la dimensión de la consideración de laUniversidad Estatal de Ohio. EIUder parlfclpatlvo consulta a sus subordi.nadas y acepta sus sugerencias para tomar una decisión. El líder orientadoa la reallzaclón establece metas desaflantes y espera que el rendimIento desus subordinados sea el máximo posible, House supone que los líderes sonflexibles, a diferencia de lo que opina Fledler de la conducta del líder. Lateoría trayectoria.meta implica que un mismo líder. dependiendo de lasituación. puede adoptar cualquiera de estas conductas.

Como ilustra la figura 11-4, la teoría trayectoria-meta propone dostipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relaciónentre la conducta y el resultado de11iderazgo; las que están en.el ambiente,fuera del control del subordinado (estructura dela actividad, sistema formalde autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las caracterís.tlcas personales del subordinado (punto de control. experiencia y capacidadpercibida). Los factores del ambiente determinan el tipo de conductacomplementaria que debe observar el líder para que los subordinados

alcancen un máximo de resultados, mientras que las caracte.rí3tlcas persaMnales de los subordinados determinan la forma en que se interpretará elambiente y la conducta del líder. Por consIguiente. la teoría propone que laconducta del líder no será efectiva si redunda en contra de las fuentes dela estructura del ambiente o si es incongruente con las características delos subordinados. .

A continuación se presentan algunos ejemplos de supuestos surgidosde la teoría trayectoria-meta:

1&El líder dirigente obtiene más satisfacción cuando las actividades sonambIguas o difíciles que cuando están muy estructurarlas y biendefinidas .

• El líder que apoya logra que los empleados rindan más y obtenganmayor satisfacción cuando éstos desempeñan actividades estructu~radas.

ti Es probable que los subordinados que consideran que tienen muchacapacidad o experiencia perciban allider dirigente como redundante.

Ii Cuanto más claras y burocráticas sean las relaciones formales deautoridad. tanto más apoyo debe proporcionar la conducta dellírler ytanta menos lmportancia debe recibir la conducta dirigente .

• El líder dirigente logrará mayor satisfacción de los empleados si existenbastantes conflictos en el grupo .

• Los subordinados con un punto de control interno (aquellos quepiensan que controlan su propio destino) se sentirán más satisfechoscon un estDo participatlvo.

11 Los subordInados con un punto de control externo se sentirán mássatisfechos con un estilo dirigente .

• El líder orientado a la reallzación provocará que los subordinadosacaricien más expectativas de que su esfuerzo producirá un buenrendlmiento si la estructura de las actividades es ambigua.

Las investigaciones para validar las hipótesis que anteceden son muypromisorias.42 Laevidencla obtenida confirma la lógica de la tooría. Es decir.

FIGURA l1M4 Teoría de la trayectoria.meta

Fadores de contingencias del enlomo• Eslfudura de la adividad• Sislema formal de autoridad• Grupo de trabajo

Conduda delllder• Dirección Resuhados• Apoyo • Rendimiento• Participación • Salisfacc:ión• Orientada a la realización

Fadores de cOfllingenciasde los subordinados• Punlo de control• Experiencia• Capacidad percibida

CAPíTlJW 11 LIDERAZGO 397

il

Modelo de1líder-plll1.lcipaciónTroria del liderazgo que presentauna serie d(' reglas quedeterminan la forma y lacantidad de decisiones enpartlClpacl6n tomadas endlferl'nles sltuacloncs.

398 PARTE J EL GRUPO

parece probable que el rendimiento y la satisfacción de los empleadossean objeto de una influencia positiva cuando el líder compensa losaspectos que no incluye el marco de los empleados o él laboral. Noobstante, si el líder dedica más tiempo a explicar actividades que ya hanquedado claras o si el empleado tiene la capacidad y la experIencIa paramanejar las actividades sin intervención alguna. éste podría no ser eficazpues el empleado considerará que la conducta dirigente es redundante o,incluso. insultante.

¿Cuál será el futuro de la teoría trayectorla-meta? El marco generalha sido comprobado y. al parecer. cuenta con cierto apoyo empírico. Noobstante. es probable que se hagan más investigaciones para refinar yampliar la teoría mediante la inclusión de otras varIables moderadoras.

El modelo del líder-participaciónEn 1973, Víctor Vroom y PhUlip Yetton crearon un modelo dellíder.par-Ucipación en el cual relacionaban la conducta del líder y la particIpacióncon la toma de decislones.43 Estos Investigadores. reconociendo que lasestructuras de las actividades requieren diferentes grados de funcionesrutinarias y no rutinarias, aflffilaron que la conducta del líder se debeadaptar de tal manera que refleje la estructura de las actividades. El modelode Vroom y Yetton era normativo: Presentaba una serie de reglas a seguircon objeto de determInar la forma y la cantidad de participación deseablepara tomar decisiones, de acuerdo con diferentes tipos de situaciones. Elmodelo era un complejo árbol de decisiones. que incluía siete contingencIas(cuyo grado de importancia se podía identificar con un Msí"o un "no")y cincoalternativas para el estUo de liderazgo.

En fecha más reciente, Vroom y Arthur Jago han presentado unarevisión del modelo.44 El modelo nuevo conserva las cinco alternativas parael estilo de liderazgo, pero incrementa a doce las variables de las contingen-cias, dIez de las cuales se calIfican con una escala de cinco puntos. La tabla11-1 contiene las doce varIables.

El modelo considera que cualquiera de las cinco conductas resultaviable en una situación dada: Autocrática J (Al).Autocrática 11(AlIl. Con-sultiva I (Cl). Consultiva 11{ClJ}y Grupal IJ (GlJ):

• Al. Usted resuelve el problema o toma la decisión solo, usando lainformación que tiene a su disposición en ese momento .

• AlI. Usted obtiene de los subordinados la Información que necesita ydespués decide solo cuál es la solución del problema. Cuando pideinformación a los subordinados se les puede informar, o no, cuál es elproblema, El rol que desempeñan los subordinados cuando se tomala decisión se limita a proporcionarle a usted la información quenecesita y no a generar ni evaluar solucIones alternativas

• el. Usted comparte el problema con los subordinados adecuados. deforma indIvidual, para escuchar sus ideas y sugerencias. pero sinreunir al grupo. A continuación toma la decisión, que puede reflejarla influencia de los subordinados o no .

• Cll. Usted comparte el problema con los subordinados en grupo. deforma colectiva, para escuchar sus ideas y sugerencias. Acontinuaciónusted toma la decisión, que puede reflejar la Influencia de los subor-dinados o no .

• GIl. Usted comparte el problema con los subordlnados en grupo.Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de alcanzar unasolución {conseguir el consenso}.

Vroom y Jago elaboraron un programa de computación que reduce lacomplejidad del modelo nuevo. Sin embargo. los administradores puedenrecurrir a los árboles de decisiones para seleccionar su estilo de liderazgocuando no existen Mzonas grlsesw (es decir, cuando la condición de unavariable es clara, de tal manera que se pueda contestar con un simple "sio "nowl.no existe presión de tiempo y los subordinados no están sepBIadospor distancias geográficas. La figura 11-5 Uustra un árbol de decisiones.

Las investigaciones en torno al modelo origlnal del líder-participaciónfueron muy alentadoras.45 Como el modelo revisado es nuevo, todavía no hasIdo validado. Sln embargo. el modelo nuevo es una ampliación directa de laversión de 1973 yes consistente con 10que se sabe acerca de las ventajas ydesventajas de la participación. Es por ello que, por el momento, debemossuponer que el modelo revisado es una guía excelente que ayuda a losadministradores a elegir elmejor estilo de Uderazgopara diferentes situaciones.

TABLA11.1 Variables de contingencJa en el modelo revisado dellíder-participación

RQ: Requisito de c"id.d

¿Qué- grado d •••importancia Ilf'n •••la c.11ldad técnlcn d •••esta decisión?

INInguna

Importancia

2p=

lmportnncla

3Importancia

mrola

4Muchn

importancia

5Importancia

crlUca

Re: Requisito de compromiso

¿QuÍ' grado df' importancia tiene •••1compromiso dt"l subordinado con la d£'(:lsI6n?

INinguna

Imporlancla

2p=

importancia

3Importancia

mffila

4Mucha

Import;mcla

5Importancia

crlUca

IL: Información del líder

¿TI•••nf' usl •••d bastant{' Información para tomar una drdRlón d{"gran calIdad?

INo

2Probablf'm{"nl{"

no

3Qulz..1s

4Probabkm('nle

,1

5,1

EP: Estructura del problema

¿Está blf'n •••structurado •••1problpma?

INn

2i'robabkmenlf'

no

3Quizás

4Probablem •••nte

,1

5,1

Pe: Probabüidad de compromiso

SI ustlod fuera a tomar la dt>elsJón solo. ¿f'S razonabl •••m{'nJ •••prohablt' que sussubordinados S("compromptan con la ?f"c1slón?

1No

2Probabl •••m('nt •••

no

4Probabkmf'nl('

,1

5,¡

Cl't-l: Congruencia de la meta

¿Comparl('n los subordInados Ins m•••tas d •••la organll.aclón qu(' 8f' lograrán al r('solver l'steprobkma?

INo

2Probabl{"ml'nt •••

no

3QuJz.ís

4Prohabll'nlOmle

si

5,1

CAPíTULO 11 LIDERAZGO 399

Antes de proseguir es preciso formular dos aclaraciones. En primerlugar. el modelo revisado dellíder-partlclpación es muy complejo y sofisti-cado. por lo que resulta imposible describirlo en detalle en un libro de textodel comportamiento organizaclonal básico, Sin embargo. las variables quese presentan en la tabla .11-1 proporcionan información sólida en cuantoa las variables de contingencias que se deben tomar en cuenta cuando seelige un estilo de liderazgo,

En segundo. el modelo dellíder-partlcipación confirma que las inves-tigaciones del liderazgo deben girar en tomo a la situación. en lugar de ala persona. Tiene más sentido hablar de situaciones autocráticas y partid.pativas que de líderes autocráticos y particlpativos. Vroom, Yetton y Jago,al Igual que House en su teoría trayectoria-meta, están en contra de la ideade que la conducta del líder es tnflexible. El modelo del líder-participaciónsupone que el líder puede adaptar su estilo a diferentes situaciones.

TABLA 11~1 Cont.

es: ConOicto con IIubordinad08

¿Es prob.,ble qu(' haya conflicto f'ntrf' los subordinados por soluclonf's pn.rf'rldas?

1No

2Prohabit'mf'nte

no

3Quizás

4ProhflblPTllent{'

,¡

5,1

18: Inronnll.ción de subordinados

¿Tienen los subordinados suflclt'ntt' Infonmu;16n .par<l tomar una decisión de gran calidad?

1No

2Probablf'mf'nte

no

3Quizás

4Probablemente

sí

5,¡

LT: LImitación de tiempo

¿F.stá su capacld. ...•d para Involucr<lr <1los subordinados muy lirnltnda fX)r t'! ilf'mpo?

1No

DO: DlapeTaión geográfica

5,¡

¿Aca.~ son prohibitivos los costos df' unir ¡¡los suborolnadosdL"pt>rsos l'n términos ~Mcos?

1No

MT: Motivt'-clón-tlempo

5,¡

¿Qué tanto le Importa rf'duclr al mínimo I'lt1l'mpo para tomQI ]¡l d<'Clslón?

1Ninguna

Importancia

2Poca

imfX)rtancla

3ImportancIaproml'Qlo

4Mucha

lm¡lOrtalwla

5hnport<lncla

crlUca

MO: Motivaclón-desarrollo

¿Qué bmto It' Importa aumpntar al máximo las oportunldad¡ s para que Sf' d('S<lHollpn lossubordinados?

1Ninguna

Importancia

2PoCo...•

importancIa

3Import<locJapromediO

4Mucha

Importancia

5Importancia

crítica

400 PARTg3 F;LcaUlPO

Fuente: V, H. Vroom yA, G, Jago. The New vadPrshtp, Mrmag/lIgPart/C'/[Jallon In Orgwrlzallons. (EnglewoodClJ.ffs, NJ, Pn':""lIce Hall. 19681, pp. 111-12. Con ,uIIDrlzaclón.

~ Requisil0 de caiidad

~ Requisito de compromiso

m Información del lider

~ Eshudura del problema

~ P¡obabilidaddelcompromiso

~ Congruencia de la mela

~ Conflicto oon subordillados

~ Información de subordinados

¿Qué grado de impol1ancia liene la calidad lécnícade esta decisi6n?

¿Qué grado de imporlancia liene el compromiso del subordinado con ladec~ión?

¿Tiene usted bastanle información para tOr.lEif una de;;isión de grancalidad?

¿Esl;!, bien eshuc1uraoo el ploblema?

¿Si usled fUera 11lomar la decisión solo, es la20nablemenle probable qoosus subordinados se complOmellln COIl 111decisión?

¿Comparten los subordinados las metas da la organización que selograrán al resolver esle probielTlll?

¿Es probable que haya conflicto enlre los subO/dinados pOI solucionespreferidas?

¿Tienen los subordinados suficienle infol'fTlación para tomar una decisiónde gran calidad?

Si PJSi

SiNo

CIINo

JS SiSi

No Si GilSi CS CII

PJINo N° N° CINo Si es Si

IL EP CIINo

S~uación SiAldol Bajo

problemaRC PC Si

Gil,,"o No

FIGURA 11-5 Modelo revisado de la participación del líder (Arbol de grupos de problcmallImpulsados por el tiempo)

[I

En términos de liderazgo, se puede decir que el "abrigoft es equivalentea la "situación", Si la amplitud del estilo de liderazgo individual es muyestrecha, como propone Fiedler, habría que situar a la persona dentro deuna situación del tamaño indJcado para que pudiera dirigir con éxJto, Sinembargo, existe otra posibilidad: Si House y Vroom-Yetton-Jago están en10cierto, el líder tiene que evaluar la situación que enfrenta y adaptar suestilo en consecuencia. Es importante definir si la situación se debe adaptara la persona o si se debe hacer que la persona concuerde en la situación.La respuesta sería que depende del líder; en concreto, depende de que lapersona tenga mucha o poca capacidad para controlarse.46 Se sabe que notodos los indJviduos tienen la misma flexibilidad conduetual. Ciertas perosanas tienen bastante capacidad para adaptar su conducta a los factoresde situaciones externas: Son adaptables. Sin embargo, hay otras que sonmuy consistentes, sea cual fuere la sJtuación. En general, las personas quese controlan mucho pueden adaptar su estUo de liderazgo a situacionescambiantes.

f:APÍTllW 11 LIDERAZGO 401

402 PARTF:3 El. nRI/PO

¡En ocasiones el liderazgo es irrelevante!Esta sección termina. sujeta a las variaciones de las contingencias. propo-niendo un concepto: La idea de que un estUo de liderazgo siempre seráefectivo, independienlemente de la situación. podría estar equivocada. Elliderazgo quizá no sea importante siempre. Existen muchos estudios quedemuestran que. en muchas situaciones. sean cuales fueren las conductasque adoptan los líderes. éstas son irrelevantes. Ciertas variables de lapersona, el trabajo o la organización pueden susltluir al líder o neulralizarla influencia que éste ejerce en sus subordinados.47

Los elementos neutralizadores entorpecen la influencia que la conduc-ta del líder ejerce en los resultados de los subordinados. niegan la influen-cia del líder. Por otra parte. los sustitutos no sólo entorpecen la lnfluencladelUder sino que hacen que resulte innecesaria: reanplazan la lnfluencia dellíder. Por ejemplo. algunas características de los subordinados como laexperiencia, la capacitación, el enfoque "profesional- o la necesidad deindependencia pueden neutralizar las repercusiones del liderazgo. Estascaracterísticas pueden ocupar el lugar del apoyo o la capacidad del líderque se necesitan para crear una estructura y reducir la ambigüedad de lasactividades. Los trabajos que. inherentemente. son rutinarios y determina-dos o que. intrínsecamente. son satisfactorios podrían no exigir tanto lavariable del liderazgo. Las características de la organización. como las metasformales explícitas, las reglas y procedimientos rígidos. y los grupos detrabajo unidos pueden ocupar el lugar del liderazgo formal.

No es de sorprender que ahora se reconozca que los líderes no siempreinfluyen en los resultados de los subordinados. A fin de cuentas, existenpruebas de que una serie de variables independientes (actitudes. persona-lidad. capacidad y normas del grupo. por mencionar algunas) que se hanincluido sí influyen en el rendimiento y la satisfacción. Sin embargo. lospartidarios del concepto del liderazgo tienden a conceder demasiado pesoa la variable para explicar y prever la conducta. Sería demasiado simplistapensar que la conducta del líder es lo único que guía a los subordinadospara alcanzar las metas. Por consiguiente. es importante reconocer. expIí.

El modelode la participación del líder confirma la lógicade la posición contingentepara el liderazgo.Lasconductas de Iidemzgoque necesita MicheleHooper.que dirigela división canadiense de equipo para hospitales de Baxter Internatlonal. deben serotms que las requeridas para dirigir a guerrilleros en Nicamgua. La importancia delas decisiones. el tipo de problemas que enfrentan y la necesidad de aceptación delos subordinados para garantizar la aplicación debida sólo son tres variables quepodrían diferir en estas dos situaciones. lzqulo::rrla. telAlcx Mayboow; rlcrccha Jose Azcl/ContaclPress huagcs

J

La cultura nacional como variable Importante de contingencia

Una conclusión general que surge de la litera.tura sobre el liderazgo es que los líderes eficacesno usan un estilo único. Adaptan su estilo a lasituación. Aunque no se dice de manera explí.cita. la cultura nacional es sin duda una varia-ble lmportante de la situación que determinaqué estilo de liderazgo será más eficaz.

La cultura nacional afecta el estilo deliderazgo por medio del subordinado. Los líde.res no pueden escoger su estilo a voluntad.Están limitados por las condiciones culturalesque sus subordinados esperan. Por ejemplo.un estilo autocrático y manipulador es comopatlble con la gran distancia de poder y enconotrarnos calificaciones de mucha distancia depoder en los países árabes. latinoamericanosy del Lejano oriente, Las calificaciones de la

distancia del poder también deben ser indica-dores de la dIsposición de los empleados aaceptar al líder partic1pativo. Es probable quela participación sea efectiva en países donde hayculturas con poca distancia del poder comoNoruega. Finlandia. Dinamarca y Suecia. Porcierto. esto explicaría por qué una serie deteorías del liderazgo (entre ellas los estudiosconductuales de la Universidad de Michlgan yel modelo de participación del líder) implícita-mente sean partidarias de usar el estilo partici-pativo. orientado a la gente. Recuerde que lamayor parte de estas teorías fueron desarrolla-das por estadounidenses con sujetos del mismopaís: países como Estados Unidos y Canadátienen una calificación promedio baja en distan-cia de poder. .

citamente, que el liderazgo es una variable independiente más del modelogeneral del comportamiento organizaclonal. En algunas situaciones puedeayudar mucho a explicar la productividad, las faltas. la rotacIón y lasatisfacción de los empleados, pero en otras quizá sirva de muy poco.

EN BUSCA DE UN CAMPO COMÚN: ¿QUÉ SIGNIFICADO TIENE TODO ESTO?

El tema del liderazgo ha dado origen a infinidad de teorías. Sin embargo.en términos generales, ¿qué signillcado tienen todas ellas? Tratemos deidentificar algunos de los puntos que las teorías del liderazgo tienen encomún y determinar si tienen algún valor práctico cuando.se aplican a lasorganizaciones.

Un análisis detenido revelaría que la mayor parte de las teoríascontienen los conceptos de "actividades~ y "personas" (expresados entérminos más complejos pero que, en esencia, tienen el mismo slgnifica-do).48Fied1er llama a la dimensión de las actividades por su nombre, peroel grupo de la:Universidad Estatal de Ohio la llama ~estructura inicial". lospartidarios de la trayectoria-meta le dan el nombre de MlIderazgodirectivo".los Investigadores de Michlgan el de Morientaclón a la producción", y Blakey Mouton el de "interés por la producclón~. La dimensión de las personasestá sujeta al mismo trato. y se maneja con nombres como liderazgo con"consideración", "orientado a los empleados", "con apoyo" u Morientado alas relaciones". Está claro que la conducta del líder se puede reducir a dosdimensiones [las actividades y las personas), pero los investigadores aún

CI\PÍTtJW I 1 LIDERAZGO 403

I

404 PARTE 3 EL mUfl'O

no se ponen de acuerdo si se trata de dos extremos de un mismo continuo(se puede tener mucho de uno u otro, pero no de ambos) o de dosdimensiones independientes (se puede tener mucho o poco de ambas).

Aunque un académico famoso afirma que casi todas las teoríastambién han "luchado cpn la interrogante de la cantidad de poder que ellíder debe compartir con sus subordinados al tomar decisiones",49 suposición tiene menos partidarios. La teoría del liderazgo sltuaclonal y elmodelo del líder-participacIón abordan el tema, pero la dicotomía de lasactividades-personas parece ser mucho amplia.

Los teóricos del liderazgo no están de acuerdo si el estl10 del líder esalgo fijo o flexible. Por ejemplo. Fledler es partidario de lo primero. mientrasque Vroom, Yetton y Jago de 10segundo. Como se dijo. nosotros somos dela opinión de que ambas corrientes podrían estar en 10cierto. que d~pendede la personalIdad del líder. Es muy probable que las personas que secontrolan mucho adapten su estilo de liderazgo a situaciones cambiantesy menos que lo adapten las que se controlan poco.50Por tanto, podríamosdecir que la necesIdad de adaptar la situación al líder , de tal manera queconcuerden. sólo se requiere cuando las personas se controlan poco.

¿Cómo se pueden Interpretar los resultados que se han presentado eneste capítulo? Con el tiempo se ha visto que algunos rasgos no sirven paraprever la eficacia del liderazgo, Aunque sepamos que un adminIstrador tieneinteUgencla, ambición. autoconf13nza y demás. ello no garantiza que sussubordinados sean empleados satisfechos y productivos. Estos rasgos notienen tanta capacidad para prever el éxito del líder.

Los primeros enfoques de las actividades-personas (como las teoríasde la Universidad Estatal de Ohio. la de Michigan y el Grid admInistrativo)tampoco son muy confiables. Lo más que se puede afirmar. con base enestas teorías. es que los líderes que tienden hacia las personas podrían tenerempleados satisfechos. Los resultados de las investigaciones son demasia.dos confusos como para hacer conjeturas en cuanto a la productividad delos empleados o las consecuencias que la orientación a las actividades tieneen la productivIdad y la satisfacción.

En general. los estudios controlados de laboratorIo. diseñados paraconfirmar el modelo de contingencias de Fied1er. han resultado positivos.Sin embargo. los resultados de los estudios de campo son menos claros.Sugerimos que. al parecer, se pueden obtener buenos resultados cuandose usa el LPC como instrumento para determinar si hay consistencia entreel líder y la situación. y esa información se usa para prever la productividady la satisfacción de los empleados. en caso de situaciones dentro de lascategorías 11,V. VIIy VIII.

La teoría del liderazgo sltuaclonal de Hersey y Blanchard es directa,atractiva para la intuición e importante porque reconoce. de manera explícita,que la capacidad y la motivación de los subordinados son medulares para cléxito del líder. Sin embargo, a pesar de su amplia aceptación. los resultadosempírIcos confusos hacen que la teoría sea. cuando menos por el momento,más bIen especulativa que sustantiva.

La teoría de11ntercamblo entre líder y miembros aborda el liderazgodesde otro ángulo y gira en torno a los grupos internos y externos. Dada lacantidad de pruebas que confirman que los empleados de los gruposinternos obtienen más satisfacción y mejor rendimiento que los de losgrupos externos. la teoría es fuente de Información válida para prever lasrepercusiones del líder. siempre y cuando se sepa si un empleado esMinterno"o "externo".

Los resultados de los estudios sobre la versión original del modelo dellíder-participación de Vroom. Yetton fueron positivos. Dado que la versión

revisada del modelo Vroom-Jago es sólo una ampliación sofisticada deloriginal. podríamos esperar que fuera mejor. Sin embargo, la complejidaddel modelo limita mucho su aplicación. Es dificil que los administradoresen su práctica diaria, usen esta guía con cinco estilos y doce variables d~contingencias. Sin embargo, el liderazgo y la toma de declslones son temascomplejos que requIeren un proceso complejo. Quizá sea inútil suponer quepuede existir un modelo fácil, pero válido. En este caso, la conclusión másimportante podría ser que cuando nos topemos con líderes que sigan estemodelo, cabría esperar empleados productivOS y satisfechos.51

Por último. el marco para explicar y prever la eficacia del líder queofrece el modelo de la trayectoria-meta tiene fundamentos empíricos sóll.dos. Reconoce que el éxito del líder depende de que su estilo se ajuste alambiente donde se ubica, así como a las características personales de losseguidores. De alguna manera, la teoría de la trayectoria.meta valida lasvariables de contingencias de otras teorías del liderazgo. Por ejemplo. laimportancia que concede a la estructura de las actividades es consistentecon el modelo de contingencias de Fiedler y con el modelo dellíder-particl-pación de Vroom y Jago (recuerde que pregunta: ¿Está bien estructurado elproblema?). La teoría de la trayectoria-meta reconoce que las característicaspersonales, y esto también es congruente con la importancia que concedenHersey y Blanchard a la experiencia y la capacidad de los seguidores.

LAS POSICIONES CONTEMPORÁNEAS ANTE EL LIDERAZGO

La conclusión del liderazgo termina con la explicación de tres posicionescontemporáneas ante el tema. Se trata de la teoría de los atributos delliderazgo, el liderazgo carismático y el liderazgo transacclonal comparadocon el transformacional. Un elemento común de las corrientes que se tratanen esta sección es que todas le restan importancia a la complejidad teóricay analizan el liderazgo desde una posición similar a la de una ~personacomún y corriente".

La teoría de los atributos de/liderazgoEn el capítulo 5 se habló de la teoría de los atributos con relación a lapercepción. La teoría de los atributos también ha servido para explicar laconcepclón del liderazgo.

Como se recordará. la teoría de los atributos habla de que las personastratan de que las relaciones de la causa y el efecto tengan sentido. Cuandoocurre algo, quieren atribuirlo a algo. En el contexto dellJderazgo. la teoríade los atributos dice que el liderazgo sólo es un atributo que unas personasadjudican a otra.52 Los investigadores, a partir del marco de los atributos,han encontrado que las personas adjudican a los líderes característicascomo Inteligencia, personalidad abierta, clara habilidad para hablar, agre.sivldad. comprensión y laboriosidad.53 Asimismo, se ha visto que el líderque tiene mucha consideración y estructura inicial son consistentes conlos atributos de un buen líder.54 Es decir, sea cual fuere la situación. seconsidera que el estilo de liderazgo que contenga mucho de los dos atributosserá el mejor. En el terreno de la organización, el marco de los atribu tos serefiere a las condiciones en las cuales las personas aplican elllderazgo paraexplicar los resultados de la organización. Estas condiciones representanextremos del rendimiento de la organización. Cuando una organizacióntiene un rendimiento en extremo negativo o positivo. las personas tienden

CAPÍTULO 11 LIDF:RAZGO 405

I¡

Il.

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J, I,I:\

II1

Teoría de loa atributos dellideJ'aago Propon!;' qu(' elIIdrml1.go sólo es un ntrlbuto queunas pt'rsonas adjudican a otras.

Liderazgo carkmitioo 1..08seguidores atribuyen al líder unacapacidad sobrehumana oextraordlnarL,l cu¡¡ndo observaciertas conductas.

a adjudicarle atrib_utos al líder que explican ese rendimiento.55 Esto sirvepara explicar la vulnerabilidad de los máximos ejecutivos cuando susorganizaciones padecen un revés financiero importante, ya sea que elloshayan tenido mucho que ver o no. Asimismo. explica por qué estosejecutivos suelen merecer el mérito de los resultados financieros positivos,ya sea que hayan contribuido mucho o poco para lograrlos.

Uno de los temas más interesantes de la literatura sobre la teoría de10&.tributos del Uderazgo es la idea de que. por regia general. se piensaque los líderes toman decisiones consistentes. sin vacilar. Es decir. una delas razones que explica por qué Lee Iacocca y Ronald Reagan (en su primermandato como presidente) eran considerados líderes, es que ambos estabanplenamente entregados a su actividad. eran fll"mes. tomaban decisiones yestablecían metas consistentes. Se supone que un líder ~herolco" es alguienque acepta defender causas dlficiles y poco populares. alguien que, condecisión y perseverancia. al final alcanza el triunfO.56

Teoría de/liderazgo carismáticoLa teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de losatributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidadsobrehumana o extraordinaria cuando éste observa ciertas conductas.57

Los estudios sobre el Uderazgo carismático. en su mayor parte. han tratadode identificar las conductas que distinguen a los líderes carismáticos (queson como los Jesse Jackson. Ted Turner y John F. Kennedy del mundo) dequienes no lo son.

Diversos autores han tratado de Identificar las características perso-nales del líder carIsmático. Robert House (famoso por la trayectoria-meta)ha Identificado tres: Muchísima confianza. dominio y firme convicción ensus creencias.58 Warren Benois, tras estudiar a noventa de los líderes másfamosos y exitosos de Estados Unidos, encontró que tenían cuatro elementosen común: Tenían un sueño o un propósito que los lmpulsaba; podíancomunicarlo en términos claros, de tal manera que sus seguidores pudieranidentificarse con el sueño sin problemas; eran consistentes y centrados cuandoperseguían su sueño; y conocían sus ventajas y las aprovechaban.59 Sinembargo, Conger y Kanungo. de la Universidad McGill.60 han realizado unanálisis en fecha más reciente. En sus conclusiones proponen que los líderescarismáticos tienen una meta ideal, una gran dedicación a su met:.t, sonseguros y tienen confianza en sí mismos, son percibidos como poco conven-cionales y como agentes de cambios radicales. en lugar de como administra-dores del status qua. La tabla 11-2 resume las características clave que sirvenpara diferenciar a los líderes carismáticos de los no carismáticos.

¿Cómo repercute el líder carismático en sus seguidores? Cada vez sonmás las investigaciones que muestran gran correlación entre el lídercarismático y la satisfacción y el rendimiento de sus seguidores.ol Quienestrabajan con líderes carismáticos tienen motivos para realizar un esfuerzolaboral extra y. como les agrada su líder. manifiestan mayor satisfacción.

SI el carisma es deseable. ¿pueden las personas aprender a ser líderescarismáticos o nacen con esta cualidad? Aunque unos cuantos expertossiguen pensando que el carisma no se puede aprender. la mayor partepiensa que se puede enseñar a las personas a adoptar conductas carismá-ticas y. por tanto, a dlsfrutar de los beneficios que se derivan de serconsiderado ~un líder carlsmático".62 Por ejemplo. los investigadores hanlogrado preparar guiones para que estudiantes de administración actúen.en realIdad, como seres ..cartsmáticos.63 Se enseñó a los estudiantes a articularuna meta amplia. a comunicar sus expect:.ttivas en cuanto a un buen

.1 406 PARTE3 EL GRUPO

Herbert KeJleher es un lídercarismático. Es directorejecutivo de SouthwestAlrllnes. la única línea delmundo que transporta depunto a punto. en rutascortas. vuela con frecuenciay tiene tarifas bajas. Kelleheres partidario de Jos cambiosradicales. no es conformista.Motiva con entusiasmo a sus8.700 empleadoscombinando la Inspiracióncon la locura. en lo que élllama Madmlnlstraci6nJuguetonaR

• Su estilofunciona: Los costos deoperación de Southwest pormilla está más de unatercera parte por abajo delpromedio de la Industria. T.MlC'hael K~a/Nl'Itk>n'"Bu"lness

1. Alltocol!ftallza. nt>nen plf'na confianza en su Juicio y su capacidad.2. {In sllc/io. Se tmla df' una mela Ideal que- propone un mejor futuro que el status qllO.

Cuanto mayor sea la diferencia entre la mela Ideal y el status qllO, tanto más probablees que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria al líder.

S. Capacfdad paro articula; el sueño. Pueden aclarar y definir el sueño en términos quepuedan comprender los demás. Esta articulación demuestra que comprenden lasnPCt'sldades de BUSseguidores y. por tanto. actúan como fuerza motivadora.

4. Clara corwlcclón del sueiio. Los IIde-re-scarlsmátlcos son percibidos como personas muycomprometidas. dispuestas a enfrf'ntar grandes riesgos personales, contraer altoscostos y sacrificarse en aras de aican7.af su sueño.

5. Conductajllero de lo nonrla/. Qulf'nes tienen carlsma adoptan conductas que seperciben como nuevas. poco conwnclonales y contrarias a las normas. Cuando tlen('n~x110,('stas conductas d('splertan el asombro y la admiración de sus seguidores.

6. Percibirlocomo agente de cambio. Los lideres carlsmátcos son percibidos como agentesde cambIos radlcalf'S y no como guardlanl?8 del status qua.

7. Sensibles al e/llomo Estos líderf'S pueden evaluar de manera ff'allsta las Ilmllaclones del('ntorno y los rf'CUTSOSque- se necesitan para generar el cambio.

Fuente: Ba"",do en J.A. Conger y R. N. Kanllogo. "BehaVioral Dlmenslons ofChartsmallc ~dershlpM. enJ. A. Conger y R. N. Kannngo. Chartsma/h' IRad ••rshlp (San Franctsco: Jossey.Bass. IQ88). p. 91.

rendimiento. a manifestar confianza en la capacidad de los subordJnadospara satisfacer estas expectativas y a simpatizar con las necesidades de sussubordinados; aprendJeron a proyectar una presencia fuerte, confiada ydInámica; y practicaron usar un tono de voz cautivador y comprometedor.Con objeto de que captaran la dinámica y la energía del carisma, se enseñóa los líderes a demostrar características carismáticas no verbales (dabanunos cuantos pasos y los alternaban sentándose en el borde de susescritorios) viendo hacIa el subordinado, a aguantar las miradas directas ya adoptar una postura relajada con una expresión animada en el rostro.Estos investigadores encontraron que estos estudiantes podían aprender aproyectar carisma. Es más, los subordinados de estos líderes obtuvieroncalificaciones más altas en rend1miento, adaptación a las actividades, adap.tación al líder y al grupo que los subordinados que trabajaban en gruposdirigidos por líderes que no tenían carisma.

CAPíTUW11 LIDERAZGO 407

I

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II

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Líder" tranNecionalesLlden's que- motlvrm o guian asus 8f'guldorf.>s hacia metast'slablecldas, aclarándolC's losrl'qulsltos d{' los rolf's y de lasactlvldadt's.

Líderes trlln.£ormacionaluLlder('s qu(' ofr("C('nconsideración y ('st[mu!oIntl"lf'Ctua1lndlvldual17",'J.do y quet1t'n!:'n carisma.

408 PARTE:1 ELGRllPO

Un último comentarlo al respecto. No siempre se requiere un lídercarismático para lograr el buen rendimiento de los empleados. Éste puederesultar indicado cuando la actividad del seguidor contiene un componenteldeológico,64lo que podría explicar por qué hay más probabilidad de quelos líderes carismáticos surjan en el campo de la política. en la religión oen tiempos de guerra, cuando una empresa comercial está introduciendoun producto radicalmente nuevo o ante una crisis en la que peligra la vida.Estas condiciones suelen implicar intereses Ideológicos. Franklin D. Roo-sevelt presentó un sueño que sacaría a los estadounidenses de la GranDepresión. El general MacArthur no cedió un mínlmo cuando promovió suestrategia para derrotar a los japoneses en la Segunda guerra mundial.Steve Jobs captó la lealtad y la entrega irTestrictas del equipo de técnicoscuando concibió Apple Computer. a finales de los años setenta y principiosde los ochenta, y articuló un sueño de computadoras personales quecambiarían totalmente la vida de la gente. De hecho. los líderes carismáticospueden convertirse en un pasivo para la organiZación cuando se supera lacrisis o la necesidad de cambios drásticos. 65 ¿Por qué? Porque entonces, laabrumadora confianza que el líder carismático tiene en si mismo seconvierte en una carga. Este líder es incapaz de escuchar a los demás. sesiente Incómodo ante el desafio de subordinados agresivos y empieza acreer, sin titubeos, que es el"único que sabe qué es lo bueno".

El liderazgo transaccional en comparación con e/liderazgotransformacionalLa última corriente de investigaciones que se tratará se refiere al interéspor distinguir a los lideres transfonnacionales de los líderes transacciona-les.56 Como se verá, como los líderes transformaclonales también tienencarisma, este tema y el anterior comparten ciertos puntos comunes sobrelos líderes carismático's.

La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas en este capítulo(por ejemplo. los estudios de la Universidad Estatal de Ohio. el modelo deFied1er. la teoría de la trayectoria- meta y el modelo del1íder-particlpación)se han referido a líderes transaccionales. Este tipo de líderes motivan oguían a sus seguidores hacia metas establecidas. aclarándoles los requisi-tos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace quesus seguidores vayan más allá de sus intereses personales para alcanzarel bien de la organización y que es capaz de provocar un efecto profundo yextraordinario en sus seguIdores. Se trata de líderes transfonnaclonalescomo Leslle Wexner de la cadena de almacenes The Limited y de Jack Welchde General Electric. Ellos prestan atención a las preocupaciones y lanecesidad de desarrollo de los seguidores individuales; cambian la posiciónde los seguidores en cuanto a ciertos temas, ayudándoles a analiZar viejosproblemas de maneras nuevas; y pueden emocionar. despertar e inspirara los seguidores para que realicen un esfuerzo extraordinario para alcanzarlas metas del grupo. La tabla 11-3 describe y define brevemente las cuatrocaracterísticas que distinguen a un tipo de líder de otro.

Sin embargo, no se debe pensar que el liderazgo transaccional y eltransformacional son enfoques contrarios para hacer las cosas.67 Ellide-razgo transformacional se basa en el liderazgo transaccional; producegrados de esfuerzo y rendimiento de los subordinados que van más allá delo que se conseguiría con un enfoque transaccional solo. Es más, elliderazgo transformacional es superior al carisma. "El (líder] puramente ca.rismático quizá quiera que sus seguidores adopten la visión que el caris-mático tiene del mundo s1n ir más allá; e1líder transformacional tratará de

TABLA11.3 Características de Jos líderes trfmsaccfonaJes ytransfonnativos

Líder tTansaeclonal

Recompensa contfngente: CpntrOlta el IntercambIo de recompensas por esfuerzo, prometerecompensas por buen rendimiento. reconoce logros.

Ar/mlulstmcfóll por excepción (act/IlO): Controla y busca que no existan desviaciones quese alejen de las reglas y las normas, toma medidascorrectlvas.

Arlmflllstmcfón por excc¡x:lón (puslpo): Sólo intervIene cuando no se satisfacen losestándares.

ulfsscz-f'alre (dejar hacer}: Abdica a las rcsponsabUldades, evita tomar decisiones.

Líder transformativo

Curtsma:Ofr('CC un sueño y una sE'nsac!ón de misión, Infunde orgullo. gana respelo yconnanza.

111S!I/rucfóll: ComunIca grandes cX)l<.'CtativaR. usa símbolos para enfocar los esfuerzos,expresa propósItos Importantes con gran scncUlez.

f';slíl/llllo Inle/ec/ual: All('nla la IntcUg('ncla, la racionalIdad y la solucIón atenta deproblC'm;¡s.

COlIsltlerucló" persO/1(l/: Pres"', atención personal. tra"', a cada empleado de maneraIndivIdua!, dirige y aconSl"Ja.

Fuente: n. M. Bass. -FrOUlTTansflctJonal lo TTaIlsfoTluatlollalLeadl'1"slllp:Learning lo SIJare Ule Vlslon-.Oryonlzallollal Dynamks. Invlerno de 1900. p. 22. ReproduCido con autorizacIón de la editor1al deORGANI7.A1l0NALDYNAMlCS. invierno de Hl!lO. AmcJ1can Management AssoctatlOll. Nueva VOl-k.Derechos resclV3<1os

darle a sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos devista establecidos sino, con el tiempo, los establecidos por ellíder~.68

La evidencia que sustenta la superioridad de liderazgo transformacio-nal en comparación con el transaccional es muy impresionante. Por ejem.plo, una serie de estudIos de oficiales de los ejércitos de E.U.A.• Canadá yAlemania encontró, en todos los rangos, que los líderes transformacionaleseran considerados más efectivos que sus compañeros transaccionales.69Los administradores de Federal Express calificados por -sus seguidorescomo líderes más transformacionales fueron evaluados por sus superviso-res irunediatos como personas que rendían más y tenían más probabilIdadde ascensos.70 En resumen, la evidencia global indica que el liderazgotransformacional guarda una relación más estrecha que el lIderazgo trans-accional con tasas de rotación más bajas, de más productividad y mássatisfaccIón de los empleados.71

IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO YLA SATISFACCIÓN

El llderazgo desempeña un papel central para comprender el comporta-mIento del grupo, pues su líder suele señalar la dirección para alcanzar lasmetas. Por consiguiente, la capacidad para prever de manera más exactaresultaría un elemento valloso para mejorar el rendimiento del grupo.

En este capítulo. se describió la transición de los enfoques paraestudiar el liderazgo, desde la simple orientacI6n a los rasgos hasta modelostransaccionales cada vez más complejos y sofisticados, como los modelosde la trayectoria-meta y el líder-participación. Al aumentar la complejidad

CAPíTUW11 LIDERI\ZGO 409

11 .~----~--------------------------------------

Mucho se habla de los líderes .•• pero ¿qué hay de los seguidores?

Cuando se le preguntó a un personaje sobrequé se requería para ser un gran líder. contes-to: ¡Grandes seguidores! Aunque la contest-ación parezca sarcástica. no deja de ser elerta.Desde hace mucho que se sabe que muchosadministradores ni siquiera pueden llevar a uncaballo a tomar agua. Pero hay muchos segui-dores que no pueden seguir en un desme.

No ha sido sino hasta fecha reciente que seha empezado a reconocer que además de tenerlíderes que puedan dirlglr. las organizacionesexitosas necesitan seguidores que puedan se-guIr.72De hecho. se podría decir que todas lasorganizaciones tienen muchos más seguidoresque líderes. así que los seguidores lneficacespodrían significar una desventaja para la orga-nización mayor que los líderes ineficaces.

¿Qué cualidades tienen los seguidoreseficaces? Un autor habla de cuatro:73

1. Se manejan bIen eUos solos. Pueden pensarpor cuenta propia. pueden trabajar de mane-ra independiente y sin supeIVl.siónestrecha.

2. Están entregados a un propósito externo.Los seguidores eficaces tienen un compro-miso con algo (una causa, un producto, unequipo de trabajo, una organización, unaidea) además de cuIdar su propia vida. Lamayoría de las personas están contentastrabajando con compañeros que estáncomprometidos emocional y ÍlSicamentecon su trabajo.

3. Preparan su competencia y concentran susesfuerzos para producfr un Impacto máxi-mo. Los seguidores efectivos dominan ha-bilidades que serán útiles para suorganización y tienen normas de rendi-miento más altas de las requeridas por sutrabajo o su equipo de trabajo.

4. Son vallenles, honrados y creíbles. Los se-guidores eficaces se establecen como pen-sadores independientes y críticos, conconocimientos y juicios que inspiran con-fianza. Tienen normas éticas sólidas, danel mérito a quien lo merece y no tienenmiedo de aceptar sus errores.

también se ha registrado un aumento de capacidad para explicar y prever laconducta.

Nuestros conocimIentos del liderazgo lograron un avance importantí-simo cuando se reconoció la necesidad de incluir los factores situaclonales.Las actividades recientes han ido más allá del simple reconocimiento y sehan realizado intentos concretos por aislar estas variables sltuacionales.Los modelos del liderazgo prometen mayores avances, aunque en la décadapasada se dieran varios pasos lo bastante importantes para que ahora sepuedan hacer previsiones relativamente efectivas en cuanto a quién puededirigir mejor un grupo. así como explicar en qué condIciones podría unenfoque dado (como el orientado a las actividades o el orientado a laspersonas) resultar en un buen rendimiento y satisfacción.

Además, el estudio del lIderazgo se ha ampliado y ahora incluyeenfoques de líderes más heroicos y visionarlos. Conforme. se conozca másde las características personales que los seguidores adjudican a los líderescarismátIcos y transformaclonaJes, acerca de las condldones que facUltansu surgimIento. tendremos más capacidad para prever si los seguidoresmanifestarán entrega y lealtad extraordinarias por sus líderes y por lasmetas de sus líderes.

410 PARTE3 EL GRUPO

------------- ••• TEMAS PARA ESTUDIO YANÁLISIS

1. ExplIque el transcurso de las investigaciones sobre liderazgo.2. Explique las for.ta1ezasy las debnldades del enfoque de los rasgos

para el liderazgo.3. ~Las teorías de la conducta del líder son estáticas" ¿Está de acuerdo

o no? Explique.4. ¿Qué es el Grid administrativo? Compare su enfoque del liderazgo

con los enfoques de la UniversIdad Estatal de Ohioylos de Michigan.5. Ofrezca un ejemplo en el que opere el modelo de FiecUer.6. Compare la teorÍfidel liderazgo sltuacional con el Grld administrativo.7. ¿Cómo definen madurez Hersey y Blanchard? ¿Hay cualquier otra

teoría de contingencias del lIderazgo que incluya esta variable de lascontingencias?

8. Ofrezca un ejemplo donde opere la teoría de la trayectoria-meta.9. Compare la teoría delllderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

la teoría de la trayectorIa-meta y los substitutos dell1derazgo.10. Describa el modelo dellíder-particlpaclón. ¿Cuáles son sus varia-

bles de contingencia?11. ¿Cuándo pueden ser Irrelevantes los líderes?12. ¿Qué tipo de actividades podría realizar un estudiante universitario

de tiempo completo que nevarían a considerar que se trata de unlíder carismático? Al realizar estas actividades. ¿qué podría hacerel estudiante para enfatizar que se piense que es carismático?

CAPÍTULOI1 LlDy.H~•••.nn 4-1I

¡Los líderes sí hacen la diferencial

I1

¡11

No cabe duda que el éxito de una organización, ode un grupo dentro de una organización, depende.en gran parte, de la calidad de su líder. Trátese delcomercio. el gobierno, la educación. la medicina ola religión, la calidad del liderazgo de una organi-zación determina la calldad de la organizaciónmisma. Los líderes exitosos se adelantan al cam.bio. explotan oportunidades con vigor. motivan asus seguidores para que alcancen grados mayoresde productividad, corrigen el mal rendimiento yguían a la organización hacia sus objetivos.

La importancia concedida a la función dellíder es bien conocida, Es raro que pase una sema-na sin que escuchemos o leamos algo relacionadocon el liderazgo: MiEl presidente no es el líder quenecesita Estados Unidos!" MIEl Partido Democráti.ca busca un nuevo líder'" Y¡Sculley dirIge el grancambio de Apple'''. La revisión de la literaturasobre el liderazgo llevó a dos académicos a laconclusIón de que las investigaciones muestran~un efecto consistente donde el llderazgo explicaentre veinte y cuarenta y cinco por ciento de lavariación de los resultados relevantes de las orga-nizaciones" .•

¿Por qué es tan importante el lIderazgo parael éxito de la organización? La respuesta radica enla necesidad de coordinación y control. Las orga-nizaciones existen para alcanzar objetivos queresultan imposibles o sumamente ineficIentes silos alcanza un individuo que actúa solo. La orga-nización mIsma es un mecanismo de coordinacióny control. Las reglas. políticas, descripciones depuestos y jerarquías de autoridad son ilustraclo-nes de instrumentos creados para facIlitar la coor-dinaciónyel control. Sin embargo. el líder tambiéncontribuye a la integración de dIversas actividadeslaborales, coordinando la comunIcación entre sub.unIdades de la organización. controlando activida-

des y verificando desviaciones que se alejan de lanorma. Ninguna cantidad de reglas y reglamentospuede ocupar el lugar del líder con experiencia quepuede tomar determinaciones decisivas con rapidez.

Los encargados del personal de las organiza-ciones no pasan por alto la importancia delUde-razgo. Las sociedades anónimas, oficinas degobierno, sistemas escolares e instituciones detodos tamaños y formas gastan, en conjunto. mu.chos mUes de millones de dólares al año parareclutar, seleccionar, evaluar y capacitar a perso-nas que ocuparán puestos de liderazgo. Sin em-bargo, la mayor evidencia de la lmportancia quelas organizaciones conceden a los roles del líder sepuede ver en los sueldos. Por regla general. loslíderes reciben un sueldo diez, veinte o más vecesmayor que el sueldo de quienes no están en pues-tos de mando. El director de General Motors ganamás de $1.5 millones al año. Por otra parte, eltrabajador más especializado gana menos de$50,000 al año. El presidente de este sindicato detrabajadores del ramo automovilístico gana másde $100,000 al año. Los policías de crucero gananentre $25,000 y $30,500 al año. Su jefe prob-ablemente gane un 25 por ciento más y el jefe deéste otro veinticinco por ciento_ El patrón es muyclaro. Cuanto mayor es la responsabilidad de unlíder. manifestada por el nivel que ocupa en laorganización, tanto mayor es su sueldo. ¿Le paga-rían las organizaciones a sus líderes, voluntaria-mente, una cantidad mucho mayor que la queotorgan a quienes no son líderes si no pensaranque los líderes sí hacen la diferencia?

'D. V. D<lYy R. G. Lord, -Executlw Le'¡¡dershlp andOrganlz<llIonall'crformance: Suggestlons for a NewThcory andMelhodoJogy", Jounla/ oJ Mww!Jcmcllt, otoño de 1988, pp.453-64.

412 PARTE 3 EL GRUPO

¡Los líderes no hacen diferencia a1gunal

I

Dada la cantidad de recursos que se han invertidoen estudIar. seleccionar y preparar a los líderescabría esperar evidencia contundente que susten.tara las repercusiones positivas del liderazgo en elrendimiento de un grupo u organización. ¡No se haencontrarlo tal!

Con frecuencIa, los análisIs del liderazgo hanpartido del supuesto de que el estilo de liderazgoo la conducta del líder eran una variable inde-pendiente que se podía seleccionar o preparar avoluntad para adaptarse a lo que las investigacio_nes consideraran óptimo. Incluso los teóricos queadoptaban una posición más contingente de laconducta ideal del líder en general suponían que,con una capacitación adecuada. se podría produ-cir la conducta adecuada. Fiedler, al notar que esmuy dificil variar la conducta. sugirió cambiar lascaracterísticas situacionaJes en lugar de las de lapersona, pero era una proposición extraña en elcontexto de la literatura que prevalecía, la cualsugería que el estilo de liderazgo era algo que seseleccionaba, de manera estratégica, deacuerdoconlas variables de la teoría de liderazgo particular.

Sin embargo. el líder está limitado en unsistema social, el cual condiciona su conducta. Ellíder tiene un rol. en el cual los miembros tienenexpectativas de la conducta idónea y las personasse esfuerzan por modificar la conducta del líder.Las presiones para adaptarse a las expectativas delos compañeros. subordinados y superiores sonimportantes para determinar la conducta real.

Los líderes, incluso aquellos en puestos altos,tienen control unilateral de menos recursos ymenospolíticas de lo que se supone. La decisión de invertirquizá requiera el visto bueno de otros y la decisiónde contratar y ascender quizá esté a cargo de cornJ-tés. La conducta del líder está limitada por la.')demandas de otros en cuanto al rol establecido y lasli.mitaciones impuestas por la organización en elámbito de su actividad e influencia.

Muchos factores que afectan el rendimientode la organización quedan fuera del control dellíder. incluso aunque éste tenga total discreciónen áreas importantes para las decisiones de laorganización. Por ejemplo. piense en un ejecutivode una empresa constructora de viviendas. Loscostos son determinados, en gran medida, por lasoperaciones de los mercados de bienes y serviciosde trabajo. y la demanda depende mucho de las

tasas de interés, la disponibilidad de dinero parahipotecas y las condiciones económJcas que sonafectadas por políticas gubernamentales sobre lasque el ejecutivo tiene poco control. Los directores deescuelas no tienen mucho control sobre las tasas denatalIdad y de desarrollo económico de la comuni.dad, las cuales afectan profundamente los presu-puestos del sistema escolar. Aunque el líder puedareaccionar ante las contingencias conforme se pre-sentan o pueda realizar mejores o peores previsionescuando expUca una variación de los resultados dela organización, es probable que represente poco encomparación con los factores externos.

El éxito o el fracaso del líder quizá se debatambién. en parte, a circunstancias singulares dela organización y ajenas a su control. Los puestosde mando en las organizaciones varían en térmI-nos de la fuerza y la posición de la organización.La selección de un ejecutivo no altera en muchoun mercado y la posición f'manclera que ha desa-rrollado con los años y que afecta la capacIdad dellíder para efectuar cambios estratégicos y la prob~abüldad de que la organización presente buenos omalos resultados. Las organizaciones tienen for-talezas y debilidades relativamente perdurables.La selección de un líder particular para un puestoespecífico tiene pocas repercusiones en estas ca-pacidades.

Existe un mito básico asociado al IJderazgo.Pensamos en los atributos; cuando Ocurre algo.pensamos que algo lo ha causado. Los líderesdesempeñan ese papel en las organizaciones. Asípues quizá no importen los líderes. sino que loimportante sea creer en el Ilderazgo. Aunque loslíderes merezcan el mérito de los éxitos y la culpade los fracasos, una conclusión más reaUsla seríaque, con excepción de épocas de crecimIento rápi-do, cambios o crJsis, los líderes no establecen grandiferencia para el rendimiento real de una organi-zación. Sin embargo, la gente quIere creer que elliderazgo es la causa de los cambios del rendimien-to. sobre todo en los casos extremos.

Gran p..'1rtl.de este argumento S{"bas.a. en J. pf("ffer, -rheAmblgully of u-adershlpw. Acadcmy of MUllugemcll/ Revfew.enero de 1977, pp. 104-11. Vpase también A. n. Thomas, wDoesLe.'1dershlp Make a DUference lo OrgrlnlZatlonal Performan-ce?". Admlllfslratluc&lence Quurtcrly. septiembre de 1988. pp.388-400. que conUen{" una opinión reciente sobre el tema.

II '¡ II

1i,

Antes y después: Ejercicio de evaluación del liderazgo

OBJETIVO Comparar características que se relacionan, de manera intuitiva, con elliderazgo y las características del mismo descubiertas por las investigaciones.

TIEMPO Parte 1diez minutos. aproximadamente.Parte n veinticinco minutos, aproximadamente.

PROCEDIMIENTO La Parte 1se debe contestar antes de leer el capítulo 11. Identifique a trespersonas (por ejemplo. amigos, parientes. figuras públicas) que considerelíderes. Haga una lista de rasgos característicos de cada una de estaspersonas. Después compare las tres listas. ¿Qué rasgos tienen en común,en su caso, las tres listas?

La Parte 11se debe contestar después de leer el capítulo 11. Su profesordirigirá al grupo en un anállsls de los rasgos del líder basados en las Ustaspreparadas en la Parte I. Los estudiantes mencionarán los rasgos que hayanidentificado y el profesor los anotará en el pizarrón. Cuando los estudianteshayan compartido sus listas, el análisis del grupo se centrará en:

l. ¿Qué rasgos aparecen. de manera consistente. en las listas de losestudiantes?

2. ¿En qué medida se ajustan estos rasgos a la evidencia de las investi-gaciones sobre las características del líder?

3. ¿Qué sugiere este ejercicio. en su caso. sobre los atributos del líder?

El desarrollo de líderes en el Sembawang GroupNg Pck Too tiene un grave problema. no puede encontrar la cantidad

de administradores del tipo que necesita.Ng es el director ejecutivo de Sembawang Group, astillero y construc-

tora de Singapur que está tratando de convertirse en una sociedad multi-nacional diversificada. Como muchos otros ejecutivos de Asia. Ngconsideraque existen muchas oportunIdades comerciales y que él cuenta con losrecursos financieros para realizarlas. Sin embargo, en la zona hay escasezde administradores. No de cualquier tipo de administrador. sino de profe-sionales flexibles y creativos que se sientan cómodos en un mercado cadavez más complejo y competitivo. La mayor parte de los adminIstradores queencuentra Ng tienen habilidades que ya no sirven para la competenciacambiante que enfrentan. Conforme han aumentado los sueldos. las comopañías que antes no tenían gran tecnología han tenido que optar porproductos con mayor valor agregado, cuyo éxito depende de la experIencia

414 PARTE3 EL GRUPO

(sofisticación de la mercadotecnia en el extranjero y capacidad para dirigirprofesionales muy preparados. por ejemplo) que los administradores a laantigua no tienen.

Para complicar el problema de Ng. no hay muchos posibles adminis-tradores que tengan el grado de estudIos que se necesita. En Singapur sóloseis por ciento de los trabajadores tienen estudios universitarios. encomparación con el veintitrés por ciento de Estados Unidos y el dIeciséispor ciento de Japón. y las compañías asiáticas caen en una competenciaferoz para conseguir administradores hábUes y preparados.

Ng sabe que debe efectuar una inversión en el desarrollo de Jos futuroslíderes de su compañía. Podría. ofrecer clases formales de administración yliderazgo. y complementarlas con capacJtación práctica en el trabajo. Perono está del todo seguro de la forma que tendría un programa formal deliderazgo. por lo que quizá debería. buscar a egresados de escuelas deadministración que no fueran asiáticas.

Pregunta.

l. ¿Qué tipo de liderazgo considera necesario para triunfar en Singapur?2. ¿Piensa que la contratación de no asiáticos con estudios superiores en

administración solucJonarÍa el problema de Ng? Expl1que.3. ¿Debería Ng contratar a asiáticos de Europa o Estados Unidos?

Explique,4. Como asesor contratado por Ng. diseñe un programa de liderazgo que

satisfaga sus necesidades.

FUl'nt(., n,"s;ldo en F. S. Worlhy. ~YouC•..•nrl Grow IfYou Can'l Manag{'~. Fortune. 13 deJunJode 1991. pp. 83,88.

CAPíTUW I 1 LIDERAZGO 415

r1I!

¡tI

11I

• LECTURAS COMPLEMENTARIAS

BASS. S.M. Y R. M. SrOGDll.L. Bass and Stogdl1l's Handbook oJ Leadershfp: TheoryResearch. and ManagerlalAppllcatlons. 3a. ed. (Nueva York: Free Press. 1990).Más de mil doscientas páginas de ¡n(onnaclón. recurso definitivo para loslíderes.

HOUSE. R.J •• W.D. SPANGLERy J. WOYCKE. MPersonality and Charlsma In the U.S.Presldency: A Psychological Theory of Leader EfTectlveness". AdmlnlstratlveSe/ence Quarterfy. septiembre de )991. pp. 364.96. Un estudio de los presi-dentes de E.U.A.• encontró que la personalidad y el carisma contribuyenmucho al rendimiento del preside.ote.

HOWEIJ..J. M. Y C.A. HIGGlNS."Champlons ofTechnologicaJ Innovatlon", Admlnfs.aatlve Sclence Quarterly. Junio de 1990, pp. 317.41. Este estudio Investigalas caracteristicas de personaJidad. conductas de los lideres y tácticas deInfluencia usadas por los campeones de la Innovación tecnológica.

HIINT. J.G •• Leadershfp: A New Synthesls (Newbury Park. CA: sage Publlcatlons.1991). Una slntesls de diversos niveles de liderazgo realizada por uno de loscontribuyentes más Importantes al campo del liderazgo.

MEINDL. J.R.. MOnLeadershlp: An Alternatlve to the Conventlonal Wlsdom~. en B.M. Staw y L. L. Cummings (eds.l. Research In Organlzatlonal Behavfor. Vol.12. (Greenwlch. CT: JAI Press. 1990). pp. 159-203. Propone un enfoquecentrado en los seguIdores para estudiar el liderazgo transformacional.

ZALEZNIK. A. "The Leadership GapM.Academy oJ Management Executlve. febrero de1990. pp. 7,22. Una evaluacIón crítica de la mística. respaldada y enseñadaen las escuelas de administración. que concede más Importancia al grupo queallndlv1duo.

• NOTASIN. Glbbs. "Wt'lcome Ihe Unknown &Ildler-. TIme. 6 d(' mayo de 1991. pp.25.Z6.2R.M. Slodglll. Homlbook oJ Lellde~llfp: A 81lIll('Yq( rile Lltero/ure. (Nueva York: Fr('t'

Press. 19741. p. 259.:lPara una repaso de las conlrovf'rslas. ""ase G. Yukl. -Manflgerlal!.eadershlp: A Revll'w

of Thl'ory and Research-. Joumal oJ Mallllgemellt. junIo de 1989. pp. 252-53.4A. Z•..•leznlk. -EXCffpls from .Man •..•gers and LPOId('rs:Art' Th",y DUTerc'nl?-. l1anlflrd

Busilless RCI'feUl.mayo-junio d(' 1986, p. 54.SJ.P. Kotter. -What !.eOldf'rsReally Do-. lIarvard lluslnf'ss Rf'vtew. rnOlyo.junlo de 1990,

pp. 103-11; yJ. P. Kotter,A forccforCllange: How l.enrlerslllp D!lfersJrorn Mallngemen/. (Nuf'VaYork: Frl;'t' l>ress, 1990).

6V. H. Vroom. -rhe SPOIrch for a Theory of !.eadprshlp-, f'n J. W. McGulre {N.J.C.vntcmporonJ ManagenH'ml: lssuesanrl Vfewpoúlls. (Eng!£'wood ClliTs.NJ: Prf'nll~ Hall. 1974 J,p.396.

7J.G. Geler. ~ATrall Approach lo the SIudy of J.e;td{'fshlp In SmOlllGroups~. Jounln/ q(ComlllunlC£ltloll, dlcll'mbre dp \967. pp. 316.23.

8S.A. KlrkpalrlckyE. A.Locke. 'LPadC'rshlp: DoTmlls Mattpr?".Acorlcmy oJMllnagClnentExeculf¡le. mayo de 1991. pp. 48-60.

9a.H. Dobblns. W. S. l.ong. E.J. Ot'drlck y T. C. CI('mons. ¡he Rolt' ofSelf-Monltorlngand G('nder on !..A:>aderEm('rgenCf': A J..'lbomtory OIndFkld SIudy", Jounlal oJ Management.septlt'mbrede 1990, pp. 609,18.

IOStogdUl. Hanclbookq(Leadcrslllp.liD. A. Kenny y S. J. Zacearo, -An Esllm •..•te of Varlance Due lo Tmlts In !.eadershlp',

Jouma/ oJ Applfed ?sycho/agy. nOvl£'mbr", d£" 1983. pp. 678.85; Dobblns. Long, Dffirlck yClemons. -rh(' Role of &,¡f-Monltorlng OIndGender on LPader. EmergenCt"; y Klrkpatrlck yLocke. MLe;)dershlp".

12R.M. Slogdlll y A. E. Coons (Ns.). Leae/er BellallIDr: lis Descr1pllon and Mcu-'iurement.R£'scarch Monograph Núm. 88, [Columbus: Ohlo State llnlwrslly, Burcau of BusinessRl'scarch, 1951). Para unfl revlsl6n acluall1.i1da de 1015Investlgaclonesd(' b lJnlversldad EstataldeOhlo. véaseS. Kcrr, C. A. Schrlf'shelm, C. J. Murphyy R. M.Stogdlll, -roward a ContlngcncyTheory of !.eadl'rshlp Based upon Ihe Consldl'ratlon and Inlllatlng Slructure LlteralUIe~.

416 PARTE J El. GRUPO

Oryonfzalkmal Bchovloralld llumrln Performance, ¡¡gasto de 1974, pp. 62.82: y B. M. FIsher,~CanslderaUan and Inltlatlng Slruclure and Thelr Relauonshlps \'11thLeader EffectlY£'ness: AM{'la.Analysls~, F. Hoy (ed.), Proceedlllgs of lhe 48lh Acarlemy of MUflQgemellf Conferellce.Anaheim. CA, 1988, pp.201-05.

13R. Kahn y D. K¡¡u. MU'adershlp PracUces In Relation lo ProdueUvtty and lvlorale~, D.Cflrlwrlghl y A. Z•.mder (eds.), Group Dynamfcs: Researeh anel Theory, 2a. ('(j., (Elmsford, NY:Row, Paterson, 1960). .

14R. R. BI¡¡ke y J. S. Moulon, The Motlllgerfal GrId, (Houslon: Gulf, 1964).ISVéase, poreJ('tllplo, R. R BI¡¡keyJ. S. Moulon, "AComparauve Analysis ofSltuatlonallsrn

.•.md 9,9 Management by PrlnclpleM,OrganlZatfonaI Dynamlcs, prbnawra de 1982, pp. 20.43.1'Véase, por ejt'mplo, L. L. 1.."lI"son,J. G. Hun! y R. N. Osborn, "The Oreal Hl-III Leader

Bt'havlor Myth: A LRsson from Occam's Razor~, Acaelemy qf Management ,Joumal, diciembrede 1976, pp. 628.41: y P. C. NystTom, "Managers and the HI-HI Leader Myth", Academy ofMrmagementJol1mal, Junio de 1978, pp. 325-31.

17Esle recuadro eslá basado en J. Granl, "Women as Managers: What They Can afferlo Organlzatlons", Organlzatlonal Dynamlcs, Invierno de 1988, pp. 56-63; S. Helgcsen, TheFemale Aduuntage; Women's Ways ojLeaelershfp, (Nueva York: Doubleday, 1990); A. H. EaglyY B. T. Johnson, ~Gender and Leadershlp Style: A Meta.Analysls~, Psychologfcal Bulletfn,sl;'ptlembre de 1990. pp. 233-56; A. H. Eagly Y S. J. Karau, ~Gender and the Emergence ofleadl;'rs: A M('ta-AnaJysls~. JOl1mal q[ PersonalIty and Socfal Psychology, mayo de 1991. pp.685-710. J. B. Sorener, "Ways Women Lead~, Harourd Business Revtew, novlembre.dlclembrede 1990, pp. 119.25; Y ~Debale: Ways Men and Women Lead~, Haroard Busfness Revfeu"en{'fo-febrero de 1991, pp. 150-60.

IByé."lse, por ejemplo, los tres estilos -autocrático, partlclpatlvo y lalssez-falre- pro-puestos por K. Lew1n y R. Llppll. ~An Experimenlal Approach lo the Study of Autocracy andDemocracy: A Prt'lImlnary Note~, Soclometry, Núm. 1 (1938), pp. 292.380; o la teorla 3.Dpropul;'sta por W. J. Rt"ddln, Mallagerfal ElfectllleneSS ¡Nueva York: McGraw.HUI, 1970).

19J.p. Howell, P. W. Dorfman yS. Kerr, ~Moderallng Variables In Leadt'rshlp Research.,Arndt!ffly ojManngement Rel'!P.w, t'nero de 1986, pp. 88-102.

20F. E. Fledler, A Theory ojlROrlershfp Elfectllleness. (Nueva York: McGraw-HIIl, 1967).21S. ShLITlett. "Is there a Problem wtth 'he LPC Score In LEADER MATCH?, Personnel

Psychology. InVIerno de 1981, pp. 765-69.2~. E. Fledler, M. M. Cht'mers y L. Mahar,"mprolllng Learlershlp f;JJeclll>eness: TIre

Learler Match Concept, (NUt'VilYork: ,Iohn Wlley, 1977).23¡..1I. Peters, D. D.llartkeyJ. T. Phlman. "Fledler'sConungencyTheoryofLeadershlp:

An Appllcatlon oflhe Mela- An;¡lysls ProCf"dures ofSchmld Iand Ilunter~, Psycho/ogfca/ Bul/etln,mar7.o de 1985, pp. 274-85.

24lbld.

25yéase, por ejemplo. R. W. Rice, "PsychometTlc Propertles of lhe Eslccm for Ihe LeastPrl;'ferrt"d Coworkl;'r (LPC) Scale" ,Aoodemy oj Management Relllew, enero de 1978, pp. 106-18;C. A. Schrlt'sheim, B. D. Bannlsler y W. H. Money, ~Psychometrlc Propertles of lhe LPC Scale:An Exlenslon of RlCf"'SRevlew~, Aoorlemy ofManagement RCllleW, abrU de 1979, pp. 287.90:y J. K. Kennt"dy, J. M. Houslon. M. A. Korgm\fd y D. D. Gallo, "Construct Space of Ihe Leas!Pref('rrt"d Co-Worker {LPC)Seale", Educatlollo/ & Psychofoglcal Measl1remellt, otoño de 1987,pp. 807-14.

2'Véasc E. H. Seheln, Organfzllllollal PSycllOlogy, 3a. 00., (Englewood CIJffs. NJ: PrenUccHall, 1980), pp. 116-17; Y B. Kabanoff. ~ACritique orLeader Malch and T1slmplicatlons forLeadershlp Research~, Persomwl Psychology, Invierno dt' 1981, pp. 749.64.

271". E. Dlt"dler y J. E. Garcra, New Approaches fo E;/feclllle Learlershfp: CognltflleRcsources and Orgalllzalfona/ PQ10nllallcc, (Nueva York: John WUf')'& Sons, 1987}.

28lblrl. p. 6.

2QR.P. V{'Cchlo, l'hl;'orelle<l1 and Emplrlcal Ex.'l111lnatlonof CognlUve Rt'sourceTheory",Joumal of Appllerl Psychofogy, abrU de 1990, pp. 141.47.

30p. 11('rsey y K. H. Blanchard, MSoYou Want lo Know Your Leadt'rshlp Style?-. Traf/ltngand 1Jelle/oplllcnt Joumaf, ft'brero de 1974, pp. 1-15; Y P. Hf'I'sey y K. H. Blanchard,MelllagcmcnlofOrgalllzatlollal Rchm'lor: UlUlzfllg Hwnwl Rcsources, 4a. ed., IEnglewood Cllffs,NJ: Prt'nllCf" Hall, 1982), pp. 150-61.

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