Bloque Ael reto de lA motivAcin

el enfoque de los rAsgos del liderAzgo

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2El alumno delimita los conceptos de motivacin y motivante, as como expli-ca los retos que enfrenta la motivacin en las empresas.

El alumno expone las ideas relevantes del enfoque de los rasgos propios del liderazgo.

Propsitos

Contenido del Bloque A

1. El reto de la motivacin

Liderazgo

3. El enfoque de los rasgos del liderazgo

2. Teoras de la motivacin

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EL RETO de la motivacin

La motivacin es una caracterstica que los seres humanos buscan constantemente para efectuar sus actividades en cualquier rea de su vida, por lo que, los factores que la componen sostienen el comportamiento de los seres humanos. Es influir en el comportamiento de las personas, siendo as, hacemos la siguiente pregunta:

Qu papel desempea la motivacin que hace que las personas ac-ten de determinada manera?

Al intentar responder esta pregunta, empezamos a definir y diferenciar los conceptos de motivacin y motivante.

En trminos generales, Stoner hace una distincin entre motivacin y motivante (motivar):

Motivacin: es una caracterstica de la psicologa humana. Inclu-ye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen las conductas huma-nas lo que hace que las personas funcionen (Stoner, 1996).

Motivante: es el proceso administrativo para motivar, recurre a los conocimientos de la motivacin en su pretensin de influir en los emplea-dos (Stoner, 1996).

La motivacin se incluye en todas las reas del ser humano, se nos ensea en diferentes situaciones, por ejemplo, un incentivo para sacar bue-nas calificaciones o por ganar en algn deporte. En el rea laboral, tener un reconocimiento por cumplir las metas de ventas requeridas al mes; un ascenso de puesto si se logra un trabajo ejemplar; bonos de fin de mes por asistencia y puntualidad. Es as, que encontramos la participacin de la motivacin en diferentes momentos y etapas de la vida, desde situaciones simples hasta en reas muy complejas.

La motivacin, menciona Stoner, es un agente entre varios que va a influir para el desempeo del personal, sin embargo, es tambin necesario que se tome en cuenta dentro de qu condiciones se est desempeando el objetivo. Por ejemplo, si hay un doctor que est muy interesado en ayudar y curar a las personas enfermas, no le va a bastar la voluntad causa de la motivacin misma, sino que necesita tener el aprendizaje mdico y cient-fico que requiere la profesin en s.

Es importante decir, que la motivacin necesita un reforzamiento. Por ejemplo, si vivimos en un lugar donde el clima es muy caliente, ponemos el ventilador hasta que conseguimos enfriar el espacio donde nos encon-tramos, no obstante, al paso del tiempo se empezar a calentar el lugar por lo que ser necesario encenderlo un tiempo mayor para volver a conseguir la temperatura ideal.

Concepto 1

Motivacin y motivante

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4En el siguiente esquema, se propone que a pesar de que hay una mo-tivacin, no debe faltar el motivante que funcione como el motor y el re-forzador necesario para que no decaiga la motivacin obteniendo y man-teniendo un buen desempeo.

+Motivacin Motivante Buen desempeo

=

El reto de la motivacin es que acta como herramienta que permite a los gerentes o supervisores, dirigir las relaciones laborales para que los subordinados desempeen la funcin requerida o motivada. Consecuente-mente, la motivacin tiene que insertarse en los planes de estrategia laboral con el fin, de trabajar con las metas, objetivos y proyectos establecidos en la organizacin para que las relaciones de trabajo tengan una base moti-vacional.

Caso Springfield Remanufacturing Corp

Stoner ejemplifica el caso de Springfield Remanufacturing Corp. que era una compaa que por problemas financieros con la matriz Harvester, decide vender a los empleados la compaa, los cuales aceptaron el gran reto que implicaba el nuevo cargo. Eran 119 dueos, tanto trabajadores, supervisores, gerentes decidieron asumir el cargo y lo llamaron el gran juego de los negocios.

Hicieron lemas nuevos uno obtiene lo que da y es fcil detener a una persona, pero muy difcil detener a 119. Los nuevos dueos, bus-caron manejar la empresa en forma menos tradicional, la idea era que la parte central del gran juego de negocios propona que la forma ms adecuada y eficiente para operar el negocio era dndole voz y opinin ab-solutamente a todos los miembros de la compaa teniendo decisin sobre el manejo de la misma y a su vez inters en los resultados finales, ya sean positivos o negativos. La recompensa para todos es obtener un desempeo persistente de todos los involucrados tendiendo siempre a la mejora.

Esta empresa se dedica a reconstruir piezas de motores, por lo tanto una clave era ensear a todos los miembros de la compaa por lo que compartieron entre todos los conocimientos, de tal forma que al estar in-volucrados todos los empleados, se haca el trabajo de una mejor forma posible.

A los empleados nuevos se les capacita para que entiendan cmo es la manera de trabajo en esta compaa, se les explica cmo es que ellos tie-nen que hacer para ganar el dinero. El motivo de la capacitacin consiste en reforzar el trabajo en equipo y el promover la ayuda para que todos los empleados encuentren el sentido de la compaa.

La motivacin est a cargo de un reglamento que dice lo siguiente:

1. Comportarse a la altura del trabajo que a cada quien le pertenece.

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2. Hay que dirigirse siempre a pensar en desafos que promuevan una di-reccin con el trabajo y en la vida personal. Con esto se evita, que la rutina a realizar siempre sea la misma actividad y pierda el enfoque de la meta.

3. No pensar en que son empleados, cada uno acta y piensa como dueo.

4. La productividad indubablemente crece, por lo que el equipo de trabajo de la compaa, debe trabajar a favor de lograr una organizacin con aspiraciones a mejorar permanentemente haciendo que las personas se apoyen unas con otras.

EL ENFOQUE de los rasgos del liderazgo

Desde hace muchos aos, incluso podemos hablar que desde hace varios siglos, se crea que la mayor parte de los que tenan funciones de lderes era porque ya nacan siendo lderes. Por ejemplo, los prncipes o reyes, simplemente heredaban rangos y funciones por el simple hecho de llegar al mundo y pertenecer a la realeza.

Cuando asuman un mando de liderazgo, se crea que deban hablar fuerte, tener una mirada y actitud firme, una expresin de seguridad e in-cluso vestir de cierta manera, motivo por el cual tenan distincin entre otras personas.

A lo largo de la historia, podemos decir, que se ha tratado de dar un enfoque en especfico para poder entender cules son las teoras o prin-cipios sobre la naturaleza del lder. Ellas buscan dar una explicacin que nos provea de ideas para poder clasificar las caractersticas de los lderes.

Existen varias definiciones de liderazgo, entre las cuales oscilan de mayor o igual manera explicaciones similares, a continuacin se presentan algunas de ellas:

Harold Koontz define liderazgo como arte o proceso de influir en la gente, con la finalidad de que ofrezcan, con voluntad y entusiasmo, un esfuerzo para el logro de objetivos comunes (Koontz, 2002).

Stoner dice que liderazgo es un proceso de dirigir e influir en las activi-dades laborales de los miembros de un grupo (Stoner, 1996).

Robert M. Fulmer define al liderazgo como habilidad de persuadir a otros a buscar ciertas metas y la tcnica para lograrlo (Fulmer, 1980).

Furnham dice esencialmente, el liderazgo es el proceso mediante el cual se influye en el comportamiento de las personas o los grupos hacia el logro de los objetivos organizacionales (Furnham, 2001).

Concepto 3

Definiciones

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6 David Casares Arrangoiz menciona, que el lder es un administrador de energas y recursos que se dirige a los procesos humanos superiores como son la entrega, la pasin por lo que se hace, la lealtad, la colabo-racin, la trascendencia, el sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo personal y el comunitario, a travs del manejo de los recursos materia-les, tecnolgicos y administrativos, con el fin de lograr resultados (Ca-sares, 1994).

Al encontrarnos frente a una gran cantidad de definiciones sobre las cualidades correspondientes al liderazgo, podemos deducir que las carac-tersticas constantes es que es una persona que influye, dirige, persuade, cumple objetivos y metas implementando un medio para lograrlo.

Los investigadores involucrados en el proceso de entender este con-cepto, han elaborado distintas teoras para que a travs de una clasifica-cin, formas, estilos, tipos, etc., se hagan explicaciones sobre las caracte-rsticas pertenecientes al liderazgo.

Furnham nos indica que las principales teoras del liderazgo se clasi-fican en tres grupos: el enfoque de los rasgos del liderazgo, la teora del comportamiento y la teora situacional.

En esta ocasin abordaremos solamente, la teora de los rasgos del liderazgo quesupone que hay caractersticas fsicas y psicolgicas que explican su eficacia... (Furnham, 2001). Adrin Furnham define que este enfoque de los rasgos, se distingui debido a los grandes personajes que han tenido el ttulo de lderes por alguna razn en la historia y que al hablar de esto, hubieron tres interrogantes en la que los investigadores se basaron para definir la teora de rasgos tiempo antes de la Segunda Guerra Mundial:

Se puede distinguir ciertos rasgos en los grandes lderes?

Es viable elegir a las personas para que ocupen puestos de lderes iden-tificando ciertos rasgos especficos?

Una persona puede imitar o aprender caractersticas de rasgos para en-carnar a un lder efectivo?

Rasgos personales

Se crea que haba una serie de rasgos personales que diferenciaban a los que no eran lderes de los que lo eran como por ejemplo: confianza en s mismo y en sus acciones, habilidades individuales, desenvolvimiento al hablar, sociabilidad, etc.

Los rasgos que se han investigado con mayor insistencia dice Furnham son los siguientes:

Caractersticas fsicas: estatura.

Teora de los rasgos del liderazgo

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Antecedentes sociales:educacin recibida, estatus social al que pertenece.

Habilidades intelectuales: facilidad de palabra, coeficiente intelectual.

Personalidad: tolerancia a la frustracin, seguridad y confianza en s mismo.

Establecimiento de metas: capacidad de logro.

Habilidades sociales: competencia, trato con personas.

Por otra parte, Harold Koontz haciendo referencia a los estudios de rasgos, nos habla de Ralph M. Stogdill que descubri que muchos investi-gadores haban logrado identificar caractersticas o rasgos especficos rela-cionado a la capacidad de liderazgo:

Cinco rasgos fsicos (como apariencia, altura, energa).

Cuatro rasgos de habilidad e inteligencia (como manejo de grupo).

Diecisis rasgos de personalidad (como agresividad, confianza en s mis-mo, adaptabilidad).

Seis caractersticas referentes a actividades (como iniciativa, capacidad de logro).

Nueve caractersticas sociales (como habilidad para desarrollarse inter-personalmente, trabajo en equipo).

Ms recientemente se han identificado caractersticas o rasgos clave:

Iniciativa

Fuerza dirigida al logro

Motivacin al liderazgo

Honestidad

Integridad

Confianza en s mismo

Habilidad intelectual

Es relevante hacer notar que para que un lder sea determinado como tal, se deben tomar en cuenta diversas reas de su persona.

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8El siguiente esquema unifica todas las reas a integrar en un lder:

Furnham desarroll que a pesar de que hay una integracin de diver-sas reas que trabajan en conjunto y ciertos rasgos de personalidad que nos ayudan a que aumente la probabilidad de que un lder sea eficaz, no pode-mos asegurar que esto garantice una eficacia total. Por ejemplo, si tenemos un jefe en la empresa autoritario, seguro de s mismo, con capacidad de mando y direccin, que presiona sobre el cumplimiento de ciertas metas mensuales, eso no garantiza que lleguemos al cumplimiento de las mismas a pesar de que posea rasgos de lder que nosotros consideremos relevantes; puede haber una probabilidad, pero no cumple al 100% el objetivo.

Se puede decir, que los rasgos de liderazgo van cambiando a lo largo del tiempo y han ocasionado confusin e incluso, algunos desacuerdos que no clarifica el por qu los rasgos actan de la manera en que lo hacen.

El enfoque de los rasgos identifica a las personas en funcin del li-derazgo una vez que han alcanzado el xito. (Furnham, 2001), es por ello, que no se sabe claramente si las funciones originan los rasgos o si los rasgos crean al lder como tal.

Caractersticas fsicas Antecedentes sociales

Habilidades intelectuales Personalidad

Establecimiento de metas Habilidades sociales

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El enfoque de los rasgos est muy limitada en cuanto a que evala el resultado de accin de un lder en trminos de fracaso o xito con base en los rasgos, pero no toma en cuenta los factores influyentes externos como la organizacin, la economa y la parte social que envuelven al desempe-o del lder. Podemos ejemplificar que si yo me considero un lder porque poseo ciertos rasgos que me sostienen en esta postura, pero para poder efectuar algunas metas necesito apoyo socioeconmico por parte de la empresa donde laboro, es posible que no pueda realizar con xito la meta que me he propuesto a pesar de que sea considerado un excelente lder por la especificidad de mi personalidad.

Entonces decimos, que el enfoque de rasgos tiende a ser descriptivo. Los tericos de los rasgos no determinan cundo un rasgo es ms efectivo que otro para que haya un resultado de xito en el liderazgo, tampoco se determina qu tan necesario o no debe ser un rasgo para un momento determinado.

A lo largo de la comprensin de los factores que intervienen en el liderazgo, muchos investigadores han tratado de definir qu rasgos carac-tersticos tienen los lderes.

En la bsqueda por definir las caractersticas de los lderes, Stoner nos menciona 2 enfoques:

1. Comparar los atributos de quines han destacado como lderes con los que no lo han hecho.

2. Comparar los rasgos de los lderes eficaces con los lderes ineficaces.

Lderes y no lderes

Normalmente, es muy complicado asegurar cules son las particula-ridades que poseen los lderes ya que se pueden confundir con los segui-dores de los mismos. En muchos casos, se han hecho generalizaciones de rasgos intentando englobar caractersticas que delimiten quin es lder y quien no.

Se podra sobreentender que los lderes deben ser extrovertidos, altos e imponentes, de manera que puedan en presencia dirigir o influenciar a un grupo, pero por ejemplo tenemos el caso de Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy chaparro (Stoner, 1996) , adems de que hay ciertos conductas que se modifican cuando alguien tie-ne un puesto de lder, por ejemplo, mostrar ms seguridad, mayor capaci-dad de direccin y confianza en s mismo. Entonces, estaramos hablando que el tener la oportunidad de adquirir un lugar de liderazgo, la persona adquiere herramientas para que se potencialicen ciertas habilidades que aparentemente no eran innatas en ella.

Es as, que no se logra encasillar y distinguir rasgos que pertenezcan exclusivamente a los lderes. Se sugiere pensar que no hay un circuito es-tablecido de rasgos especficos que embonen en la determinacin de un lder.

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Lderes efectivos y no efectivos

Stoner nos define que un liderazgo efectivo es aquel que aunque la inteligencia, iniciativa y confianza en s mismo estn ligadas a un alto des-empeo gerencial, el factor aislado ms importante podra ser la capacidad del gerente para supervisar (Stoner, 1996). De esta manera, se entiende que la efectividad de un lder no depende de los rasgos en s, sino de que los rasgos trabajen de manera especfica ante la situacin que lo requiera.

Es importante destacar que el factor de diferencia sexual, (ser hombre o mujer) y el factor racial, influyen activamente cuando se intenta identifi-car rasgos de liderazgo, por ejemplo, desde todos los tiempos y pocas, el hecho de ser mujer limita a las mismas a crecer, evolucionar y fungir como lderes en la mayora de sectores de desempeo laboral, sin embargo, cuando han conseguido un lugar de liderazgo, las mujeres desempean con la misma destreza el liderazgo que cualquier hombre realiza.

Esta limitante de discriminacin, reduce las posibilidades de destacar los rasgos lderes logrando que en un sin nmero de situaciones, la persona pase inadvertida.

A travs de estas lecturas, analizamos las ideas bsicas de la motiva-cin humana para poder entender en qu momentos y sectores influyen como modo operacional de vida.

Queda inscrito que tanto la motivacin como el motivante, es funda-mental para el desarrollo y desempeo de los trabajadores, logrando as, que la motivacin sea parte fundamental de las planeaciones estratgicas de las empresas.

Por otra parte, apreciamos el enfoque de rasgos del liderazgo, sus ca-ractersticas y las limitaciones a las que est sujeta. Con el enfoque de rasgos del liderazgo, consideramos fundamentalmente las caractersticas especficas de una persona en relacin con el comportamiento esperado de un lder. Hacemos hincapi en la importancia que tiene el ambiente externo en las posiblidades de accin del lder para actuar y llevar hasta el fin su meta.

Conclusiones

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Referencias

Casares, D. (1994). Liderazgo. Mxico: Fondo de Cultura Econmica.

Fulmer, r. (1980). Administracin moderna. Mxico: Diana.

Furnham, a. (2001). Psicologa organizacional. Mxico: Oxford University Press Mxico.

Koontz, h. (2002). Elementos de administracin. Mexico: McGraw-Hill.

stoner, J. (1996). Administracin. Mxico: Pearson Educacin.

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