Por: Eneida Sierra Especial para El Nuevo Da ESCASEZ DE TALENTO DIRECTIVO Escuchamos con mayor frecuencia la alerta de que hemos entrado a una poca de escasez de talento directivo de alto nivel en las organizaciones. Hay quienes, incluso, estn hablando de una crisis de talento, no slo a nivel de alta direccin, sino tambin, en los dems niveles organizacionales. Esta situacin es tan preocupante en los crculos corporativos que se ha convertido en uno de los

temas de mayor actualidad en las principales publicaciones de gerencia de recursos humanos. La escasez de talento directivo es posiblemente el mayor reto a que se enfrenta la funcin de Recursos Humanos en este momento histrico. Es de esperarse, por lo tanto, que la presin en Recursos Humanos aumente a niveles insospechados para que formule estrategias que le permitan a la empresa atraer, seleccionar, desarrollar y retener talento directivo para los diferentes niveles organizacionales, particularmente a nivel de alta gerencia. Puesto que en estos niveles el elemento liderazgo es crtico, la situacin de escasez de talento se agrava y el reto de conseguir lderes ejemplares para la empresa se magnfica. Sorprendemente, son muy pocas las empresas que han dado atencin preventiva a la situacin de escasez de talento directivo. La mayora de las empresas viven los efectos de la escasez, pero no estn consciente de la complejidad de la situacin y sus consecuencias negativas para el negocio. Por lo tanto, actan reactivamente a la situacin, sin tomar medidas o desarollar planes de accin que les permita responder al reto de forma coherente y articulada. Las pocas empresas que estn actuando sobre la escasez de talento, mayormente multinacionales, estn focalizando sus esfuerzos y recursos en la identificacin y desarrollo de talento interno, combinando sus iniciativas con un plan vigoroso de atraccin, seleccin y desarrollo de talento externo. Generalmente, estas iniciativas y planes estn articulados a un plan de sucesin, el cual provee para el desarrollo de candidatos de alto potencial para asumir posiciones directivas. Dichas iniciativas y planes estn alineados a un modelo de competencias de liderazgo hecho a la medida para la organizacin. MODELOS DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO Una de las respuestas al reto de adquisicin y desarrollo de talento directivo en las empresas es la creacin de modelos de competencias de liderazgo. Mediante estos modelos y la metodologa correspondiente, se identifican las actitudes, conocimientos y destrezas (competencias) que requieren los puestos de liderazgo de la organizacin a base de sus objetivos y estrategias de negocio. Utilizando esta informacin, se prepara el perfil de competencias de liderazgo para cada puesto directivo. Con bastante frecuencia encontramos que dichos modelos y metodologas estn basados nicamente en modelos de comportamientos desconectados de los objetivos y estrategias de negocio de la empresa. Esto obvia el hecho de que son los objetivos y estrategias de negocio y no los modelos de comportamiento los que deben generar el modelo de competencias de liderazgo. Una forma prctica de trabajar un proceso de competencias de liderazgo conectado a las estrategias de negocio podra ser el siguiente: Paso 1 Conozca el Negocio Conozca el contexto de negocios en que los lderes de su empresa se desempean. Conozca, por ejemplo: En qu mercados compite su empresa? Qu cambios estn ocurriendo en esos mercados? Qu

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oportunidades y amenazas existen en el entorno externo e interno de su empresa? En qu direccin se mueve su organizacin?, Qu cambios se propone realizar para mantenerse competitiva?, Qu metas y estrategias se propone lograr a corto y largo plazo?, Qu cambios se requieren en los roles y responsabilidades de los directivos? Paso 2 Disee el Modelo y los Perfiles de Competencias El modelo debe tener una arquitectura que incluya las competencias medulares del negocio, las competencias medulares de liderazgo y la secuencia de desarrollo de las mismas. Por ejemplo, si la empresa tiene en su plan de negocio entrar a determinados mercados internacionales, el modelo de competencias debe proveer respuesta a preguntas tales como: Cules son las competencias medulares que necesita la empresa para ser exitosa en esos nuevos mercados? Qu competencias deben tener sus directivos para desempearse exitosamente en ese nuevo entorno? Qu competencias deben dominar sus directivos el primer ao, segundo ao, etc.? Paso 3 Alinee los Sistemas de Reclutamiento, Seleccin y Desarrollo de Directivos con el Modelo de Competencias En este paso se examinan los sistemas y procesos utilizados para atraer, seleccionar y desarrollar los directivos con el propsito de atemperarlos a los requisitos del modelo de competencias. Adems, deben examinarse y alinearse con el modelo de competencias los planes de sucesin, administracin del desempeo y compensacin . Paso 4 - Realice Assessments de las Competencias de Liderazgo y Establezca la Brecha Utilizando instrumentos de assessment y otros recursos, determine qu competencias de las establecidas en los perfiles de competencias del modelo (Paso 2) dominan los directivos y candidatos de mucho potencial (high potentials). Esto permitir establecer la brecha existente entre las competencias de liderazgo requeridas por el negocio y las que realmente tienen sus directivos y prospectos que opten para dichos puestos. Paso 5 Prepare sus Planes de Reclutamiento, Seleccin, Desarrollo y Retencin de Directivos Utilizando los resultados de los assessments de competencias de liderazgo, disee los planes de seleccin, desarrollo y retencin de directivos. A medida que aumenta la necesidad de tener lderes ejemplares en las empresas, los Profesionales de Recursos Humanos tendrn mayores responsabilidades y ms presin que nunca para reclutar, desarrollar y retener a lderes excepcionales. Esto requiere que estos profesionales ayuden a la alta direccin de sus empresas a determinar si la organizacin cuenta con las capacidades de liderazgo necesarias para lograr sus estrategias y objetivos de negocio. Para ello ser necesario que los Profesionales de Recursos Humanos desarrollen un conocimiento profundo de las diferentes funciones del negocio y el entorno de mercado en que se desempea la empresa y sus ejecutivos; lo cual no tengo la menor duda podrn lograr mediante su dedicacin y autodesarrollo en reas de competencias no tradicionales, tales como: desarrollo organizacional, mercadeo, finanzas y gerencia del conocimiento (Knowledge Mangement). La autora es Socia de Peoples Advantage, Inc Email: eneida@peoplesadvantage.com