AUTONOMIA DE CENTRES I LIDERATGE PEDAGÒGIC

“Para l legar donde no estamos tendremos que avanzar por dónde no vamos”. S. Juan de la Cruz.

“La naturalesa ens mostra que els sistemes complexos habitualment no poden ser controlats,

sinó pertorbats, el que també signif ica que les organitzacions més que controlades poden ser

inf luenciades donant impulsos, més que instruccions”. Edgar Morin

Malgrat això, els centres estan sotmesos a un rígid control burocràtic, més enfocat als processos que a les

persones, i que en la pràctica no presta atenció als resultats.

“Les organitzacions tenen necessitat d'ordre i de desordre, ja que en un univers d'ordre pur no hi hauria innovació. De la mateixa manera, no hi

hauria existència possible en el pur desordre” Edgar Morin

L’organització escolar ef icient és la que desenvolupa la capacitat adaptativa en un entorn d'alta incertesa .

Per a fer-ho, no hi ha una recepta única.

“L’educació del futur ja no té a veure amb el control, sinó que cada cop té més a veure amb

l’empoderament”. Heargraves

Cal empoderar l ’alumnat i el professorat per damunt de processos burocràtics de control , i per a fer-ho cal un

l ideratge col· laboratiu, horitzontal i f lexible, que generi espais de participació, de transformació i d’innovació.

“El "l ideratge educatiu” consisteix en la capacitat d'exercir inf luència sobre altres persones, no

necessàriament basada en el poder o autoritat formal, i assolir consens i mobil itzar l ’organització escolar vers

la mil lora dels aprenentatges”

Ens hem de demanarEns hem de demanar : fem això perquè : fem això perquè és el correcte és el correcte per als nostres estudiants o perquè per als nostres estudiants o perquè ens agrada fer-ho ens agrada fer-ho

així?així? ””

Però si volem empoderar els alumnes perquè siguin Però si volem empoderar els alumnes perquè siguin més creatius, més innovadors, que s’arrisquin més, els més creatius, més innovadors, que s’arrisquin més, els professors hem de sort ir de la nostra zona de comfort.professors hem de sort ir de la nostra zona de comfort.

En el transcurs d’aquest procés necessitarem “evolucionar d’una cultura en què el docent actua

individualment, a una cultura de col· laboració estratègica, entre docents i entre centres, i de

l ideratge educatiu distr ibuït” Roser Salavert

Caldran modif icacions normatives per passar d’un model burocràtic de funcionament a un altre en que el

centre decideix una part dels objectius, la manera d’organitzar-se, autoavaluar-se i aplicar estratègies de

millora.

Sabem que la capacitat de canvi dels centres educatius no es pot imposar vert icalment, i per això és necessari que el l ideratge de la direcció es dilueixi , de forma que

constitueixi una qualitat de l ’organització .

En aquest procés de canvi, l ’equip directiu ha de tenir un efecte “catalitzador” en el

desenvolupament dels projectes de centre.

Per això cal desll igar el concepte de l ideratge de la visió “romàntica” que l i atr ibueix característiques “heroïques”, i posar l ’èmfasi en el seu caràcter

compartit i distr ibuït.

Pel que fa al professorat, “el l ideratge educatiu ha d’actuar per generar las condicions favorables perquè

tengui l loc un potent aprenentatge professional ” M. Fullan

“La creativitat emergeix en posar juntes idees divergents o al connectar ments diferents i

diverses” F. Capra

“El l ideratge educatiu ha de crear les condicions que facil i t in l ’emergència d’aquesta creativitat i

fomentar el debat permanent i la innovació.

El l ideratge educatiu es veu dif icultat sovint per la desconfiança dels governs cap el professorat i els centres, que es tradueix en sistemes de control i

rendiment de comptes punit ius.

El desenvolupament del l ideratge educatiu està ínt imament l l igat a l ’autonomia dels centres en les

decisions sobre currículums i metodologia, gestió de recursos, mesures organitzatives i avaluació.

Malgrat que la majoria d’estudis correlacionen els mil lors resultats educatius amb l’autonomia de centres

l l igada a sistemes de rendiment de comptes, els centres espanyols disposen d’escasa autonomia.

Impregna l ’organització i es manté en el temps al voltant d’un projecte compartit amb objectius a mig i

l larg termini , sense la urgència de resultats immediats i evita que es perdin coneixements ben assentats .

Lideratge educatiu sostenible

Per tot l ’anterior, cal definir un nou model de direcció que:

• La faci una opció professional atractiva.• Combini capacitats de gestió i de l ideratge educatiu.• La doti de capacitat real per exercir les competències .• Proporcioni als centres direccions estables amb projectes compart its per la comunitat educativa.

Aquest nou model de direcció s’ha de projectar sobre un nou model de centres com a comunitats

d’aprenentatge dotades d’autonomia pedagògica i organitzativa, que fomenti l ’anàlisi de resultats i la

recerca orientats a la mil lora i a la creació de xarxes d’aprenentatge.