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Competencia intercultural

El ex presidente francs Chirac y el ex presidente iran Jatami tenan una reunin de Estado. Quince das antes de lacomida de negocios en el Elseo, Irn dijo que no aceptaba que hubiera vino en una mesa a la que se sentara elpresidente de la Repblica Islmica de Irn, y Francia repuso que en una mesa de la Repblica Francesa siemprehabra vino para comer. La reunin estaba a punto de irse al traste hasta que a alguien de protocolo se le ocurricambiar comida por desayuno, con caf, t, zumo de naranja y pastelitos. Carlos Alba, consultor de empresas entemas de comunicacin y negociacin intercultural, ilustra con este ejemplo la importancia del sentido comn paraevitar conflictos en situaciones que involucren a personas de culturas diferentes. Imagnese, por ejemplo, el caso, real,de un directivo estadounidense que lleg a Tailandia para montar la sede local de su empresa y tuvo que buscarpersonal. El da que recibi a los candidatos hablaba con voz alta e incluso pegaba con los puos en la mesa paratransmitirles entusiasmo y ganas de trabajar. Al da siguiente no se present nadie, y le explicaron que el personalhaba quedado asustado por un hombre que gritaba tanto y que amenazaba con los puos en la mesa.

La diversidad no se define simplemente por etnia o gnero. El recienteestudio de Ernst & Young Redrawing the map: globalization and thechanging world of business, basado en una encuesta encargada a TheEconomist Intelligence Unit (EIU), revelaba que las juntas directivas demuchas compaas globales adolecan de una falta de diversidad parahacer frente a los retos interculturales al mismo tiempo que sealaban lanecesidad de personal con experiencia internacional como el factorprimordial para llevar a cabo negocios a escala global.

La palabra diversidad orbitaba tradicionalmente en el mbito de losrecursos humanos. Pero su potencial va mucho ms all, pues lainvestigacin muestra que una organizacin diversa goza de unosbeneficios empresariales cuantificables inalcanzables para las firmashomogneas. Bien gestionada, la diversidad, al igual que otros aspectoscomo la privacidad, el medio ambiente y la seguridad del producto,puede rendir magnficos resultados, pero, como cualquier otra estrategia,puede tambin volverse en contra de estar mal llevada.

No podemos cerrar los ojos ante el envejecimiento de la poblacin en las economas desarrolladas, ante el cambioque se empieza a ver en el panorama financiero - la Conferencia de Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo(UNCTAD, en sus siglas en ingls) haca pblico que en 2008 la inversin ultramarina de EEUU caa un 18% y la de laUE un 30%, mientras que las economas emergentes incrementaban su IED hasta un nutrido 30% en el caso de China yla India.

El mencionado estudio de Ernst & Young reflejaba que casi la mitad de las compaas estudiadas que operaban en 25o ms pases confesaba tener como mucho un par de extranjeros en sus juntas directivas. Viendo que las empresasde los mercados emergentes van a alterar de forma profunda el paisaje empresarial conforme su crecimiento lasimpulse a diversificarse hacia los mercados desarrollados, una falta de diversidad de criterio y experiencia en elmbito de decisin de la gestin empresarial puede hacer que una firma se quede atrs ante su competencia.

Este nuevo entorno fuerza a repensar la manera de gestionar una empresa. Ya en 2006, el director general de IBM,Samuel Palmisano, deca que las fronteras estatales definen cada vez menos los lmites de la prctica o elpensamiento empresarial. Aada, adems, que una compaa multinacional no poda funcionar ya como una

coleccin de unidades de negocio locales dependientes de una nica sede central.

El lder intercultural

En este contexto, se impone la figura del lder intercultural, aquel que tiene la capacidad para reconocer y entender lasdiferencias culturales y su poder para transformar profundamente la cultura empresarial, lo que se conoce comocompetencia intercultural. Aqu, cultura significa la forma de ver el mundo adquirida por pertenecer a un grupodeterminado, lo cual es distinto de la cultura personal de cada individuo, e intercultural se refiere a la forma decomunicarse entre personas de diferente cultura.

En trminos generales, no todas las culturas o lugares tienen la misma percepcin de valores y de forma de hacercosas, ni las mismas actitudes, afirma Juan Jos Durn, director del campus de economa y negociacininternacionales de Iberglobal y del Centro Carlos V en la Universidad Autnoma de Madrid (UAM). Hay lugares msindividualistas y otros ms cooperativos, ms liberales frente a otros ms garantistas. Hay quien tiene mayor o menoraversin al riesgo; aquel para quien domina la visin cortoplacista de resultados inmediatos, mientras que otros tienenplanteamientos ms tranquilos a largo plazo.

Para garantizar una buena gestin intercultural en la propia estructura de la empresa, se requiere una culturacorporativa bien definida. Cuando las empresas viven de clientes nacionales o de una cultura muy afn a la nacional,deben conformar unos valores laborales de cara a los empleados respecto a la cultura de la sede central. Si, por elcontrario, la empresa vive ms de la exportacin, debe inculcar valores ms abiertos a la multiculturalidad, saberentusiasmar al personal con ese know-how cosmopolita.

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