Libro La Cometa

Proyecto de Investigacin sobre Innovacin Estratgica

La Cometa de la InnovacinPrimavera 2007

Copyrigth 2007 BMASI STRATEGY SL Todos los derechos reservados Ttulo: La Cometa de la Innovacin Edita: B+I Strategy Gran Va, 53 4 48011 Bilbao Tel.: 944052041 Fax: 944052042 e-mail: [email protected] www.bmasi.net Diseo y elaboracin: B+I Strategy Tirada: 1.000 ejemplares Impresin y Encuadernacin: Rali SA Depsito Legal: BI-

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La Cometa de la InnovacinndicePrlogo ...... 5 1. Presentacin del Proyecto de Investigacin .......................................... 9

2. Por qu Innovacin Estratgica . 23 3. Modelo de B+I Strategy de Innovacin Estratgica: La Cometa de la Innovacin .... 35 4. Capacidad de innovacin de las empresas espaolas .. 414.1. Importancia de la innovacin en la empresa 45 4.2. Esfuerzos realizados en innovacin y resultados obtenidos . 48 4.3. Cmo es la capacidad de innovacin 52 4.4. Barreras a la innovacin en la empresa 64 4.5. Empresas que destacan por su carcter innovador .. 65

5. Casos de empresas innovadoras .. 675.1. CAF . 69 5.2. Ficosa International .. 77 5.3. Grupo Barcel 87 5.4. Panda Software . 99

6. Conclusiones del proyecto 107 Anexos .. 1151- Cuestionario sobre innovacin enviado a las empresas .. 116 2- Listado de empresas que han participado en el proyecto 122 3- Bibliografa 125

Queda totalmente prohibida la reproduccin total o parcial del contenido de este documento sin autorizacin expresa de B+I Strategy, SL

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Prlogo

Prlogo de Sabin Azua (Socio Director de B+I Strategy)Estamos asistiendo a un nuevo escenario global de competitividad en constante movimiento. La predictibilidad del comportamiento de los mercados y de las organizaciones que en ellos compiten es cada vez ms efmera. Hoy aparecen, con mayor asiduidad que en pocas anteriores, un conjunto de nuevos jugadores que cuestionan constantemente el status quo de las diferentes industrias generando novedosas dinmicas competitivas. El mundo se est haciendo cada vez ms pequeo gracias a la apertura de mercados y al creciente desarrollo de las tecnologas de la comunicacin. Las personas vuelven a ocupar afortunadamente el eje central de las organizaciones desde la constatacin de que el talento y el conocimiento son los activos esenciales para el desarrollo de la competitividad empresarial. Se est produciendo la incorporacin de un volumen significativo de personas y organizaciones a la actividad econmica y al consumo, generando cambios profundos en la localizacin empresarial y en la consolidacin de los mercados. Hoy se cumple claramente el adagio chino ojal que te toque vivir en tiempos interesantes. Vaya si es verdad que hoy nos ha tocado. Desde mi punto de vista nunca se han vivido momentos tan apasionantes para los buenos gestores empresariales. Debemos afrontar conscientemente nuestra responsabilidad social de desarrollar empresas sostenibles en el tiempo basadas en las personas, el conocimiento y el respeto al entorno. Tenemos la enorme responsabilidad de generar nuevos modelos de negocios, nuevas formas de trabajar tanto en el interior de nuestras organizaciones como en la empresa extendida, todo ello en medio de un entorno competitivo turbulento y, a la vez, creativo. En la bsqueda de nuevos caminos para consolidar la competitividad de nuestras organizaciones debemos encontrar mecanismos que hagan frente a esa realidad. Con independencia de que no debemos aflojar en la lucha por la contencin de los costes de nuestros activos y medios de produccin, la apuesta por la diferenciacin, por la incorporacin de inteligencia a nuestros productos y servicios, y por el constante aprovechamiento del talento y del conocimiento (de nuestras personas y de nuestros aliados) como motor de transformacin, son algunas de las claves para ser competitivos en el medio y largo plazo. Es en este marco en el que la apuesta permanente por la innovacin transforma su devenir tctico hacia una constante estratgica. En nuestra organizacin tememos que se banalice el concepto dada la enorme confusin y proliferacin de iniciativas en torno a este fenmeno. Desde nuestro punto de vista la Innovacin es la transformacin del conocimiento y el saber hacer de una organizacin en beneficios (tangibles e intangibles) sostenibles en el tiempo. En ese an nebuloso mundo de la Innovacin, B+I Strategy ha considerado pertinente realizar su propia aportacin al debate y a la praxis. Este proyecto de investigacin sobre Innovacin Estratgica realizado en colaboracin con un nmero importante de organizaciones de nuestro entorno, pretende clarificar algunos conceptos en el campo de la innovacin, generar ideas sobre la innovacin en modelos de negocios y en el desarrollo de contextos organizativos favorecedores de la innovacin en el seno de las organizaciones. Como consecuencia del desarrollo del proyecto de investigacin que aqu presentamos, hemos definido nuestra propia propuesta de modelo genrico para la Innovacin. Le hemos llamado La Cometa de la Innovacin porque entendemos que este smbolo refleja algunos elementos consustanciales a la innovacin: necesita encontrar las corrientes adecuadas para vivir en entornos profundamente cambiantes, necesita un diseo aerodinmico para ser ms rpida y flexible que las dems, y requiere la conduccin experimentada de personas como elemento vital para su xito, todo ello dentro de un ambiente ldico que fomenta claramente la creatividad. Queremos hacer un llamamiento al conjunto de agentes relacionados con la innovacin instndoles a continuar con el esfuerzo para favorecer la investigacin sobre este concepto, la bsqueda de nuevos mecanismos de avance y la generacin de un contexto social favorable a la innovacin que realmente fortalezca nuestra competitividad y cohesin social. Desde nuestra modesta posicin, en B+ I Strategy nos comprometemos a seguir contribuyendo en dicha tarea.

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Prlogo

Quiero realizar un merecido reconocimiento a todas las personas e instituciones que han contribuido a hacer posible esta iniciativa, cuyos resultados ahora presentamos. Un agradecimiento especial a Mara Astigarraga Directora del Proyecto que en medio del proceso de gestacin y primeras etapas en la vida de Isabel, ha mantenido vivo el proceso y nos ha estimulado a todos con la calidad y la conviccin emanada de su trabajo. El proyecto se ha visto claramente enriquecido por las aportaciones de los miembros del Grupo de Contraste tanto en las sesiones de grupo, como en las charlas y aportaciones individuales -, que han estimulado nuestra creatividad y cuestionado nuestros pensamientos. Queremos asimismo dejar constancia del excelente trabajo realizado por los profesores del Departamento de Estadstica e Investigacin Operativa de la Universidad de Deusto en la explotacin de las encuestas, a las 229 empresas que han cumplimentado los cuestionarios remitidos, a las 4 empresas cuyos casos prcticos aportan luz sobre el fenmeno de la innovacin en nuestras organizaciones (Barcel Hoteles, CAF, FICOSA y Panda Software), a la inestimable colaboracin del Departamento de Innovacin de la Diputacin Foral de Bizkaia y, al COPCA de la Generalitat de Catalua que han credo firmemente en la bondad de este proyecto. La participacin de todo el equipo de B+I Strategy ha sido importante en este proceso. Todas las personas han colaborado en la lectura de la gran cantidad de libros, artculos y estudios sobre innovacin que analizamos en la primera fase del proyecto. La lectura crtica, extrayendo las principales aportaciones de cada autor, y su posterior puesta en comn en el seno del equipo de B+I nos permiti avanzar con seguridad hasta llegar a obtener un conocimiento profundo del estado del arte en el rea de la innovacin. Merecen adems un especial agradecimiento Oscar Valdivielso, que ha participado activamente en algunas fases crticas del proyecto, aportando toda su ilusin y experiencia, y tambin Alazne Toa, Galo Alvarez, Enrique Navarro e Iaki Pertusa que han contribuido de forma muy valiosa en la realizacin de la encuesta, tanto en el envo de los cuestionarios como en la explotacin de los resultados y en la realizacin de informes individualizados para las empresas que participaron. Fieles a los principios contenidos en este proyecto, B+I Strategy naci con la vocacin de innovar en los modelos empresariales del mundo de la consultora: concentrar las actividades en un rea concreta de especializacin (estrategia y competitividad), visin global pero con una fuerte implicacin local, con nfasis en la investigacin de nuevas formas de desarrollar la competitividad de las empresas y de los gobiernos, con una red de aliados no centrada en la venta sino en la captacin, intercambio y generacin de conocimiento, y con un desarrollo permanente de los profesionales de la organizacin (con un proceso de aprendizaje claramente diferenciado frente al de clientes y competidores). Estamos abiertos a todas las crticas y aportaciones sobre el trabajo realizado. Somos conscientes de la diversidad de opiniones y puntos de vista sobre este tema, y creemos precisamente que el pensamiento crtico es el que har avanzar a las organizaciones en el apasionante camino de la innovacin.

Sabin Azua, Socio-Director B+I Strategy.

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Prlogo

Prlogo de Mara Astigarraga (Directora de Proyecto. B+I Strategy)El proyecto de investigacin sobre innovacin estratgica que presentamos en este libro ha sido muy intenso y muy interesante para las personas que hemos tenido la suerte de participar en l. Intenso porque le hemos dedicado mucho esfuerzo y muchas horas a lo largo de ms de un ao. Y muy interesante porque nos ha permitido profundizar en una de las reas ms apasionantes de la gestin empresarial, el rea de la innovacin, ntimamente relacionada con creacin de empresas y negocios, y que incorpora ingredientes de aventura, esfuerzo, pasin y creacin. Seguramente el haber trabajado durante muchos aos en proyectos de estrategia para mltiples empresas nos ha llevado a enfocar el estudio de la innovacin desde una perspectiva estratgica e integral de la empresa. A lo largo de nuestra experiencia profesional hemos podido observar cmo ha ido variando la forma en que los directivos tomaban las decisiones sobre el futuro de sus organizaciones. Antes trabajbamos en la definicin de Planes Estratgicos, con objetivos y acciones para horizontes temporales de 4 5 aos, con frecuencia continuistas con lo que se vena haciendo, con mucha tendencia a imitar las acciones de los competidores y a centrar los esfuerzos en mejorar la eficiencia y los mrgenes. Ahora, la rapidez de los cambios hace que las reflexiones estratgicas planteen lneas estratgicas de actuacin, que son revisadas con periodicidad, y principios orientadores que sirvan para la toma de decisiones ante lo inesperado. Ahora vemos una mayor preocupacin en las empresas por innovar, por diferenciarse y por salir de la lucha por la eficiencia y los costes. En este proyecto hemos querido conocer en profundidad qu hacen las empresas ms innovadoras, qu tipo de innovaciones llevan a cabo, por qu son tan exitosas y cmo se gestionan para seguir siendo innovadoras una y otra vez. Tambin hemos querido avanzar ms y aprovechar nuestra experiencia en estrategia para desarrollar un Modelo que ayude a las empresas a definir estrategias innovadoras y a desarrollar una capacidad de innovacin constante, con herramientas y metodologas que debern adaptarse a las necesidades de cada empresa, pero que entendemos que pueden ayudar a aquellos directivos que de verdad quieran lanzarse a la aventura de la innovacin. Muchas son las lecciones aprendidas, pero si algo pudiera destacar de todo lo aprendido al escuchar a los responsables de las empresas innovadoras es la importancia de las personas, que son las verdaderas protagonistas de la innovacin, quienes pueden hacer que una idea sea exitosa o no lo sea. Y las personas que podemos encontrar en las empresas ms innovadoras destacan por su coraje y pasin por lo que hacen, por su honestidad (dicen lo que piensan, incluso lo que no puede decirse), por su humildad y pragmatismo, pero sobre todo porque creen tambin en las personas con las que trabajan, y se saben rodear de un equipo excelente, al que motivan, dan recursos y apoyo. Por este motivo, la primera de nuestras recomendaciones para aquellas empresas que deseen avanzar en el camino de la innovacin es que comiencen por creer en las personas, motivndolas en el proyecto empresarial y dndoles tiempo y recursos para trabajar por el futuro. Porque para innovar es preciso pensar en el futuro, buscando continuamente oportunidades de negocios innovadores en los que la empresa pueda marcar una diferencia, y apuntar alto, marcndose objetivos ambiciosos y motivadores para el equipo de personas que van a llevarlo adelante. Pero no basta con identificar buenas ideas innovadoras, ya que la ejecucin es igualmente importante, y hoy en da es fundamental la agilidad para llevar al mercado las nuevas ideas, experimentando y mejorando las propuestas de valor al cliente, relacionndose con los agentes externos que permitan llevar a cabo el proyecto con xito, y eliminando con rapidez las ideas perdedoras. Con todo, las personas se enfrentan todava a mltiples barreras a la innovacin, principalmente la presin por el da a da y la dificultad de deshacerse de los esquemas mentales que han funcionado en el pasado. Por ello, es importante no desesperar ante los fracasos y derrochar todo el entusiasmo que sea posible con los nuevos negocios innovadores, contagiando dicho entusiasmo alrededor y buscando la diversin con el elemento creativo que tiene toda innovacin. En definitiva, tal y como dice Gary Hamel, todas las empresas son ricas en imaginacin latente y espritu emprendedor no expresado. Lo que deben hacer los directivos es invertir y trabajar para convertir la innovacin en una capacidad sistmica, lo que es costoso, pero a la larga producir grandes dividendos.

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Prlogo

Y esto es lo que estamos tratando de hacer tambin en B+I Strategy. Desde que comenzamos con este nuevo proyecto empresarial hace ms de un ao quisimos que fuera diferente respecto a la consultora que venamos desarrollando en las grandes multinacionales del sector. Y para dar un servicio diferencial y de ms valor, lo que estamos haciendo es pensar en el futuro e invertir en proyectos como ste para abordar de forma distinta nuestros servicios de consultora, siempre pensando en lo que nuestros clientes pueden necesitar ms en el futuro. Tambin para nosotros ha requerido un enorme esfuerzo invertir en innovacin, sobre todo tratndose del primer ao de actividad, en el que ha resultado complejo compaginar el da a da de los proyectos para nuestros clientes, con la inversin en futuro que representa este proyecto de investigacin sobre innovacin estratgica. Y en este esfuerzo me gustara agradecer en primer lugar a mis compaeros y amigos de B+I Strategy por la perla que me dieron cuando me asignaron para coordinar este proyecto, y por la sobrecarga de trabajo que en determinados momentos han tenido que soportar al estar dedicada al proyecto de investigacin y tener menos tiempo para proyectos para clientes. Me gustara por ello agradecer el apoyo de Sabin, Beatriz, Ana, Iraide y Oscar, que adems de apoyo moral, han realizado aportaciones crticas de enorme valor sobre los contenidos que bamos trabajando en el proyecto. Tambin los consultores como Alazne, Galo, Iaki, Enrique, Olatz, Marta, Igor y Goizalde han trabajado y mostrado su ilusin con el proyecto, de forma que entre todos hemos podido sacarlo adelante. Por ltimo, me gustara agradecer a Gran Roos por sus interesantes lecciones sobre innovacin, por la cantidad de bibliografa relevante que nos ha facilitado y por su apoyo en general a lo largo de todo el proyecto. Quisiera mostrar un agradecimiento especial a los miembros del grupo de contraste, y a los directivos de las empresas que se presentan como casos de organizaciones innovadoras. Ha sido un autntico placer poder escuchar de boca de sus protagonistas cmo ha sido la evolucin de la empresa, qu decisiones tomaron y por qu las tomaron, cules son sus principios de gestin y qu hacen por la innovacin. Esto debe ser el principio. El principio de nuevos proyectos donde podamos experimentar lo aprendido y continuar aprendiendo. Y el principio para continuar investigando sobre la innovacin, que es lo que hace nuestro trabajo de consultores cada vez ms bonito y apasionante.

Mara Astigarraga Directora de Proyecto B+I Strategy

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Presentacin del Proyecto Introduccin Objetivos del Proyecto Metodologa Colaboraciones externas Algunas reflexiones iniciales sobre la innovacin

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1. Presentacin del Proyecto1.1. Introduccin

1.1. IntroduccinEn este libro se recogen los principales resultados del Proyecto de Investigacin sobre Innovacin Estratgica desarrollado por B+I Strategy a lo largo del ao 2006 y el primer trimestre del ao 2007, y realizado con el apoyo de mltiples empresas e instituciones. El proyecto se enmarca dentro de la filosofa vital de B+I Strategy, que desde su constitucin se plante la necesidad de invertir de forma permanente en investigacin sobre los temas de gestin que ms preocupan a sus clientes, como la mejor forma para poder dar un servicio de valor diferencial a los directivos con los que colabora. El libro se estructura en seis captulos: En el primer captulo se presenta el proyecto de investigacin, indicando los objetivos que persigue, la metodologa que se ha utilizado, con las fases y principales hitos que se han sucedido a lo largo del proyecto, y los apoyos o colaboraciones externas con los que se ha contado. En el segundo captulo se recogen una serie de contenidos en torno a la innovacin, en su mayora elaborados por distintos autores expertos en la materia, que hemos querido recoger y sintetizar por considerar que pueden resultar de inters para las empresas y porque entendemos que reflejan aspectos importantes sobre el estado del arte en materia de innovacin. El tercer captulo incluye el Modelo La Cometa de la Innovacin, desarrollado por B+I Strategy a lo largo del proyecto. El Modelo, que se presenta de forma resumida, pretende servir de ayuda a las empresas que deseen definir estrategias innovadoras y llevarlas a cabo con mayores probabilidades de xito, y a aquellos directivos que deseen desarrollar un contexto dentro de su empresa que favorezca la innovacin de forma permanente, aprovechando al mximo los esfuerzos de sus empleados y relaciones externas. En el cuarto captulo se recogen los resultados de la encuesta sobre innovacin estratgica cumplimentada por un total de 229 empresas espaolas, incluyendo sus valoraciones sobre la importancia de la innovacin en cada empresa, los recursos que dedican a la innovacin, su grado de fortaleza o debilidad en torno a una serie de capacidades relacionadas con la innovacin, las principales barreras a las que se enfrenta a la hora de innovar, y las empresas que admira por su carcter innovador. En el quinto captulo se incluye los casos de cuatro empresas que han cosechado grandes xitos gracias a la innovacin: CAF, Panda Software, Grupo Barcel y Ficosa International. En cada caso se recoge la evolucin de la empresa desde el punto de vista de la innovacin (destacando aquellas decisiones que han sido pioneras y diferenciales y que les han permitido llegar a su posicin actual) y las medidas que han adoptado para mantener una capacidad de innovacin constante. En el sexto y ltimo captulo se presentan las principales conclusiones del proyecto. Por ltimo, se incluyen tres anexos con el cuestionario enviado a las empresas, el listado de empresas que han participado en el proyecto y la bibliografa.

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1. Presentacin del Proyecto1.2. Objetivos del Proyecto

1.2. Objetivos del proyectoEl objetivo general del proyecto es ayudar a las empresas a desarrollar estrategias innovadoras. Concretamente, el proyecto se ha centrado en tres aspectos clave: Cmo definir estrategias innovadoras exitosas (con qu elementos). Nuestra hiptesis de trabajo se centra en considerar la innovacin en modelos de negocio o en nuevas formas de generar ingresos, como el principal elemento favorecedor del desarrollo de organizaciones innovadoras con capacidad de competir eficazmente. Cmo desarrollar una capacidad de innovacin constante en la empresa (el contexto). Las organizaciones deben trabajar proactivamente para generar entornos que promuevan y faciliten una actitud permanente de innovacin, riesgo, explotacin y bsqueda de nuevas oportunidades. Cmo gestionar los procesos de innovacin. La innovacin puede gestionarse estructurando adecuadamente procesos de avance que orienten la actividad de la organizacin, focalizndola en proyectos y actividades especficamente definidos para lograr los objetivos de innovacin definidos.

Adems, desde el punto de vista de B+I Strategy, el proyecto ha tenido dos objetivos concretos: 1. Desarrollar un Modelo de Innovacin Estratgica (llamado La Cometa de la Innovacin). Dada la importancia de la innovacin para la expansin de las empresas, nos planteamos el objetivo de elaborar un Modelo que englobara diversos elementos que entendemos que son fundamentales que la empresa desarrolle negocios innovadores con xito y desarrolle asimismo una capacidad de innovacin constante. Para lograr dicho objetivo partimos de un profundo estudio sobre el estado del arte en materia de innovacin, y junto con nuestra experiencia en proyectos de reflexin estratgica con empresa, desarrollamos un primer borrador de Modelo, que posteriormente contrastamos, primero con una muestra representativa de empresas espaolas a travs de una encuesta sobre su capacidad de innovacin, y despus con el estudio en profundidad de casos de empresas innovadoras. 2. Desarrollar servicios avanzados de consultora para las empresas en torno a la innovacin estratgica. Adems de la elaboracin del Modelo nos planteamos tambin el objetivo de desarrollar distintos servicios, herramientas y metodologas relacionados con la innovacin, que puedan ser adaptados a las necesidades de cada empresa en funcin de su situacin de partida y sus aspiraciones en el campo de la innovacin.

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1. Presentacin del Proyecto1.3. Metodologa

1.3. MetodologaEl proyecto de investigacin se ha desarrollado a lo largo del ao 2006 y principios del 2007. Las distintas actividades para lograr los objetivos previstos en el proyecto se estructuran en 4 fases diferenciadas: 1. Anlisis Estado del Arte y Elaboracin de un Primer Borrador de Modelo de Innovacin Estratgica (eneromarzo 2006), con las siguientes actividades: a. Anlisis del Estado del Arte mediante la bsqueda y estudio de libros, casos y artculos de los principales gurs y expertos en el campo de la innovacin. b. Elaboracin de un primer borrador del Modelo de Innovacin Estratgica, que pueda servir de ayuda para las empresas que deseen abordar estrategias innovadoras y desarrollar una capacidad de innovacin constante. c. Primera reunin del Grupo de Contraste (grupo formado por diversos profesionales de reconocido prestigio que se presenta en el apartado 1.4.). La reunin se celebr el 24 de marzo de 2006 con el objeto de presentar el Modelo, y recoger las impresiones y sugerencias de las personas del grupo. d. Desarrollo en mayor profundidad del Modelo de Innovacin Estratgica, utilizando las sugerencias del Grupo de Contraste. 2. Contraste del Modelo de Innovacin Estratgica, mediante las siguientes actividades: a. Realizacin de un cuestionario a empresas. El cuestionario se elabora en el mes de abril y se enva a empresas de Euskadi, Catalua (con la colaboracin del COPCA) y Madrid en el mes de mayo de 2006. En septiembre se cierra la recepcin de cuestionarios, habindose recibido un total de 229 respuestas. Tras la explotacin de los resultados, en los meses de noviembre y diciembre se envi un informe individualizado a cada una de las empresas, en el que se contrasta sus respuestas con las de otras empresas de su sector de actividad y con el total de empresas de la muestra. b. Realizacin de entrevistas en profundidad a empresas innovadoras. A lo largo de los meses de diciembre de 2006 y enero de 2007 se realizaron actividades para analizar y evaluar las actuaciones de cuatro empresas que han destacado por su carcter innovador: CAF, Grupo Barcel, Ficosa International y Panda Software. c. Presentacin y contraste del Modelo en la Conferencia Anual de la Strategic Management Society. La solicitud para presentar el proyecto se envi en febrero de 2006, y en abril nos comunicaron que haba sido seleccionado entre ms de 800 propuestas recibidas. El 31 de octubre de 2006 presentamos en Viena los resultados preliminares de la encuesta y el Modelo La Cometa de la Innovacin ante profesionales y expertos en gestin de todo el mundo, identificando algunos puntos a contrastar por parte del equipo de desarrollo del proyecto. 3. Elaboracin de un libro con el Modelo La Cometa de la Innovacin. a. Redaccin y edicin de este libro con las conclusiones del proyecto. b. Aportaciones del Grupo de Contraste en la primera mitad de Marzo de 2007, en base a un primer borrador del libro, y para contrastar los resultados de la encuesta, los casos de empresas innovadoras y las conclusiones generales del proyecto. c. Presentacin del Modelo y del libro en diversos foros y actos dirigidos a empresas, a lo largo de la primera mitad de 2007. 4. Desarrollo de servicios de consultora a partir del Modelo, y difusin/presentacin de los mismos en los primeros meses de 2007. Los servicios que a priori se pretende desarrollar y ofertar son los siguientes: a. Reflexin Estratgica para el diseo de estrategias innovadoras. b. Definicin de Planes de Innovacin ligados a la Estrategia de la empresa. c. Desarrollo de sistemas coherentes de gestin de la innovacin en la empresa. d. Workshop sobre innovacin estratgica de 1-2 das dirigido a equipos directivos. e. Cuestionario de autodiagnstico de las capacidades de innovacin de la empresa, contrastando su posicin frente a otras empresas de su sector, y frente a una muestra general de 229 empresas espaolas.

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1. Presentacin del Proyecto1.3. Metodologa

Calendario del Proyecto y principales hitos1er trimestre 06 2 trimestre 06 3er trimestre 06 4 trimestre 06 1er trimestre 07 2 trimestre 07

Fase I. Anlisis Estado del Arte y Primer borrador de Modelo

24-III-06 1 reunin Grupo de Contraste

Fase II. Contraste del Modelo(Mediante Encuesta a empresas espaolas, Entrevistas a empresas innovadoras y Presentacin en el SMS) Mayo 2006 Envo cuestionario Dic 06 Envo informe individual a empresas Dic 06 y Enero 07 Entrevistas a emp. innovadoras

Recepcin respuestas 31-X-06 Presentacin SMS (Viena)

Fase III. Redaccin Libro y Difusin

9-III-07 Aportaciones del Grupo de Contraste

17-IV-07 Presentacin proyecto

Fase IV. Desarrollo Serv. Consultora

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1. Presentacin del Proyecto1.4. Colaboraciones externas

1.4. Colaboraciones externasPara lograr los objetivos planteados en el proyecto con las mximas garantas de xito, desde el inicio se consider fundamental contar con la colaboracin de expertos y profesionales de primer nivel que aportaran sus conocimientos y experiencias en el campo de la innovacin y la gestin empresarial. Por este motivo, hemos contado con el apoyo de diversos expertos en gestin e innovacin, que han aportado su conocimiento y sus valoraciones sobre los distintos avances a lo largo del proyecto. Adems, para la elaboracin y explotacin de la encuesta sobre innovacin a empresas espaolas hemos tenido el apoyo de profesores del Departamento de Estadstica e Investigacin Operativa de la Universidad Comercial de Deusto. Asimismo, hemos contado con la inestimable y desinteresada ayuda de las personas que han formado parte del Grupo de Contraste que se constituy al inicio del proyecto. Dicho Grupo de Contraste est formado por un total de 16 profesionales con dilatada experiencia profesional en diversos campos.

Personas que forman parte del Grupo de Contraste Andrs Arizkorreta, Consejero Delegado de CAF Antn Azlor, Adjunto a Presidencia de TUBACEX Jon Azua, Presidente de e-novatingLab Eduardo Bueno, Catedrtico y Director del IADE de la Universidad Autnoma de Madrid Santiago Eguidazu, Presidente de Nms1 Julin Garca Vargas, Presidente de la Asociacin de Empresas Contratistas con las Administraciones Pblicas de Espaa Joseba Grajales, Presidente del Grupo Guascor Mikel Lejarza, Director General de Antena 3 Juan M Ollora, Secretario General de Condesa Jaime Ora, Rector de la Universidad de Deusto Amadeo Petitb, Director de la Fundacin Rafael del Pino Susana Rodrguez Vidarte, Decana de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Deusto ngel Toa, Profesor de tica de la Empresa en la Universidad de Deusto y Portavoz de la Fundacin Fiare Pedro Luis Uriarte, Presidente de Economa, Empresa, Estrategia Mikel Urizarbarrena, Presidente de Panda Software Juan M Uzkudun, ex-Director de Innovacin y Desarrollo de MCC

A lo largo del proyecto, el apoyo del Grupo de Contraste al equipo de B+I Strategy se ha materializado de diversas formas: En marzo de 2006, una vez finalizado el anlisis del estado del arte en innovacin y desarrollado un primer borrador del Modelo La Cometa de la Innovacin, tuvo lugar una reunin del Grupo de Contraste en las oficinas de B+I Strategy,. En dicha reunin los miembros del Grupo aportaron sugerencias de mejora en el propio Modelo y en la estructuracin del proyecto en general. Un ao despus, en ,arzo de 2007, se les present a los miembros del Grupo de Contraste un primer borrador del libro La Cometa de la Innovacin, para contrastar con ellos las principales conclusiones de la encuesta a las empresas y de los casos de empresas innovadoras. Adems de lo anterior, a lo largo de todo el proyecto, los miembros del Grupo de Contraste han realizado diversas y valiosas aportaciones, como la propuesta de empresas y contactos para los casos de empresas innovadoras, diversas mejoras sobre el Modelo La Cometa de la Innovacin, algunas reflexiones iniciales sobre innovacin que se recogen en el apartado siguiente, y sobre todo un afecto y apoyo continuo para continuar con ilusin en el proyecto de investigacin sobre Innovacin Estratgica. 14

1. Presentacin del Proyecto1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovacin

1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovacinEn este apartado se incluyen algunas reflexiones en torno al tema de la innovacin realizadas por profesionales de reconocido prestigio en el mundo empresarial y acadmico, con motivo de este proyecto de investigacin.

ES LA INNOVACION UNA NUEVA MODA O UN FACTOR CLAVE DE DIFERENCIACION?

La reflexin a la que esta cuestin invita tiene una gran actualidad y, al inters terico que el mismo debate encierra, se aade en esta ocasin el estmulo a la puesta en marcha de las conclusiones, como una orientacin de nuestra actividad hacia la innovacin. La innovacin, como aplicacin prctica de nuevas ideas y formas de hacer a los diferentes mbitos de nuestra actividad (productos, servicios, frmulas de negocio, mercados, procesos, ...), no puede concebirse sino como un factor que ha estado siempre presente en nuestras vidas (personales y profesionales), y en las de aqullos que nos precedieron. Desde la primera rueda mesopotmica, hasta la ms actual puesta a disposicin de la red mundial de nuestras direcciones virtuales personales para el intercambio de informacin, son mltiples los ejemplos de innovacin que podemos encontrar. En ese sentido, difcilmente podemos calificar la innovacin como la ltima moda, y como tal efmera, que nos toca vivir. En este mundo cada vez ms globalizado (liberalizado es quizs un trmino ms correcto), y en el que entramos en competencia directa tanto en mercados exteriores como en nuestra propia casa con nuevos competidores, nuestro perdurar depende obviamente de aquellos factores que nos hagan atractivos para el cliente, que le muevan a elegirnos como la mejor opcin, factor de diferenciacin y supervivencia. Ahora bien, resulta que la liberalizacin contiene un componente derivado de la frrea competencia a la que nos hemos referido y es que, adems de obligarnos a buscar nuestro factor diferenciador, nos exige hacerlo con celeridad. En otras palabras, mejor y ms rpido. Dado que no hay apenas tiempo de reaccin, no podemos esperar que las soluciones vengan desde el hacer diario de nuestra actividad. Muy al contrario, necesitamos que la organizacin innove, que lo haga como objetivo diario a alcanzar, y con el que responder al reto ltimo de subsistencia, de seguir teniendo nuestra parte del pastel y, por qu no, de otros pasteles que no nos eran conocidos. Para ello es preciso, por tanto, generar, fomentar, apoyar y cultivar una cultura de innovacin. Hay que planificar y vigilar dicha innovacin, desde la captacin de oportunidades, hasta la medicin de resultados prcticos, as como dotar los recursos y marcar los objetivos de innovacin, que se englobarn dentro de los objetivos clave de nuestro negocio. En definitiva, gestionar la innovacin para poder as recoger sus frutos, que llegarn como consecuencia de una actividad innovadora constante y programada. Est, pues, de moda la innovacin? La gestin ordenada, sistemtica y constante de la innovacin s est de moda. Esta vez, adems, ha llegado para quedarse, porque hemos identificado la innovacin como factor decisivo de diferenciacin, que nos permite competir y mantenernos.

Andrs Arizkorreta Consejero Delegado de CAF

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DESPERTAR Y BUSCAR

El Despertar El nuevo mundo que se est dibujando nos est forzando a reaccionar en cmo poder sobrevivir en un campo de juego, que aunque cada vez ms grande, estn entrando jugadores con unas armas competitivas que nosotros ya casi tenamos olvidadas. Los que estamos compitiendo en el mercado global lo estamos viviendo cada da y la sensacin es preocupante. Los datos son de tal calibre que creo que la mayora de las empresas ya hemos superado la primera fase de cualquier proceso de cambio: ser conscientes que nos enfrentamos a un grave problema de competitividad si no nos movemos. Creo que nadie discute algo tan bsico como que la va de gozar de negocios con un margen suficiente y sostenible es incorporar la gestin de la innovacin en todos los procesos de la empresa: desde la estrategia hasta la ltima partcula de gestin funcional. El problema es cmo se operativiza la innovacin, considerando que tiene muchos defensores en pblico, pero numerosos reaccionarios, ya que como cualquier elemento que exige cambiar incorpora incomodidad. La Bsqueda La respuesta ms cmoda es buscar respuestas a problemas complejos escuchando y leyendo a gurs empresariales y universitarios. Parece que no, pero existe muchsimo pensamiento creativo alrededor nuestro, aunque tambin mucho ruido y tedio. El reto de nuestro desarrollo personal y profesional es cundo y cmo damos el paso para experimentar en nosotros mismos lo que supone innovar: ver nuestro alrededor y a nosotros mismos con nuevas perspectivas para reinvertarnos. Este es para m el gran reto: cundo pasamos de la teora a vivir la prctica y aprendiendo de sta, establecer modelos vlidos que expliquen algo tan fascinante como la innovacin. Una de los problemas ms comunes con el tema de la innovacin es que cuando se pone sobre las mesas de decisin se genera cierta tensin: las pugnas entre las personas que compiten para demostrar quin es el ms innovador, las tensas discusiones entre aquellos que quieren cambiar las cosas y aquellos que defienden lo contrario, etc. No slo debemos aprender a introducir la innovacin en nuestras agendas directivas sino innovar en cmo, cundo y dnde abordar este tipo de temas. Innovar necesita un ambiente propicio y si no existe, se debe crear las bases para que se produzca. En mi caso, he tenido la doble suerte de entrar a trabajar en una empresa, Tubacex, en la que compartimos que la gestin de la innovacin es crtica para tener un futuro mejor - es una de nuestras competencias directivas que se desarrolla en el programa de desarrollo directivo - y haber sido invitado por mis amigos de B+I Strategy a ser un testigo privilegiado de la gestacin de un proyecto muy bien enfocado y trabajado. Soy optimista declarado porque cada vez me encuentro con nuevos ambientes propicios para hacernos las preguntas clave y personas que estn abiertas a nuevos horizontes que nos deben conducir a un mundo mejor.

Antn Azlor Adjunto a Presidencia de Tubacex

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UN TRINOMIO INTERDEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD, ESTRATEGIA E INNOVACIN

La pertenencia al Grupo de Contraste de este proyecto de investigacin a favor del diseo y aplicacin de estrategias innovadoras ha permitido profundizar en el estado del arte de la innovacin, la identificacin de las piezas esenciales que la explican y las lneas generales hacia un modelo en el que los diferentes agentes (en especial las empresas) acometen el complejo escenario de retos cambiantes al que se enfrentan. Hoy, como en cada estadio de desarrollo, resulta casi una etiqueta o moda utilizar la excusa (o necesidad) de la innovacin como receta mgica para todo. As, la primera tentacin de cualquier lder pasa por sustituir palabras, estrategias y organizaciones del pasado (calidad, tecnologa, creatividad, competitividad) por Innovacin, si bien son contadas las ocasiones en que se superan los discursos e iniciativas parciales para abordar estrategias completas. Su complejidad prctica (explicativa del 50% del crecimiento econmico observable) puede abordarse desde muchos puntos de vista. Aqu, hoy, me limito a sealar un par de consideraciones que, a mi juicio, deben estar presentes bien en el diseo de sistemas nacionales o regionales de innovacin, programas educativos y formativos, agendas pblicas, estrategias empresariales o, incluso, actitudes personales: 1. Innovar desde el Space hunting.La complejidad del contexto, sociedades y mercados en que nos movemos requiere acometer con actitudes e instrumentos diferentes, la permanente bsqueda de nuevos espacios (de creatividad, fsicos y de mercado, tecnologas, de relacin entre agentes pblicos y privados en red de ventanas de oportunidad) que nos aporten una proposicin nica de valor (como empresas, como Pas, como gobiernos, como Universidades y Centros Educativos). 2. Innovacin competitiva y competitividad innovadora. El carcter onmicomprehensivo de la competitividad que posibilita la optimizacin de los recursos en la generacin de valor, riqueza y bienestar sostenibles exige, como atributo esencial, la innovacin. A la vez, no puede simplificarse o confundirse ni como sinnimos ni piezas sustituibles, ambos, en el marco de sus relaciones de interdependencia requieren su definicin e impulso estratgicos. 3. Innovacin Estratgica y Estrategia innovadora. La innovacin exige un sentido, un propsito estratgico nico y diferenciado que nos permita obtener resultados transformadores de la situacin de partida. No se trata de innovar per si, si no hacia un objetivo concreto. De igual forma que las nuevas estrategias capaces de aportar esa unicidad y diferenciacin explotadora de las nuevas ventanas de oportunidad, requieren del objetivo innovador. En definitiva, el reto y oportunidades que la caza de nuevos espacios nos ofrece, refuerza la inevitabilidad de un trinomio interdependiente y vector esencial de las empresas, los gobiernos y la sociedad: Competitividad, Estrategia e Innovacin.

Jon Azua Presidente E-Novating.lab

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EL GOBIERNO DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INNOVACIN: UN RETO ESTRATGICO DE LA UE PARA 2010Despus del fracaso de la llamada Estrategia de Lisboa de 2002 para la UE de entonces, con la que se pretendi mejorar el esfuerzo en I+D en los pases miembros y orientar mejor la transferencia de aqul hacia la creacin de innovacin, la Comisin Europea present su Compromiso el 6 de abril de 2005 para la construccin de la Europa del Conocimiento para el Crecimiento, como propuesta al Parlamento y al Consejo de Europa, que se ha venido plasmando, primero en la definicin del Tringulo de la Sociedad del Conocimiento, como expresin de la armona tridica que tiene que llevar a cabo el Sistema de I+D+I, entre un mayor esfuerzo en I+D (3% de media nacional de los pases miembros sobre el PIB en el 2010), un cambio estructural y de comportamiento del sistema educativo y todo ello orientado a la innovacin, sea cual sea sta (tecnolgica, de gestin o social). Desde la fecha sealada de la primavera del 2005 la Comisin Europea y diferentes centros y grupos de investigacin de Europa han puesto su atencin y sus esfuerzos en cmo lograr el objetivo pretendido para 2010, compromiso que representa un gran desafo ante el escenario que se viene configurando para los prximos aos con la presencia, cada vez ms competitiva en el Sistema de Ciencia y Tecnologa, de la generacin de innovaciones por parte de los pases americanos y especialmente asiticos que han tomado la delantera a varios europeos, con la amenaza que ello representa para el futuro econmico de la UE. Este reto estratgico se puede caracterizar con los siguientes aspectos, que configuran los factores que permiten facilitar el diagnstico y posible respuesta al citado reto: En primer lugar la reflexin anterior ha permitido la construccin de un nuevo Programa Marco Europeo de I+D+I, el 7, que discurrir durante el periodo 2007-2013, con un mayor presupuesto (308 billones de ) y con una clara orientacin estratgica hacia la innovacin. En segundo lugar, poner el nfasis de las polticas y planes de accin de la Comisin Europea en el reto de que el futuro de la UE depender de la innovacin que se desarrolle en estos prximos aos. De otra parte, en tercer trmino, hay que reconocer que la UE tiene un gran potencial para la innovacin, pero para ello hay que llevar a cabo acciones de cambios estructurales relevantes para eliminar ciertas barreras y desarrollar los correspondientes facilitadores (drivers). Por ltimo, para responder al reto es imprescindible que los tres agentes principales del Sistema de Ciencia, Tecnologa y Sociedad, se integren de forma eficiente para llevar a cabo con efectividad y eficiencia la necesaria transferencia de conocimiento entre dichos agentes para el logro de la innovacin necesaria. Integracin de las Universidades, las Administraciones Pblicas y las Empresas en la conocida metfora del modelo de hlice de triple pala (original de Etzkowitz y Leydesdorff) para generar la energa que haga levantar el vuelo hacia el crecimiento futuro de Europa. Estos aspectos se pueden, adems, resaltar si se tiene en cuenta los nuevos enfoques doctrinales y de mejor prctica que se estn desarrollando en estos ltimos aos, que permiten entender mejor el problema, a la vez que facilitan la bsqueda de las soluciones posibles. En resumen, se pueden indicar las siguientes: Desarrollar polticas del cambio del papel de las universidades europeas, orientando su agenda con la incorporacin de su tercera misin en la sociedad, que no es otra que el emprendimiento y la innovacin. Estudiar cmo mejorar los procesos de transferencia de conocimiento o de I+D de las universidades y de las OPIs hacia el sistema productivo. Avanzar en el anlisis y desarrollo de los procesos de conocimiento, aprendizaje e innovacin en las organizaciones, a travs del cambio de paradigma y de denotacin del rea de estudio con la expresin Gobierno del Conocimiento y de la Innovacin, dado que Governance frente a Management viene incorporando mejor toda la complejidad en gobernar adecuadamente dichos procesos en el horizonte como crear, transferir, aprender, reutilizar y evaluar y desarrollar los conocimientos que necesita la innovacin. Transformar la cultura de la sociedad europea, cuestin importante en algunos pases, especialmente en Espaa, incorporando el reconocimiento social por el papel de la ciencia y, en especial, del emprendimiento, de los emprendedores, y de la funcin de la innovacin para el futuro de la sociedad y de su economa Cambio cultural que debe producirse desde la base del sistema educativo y terminar dando sus frutos en la educacin universitaria superior. En conclusin la Comisin Europea esta preparando unas directrices y comunicaciones que irn proponiendo y desarrollando una serie de acciones y herramientas que dinamicen el Sistema de Innovacin, especialmente el papel de sus agentes principales, en el espacio de la UE, con el fin de responder al reto estratgico de gran importancia para el futuro de las prximas generaciones de europeos, de acuerdo con la declaracin de una Europa del Conocimiento para el Crecimiento formulada hace casi dos aos. Eduardo Bueno Catedrtico de Economa de la Empresa y Director del IADE-CIC de la UAM 18


PARA COMPETIR SLO HAY UNA POSIBILIDAD: INNOVAR

En una ocasin, un alumno se le acerc a Einstein y le pregunt qu haba que hacer para inventar. El genio le contest que no lo saba, pero que le aconsejaba dedicar una media hora diaria a pensar justo lo contrario que sus colegas. El consejo sigue siendo vlido. En una poca en la que los desarrollos tecnolgicos, la globalizacin de usos, costumbres y mercados, el acceso a fuentes comunes de informacin y la generalizacin de marcas de carcter multinacional, nos ha acercado a todos ms de lo que nunca en la historia de la humanidad hemos estado, reivindicar la bsqueda de lo diferente es quizs el arma esencial de cualquier proceso necesitado de innovacin. Vivimos en un mundo en el que los clientes de cualquier idea o producto demandan esencialmente cambiar. Hoy en da, en una sociedad que se relaciona a travs de Internet, la tecnologa no es un recurso diferencial. Lo que distingue a una empresas de otras, siendo todas ellas ya cibernticas, es el talento de sus profesionales, la capacidad de renovar con rapidez, de establecer relaciones con su entorno competitivo, de llevar a cabo alianzas y por supuesto de hacer cambiar a mejor el valor que venden al cliente. Los mercados no nacen espontneamente, se crean. Las empresas tienen que despertar las demandas. Adelantarse al mercado. No se trata de ningn lema, es una necesidad sin la que no existe la ms mnima posibilidad competitiva. En definitiva, sin una oferta innovadora no hay empresa posible, no ya con futuro, tampoco con presente. Porque la innovacin no es ni una moda, ni una eleccin. Es una necesidad en este mundo global, en el que para sobrevivir hay que diferenciarse y adelantarse a los propios cambios que da a da se producen entre nosotros. Innovar es sencillamente obligatorio. Plantear la mejora de cualquier empresa nicamente desde el parmetro de la optimizacin de los recursos, no llevar a un incremento estable del negocio. Ayudar, eso s, coyunturalmente al mantenimiento del edificio, pero no a que crezca su valor, algo que slo se lograr innovando la estrategia, la administracin, el marketing, los recursos humanos y el producto. Y para ello hay que pensar diferente. Lo esencial es el qu , no el cmo. Contaba Bob Shapiro, Consejero Delegado de Monsanto, que en el tiempo en que una compaa se estruja por el ltimo 5% de eficiencia, que sale del cmo, alguien por ah inventa un nuevo qu y ste es el que te echa del mercado. La tecnologa es sin duda el acelerador necesario, el control riguroso el freno que asegura, pero el combustible que hace que el motor funcione es el talento. Las organizaciones de las empresas pueden ser el mayor estmulo, pero tambin el mayor obstculo para el talento. La diferencia ya no reside en la cantidad de conocimientos que cada uno tiene. Cualquier especializacin presente, queda obsoleta en menos de seis meses dada la rapidez de los cambios. La capacidad necesaria es la de aprender. Y para que se desarrolle necesita de la Interaccin con terceros. En definitiva, para competir slo hay una posibilidad: Innovar. Y para hacerlo es preciso romper con los comportamientos rutinarios y aceptar los cambios, no como amenazas, sino como una oportunidad para desarrollar nuestras facultades y ser felices al hacerlo. Y creo que este excelente trabajo ayuda y mucho en el intento.

Mikel Lejarza Director General de Antena3 Televisin

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INNOVACIN EN LA UNIVERSIDAD. De la Enseanza al Aprendizaje y la transmisin de ValoresHay palabras que tienden a aparecer unidas, cual si una necesitara forzosamente la presencia de las otras para alcanzar todo su significado. Algo as ocurre a mi modo de ver con la palabra Innovacin; su mera enunciacin arrastra conceptos como Emprendizaje, Liderazgo, Cambio, Transformacin Palabras que aparecen sin excepcin en la totalidad de mensajes y declaraciones del mundo poltico y empresarial de nuestros das, presentndose como requisitos para poder garantizar la competitividad de nuestras organizaciones, de nuestras regiones y pases, en la economa global. Son mensajes que aparecen teidos de ciertas dosis de urgencia, declaraciones que animan a la accin decidida y reclaman a las empresas que el espritu innovador se convierta en el ADN organizativo. Tienen razn; es preciso que las empresas revisen sus modelos de gestin, adapten estructuras y procesos organizativos, transformen sus estilos de liderazgo,... porque hay que conseguir que la Innovacin llegue para quedarse. La Innovacin no es una moda, sino la esencia misma del quehacer empresarial. Pero hablar de empresas y organizaciones que innovan no slo implica disponer de modelos de gestin que alienten y potencien la capacidad de innovacin. Quienes innovan son las PERSONAS; es en ellas donde debe residenciar ese talento creativo y emprendedor, esa apertura de miras, ese inconformismo permanente, esa actitud inquisidora que cuestiona la realidad y enfrenta con optimismo su transformacin y mejora. Personas autodirigidas, responsables, que incorporan en s mismas el germen y motor de la innovacin y cambio que precisa su organizacin, porque viven en ellas mismas esa actitud de dinamismo y progreso. Por ello, me gustara desde esta tribuna, resaltar la importancia del sistema educativo de un pas en el diseo y mantenimiento de su sistema de innovacin. Es la Universidad quin debe asumir el reto de inculcar en nuestros jvenes esos valores. Y debe hacerlo, no slo para proveer a la empresa del talento necesario para consolidar su competitividad, sino para, a travs precisamente de esas empresas sostenibles en el tiempo basadas en las personas, el conocimiento y el respeto al entorno, poder cumplir con su misin universitaria que no es otra que contribuir al progreso de la sociedad. Porque vivimos en una sociedad que necesita con urgencia respuestas innovadoras a los grandes problemas que sufre la Humanidad: pobreza, hambrunas, desigualdad, fanatismos, terrorismo , necesitamos una juventud dinmica y proactiva, autoexigente, que huya de la cmoda mediocridad, capaz de abstraerse de ese estado del bienestar con que, quizs sin quererlo, hemos adormecido su capacidad de esfuerzo y de lucha. La capacidad crtica, el afn por descubrir la verdad, el incorformismo, el compromiso con la mejora de la sociedad .., han sido tradicionalmente las seas de identidad del universitario. Y qu es el espritu innovador sino el sumatorio de todo lo anterior?. Hoy da, en que estas caractersticas tan genuinamente universitarias adquieren especial relevancia, la Universidad debe de renovar su ancestral compromiso con el desarrollo de estos valores porque hay que reconocer que quizs durante algn tiempo, han estado sumidas en un cierto letargo. Nuestros jvenes han mostrado muchas veces ms una capacidad acomodaticia que una voluntad transformadora de la realidad que les rodea. Y debe tambin la universidad predicar con el ejemplo, porque difcilmente se puede transmitir aquello que no se vive. La universidad ha de modernizarse y renovarse continuamente, innovando en mtodos y procedimientos que potencien la eficacia de su labor formativa, y generando nuevos productos y servicios para la sociedad. Formar parte del Grupo de Contraste de este trabajo de investigacin ha tenido para m una cara y una cruz. La cara, la oportunidad de acercarme a la vanguardia del conocimiento y la prctica de excelencia en la innovacin y su gestin. La cruz, el ejercicio de introspeccin que cada observacin y conclusin de este trabajo, cada cita o sugerencia, provocaba en m al intentar llevar estas reflexiones realizadas en el mbito de la empresa, a la institucin universitaria. Seleccione el lector de este texto expresiones como ..creacin conjunta de valor con los clientes, pensar holsticamente sobre el sistema de negocio, entendimiento del cliente.. capacidad para relacionarse con agentes externos , agilidad para llevar al mercado las nuevas ideas.., e intente visualizarlas en el contexto de la Universidad que conoci. Duro ejercicio de humildad.... Ni puedo ni quiero renunciar a este examen de conciencia que lleva inexorablemente a confesar y reconocer el largo trecho que en este pas ha de recorrer la Universidad para llegar a disponer de su particular Cometa de la Innovacin, aunque hay que reconocer que se han dado pasos importantes en los ltimos tiempos. Un camino que la universidad deber recorrer con su propio esfuerzo, pero para el que tambin precisa del apoyo decidido de la sociedad. Otorgumoselo, ayudmosle a llevar a cabo su misin transformadora de la sociedad porque solo una Universidad innovadora garantizar una recurrente inyeccin de espritu innovador en nuestras empresas y organizaciones. Susana Rodrguez Vidarte Decana de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Deusto

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LA INNOVACIN DEBE SER GESTIONADA

La innovacin, como cualquier otro proceso de negocio, debe ser gestionada para tener xito de forma sostenida. Una buena gestin de la innovacin implica principalmente construir y mejorar una serie de rutinas. Para ello, se debe comenzar por reconocer y comprender las rutinas ms eficaces y facilitar que emerjan a lo largo y ancho la organizacin. Las rutinas de gestin de la innovacin exitosas no son fciles de adquirir y tienden a ser muy especficas de cada empresa, ya que representan lo que la empresa ha aprendido a lo largo del tiempo, a travs de un proceso de prueba y error. Cada empresa tiene que encontrar su propio camino para desarrollar sus rutinas particulares. La mayora de las organizaciones no son capaces de apalancar de forma eficaz y eficiente su capital (monetario, fsico e intelectual) para crear valor financiero real mediante la innovacin. Esto se debe en parte a las complejidades y obstculos propios de la innovacin, y en parte debido a la falta de una estrategia de innovacin clara y a la falta de unas rutinas de gestin que garanticen que se realizan las inversiones en innovacin, que faciliten y coordinen el trabajo de las personas en innovacin, y que redefinan los planes de innovacin a la vista de los resultados de las nuevas oportunidades que emerjan. Las empresas ms innovadoras tiene una serie de elementos comunes: Tienen una estrategia clara de innovacin, y cada empleado sabe lo que dicha estrategia significa para l/ella en su trabajo. Incorporan a clientes o importante conocimiento sobre los mismos en el proceso de innovacin desde el inicio. Saben en qu son buenos e identifican, mantienen y apalancan sus competencias principales. Tambin saben en qu no son buenos y las actividades que requieren habilidades fuera de sus competencias principales son evitadas o subcontratadas. Tienen implantados unos buenos Sistemas de Gestin de la Innovacin, con diversos elementos clave como reuniones de priorizacin a alto nivel, grupos staff de supervisin y apoyo a la innovacin, presupuestos y herramientas de gestin de la cartera, etc. Evalan y miden las actividades y resultados de la innovacin de forma constante. Qu se debe/puede hacer? Las acciones necesarias para mejorar la eficacia de las acciones de innovacin en la empresa dependen obviamente del nivel de sofisticacin que ya exista. La mejor accin debera ser, en la mayora de los casos, gastar tu dinero mejor, no gastar ms dinero. La primera y ms importante actividad es desarrollar un Estrategia de Innovacin clara, entendible, precisa e implantable, que por supuesto se deriva y es coherente con la estrategia global de la empresa. Una vez defina la Estrategia de Innovacin , una versin adaptada de los mejores procesos, estructuras y rutinas de trabajo se pueden poner en marcha. Es necesario que esto se haga de una forma especfica para la empresa, no como una copia de cmo lo hacen otras empresas. Una parte muy importante es el sistema para la evaluacin de las actividades de innovacin en marcha. En paralelo, es importante poner en marcha un programa de cambio cultural, de manera que la innovacin se convierta en una forma de vida en la organizacin. Si se hace todo esto, se pueden esperar resultados exitosos. Existen estudios que muestran que los buenos innovadores tienen un ndice de crecimiento un 14% ms elevado que los primeros seguidores, y que los retornos sobre la inversin de los innovadores ascienden de media a un 20,7%, comparado con un 17,6% de los primeros seguidores. En definitiva, slo la innovacin puede llevar a resultados financieros sostenidos por encima de la media.

Gran Roos Presidente de Intellectual Capital Services, LTD

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INNOVACIN, AMBICIN Y CALIDAD DE VIDA

Querido lector: A estas alturas casi todos estamos convencidos tanto de la necesidad de la Innovacin, como de su pertinencia: es importante y es oportuna. Como algunos proclaman: no nos queda otra. As que no tenemos ms remedio que preguntarnos (a ti y a m): por qu se habla tanto y se hace relativamente tan poco? Ya, ya s que es difcil, que la cultura que tenemos no favorece, que en el mundo de los costes, de la mejora de procesos, de la productividad . Pero entre nosotros; no hay algo ms?No hay barreras de las que no hablamos? Por ejemplo: has visto que he comentado que no nos queda ms remedio, que innovar? Te parece buen comienzo formularlo as? No parece. Prefiero esta otra: tenemos la gran oportunidad de innovar Ahora bien, ahora que est tan de moda hablar de calidad de vida: poco stress, vacaciones, tiempo de ocio, hablemos de calidad de vida profesional. Por cierto no es la vida profesional, laboral, una parte importante de la vida como para no cuidar su calidad? Mi punto de vista es que si queremos vida profesional de calidad, necesitamos innovar. Probar nuevos caminos, variar. En realidad cuando hablamos de innovacin, estamos hablando de cambio y de aventura. Si un camino es nuevo, y la innovacin lo es para muchos, nadie ha pasado por ah. Y, en consecuencia, nadie nos va a decir si vamos descaminados o no. Bueno, alguien s, porque los que se quedan en el camino de siempre nos gritan: a donde vais; nadie va por ah. Estoy seguro de que lo has odo, a veces lo hemos gritado tambin nosotros. Y eso le aade un plus de ansiedad a las inquietudes que tenemos cuando probamos enfoques nuevos. Por cierto sbete que los que gritan, lo gritan por sus miedos, entre otras cosas. En la mayor parte de las empresas, el miedo es una de las emociones bsicas ms presentes. El miedo ha conservado muchas cosas, como el fro que tambin conserva y genera parlisis. Y necesitamos pasar de las culturas del miedo a las de la confianza, en los dems y en nosotros mismos. La cuestin es cmo se hace eso. Haciendo que es gerundio. Y lo nico que combate el miedo es la confianza. En consecuencia, es fundamental sustituir el miedo por la ambicin, el fro por el calor de la relacin entre personas. Generar y contagiar alegra de vivir, las ganas de vivir. La Innovacin es VIDA. As, como suena, variacin. Es realmente vida, una vida repetitiva, segura, previsible, sin ninguna variacin? Al menos concdeme que es una vida escasa, triste. Definitivamente no te la deseo. As es que si queremos vivir, necesitamos variar, probar enfoques nuevos, experimentar. Mejor es fracasar, que no intentarlo. No me digas que lo bueno es un justo equilibrio. El equilibrio est reido con la innovacin. Lo que hay que buscar es lo contrario. Salir de la zona de confort. En especial para los directivos. Y si una competencia destaca sobre las dems para la Innovacin, sa es la de escuchar. Escuchar lo diferente, lo que no es repetido. As descubriremos la oportunidad oculta. La que llama a la Innovacin y la premia. En resumen, la Innovacin es importante para las empresas. Pero sobre todo es imprescindible para los que como t y como yo queremos sobre todo VIVIR. Te deseo mucha VIDA, CALIDAD DE VIDA.

Juan M Uzkudun ex-Director de Innovacin y Desarrollo de MCC

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Por qu Innovacin Estratgica? La innovacin estratgica es importante La innovacin estratgica es difcil La innovacin estratgica requiere un modelo de gestin diferente Algunas empresas s son innovadoras, con distintos enfoques Las empresas innovadoras tienen una serie de caractersticas comunes

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2. Por qu Innovacin Estratgica?2.1. La innovacin estratgica es importante

2.1. La innovacin estratgica es importanteLas empresas se enfrentan a un entorno cambiante que les plantea una serie de retosHoy en da las empresas se enfrentan a una cada vez mayor competencia y a un entorno econmico muy turbulento, con unos ritmos de cambio tecnolgico muy rpido, y unos ciclos de vida de los productos cada vez ms reducidos, y con los lmites sectoriales cada vez ms difusos.

Algunos retos a los que se enfrentan hoy en das las empresas Los mercados son mucho ms globales, con lo que tanto la competencia como las oportunidades de expansin se producen a nivel mundial. Los clientes cada vez son ms exigentes, y exigen nuevas prestaciones, mejores servicios y a menores precios, con soluciones adaptadas a sus particularidades. Las nuevas tecnologas han acelerado cambios dramticos en las relaciones con los clientes y con otras empresas, siendo la creacin conjunta de valor con los clientes uno de los nuevos paradigmas de gestin y una oportunidad para la creacin de valor. El liderazgo en innovacin es cada vez ms difcil de mantener, por la creciente competencia y el rpido ritmo de los avances tecnolgicos. La fuerte competencia en costes en muchos sectores ha desplazado y anulado las iniciativas de innovacin en muchas empresas. La propiedad intelectual est siendo cada vez ms difcil de proteger y preservar, medir y gestionar. Los avances tecnolgicos han alterado radicalmente la antigua visin de investigacin y desarrollo, dejando a muchos departamentos de I+D atascados en competencias y tecnologas del pasado, y centrados en operaciones internas, mientras que la empresa extendida, que incluye proveedores, socios y clientes, a menudo permanece sin gestionar. Internet, las Intranets y los correos electrnicos estn creando algo parecido a una democracia de la informacin, de manera que el poder de la informacin se diluye y la clave est en transformarla en conocimiento y en propuestas de valor diferenciales para los clientes. Cada vez ms, el capital intelectual es ms valioso que el capital fsico o financiero, y son los empleados quienes se estn convirtiendo en verdaderos capitalistas, en un mundo donde el talento y el conocimiento son factores crticos.

Fuente: Elaboracin propia

Sin embargo, al plantearse su futuro, muchas empresas definen estrategias muy similares a las del pasado y no diferenciales frente a las de sus competidores. Adems, no prestan atencin al desarrollo de una capacidad de innovacin constante en la empresa, por lo que no desarrollan las nuevas habilidades, prcticas y procesos necesarios. En consecuencia, muchas empresas estn sufriendo una progresiva reduccin de mrgenes y beneficios, y seguirn hacindolo si no comienzan a incorporar la gestin de la innovacin en sus estrategias. Tarde o temprano, todo modelo empresarial alcanza el punto de disminucin de ingresos. Y en estos tiempos, suele ser temprano.

El primer paso es admitir que su estrategia actual, su querido modelo empresarial, puede que se haya quedado sin energa. No olvide jams que las buenas empresas hundidas son las que simplemente negaron demasiado tiempo la realidad de su deterioro estratgico. Cuando descubres que ests sobre un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar. Naturalmente puedes cambiar el jinete. Puedes hacer benchmarking para ver cmo otras empresas cabalgan con caballos muertos. Puedes defender que es ms barato alimentar a un caballo muerto. Puedes enganchar a varios caballos muertos a un carro. Pero despus de probar todo esto, seguirs teniendo que desmontar. Gary Hamel Leading the revolution

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Para hacer frente a esos retos las empresas necesitan innovar La nica forma de hacer frente a los retos a los que se enfrentan hoy en da las empresas, de una forma rentable y sostenida en el tiempo, es mediante la innovacin. La innovacin es la principal fuente de crecimiento econmico a nivel empresarial, sectorial, nacional y global. La OCDE estima que al menos el 50% del crecimiento es debido a la innovacin. Existen distintas definiciones de innovacin. Comn a todas ellas es que la innovacin es algo nuevo, y debe ser til. Muchos problemas en la definicin de innovacin se derivan de las distintas dimensiones de innovacin: los tipos de innovacin (producto vs. proceso, radical vs. incremental, tecnolgica vs. de gestin), las fases de la innovacin (generacin de la innovacin y adopcin de la innovacin) y los niveles de anlisis (nivel nacional, sectorial, empresarial, grupal o individual). En nuestro proyecto de investigacin vemos la innovacin desde la perspectiva de la empresa, y con un enfoque multidimensional. Consideramos la innovacin como la transformacin de conocimiento en valor aadido. Este valor aadido debe generarse de una manera constante y consistente en el tiempo, y debe repartirse entre distintos agentes (accionistas, trabajadores, medio ambiente, sociedad, etc.). La generacin de valor aadido se produce mediante la creacin de algo nuevo que es transformado o incorporado en productos, servicios, procesos, sistemas, estructuras, marcas, patentes, etc., en algo por lo que el cliente y/o el consumidor est dispuesto a pagar. En este sentido, veremos la innovacin como la suma de invencin y comercializacin.

Concepto de Innovacin La innovacin es distinto de la I+D

I+D Valor Conocimiento

La innovacin es ms que invencin o creatividad

Innovacin

Innovacin =

Invencin

+

Comercializacin

Fuente: Gran Roos y elaboracin propia

12 direcciones para la innovacinProductos (QU)

I+D

Plataformas

Networking

Soluciones

La innovacin de negocio es la creacin sustancial o radical de nuevo valor para los clientes y la empresa, mediante un cambio dramtico en una o ms dimensiones del sistema de negocio existente, o mediante la creacin de sistemas de negocio enteramente nuevos. As, la innovacin radical de negocio es ms que innovacin de producto o innovacin tecnolgica, y requiere pensar holsticamente sobre el sistema de negocio, cambiando de forma coherente y diferencial frente a los competidores, varios elementos: 1.Productos: Crear nuevos productos o nuevos servicios 2.Plataformas: Crear plataformas modulares y puntos de control estratgico 3.Soluciones: Resolver problemas end-to-end para los clientes 4.Clientes: Encontrar nuevos segmentos de clientes o necesidades insatisfechas de los clientes 5.Experiencia del Cliente: Cambiar cmo los clientes interactan contigo 6.Modelo de ingresos: Cambiar cmo eres pagado 7.Procesos: Innovar en procesos operativos 8.Cadena de valor: Cambiar la posicin o el mbito de participacin en la cadena de valor 9.Logstica/ Cadena de suministro: Cambiar la forma en que produces, suministras y transportas los productos 10.Canales: Cambiar cmo vas al mercado con tus productos 11.Networking: Cambiar cmo conectas con clientes o proveedores 12.I+D: Crear nuevas tecnologas, materiales, productos o procesos 25

Canales (DNDE)

Incremental

Sust. Radical

Clientes (QUIN)

Logstica/ cadena de suministro Cadena de valor Modelo de ingresos Procesos (CMO)

Experiencia del cliente

Fuente: Mohan Sawhney


y deben innovar de forma constante, buscando la diferenciacinEn este proyecto de investigacin nos hemos centrado en innovacin - no en el sentido habitual de nuevas tecnologas y nuevos productos, sino en el sentido de estrategias innovadoras y modelos de negocio nuevos, de forma que generen nuevo valor para los clientes, amargas sorpresas para la competencia y nueva riqueza para los inversores. Lo que cuenta no es tanto cmo una empresa se posiciona frente a sus eternos rivales, sino cun creativamente utiliza sus competencias clave para crear mercados completamente nuevos. Partimos del argumento de que la innovacin es la ventaja competitiva para el prximo milenio, es la nica forma de eludir la competitividad implacable que ha ido reduciendo los mrgenes sector tras sector, y exige a una empresa que imagine soluciones absolutamente nuevas a las necesidades de los clientes. Para ello, la empresa debe generar una capacidad de innovacin constante, de manera que todas las personas que forman parte de la organizacin sientan la necesidad de innovar y estn centrados en la captura de las oportunidades del maana. As, tal y como indica Gary Hamel, las empresas deben satisfacer los dos retos gemelos de la era de la revolucin: reinventarse a s mismas y reinventar su sector. Una empresa que no pueda reimaginar la propia esencia del quin es, qu hace y cmo compite, pronto quedar obsoleta. Y una empresa que no pueda regenerar proactivamente su sector, adems de s misma, captar muy poca riqueza financiera futura. En la era de la revolucin, el reto ser casar la innovacin radical con la ejecucin disciplinada fusionar la eficiencia de una cadena de produccin de Toyota con la innovacin de Silicon Valley. Para ser una revolucionaria empresarial, la empresa debe ser sistemtica y espontnea, muy enfocada y muy oportunista, absolutamente eficiente e innovadora. Sin innovacin radical, cualquier empresa destinar una montaa enorme de recursos para lograr una insignificancia de diferenciacin. El dinero gastado en anuncios de refrescos indistinguibles, los millones de kilmetros gratis que regalan las compaas areas, la inversin en marketing necesaria para que los inversores se fijen en uno de los ms de 3.500 fondos de inversin de Estados Unidos Un director general: Sola dedicar la mayor parte de mi tiempo preocupado por el cmo: cmo hacamos las cosas, cmo operbamos o cmo conseguamos eficiencia. Ahora dedico casi todo mi tiempo preocupado por el qu, qu oportunidades perseguir, qu colaboraciones crear, qu tecnologas avalar o qu experimentos desarrollar. En el momento en que una empresa haya arrancado un 5% de eficiencia del cmo, otra ya habr inventado un nuevo qu. Inventar nuevos qus, sa es la clave para defenderse en la era de la revolucin. Muchas empresas necesitaron una dcada o ms para incorporar la calidad como una capacidad. Crear una capacidad para la innovacin radical en toda la empresa no es un desafo menor que inundarla del carcter de la calidad y esta vez no puede tardar 10 aos. Crear una capacidad permanente siempre es difcil y caro, pero la rentabilidad de la inversin en innovacin superar la rentabilidad en cualquier otra capacidad imaginable. Gary Hamel Leading the revolution En este nuevo rgimen, la riqueza proviene directamente de la innovacin, no de la optimizacin; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido. Kevin Kelly New Rules for the new economy

Las consecuencias de la innovacin radicalEn un estudio sobre los lanzamientos de 108 empresas, vimos que el 86% de los nuevos lanzamientos eran extensiones (mejoras incrementales de las ofertas existentes), y slo un 14% pretendan crear nuevos mercados o industrias. Mientras que las extensiones supusieron el 62% de los ingresos, slo produjeron el 39% de los beneficios. Por el contrario, el 14% invertido en crear nuevos mercados e industrias supuso el 38% de los ingresos y el 61% de los beneficios.Nuevos lanzamientos Impacto en ingresos 86% 62% 14% 38%

Siempre han existido empresas que han introducido innovaciones radicales y han creado nuevos espacios de mercado (ocanos azules): Mira 100 aos atrs y pregntate qu industrias de hoy en da eran entonces desconocidas: industrias tan bsicas como el automvil, la msica grabada, la aviacin, petroqumica, farmacutica y consultora. Ahora mira a hace 30 aos y pregntate lo mismo. De nuevo surgen un montn de industrias mutibillonarias: fondos de pensiones, telfonos mviles, biotecnologa, supermercados de descuento, paquetera express, snowboards, videos domsticos. Ahora pon el reloj dentro de 20 aos y pregntate: Cuntas industrias que son desconocidas hoy existirn entonces? Si la historia es un buen vaticinador del futuro, la respuesta es muchas. Las empresas tienen una gran capacidad para crear nuevas industrias y re-crear las existentes.Fuente: Kim & Mauborgne, Blue Ocean Strategy

Impacto en beneficios Extensiones

39%

61%

Creacin nuevos mercados o industrias

Fuente: Kim & Mauborgne, Blue Ocean Strategy

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2. Por qu Innovacin Estratgica?2.2. La innovacin estratgica es difcil

2.2. La innovacin estratgica es difcilLa mayora de las empresas no estn satisfechas con los resultados que obtienen de los esfuerzos que dedican a innovar La mayora de las empresas son poco innovadoras y obtienen pocos logros de sus esfuerzos. Segn los resultados de la encuesta Innovation 2005 llevada a cabo por el Boston Consulting Group en la que participaron un total de 940 ejecutivos, de 68 pases y de mltiples sectores de actividad: Casi el 90% de los ejecutivos dijeron que la innovacin es esencial para el crecimiento y el xito en su sector. Ms del 80% seal que se requiere innovacin radical (true breakthrough innovation) para ganar en la industria. El 66% destac que la innovacin era una de las tres prioridades estratgicas de su empresa para el 2005. El 74% apunt que sus empresas iban a incrementar el gasto en innovacin en 2005. Sin embargo, el 51% de los ejecutivos no estaban satisfechos con los resultados financieros de sus inversiones en innovacin. Se deduce que para muchas empresas el gasto en innovacin contina creciendo, pero no est generando suficiente beneficio ni ventaja competitiva. De hecho, el foco en innovacin es tan universal que tambin es una de las razones por las que es difcil para las empresas sobrepasar a los competidores (no importa cunto inviertan, los competidores tambin estn invirtiendo fuertemente).

Agree or disagree: True breaktrhough innovations are required to win in my industry 100 % of respondents 80 36 60 40 20 0He alt hc ar Te e ch Co no ns log um y/ er IT pr od uc Me ts/ dia re /e tai nte l rta inm Ind en us t tria Te lg oo lec ds om mu nic Fin ati on an s cia ls er vic es En er gy

Are you satisfied with the financial return on your investments in innovation? 100 80 38 64 56 49 43 60

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Agree

Agree strongly

Fuente: BCG 2005 ITC Survey

He alt hc ar e Te ch no Co log ns y/ um IT er pr od uc Me ts/ dia re tai /e l nte rta inm Ind en us t tria lg Te oo lec ds om mu nic Fin ati on an s cia ls er vic es

En er gy

Yes

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porque no tienen suficientemente desarrolladas determinadas capacidades, Al preguntar a los ejecutivos sobre aquellos aspectos en los que se encuentran ms dbiles a la hora de transformar sus ideas en retornos econmicos, las respuestas ms comunes hacan referencia al time to market, descubrir nuevas ideas, y el entendimiento del cliente. Otras reas en las que los ejecutivos tenan dificultades eran en establecer hitos en los proyectos, equilibrar los riesgos, tiempos y retornos dentro de la cartera de nuevos proyectos, y en no matar proyectos mediocres suficientemente pronto. En general, muchos de los factores que ms comnmente estn detrs de la insatisfaccin con la innovacin tienen que ver con la implementacin o ejecucin, es decir, con los procesos de comercializacin ms que con el proceso de invencin.

How strong is your companys current performance? 100

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0 Leveraging Moving quickly Balancing suppliers for from idea risks, new ideas generation to timeframes, inical sales and returns across projects Weak Not sure Strong Fostering Obtaining Securing early Provinding Sustaining Developing Providing Ensuring Strictly strong executive-level deep involvement of sufficient marketing enforcing a company crossculture organizational manufacturing, funds for support customer project-team sponsorship project beyond understanding support marketing, etc. projects success that promotes input launch hurdles innovation

Fuente: BCG 2005 ITC Survey Does your company carefully track the financial returns associated with each innovation?

Otro problema consiste en que muy pocas empresas tienen indicadores adecuados para la innovacin. De hecho, menos de la mitad de los ejecutivos entrevistados dijo que su empresa realizaba un seguimiento de los resultados financieros de la innovacin.

100 80 60 40 20 0 7 No Not sure Yes 49

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Fuente: BCG 2005 ITC Survey

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porque se encuentran con mltiples obstculos o barreras a la hora de innovar Existen diversas razones por las que las empresas fallan en el desarrollo de estrategias innovadoras: En algunos casos, las empresas estn demasiado centradas en la reduccin de costes y el incremento de la eficiencia, y no ven la necesidad de cambiar e innovar para generar nuevo valor para los clientes. En otras empresas, no existe una cultura que favorezca la innovacin, con estructuras muy fragmentadas, lderes muy orientados al pasado, y sin incentivos para ser creativos y experimentar nuevas ideas. En muchas empresas la innovacin se considera importante pero se deja en manos de grupos especficos, sin una visin y objetivos claros, y sin estructuras, procesos y tcnicas de gestin de la innovacin al nivel de la empresa. Muchas otras empresas carecen de capital relacional, e invierten en investigacin solos, sin trabajar en redes, ni con proveedores o clientes.

A continuacin ser recoge, sin carcter exhaustivo, una lista con doce barreras que trata de resumir los obstculos ms frecuentes a los que se enfrentan las empresas a la hora de realizar innovaciones radicales o sustanciales.

Principales barreras u obstculos a la hora de innovarLa presin del da a da, que absorbe todo el tiempo de los directivos. La presin por los resultados a corto plazo, que dificulta realizar inversiones en proyectos de innovacin cuyos resultados sern ms a medio y largo plazo. Una excesiva focalizacin en la reduccin de costes, la optimizacin y la eficiencia, la ejecucin perfecta. La falta de apoyo decidido de la direccin, que no insiste en la necesidad de innovar, o que no da el suficiente apoyo a las personas y equipos que realizan esfuerzos para innovar en la empresa. Una excesiva orientacin interna (el sndrome not invented here), sin establecer ni gestionar relaciones con agentes externos en los proyectos de innovacin (con clientes, proveedores, centros tecnolgicos, etc.). La obsesin por la competencia, por la posicin competitiva, por los movimientos de los competidores y por la batalla para arrebatarles cuota de la mercado, sin buscar formas de esquivar a la competencia y crear nuevos mercados. La arrogancia del xito y la dificultad para desaprender los propios esquemas mentales de los directivos. Una cultura que no favorece la creatividad ni permite los errores. La definicin de las estrategias desde la cpula, sin contar con las ideas y el talento del resto de la organizacin y sin crear las condiciones previas sobre las cuales puedan surgir estrategias de creacin de riqueza. Fallos a lo largo de los proyectos de innovacin, como no involucrar a los agentes adecuados en las primeras fase de desarrollo de la idea, no experimentar hasta la definicin perfecta del proyecto, no prestar el suficiente apoyo en las fases de entrada en el mercado, etc. La falta de indicadores que midan los avances y resultados de la innovacin, y la falta de incentivos que premien los esfuerzos innovadores. La propia dificultad de gestionar los proyectos de innovacin y de tomar decisiones sobre innovacin, porque no se trata de procesos repetitivos (que puedas ir perfeccionando) y muchos elementos que influyen en el resultado estn fuera de control (cambios en los clientes, movimientos de los competidores, etc.).Fuente: Elaboracin propia

Hoy las empresas estn obsesionadas con satisfacer a los accionistas. Escisiones, recompras de acciones y programas de eficiencia: todo esto libera riqueza, pero no crea nueva riqueza. Ni tampoco la crean las grandes fusiones. Estas estrategias no crean nueva riqueza porque no crean nuevos mercados, nuevos clientes o nuevos flujos de ingresos. Adems, la mayora de las empresas estn dirigidas por administradores, quienes tienen una exagerada confianza en la ejecucin perfecta, y creen que es todo lo que se necesita para triunfar en un mundo discontinuo. Gary Hamel, Leading the revolution. El problema no estriba jams en cmo meterse en la cabeza ideas nuevas e innovadoras, sino en cmo sacarse de ella las ideas viejas. Dee Hock, creador de Visa. Todas las grandes ideas empezaron blasfemias. George Bernarnd Shaw. pareciendo

Un ejecutivo: El xito o el fracaso es rara vez medido. Bsicamente reaccionamos al xito o al fracaso, o poniendo ms en el programa o dejndolo en la parra. La cancelacin oficial de malas ideas es muy rara: normalmente, se van marchitando sin ms. Respondent from AT Kearneys innovation study, 2003. Siempre se corre el peligro de que las grandes empresas, cuando conocen el xito, se vuelvan arrogantes. Empiezan a pensar que saben las respuestas correctas, lo que nunca es verdad, porque no hay respuestas correctas. Hay muchas respuestas y algunas de ellas son correctas e incorrectas al mismo tiempo. Peter Littman, director de Hugo Boss.

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y porque las percepciones de los directivos no se ajustan a menudo a la realidadEn un estudio sobre innovacin llevado a cabo por la empresa de consultora AT Kearney en el ao 2003, en ms de 200 empresas en Estados Unidos y Europa, se muestran una serie de paradojas llamativas, en las que las percepciones entran en conflicto con la experiencia con cientos de clientes. Identifican cuatro paradojas en relacin con la innovacin: 1. Las aspiraciones de innovaciones radicales (breakthrough) acaban en acciones incrementales. Ms de dos tercios de los ejecutivos citan como prioritario el desarrollo de grandes avances en productos y servicios (breakthrough products and services). Sin embargo, menos del 25% de sus proyectos de innovacin estn enfocados a esfuerzos nuevos para el mercado, y la gran mayora de los grandes proyectos de innovacin que las empresas llevan a cabo anualmente que a menudo son ms de 30 se pueden agrupar en tres categoras menos innovadoras: derivados o extensiones menores de los productos actuales; innovaciones para ahorro de costes en los proyectos actuales; y proyectos nuevos para la empresa pero no nuevos para el mercado. 2. El conocimiento del cliente no lleva al liderazgo en el mercado. Los ejecutivos dan a sus empresas altas calificaciones en la investigacin de las necesidades y prioridades de los clientes, y en alinear la innovacin a dichas necesidades. Sin embargo, ms de la mitad de los nuevos productos y servicios son reactivos al mercado, ms que iniciados activamente por un equipo multifuncional que incluya I+D. Los programas de innovacin en la mayora de las empresas tienen poco contacto directo con el cliente final, y adems, muchas empresas tambin carecen de un proceso disciplinado de priorizacin de proyectos, con lo que el resultado final es un comportamiento reactivo. 3. Las inversiones son adecuadas; los recursos no lo son. Mientras los ejecutivos dicen que sus empresas gastan una cantidad adecuada de tiempo y dinero en los proyectos de innovacin, tambin citan los recursos limitados como la principal razn de los resultados pobres que obtienen en esta rea. Ms all de la mentalidad del da a da que impera en muchas empresas, los esfuerzos de innovacin tienden a ser muy fragmentados, con demasiados proyectos en cartera y muy poca priorizacin estratgica de dichos esfuerzos. 4. La mayora lucha contra la competencia Muchos ejecutivos creen que sus empresas estn hacindolo mejor que sus rivales en innovacin. Casi el 70% de los ejecutivos reclama que sus empresas son ms innovadoras que la competencia, y menos del 10% dice que son menos innovadores. Sin embargo, ms de la mitad de los nuevos productos y servicios lanzados estn basados en reacciones al mercado. Este gap entre la percepcin y la realidad puede ser en parte explicado por la falta de mtodos consistentes y fiables para la medicin de los avances y resultados de la innovacin. Un ejecutivo lo explicaba de esta forma: La necesidad ms importante es de ideas radicales breakthrough. Sin embargo, mucho de lo que hacemos est centrado en mejoras incrementales. Estas son importantes, pero necesitas hacer ms que eso. AT Kearneys innovation study, 2003.

Un responsable de innovacin mostraba su frustracin sobre la escasez de recursos: Nuestro principal obstculo es tener a las personas para hacer el trabajo. Estamos en una situacin en la que todo el mundo est ms que completamente ocupado en proyectos actuales, que siempre tienen la ms alta prioridad. AT Kearneys innovation study, 2003. La estrategia corporativa est muy influenciada por sus races en la estrategia militar (front line, headquarters, etc.). Hoy en da rara vez hablas de estrategia sin usar el trmino de competicin o ventaja competitiva. Por supuesto que la competencia es importante, pero al centrarse en la competencia, nos olvidamos de dos aspectos importantes (y ms lucrativos) de la estrategia: uno es encontrar y desarrollar mercados donde hay poca o ninguna competencia (ocanos azules) y otros es explotar y proteger los ocanos azules. Kim y Mauborgne, Estrategia Ocano azul.

Entre este lo de contradicciones, no sorprenden los resultados pobres que las empresas estn obteniendo de sus esfuerzos en innovacin. Muy pocas innovaciones radicales llegan al mercado, y los nuevos productos y servicios que se lanzan al mercado a menudo se enfrentan a resultados financieros no satisfactorios, por lo que los ejecutivos se quejan de que no estn obteniendo un retorno adecuado de su inversin. Numerosos estudios refuerzan esta opinin, encontrando que entre un tercio y la mitad de todos los nuevos productos son descartados antes o poco despus de entrar en produccin. La mayora de los nuevos productos que llegan al mercado absorben recursos valiosos de la empresa, pero fracasan en retornar el coste del capital requerido para crearlos y mantenerlos en produccin. 30

2. Por qu Innovacin Estratgica?2.3. La innovacin estratgica requiere un modelo de gestin diferente

2.3. La innovacin estratgica requiere unas capacidades y una gestin distintasLa propia forma de innovar ha variado a lo largo del tiempoRoy Rothwell diferencia cinco generaciones del proceso de innovacin, comenzando por el centrado en el desarrollo tecnolgico interno (propio de los aos 1950-1960), hasta la quinta generacin que denomina lean innovation, tal y como se muestra en el esquema de la derecha. Segn Rothwell, la creciente complejidad y forma del cambio tecnolgico est forzando a las empresas a formar nuevas alianzas verticales y horizontales y a buscar una mayor flexibilidad y exigencia en responder a los cambios del mercado. Este proceso de adaptacin est llevando a algunas empresas a una integracin en redes mayor y ms enfocada estratgicamente, y a la adopcin de herramientas informticas sofisticadas en sus actividades de diseo y desarrollo, para incrementar la flexibilidad, rapidez y eficiencia del desarrollo. Este nuevo tipo de innovadores est empezando a tomar elementos de la quinta generacin del proceso de innovacin (5G), que es esencialmente un proceso de lean innovation. No obstante, Rothwell indica qu

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