Libro de Planificacion Estrategica MU 2006

Un Futuro Planificado

Estratgicamente:

Aplicacin de las Herramientas

de Calidad

Mnica Urigen, Ph.D.

2007

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ndice

Captulo Primero

1.1 Filosofas relacionadas con la Planificacin Estratgica

1.2 Origen de la Planificacin Estratgica: Un Vistazo a la Evolucin Histrica

1.3 Qu es Planificacin Estratgica?

1.4 Conceptos de Planificacin Estratgica

Captulo Segundo

2.1 Etapas de la Planificacin Estratgica: Enfoques de varios autores.

2.2 Metodologa basada en la relacin Causa Efecto para planificar estratgicamente: Aplicacin de las Herramientas de Calidad:

Captulo Tercero

3.1 Origen de la Estrategia

Captulo Cuarto

4.1 El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Anexos: Casos reales de Planificacin Estratgica Bibliografa

Un Futuro Planificado Estratgicamente: Aplicacin de las Herramientas de Gestin de Calidad

Prohibida la reproduccin parcial o total del libro sin autorizacin escrita de la autora Mnica Urigen (2007). Derechos Reservados de Autor segn las leyes ecuatorianas e internacionales.

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CAPITULO PRIMERO 1.1 Filosofas relacionadas con la Planificacin

Estratgica

Confucio dej sentado con claridad que si fuera gobernante del mundo, lo primero que hara sera arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas depende la accin a ser ejecutada. Es importante entender que en todo proceso; hay que utilizar un mismo lxico mediante un glosario de trminos tcnicos, a fin de llegar a acuerdos estratgicos. A travs de la planificacin investiga la verdad. La verdad no es slo asunto de acuerdos lgicos entre diferentes elementos del conocimiento, es tambin un acuerdo psicolgico entre el emisor de un mensaje, el mensaje, y el receptor. Entre algunas de las corrientes que influyen a los planificadores estratgicos, se encuentran:

1. El Realismo nos permite analizar las situaciones desde su origen autntico.

2. La Racionalidad Pragmtica, por su parte, busca lo positivo, sustantivo, formal y lgico de los hechos. Esta se la organiza dentro de los siguientes grupos:

2.1 Conocimiento Positivo y la aplicacin del mtodo deductivo, el cual es definido por Waver, et al (1985: 149) como la racionalidad

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funcional del clculo de la racionalidad de medios fines.

2.2 Racionalidad Sustantiva de Mahayni, et al, busca un equilibrio entre actos y pensamientos concientes e inconscientes. La racionalidad sustantiva se relaciona con la racionalidad de medios y fines.

2.3 Racionalidad formal y lgica, tiene relacin con las formas por buscar la diferenciacin entre lo racional y lo no-racional, con la utilizacin de criterios formales.

Cualquiera que sea el enfoque filosfico, hay que recordar que debe estar presente una comunicacin planificada basada en las interrelaciones personales y en el tratamiento sistmico de las organizaciones.

El planificador estratgico y su equipo deben mantener una actitud de asesora para que los dems desarrollen sus propsitos y lleguen a la meta o cima.



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La Cima del Alma

Raros son aquellos que han subido a la cumbre de la montaa. A menudo viven solos y desde esa perspectiva perciben el

mundo que los rodea () Constituyen un ejemplo de que la montaa puede escalarse. Algunos viven vidas activas,

recibiendo visitantes, otros acampan y no atraen la atencin hacia s mismos.

Todava ms raros son aquellos que habiendo alcanzado la cumbre de la montaa descienden y viven una vida de constantes ascensos y descensos (), ayudando a los otros a atarse las botas, llenando botellas de agua para ellos, echndoles cuerdas, animndoles a seguir en los momentos de desnimo. Nunca se detienen a descansar, pues estn siempre guiando a otros a subir a la montaa.

Mariana Caplan, en A mitad del camino

Que este mensaje nos ayude a recordar que la planificacin estratgica es un proceso creativo e inspirador, donde cada uno de nosotros somos aquellos que habiendo alcanzado la cumbre inspiramos a los

dems para que lleguen a la meta, con calidad y en constante mejoramiento.

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1.2 Origen de la Planificacin Estratgica: Un Vistazo Histrico

Desde la poca de la gran cultura griega, por un lado el avance filosfico y cientfico que se daba en Atenas y por otro las estrategias de guerra desarrolladas en Esparta, dieron origen a la estrategia o strategos1 que se aplicaba en las batallas y conquistas. Scrates, en la Grecia antigua, ya compar las actividades de un empresario con las de un general porque ambos beban ejecutar acciones planificadas, con los recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. Otro momento histrico importante para el desarrollo de la planificacin estratgica, tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial, a travs de las tcticas que utilizaban las Fuerzas Armadas, tal el caso del Ejrcito estadounidense, cuyas formas de comunicacin y maniobras de guerra se basaban en anlisis de la situacin, programacin de tiempos, asignacin de recursos, entre otros, acciones que dieron paso a las estrategias. La planificacin estratgica formal, con caractersticas modernas, fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Este tipo de planificacin se basaba en tratamientos cientficos y tcnicos, resultantes del aporte de dos estudiantes destacados de la Escuela de Negocios de la Universidad d Harvard.

1 Strategos: propio a un general, caudillo y ejrcito.



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En aquel tiempo, las empresas ms importantes desarrollaron sistemas de planificacin estratgica formal, denominndolos sistemas de planes a largo plazo. Desde entonces, se ha ido perfeccionando el sistema, al grado que en la actualidad todas las organizaciones, sin importar su tamao, cuenten con algn tipo de planificacin y herramientas de calidad. Steiner (1996) afirma que cada vez ms empresas estn siguiendo dicho ejemplo.

Von Neuman y Morgenstern en su obra La Teora del Juego, vincularon el concepto de estrategia a los negocios; definindolo como una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.

Peter Drucker (1954), por su parte, deca que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente en funcin de los recursos que tiene la empresa y busquen los mecanismos para incrementarlos.

Durante los aos 1980 a 1990, Michael E. Porter, Profesor de Harvard Business School, marc un hito en la conceptualizacin y prctica de las industrias y de los competidores al hacer el anlisis del entorno para la planificacin de alternativas estratgicas viables para enfrentar a las fuerzas competitivas. Es as que propone las Cinco Fuerzas que describen a la competencia en

un momento especfico dentro de un entorno de cambios lentos - son necesarios modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva en un mundo de cambios constantes.

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1.3 Qu es Planificacin Estratgica?

Confa en ti mismo no en se que piensas que eres, sino en quien realmente eres.

(Maezumi Roshi)

La planificacin estratgica es un proceso analtico de la relacin causa efecto, el cual inicia con la identificacin de problemas, formulacin de metas organizacionales, definicin de estrategias y polticas para alcanzar las metas, desarrollo de planes para asegurar la implantacin de las estrategias que nos lleven a la meta deseada, la definicin de indicadores de gestin sujetos a la planificacin presupuestaria y los procesos de evaluacin y mejoramiento continuo. Por supuesto, que este proceso se fundamenta en la misin y visin empresarial y se lleva a cabo mediante el trabajo en equipo, con principios bien claros de calidad.

La planificacin estratgica es una actitud, una forma de vida que requiere de disciplina, dedicacin y programacin para actuar sobre la base de la visin de un futuro deseado y factible, as como de una determinacin para planear continua y sistmicamente. Es un proceso mental e intelectual para producir una serie de procedimientos, estructuras, tcnicas y herramientas para llegar al logro de metas.

La Planificacin Estratgica consiste en analizar la situacin actual y la situacin que se espera alcanzar en el futuro; determina la direccin de la organizacin y desarrolla los medios para realizar la misin. Es un proceso que exige un enfoque sistmico para identificar y



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analizar factores externos a la organizacin e igualarlos con las capacidades de la organizacin.2 Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual

quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.3 La planificacin estratgica puede concebirse como una metodologa para resolver problemas complejos, mediante procesos de aproximaciones sucesivas.4 Por lo tanto, es un proceso de aprendizaje donde se formulan supuestos y se toman decisiones tentativas, hasta que el resultado final o solucin sea satisfactorio. Es una manera de organizar y ejercitar el talento y la voluntad de un equipo de trabajo en el examen autocrtico, reflexivo e interdisciplinario, a fin de enfrentar problemas complejos e inciertos por las constantes alteraciones que le introducen las interacciones dentro de una organizacin. Planificacin se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar

2 Heinz Weihrich. Excelencia Administrativa. Editorial Limusa. Mxico 1987. 3 Serna (1994). 4 Uirich (1978).

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los objetivos propuestos. Es, generalmente, una planificacin global y a largo plazo.5 Varios de los autores enmarcan sus definiciones de planificacin estratgica dentro de las teoras neoclsicas de la administracin. Las definiciones dadas, coinciden en elementos importantes que son parte de la planificacin estratgica, stos son: Es un ejercicio que establece metas

organizacionales y planes detallados para asegurar la implementacin de las estrategias.

Es una actitud de vida organizada, con un direccionamiento planeado.

Es un proceso participativo y de aprendizaje que llega a decisiones colectivas.

Es un proceso analtico y reflexivo basado en el anlisis de causas y efectos.

Es un mecanismo de aprendizaje en el que continuamente se hacen supuestos y se formulan alternativas de soluciones.

Vincula el presupuesto con las metas, indicadores de gestin y cronograma de trabajo.

5 Chiavenato (1995).



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Primer Ejercicio Aplicacin y Autoevaluacin del Aprendizaje Prctico

Realizar las siguientes actividades:

1. Reflexionar con criterio y originalidad sobre las influencias filosficas en la planificacin estratgica.

2. Hacer un mapa de representacin grfica de la evolucin histrica de la planificacin, en el cual se destaquen los hechos ms relevantes, as como las diferencias existentes.

3. Disear un cuadro comparativo de las concepciones dadas a la planificacin estratgica.



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CAPITULO SEGUNDO 2.1 Enfoques y Procesos de Planificacin Estratgica segn Varios Autores

Puesto que la planificacin estratgica introduce una visin cclica, la vida organizacional y personal siempre se ver renovada. La cita que est a continuacin nos permite reflexionar sobre este punto:

Ciclos

La flor se marchita, aunque la amemos; la semilla crece y vuelve al ciclo de la vida.

A continuacin se presentan algunos de los enfoques de planificacin estratgica y sus aplicaciones segn las necesidades y orientacin organizacional:

1. Steiner (1996); 2. Serna (1994);

3. Chiavenato (1995); 4. Clake y Goldsmith (1995);

5. Porter (1980 1990); y 6. Urigen, M. (2000 2007), quien fundamenta

su propuesta en el uso de la metodologa de calidad de Deming, Michael Brassard (1996) con la construccin de las Siete Herramientas de Calidad en Gestin y Planificacin y el diseo del Profesor Jacob Stampen, integrante del equipo de planificadores de la Universidad de Wisconsin Madison.

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1. ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA SEGN STEINER (1996)

De acuerdo a Steiner, la planificacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. La esencia de la planificacin estratgica consiste en la identificacin sistmica de las oportunidades y peligros o amenazas que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente, con la finalidad de explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

El proceso define al interior de la institucin las fortalezas y debilidades para mejorar lo que est bien y superar lo que no funciona. Este proceso de anlisis se lo conoce como FODA.

Nota: El anlisis FODA (en ingls SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre la institucin; es til para examinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de la institucin y el entorno en el cual sta se desenvuelve y compite.

El anlisis FODA puede ser usado por todos los niveles institucionales y en las diferentes unidades de anlisis, tales como servicio, producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, entre otros. Los resultados del anlisis FODA son de utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseen y



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califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios y competitividad. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito institucional. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del contexto externo.

El proceso inicia con el establecimiento de metas organizacionales, se definen estrategias y polticas para cumplir dichas metas y se desarrollan planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir las acciones, cundo y cmo deben cumplrselas, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planificacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales: los planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto, mediano y largo plazo y planes operativos. Steiner (1996), presenta un modelo conceptual6 para la aplicacin de las cuatro fases de planificacin:

FASE 1: Elaboracin del diagnstico inicial Cuestionario Recopilacin de informacin Procesamiento e informes.

6 George A. Steiner. Planificacin Estratgica. Editorial Continental S.A. Mxico. 1996.

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FASE 2 Retroinformacin Entrevista con los directores del rea Reuniones grupales Revisan los retos y prioriodades del rea. FASE 3 Elaboracin del plan de mejora y seguimiento Establecimiento de acciones de mejora Seguimiento Motivacin y compromiso.

FASE 4 Actualizacin del diagnstico.

Estas fases se sintetizan en:

- Anlisis de Situacin. Su propsito consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial en la formulacin e implantacin de estrategias. Incluye:

a) Expectativas de Elementos Externos: corresponde a

aquellos individuos y grupos con inters importante en los negocios de la empresa, sus puntos de vista deberan tomarse en cuenta en el proceso de Planificacin Estratgica.

b) Expectativas de las Personas Dentro de la Organizacin: los intereses, tanto del nivel directivo, mandos medios, y nivel operativo estn cambiando y las empresas los estn tomando en cuenta en su proceso de Planificacin, ya que al manifestarse en forma poderosa representan premisas bsicas para la planificacin.

c) Anlisis de Datos acerca del Desempeo Pasado: son tiles como una base para evaluar la situacin actual y posible desarrollo futuro.

d) Anlisis de Datos acerca de la Situacin Actual: el volumen de informacin sobre la situacin actual es



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mucho mayor que lo referente al desempeo pasado. Debe incluir el anlisis de clientela y mercado, recursos de la empresa, competencia, medio ambiente y otras medidas de desempeo o reas de inters.

e) Pronsticos: se refiere a los posibles resultados y desempeos futuros de la organizacin y la influencia del entorno.

f) Identificacin de Oportunidades, Peligros (Amenazas), Potencialidades y Debilidades: debe dar como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, peligros y potencialidades. Esta informacin es muy til al revisar la misin y los propsitos, al establecer tentativas de objetivos a largo plazo, y al idear estrategias alineadas a la visin.

- Formulacin de la Misin y Objetivos. Una de las responsabilidades ms importantes de la alta direccin es la de formular los propsitos y la misin de la organizacin.

El proceso de Planificacin requiere que las premisas generales de la misin y de los propsitos se hagan en forma ms concreta mediante el desarrollo de objetivos a largo plazo. Despus de realizar este paso es posible planear estrategias especficas para lograr los objetivos y metas.

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2. ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA SEGN SERNA (1994)

Serna (1994) en su enfoque define siete pasos:

1. Definicin del Horizonte de Tiempo: Establecimiento del tiempo durante el cual se desarrollar la Planificacin Estratgica de la organizacin.

2. Establecimiento de los Principios Corporativos: valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Son el soporte de la visin y la misin.

Como norma que regula un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.

3. Diagnstico Estratgico Dnde estamos hoy? Obtencin y procesamiento de informacin sobre el entorno con el fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El anlisis de las oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis FODA o DOFA, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.



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4. Direccionamiento Estratgico Dnde queremos estar? Lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin y los objetivos estratgicos.

5. Proyeccin Estratgica Cmo lo lograremos? Determinacin de proyectos estratgicos mediante un nmero limitado de reas estratgicas en las cuales la organizacin debe atender y elevar su desempeo con el fin de asegurar una competitividad en el mercado.

6. Planes operativos (tareas a realizar cada proceso o departamento para alcanzar la visin): integrado por las estrategias encaminadas al logro de los objetivos y los planes de accin que permitan concretar las estrategias.

7. Evaluacin Estratgica Cul es el nivel de desempeo de la organizacin y cules los logros del proceso? Seguimiento sistemtico del proceso estratgico con base a unos ndices de desempeo y unos ndices de gestin que permitan medir los resultados del proceso. Deben prever la informacin para la toma de decisiones estratgicas.

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3. ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA SEGN CHIAVENATO (1995)

Chiavenato (1995) define el siguiente proceso de planificacin: 1. Formulacin de los objetivos organizacionales: la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.

2. Anlisis interno de la empresa: se trata de un anlisis organizacional, es decir, de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa y posibilitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales, mientras que las partes dbiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos.

El anlisis interno incluye recursos, estructura organizacional de la empresa y la evaluacin del desempeo en funcin de los resultados.

3. Anlisis externo del ambiente: se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis abarca los mercados atendidos por la empresa, la competencia y los factores externos. 4. Formulacin de alternativas estratgicas: busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas



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o medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar los objetivos propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y externas de la organizacin. Las alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

4. ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA SEGN CLAKE Y GOLDSMITH (1995)

Los autores nos presentan el siguiente proceso:

1. Reconocimiento del contexto: Las creencias, decisiones, suposiciones y conclusiones referentes al mundo con que nos relacionamos, el cual determina nuestro pensamiento y conducta.

2. Establecimiento de la Visin: Compromiso para crear una realidad que realmente no existe y que sirve como contexto fundamental para la vida del individuo, como una aclaracin del propsito de la vida de la organizacin.

3. Elaboracin de los Objetivos y Metas: Fines o propsitos medible y alcanzable.

4. Identificacin de Barreras: Son obstculos para la realizacin de las metas y la visin; fuentes internas y externas de resistencia al cambio que constituyen retos o

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problemas a ser resueltos, convirtindose en indicadores para establecer estrategias.

5. Formulacin de estrategias: Vas para moverse de la visin a la realidad. Constituyen las recetas en vez de la comida. Son guas para la asignacin de recursos y vas para vencer barreras a travs de mltiples tcticas.

6. Elaboracin de los Planes de Accin: Son descripciones concretas de lo que suceder. Son vas detalladas para implementar las estrategias encaminadas a superar las barreras.

5. ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA SEGN PORTER (1980 1990)

Michael E. Porter (1980) en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, presenta un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa. El autor define cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La propuesta de Porter est orientada principalmente a planes de mercadeo y formulacin de estrategias para enfrentar a la competencia. La idea es que la organizacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a las cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Hay que observar cuidadosamente si el mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de



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reemplazarlas por nuevos participantes con nuevos recursos y capacidades.

2. Rivalidad entre los competidores. Analiza las competencias del mercado o en uno de sus segmentos con numerosos competidores bien posicionados que realizan campaas publicitarias agresivas y promocionales con precios bajos y entrada de nuevos productos de alta calidad.

3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn bien organizados, tengan suficientes recursos e impongan sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn bien organizados, el producto tenga varios sustitutos, el producto no sea muy diferenciado o sea de bajo costo para el cliente. A mayor organizacin de los compradores mayores exigencias en materia de reduccin de precios y calidad; por consiguiente, la organizacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.

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5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa y de la industria.

La defensa consiste en construir barreras de entrada alrededor de la corporacin y as desarrolla una ventaja competitiva y diferencial.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crear ventajas competitivas:

5.1 Economas de Escala. Supone reducir sus costos y dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales resta flexibilidad y los hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

5.2 Diferenciacin del Producto. Asume que si la organizacin se diferencia y se posiciona fuertemente su producto y si la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.

5.3 Inversiones de Capital. Considera que si la empresa tiene fuertes recursos financieros, tendr mejor posicionamiento competitivo frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo, invertir en activos que



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otras compaas no pueden hacer y tener un alcance global.

Porter sugiere la creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros. No obstante, la organizacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas.

5.4 Acceso a los Canales de Distribucin. En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por los nuevos competidores, deben formularse las estrategias para convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, as como compartir costos de promocin del distribuidor y comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta.

5.5 Poltica Gubernamental. stas pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores mediante la expedicin de leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada de potenciales contrincantes. La tendencia actual es la desregularizacin,

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eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias.

6. ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA SEGN URIGEN, M. (2000 2007), BASADO EN DEMING (1988) BRASSARD (1996) Y STAMPEN, J.

El Proceso propuesto se fundamenta en Deming (1988) con la Rueda de la Calidad, Michael Brassard (1996) en The Memory Jogger Plus+ y el uso de las Siete Herramientas de Calidad, y el proceso de planificacin estratgica J. Stampen, Profesor de la Universidad de Wisconsin Madison. Este enfoque incorpora nuevas herramientas, lo cual permite elaborar un plan estratgico integral, planes operativos, planes de contingencias, indicadores de gestin, planes de evaluacin y mejoramiento continuo, entre otros.

Las siete herramientas para gestin y planificacin que conocemos hoy en da y aplicadas como un componente del Modelo Urigen, M., fueron desarrolladas en abril de 1972, por un Comit de Calidad Total liderado por Yoshinobu Nayatani, y afiliado al Grupo de Calidad Total de Osaka. El objetivo era proporcionar herramientas de calidad a los niveles de gestin directiva y ejecutiva. En enero de 1977, dicho comit anunci los resultados de su investigacin de los nuevos mtodos denominados Las Siete Nuevas Herramientas de

Calidad Total. A raz de aquello, se iniciaron seminarios, charlas y talleres para saber aplicar los nuevos instrumentos. En 1978, la sociedad invit a Shigeru Mizuno (Profesor Emrito del Instituto de Tecnologa de



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Tokio), y al Profesor Yoshio Yoshio Kondo (Decano de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Kyoto, para que sean asesores. Durante nueve meses asesoraron y consiguieron retroalimentacin de varias organizaciones que utilizaban dichas herramientas. Consecuentemente, se escribieron y publicaron en Japn varios libros relacionados a las Siete Herramientas. Entre ellos se encuentran:

(1) Gestin para el Mejoramiento Continuo las nuevas siete herramientas de Calidad Total (Kanrisha, Sualaju QC).

Desarrollo de las siete nuevas herramientas de Calidad Total en las compaas. Libro escrito en japons, en 1981 (Shin QC Nanatsu Dogu no Kigyo e no Tenaki), y

Polticas de Gestin de Calidad Total y el uso de las nuevas siete herramientas. Libro en japons, publicado en 1982 (TQC, suishin no tame no hoshin kanri - Shin QC Nanatsu dogu o katsuyo shite).

Cabe destacar que estas herramientas no son de creacin original japonesa, como es el caso de Gestin de Calidad Total TQC y otras de las varias tcnicas, se originaron

en Estados Unidos de Norteamrica.

Metodologa de Planificacin

A continuacin estn los pasos del proceso y la aplicacin de las herramientas de calidad:

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1. Introduccin del proceso de planificacin mediante la descripcin la institucin. Se incluyen: antecedentes, historia, filosofa, cultura organizacional, entre otros.

2. Anlisis crtico de la institucin. Se relaciona la institucin con los contextos interno y externo, la competencia, y oportunidades de desarrollo. Se incluyen datos cualitativos y cuantitativos.

3. Marco Terico, revisin y anlisis de literaturas o casos relacionados con la institucin en proceso de planificacin estratgica. El objetivo es fundamentar las propuestas estratgicas con el estudio de casos, teoras e informacin que sustente tericamente.

4. Anlisis del Entorno, se lo hace tanto externo como interno mediante cifras macroeconmicas relacionadas con la actividad de la institucin; igualmente, se incluyen variables que ejerzan influencia sobre la vida organizacional. En algunos casos se puede utilizar como premisa los resultados del anlisis FODA efectuados en procesos anteriores, aunque cabe destacar que la Metodologa Urigen, M., no se apoya en el FODA, sino en el anlisis de problemas y la relacin causa efecto.

5. Descripcin de la metodologa cientfica. Se fundamenta en la filosofa de la calidad, principalmente en la Rueda de la Vida o Calidad de Deming, as como los procesos propuestos por los autores antes mencionados.



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6. Mapa de Planificacin Estratgica. Se presenta grficamente el proceso de planificacin. Es importante indicar que es una representacin resumida de la misin, visin, estrategia central, procesos o criterios claves, proyectos principales que apoyan el cumplimiento del plan estratgico.

Dicho mapa es el resultado del proceso concluido y se lo coloca casi al inicio del informe, porque como veremos ms adelante, en la Metodologa Urigen, M., la formulacin de la misin y la visin no se las formula inicialmente, nicamente se revisa y analiza la misin y visin existente como informacin previa o premisa. Con el avance del proceso se indica el momento de reformular o formular la misin y visin.

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Mapa de Planificacin Estratgica

MISIN

Contribuir solidariamente a elevar el

nivel de vida de la sociedad, a travs del

financiamiento de proyectos productivos.

VISIN

Somos lderes del sistema cooperativo

nacional con gestin organizacional de

calidad fundamentada en valores y

principios de beneficio social; en el 2010,

somos una institucin con servicios de

calidad para lograr un mbito social

satisfecho con miras al progreso del pas.

ESTRATEGIA CENTRAL

Promover una cultura organizacional de

calidad para mantener el liderazgo en el

sistema financiero cooperativo.

CRITERIOS DE

CALIDAD

Liderazgo

Visionario

Gestin de

Calidad

Gestin de

Negocios

Gestin

Financiera

Gestin

Administrativa

Gestin de

Personal (Talento

Humano)

Proceso de

Servicio a Socio

y Clientes

Gestin Integral

de Riesgos

PROYECTOS

DE SOPORTE

Calidad de

servidos a Socios

y Clientes

Procesos y

productos

financieros, con

tecnologa de

punta

Motivacin

Desarrollo del

Talento Humano

Evaluacin y

Mejoramiento

Continuo

Servicio Social

Planes de

Contingencias y

Soluciones

Estratgicas

7. Aplicacin de las Herramientas de Calidad y Planificacin. En esta fase se sugiere la participacin del mayor nmero de integrantes de la organizacin (de ser posible todos) para identificar problemas que aquejan desde las diversas pticas y experiencias; adems, al ser un proceso participativo y holstico, la motivacin, sentido de pertenencia, compromiso y moral de todos los que hacen la institucin aumenta. Se realizan actividades de integracin institucional, luego se organizan equipos por afinidad de funciones y responsabilidades, para que sea manejable y lgico el proceso de planificacin.



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Para facilitar el proceso de aplicacin de herramientas de planificacin, se ingresa la informacin en un programa computarizado que he desarrollado en hojas de clculo.

7.1 Definicin y presentacin del problema central, actividad que se la realiza a travs del consenso del equipo de trabajo sobre cul es la causa o problema principal que debe resolver la institucin. Se incluye una justificacin.

7.2 Diagrama de Afinidad, conocido como Mtodo KJ, fue desarrollado por Jiro Kawakita. Este diagrama agrupa por criterios de afinidad de los problemas identificados por los integrantes. En esta fase del proceso, los equipos de trabajo aportan con lluvia de problemas relacionados con la institucin y que giran alrededor del problema central. Cada integrante del equipo trabaja en esta fase en forma independiente, luego comparten la informacin con la finalidad de clasificar y organizar de acuerdo a criterios de afinidad. Los criterios resultantes, en la siguiente fase pasan a ser causas y subcausas del problema o efecto central; asimismo guiarn como criterios para definir los procesos organizacionales.

El Diagrama de Afinidad, en otras palabras, es una herramienta que recoge un sinnmero de ideas, opiniones, datos; informacin que se agrupa por su afinidad natural. Este diagrama permite visualizar el sentido de los procesos que emergen, de tal manera que sirvan como fuente de anlisis y solucin del

32

problema central y los especficos. Veamos la ilustracin:

7.3 Diagrama de Interrelaciones. Este diagrama nos permite ver las interconexiones existentes entre los criterios definidos o procesos, con lo cual se comprueba si todos los criterios tienen conexin e influencia entre s y en qu medida. En caso de que uno o ms criterios no tengan ninguna relacin entre s, quiere decir que estn mal formulados. Para conocer el grado de interrelacin, se contabiliza el nmero de entradas (In) y salidas (Out) existentes entre los criterios. Se lo hace con flechas de entrada y de salida. Veamos la ilustracin.

Problema Central: Cmo elevar la competitividad organizacional?

Liderazgo Visionario

Cmo

aumentar Calidad y liderazgo?

Cmo mejorar la Imagen

universitaria y credibilidad? Cmo evitar obstculos y

aumentar Transparencia?

Investigaron / Accin Cmo Mejorar la investigacin? Cmo Vincular la institucion con Investigacin Productiva? Cmo aumentar hbitos de investigacin?

Vinculacin Social Cmo lograr vinculacin para el trabajo y empresas? Cmo hacer Vinculacin social, extensin universitaria y servicio comunitario?

Gestin de Calidad Cmo logramos una gestin de calidad? Cmo contar con personas Comprometidas con el mejoramiento?



33

Liderazgo, Visionario In 8 - Out 8

Evaluacin In 7 Out 8

Talento Humano In 7 Out 7

Lder del Sistema In 8 Out 8

Gestin Administrativa

In 7 Out 8

Gestin Financiera In 7 Out 5

Gestin de Procesos In 3 Out 8

Negocios In 8 Out 8

34

Evaluacin

Talento

Humano

SISTEMA

PROCESOS

INDICADORES

METAS Gestin

De Calidad

FUERZA

DE ENTRADA

GESTIN

FINANCIERA

Calidad

GESTION

ADMINISTRATIVA

Negocios

Lder del Sistema

Liderazgo Visionario

El diagrama de interrelaciones se lo puede, posteriormente, organizar en forma procesal (Fuerzas de Entrada o Conductoras Procesador Salidas o

Resultados, incluyendo las formas de comprobacin o evaluacin del impacto). Este diagrama ha sido inspirado en Malcom Baldrige (1997).

El Diagrama de Interrelaciones busca identificar las relaciones lgicas entre los criterios. Es un proceso creativo que permite desarrollar el pensamiento integrador multidimensional en lugar del

lineal.

Desde esta fase del proceso de planificacin, se puede ya reducir el nmero de participantes, conformando los equipos de trabajo con personal ms tcnico.



35

5.3 Diagrama de Causa Efecto. Tambin conocido como Fishbone (espina de pescado) o Ishicahua. Es una tcnica de mapeo a escala completa que nos orienta hacia el camino a ser recorrido y las tareas a ser cumplidas en la institucin, a fin de alcanzar exitosamente el objetivo central, los objetivos especficos y las tareas / proyectos de accin. Este diagrama nos ayuda a visualizar las causas y subcausas que producen el problema central y su magnitud, as como ayuda a encontrar los mtodos que permitan el logro de resultados; dicho de otra manera, nos orienta a llegar a la meta.

Esta herramienta fue desarrollada en 1953, por el ingeniero japons Kaoru Ishikawa de la universidad de Tokio, como una respuesta a los problemas que presentaban varias industrias del Japn.

36

El Diagrama Causa Efecto, se constituye en una herramienta que busca soluciones a los problemas que tienen causas comunes y complejas.

5.4 rbol de Planificacin. Una vez establecidas en Fishbone las causas y efectos, la informacin es trasladada al rbol de planificacin, donde la cabeza de la espina de pescado se convierte en el objetivo central o meta; cada una de las causas o criterios, pasan a ser los objetivos especficos; y las subcausas contenidas en las espinas menores, al interior de cada criterio o causa, se convierten en las tareas a ser cumplidas. Se hace una representacin general del rbol de planificacin mediante un diagrama, pero a la vez se redactan los

1. Liderazgo

Visionario

Cultura

organizacional de

calidad para

mantener el

liderazgo en el

Sistema

7.

Calidad y

Procesos

2.

Negocios 3.

Evaluacin

5.

Talento Humano 6. Gestin

Financiera

4.

Administrativ

a

Procesos giles

Imagen

Atencin de

calidad

Servicios

tecnolgicos

Ampliar cobertura

Ahorro

Tasas de inters

Bajar ndices de

morosidad

Polticas

competitivas

Estandarizaci

n de leyes,

Y

reglamentos

Plan Integral

de Riesgos

Plan de

contingencias

Calificacin de

Comunicacin

interna

Coordinacin

Sistema de

informacin

gerencial

Automatizaci

n de procesos

Desarrollo

personas

Compromiso y

lealtad

Trabajo en

equipo

Integracin de

un sistema de

capacitacin

Administraci

n

Financiera

Consecucin

De Recursos

Externos



37

objetivos y tareas en forma completa, concisa y clara, utilizando los verbos en la forma adecuada (infinitivo) los cuales indican acciones a ser desarrolladas en la planificacin estratgica.

5.5 Matriz de Priorizaciones. Esta es una matriz bidimensional, cuyo objetivo es priorizar las tareas, con el objetivo de asignar los recursos segn la importancia de cada una. En esta matriz se cruzan las tareas con variables; esto es, en la columna vertical van las tareas y en las columnas horizontales se deciden variables contra las cuales se analizar la importancia de cada tarea; las variables de anlisis son originales y propias a la actividad de la institucin y sus relaciones internas y externas, es un proceso creativo y original. Se sugiere utilizar una

1.

Liderazgo

Cumplimiento de polticas,

leyes, y estatutos

Promover

una cultura

organizacion

al de calidad

para liderar

el sistema

2 Negocios

3.

Evaluacin

4.

Administraci

n.

7 Calidad y

Procesos

5 Talento

Humano

Actualizacin y difusin de

Manuales de Procedimientos

Comit de Administracin de

Riesgos

Investigacin que determine

las necesidades del rea

Comunicacin efectiva

Capacitacin actualizada

Gestin de calidad y por

procesos

38

escala de valoracin entre 1 y 10, con decimales, se logran los totales al sumar horizontalmente cada tarea, es una fase participativa, cada integrante da su propia valoracin y luego se unen las calificaciones de todos para sacar promedios. Las tareas con mayor puntaje son las prioridades principales, se ordenan de mayor a menor.

4

8,43 9,88 9,60 8,92

9,47 4,28

Actualizando permanentemente

la normativa interna

conforme a las variaciones

de la ley.

1

9,85 9,85 9,98 9,72

9,97 9,73

Desarrollar y promover un

proceso de gestin de

direccin en beneficio

institucional en el largo

plazo

29,810,00 9,33

9,92 9,98 9,82

Aplicar los roles y funciones

definidos en la normativa

legal

3

8,82 9,72 8,45 9,42 8,62 7,88

Establecer lneas de

comunicacin abiertas que

permitan retroalimentarnos

permanentemente

6

5,66 9,33 8,38

1,25 5,02 4,32

Promover acciones conjuntas del

sistema cooperativo

controlado, para:

la creacin de la

Intendencia Nacional de

Cooperativas

. Gestionar reformas legales

58,25

9,98 9,35 6,38

9,22 6,30

Definir, dictar y difundir polticas

competitivas

OBJETIVO ESPECIFICO

Definir y promulgar consensuadamente polticas y normas institucionales

PrioridadTotal

Compromiso

de los

niveles

Directivo

y

Ejecutivo

Competencia

Sentido de

lealtad y

pertenencia

del personal

Gestin

Financi

era

Impacto

SocialTAREAS / VARIABLES

MATRIZ DE PRIORIZACIONES

1. LIDERAZGO VISIONARIO

4

8,43 9,88 9,60 8,92

9,47 4,28

Actualizando permanentemente

la normativa interna

conforme a las variaciones

de la ley.

1

9,85 9,85 9,98 9,72

9,97 9,73

Desarrollar y promover un

proceso de gestin de

direccin en beneficio

institucional en el largo

plazo

29,810,00 9,33

9,92 9,98 9,82

Aplicar los roles y funciones

definidos en la normativa

legal

3

8,82 9,72 8,45 9,42 8,62 7,88

Establecer lneas de

comunicacin abiertas que

permitan retroalimentarnos

permanentemente

6

5,66 9,33 8,38

1,25 5,02 4,32

Promover acciones conjuntas del

sistema cooperativo

controlado, para:

la creacin de la

Intendencia Nacional de

Cooperativas

. Gestionar reformas legales

58,25

9,98 9,35 6,38

9,22 6,30

Definir, dictar y difundir polticas

competitivas

OBJETIVO ESPECIFICO

Definir y promulgar consensuadamente polticas y normas institucionales

PrioridadTotal

Compromiso

de los

niveles

Directivo

y

Ejecutivo

Competencia

Sentido de

lealtad y

pertenencia

del personal

Gestin

Financi

era

Impacto

SocialTAREAS / VARIABLES

MATRIZ DE PRIORIZACIONES

1. LIDERAZGO VISIONARIO

Desde este momento ya se van desarrollando los planes operativos, ya que los equipos integrados por afinidad de funciones elaboran cada matriz y luego las integran en el plan general.

5.6 Matriz de Responsabilidades. En esta fase y a travs de esta herramienta, se definen los responsables de las tareas ya priorizadas. Se traslada la informacin de la matriz de priorizaciones, en forma ordenada del puntaje mayor al menor, se cruza la informacin con los procesos o unidades de anlisis de la institucin



39

que son responsables de la ejecucin; se identifican los niveles de responsabilidad de los procesos y sus lderes mediante la escala de valoracin: alta responsabilidad que equivale a nueve puntos, mediana con seis puntos y baja con tres puntos. Veamos los grficos.

Una vez valorados los niveles de responsabilidad, se suman en forma vertical y se identifican los principales procesos y lideres con mayores responsabilidades; se denota que hay responsabilidades compartidas porque todos forman parte del mismo sistema.

Nivel de Responsabilidad

Alta = 9 puntos Mediana = 6 puntos Baja = 3 puntos

40

243030213336363324TOTALES

966399966

Redefinicin y estandarizacin de los

documentos bsicos de cada producto

399699996

Seguimiento a la aplicacin de los procesos

establecidos

366999999

Revisin, actualizacin, difusin, aplicacin y

evaluacin de manuales de procedimientos

999369993

Daremos identidad a cada producto y servicio

que brindamos

999336963

Plan de post venta para todos los productos que

ofertamos

969369933

Identificacin de las necesidades de nuestros

socios y clientes a travs de un estudio de

mercado

369639663

Atendiendo oportunamente las quejas y

sugerencias de los socios y clientes,

empoderando al personal para la solucin

inmediata

936633933

Posicionamiento de la imagen institucional a

travs de los medios de comunicacin necesarios

699639933Trato personalizado a los socios y clientes

336936693Capacitacin al personal

Brindar servicios de calidad para satisfacer las necesidades de nuestros socios y clientes

Jefe de

Marketing

Jefe de

Crdito

Gerentes

de

Sucursales

Gestin

Direccin de

Talento

Humano

Gestin

Direccin

Adm. y

Financier

a

Gestin

Direccin

de

Calidad y

Procesos

Gestin

de

Direcci

n de

Negocio

s

Gerencia

General

Consej

o de

Adm.

TAREAS ORDENADAS

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

7. GESTION DE CALIDAD Y PROCESOS

(Servicio a Socios y Clientes)

243030213336363324TOTALES

966399966

Redefinicin y estandarizacin de los

documentos bsicos de cada producto

399699996

Seguimiento a la aplicacin de los procesos

establecidos

366999999

Revisin, actualizacin, difusin, aplicacin y

evaluacin de manuales de procedimientos

999369993

Daremos identidad a cada producto y servicio

que brindamos

999336963

Plan de post venta para todos los productos que

ofertamos

969369933

Identificacin de las necesidades de nuestros

socios y clientes a travs de un estudio de

mercado

369639663

Atendiendo oportunamente las quejas y

sugerencias de los socios y clientes,

empoderando al personal para la solucin

inmediata

936633933

Posicionamiento de la imagen institucional a

travs de los medios de comunicacin necesarios

699639933Trato personalizado a los socios y clientes

336936693Capacitacin al personal


Jefe de

Marketing

Jefe de

Crdito

Gerentes

de

Sucursales

Gestin

Direccin de

Talento

Humano

Gestin

Direccin

Adm. y

Financier

a

Gestin

Direccin

de

Calidad y

Procesos

Gestin

de

Direcci

n de

Negocio

s

Gerencia

General

Consej

o de

Adm.

TAREAS ORDENADAS

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

7. GESTION DE CALIDAD Y PROCESOS

(Servicio a Socios y Clientes)



41

5.7 Matriz de Tareas y Proyectos de Desarrollo. Mediante esta matriz, se definen proyectos concretos de desarrollo, los cuales garantizarn el cumplimiento de las tareas definidas en el proceso.

Revisin para rediseo de los documentos por producto

Redefinicin y estandarizacin de los documentos bsicos de

cada producto10

Correcta aplicacin de manuales actualizadosSeguimiento a la aplicacin de los procesos establecidos

9

Correcta aplicacin de manuales actualizados

Revisin, actualizacin, difusin, aplicacin y evaluacin de

manuales de procedimientos8

Diseo de cada productoDaremos identidad a cada producto y servicio que brindamos

7

Seguimiento y evaluacin de satisfaccin del cliente.Plan de post venta para todos los productos que ofertamos

6

Estudio de mercado por zona de influencia

Identificacin de las necesidades de nuestros socios y clientes a

travs de un estudio de mercado5

Taller de atencin al cliente

Atendiendo oportunamente las quejas y sugerencias de los

socios y clientes, empoderando al personal para la solucin

inmediata4

Aplicacin del plan de medios de acuerdo a las necesidades de

cada oficina y producto

Posicionamiento de la imagen institucional a travs de los

medios de comunicacin necesarios3

Revisin y aplicacin del manual de atencin al clienteTrato personalizado a los socios y clientes2

Plan anual de capacitacin para todo el personal por cada rea

de trabajoCapacitacin al personal

1


PROYECTOS DE DESARROLLOTAREAS /ACCIONES

MATRIZ DE TAREAS / ACCIONES Y PROYECTOS DE DESARROLLO

7. GESTIN DE CALIDAD Y PROCESOS

Revisin para rediseo de los documentos por producto

Redefinicin y estandarizacin de los documentos bsicos de

cada producto10

Correcta aplicacin de manuales actualizadosSeguimiento a la aplicacin de los procesos establecidos

9

Correcta aplicacin de manuales actualizados

Revisin, actualizacin, difusin, aplicacin y evaluacin de

manuales de procedimientos8

Diseo de cada productoDaremos identidad a cada producto y servicio que brindamos

7

Seguimiento y evaluacin de satisfaccin del cliente.Plan de post venta para todos los productos que ofertamos

6

Estudio de mercado por zona de influencia

Identificacin de las necesidades de nuestros socios y clientes a

travs de un estudio de mercado5

Taller de atencin al cliente

Atendiendo oportunamente las quejas y sugerencias de los

socios y clientes, empoderando al personal para la solucin

inmediata4

Aplicacin del plan de medios de acuerdo a las necesidades de

cada oficina y producto

Posicionamiento de la imagen institucional a travs de los

medios de comunicacin necesarios3

Revisin y aplicacin del manual de atencin al clienteTrato personalizado a los socios y clientes2

Plan anual de capacitacin para todo el personal por cada rea

de trabajoCapacitacin al personal

1


PROYECTOS DE DESARROLLOTAREAS /ACCIONES

MATRIZ DE TAREAS / ACCIONES Y PROYECTOS DE DESARROLLO

7. GESTIN DE CALIDAD Y PROCESOS

5.8 Matriz de Contingencias y Soluciones Estratgicas. En esta fase, cada equipo organizado por procesos, piensa crticamente qu puede fallar, qu podra salir diferente a lo planificado; a esta actividad se la conoce como la tcnica de abogado del diablo. Por

cada tarea se piensan en dos contingencias o problemas y por cada contingencia se dan dos soluciones estratgicas. Es aqu donde radica la

42

diferencia de otros planes, ya que se cuenta con planes de riesgos o contingencias, se incluye asignacin presupuestaria, ya que si no hay dinero y de presentarse las contingencias, mal podran garantizarse las soluciones.

Revisar polticas

mximas de exposicin.

Monitorear

permanentemente

informacin de los

emisores

Falta de

cumplimiento del

emisor

Realizar inversiones

seguras y rentables

Mantener actualizados y

de acuerdo a

disposiciones los files de

clientes y socios

Comunicacin inmediata a

los organismos de control

Presentar casos no

detectados a tiempo

de lavado de activos

Promover el

concepto

fundamental de

"conozca a su

cliente"

Revisiones peridicas de

aplicaciones en el

sistemas

Pruebas manuales

interdepartamentales

Errores en la

aplicacin del

sistema

Suministrar

informacin

financiera oportuna

para la toma de

decisiones

Limitar colocaciones

Lnea de crditos de

disponibilidad inmediata

corrida de fondos,

sobrecumplimiento

de colocaciones,

incertidumbre en el

sistema financiero

Mantener un nivel

adecuado de liquidez

SOLUCIONESCONTINGENCIASTAREAS

Lograr un crecimiento sostenible con un nivel de liquidez y rentabilidad adecuados minimizando el

riesgo para garantizar seguridad

MATRIZ DE CONTINGENCIAS Y SOLUCIONES

6. GESTIN FINANCIERA

Revisar polticas

mximas de exposicin.

Monitorear

permanentemente

informacin de los

emisores

Falta de

cumplimiento del

emisor

Realizar inversiones

seguras y rentables

Mantener actualizados y

de acuerdo a

disposiciones los files de

clientes y socios

Comunicacin inmediata a

los organismos de control

Presentar casos no

detectados a tiempo

de lavado de activos

Promover el

concepto

fundamental de

"conozca a su

cliente"

Revisiones peridicas de

aplicaciones en el

sistemas

Pruebas manuales

interdepartamentales

Errores en la

aplicacin del

sistema

Suministrar

informacin

financiera oportuna

para la toma de

decisiones

Limitar colocaciones

Lnea de crditos de

disponibilidad inmediata

corrida de fondos,

sobrecumplimiento

de colocaciones,

incertidumbre en el

sistema financiero

Mantener un nivel

adecuado de liquidez

SOLUCIONESCONTINGENCIASTAREAS

Lograr un crecimiento sostenible con un nivel de liquidez y rentabilidad adecuados minimizando el

riesgo para garantizar seguridad

MATRIZ DE CONTINGENCIAS Y SOLUCIONES

6. GESTIN FINANCIERA

La matriz de contingencias y soluciones estratgicas puede ser apoyada con el anlisis de la Rueda de la

Calidad de Deming que incluye el proceso Plan, Do, Check, and Act PDCA o Planear, Hacer, Verificar y Actuar PHVA, este proceso nos ayuda a ubicar

todos aquellos posibles eventos problema o contingencias, as como encontrar soluciones factibles y medibles.

Nota: para conocer los detalles del proceso PDCA de Deming, favor referirse al libro Evaluacin de la



43

Calidad de la Educacin: Mitos y Desafos en Ecuador, de Mnica Urigen (2005).

RUEDA DE LA VIDA RUEDA DE LA VIDA CICLO DEMINGCICLO DEMING

P H

VA

PLANEARPLANIFICAROBJETIVOS Y

ACTIVIDADES PARA

SATISFACER LOS

REQUERIMIENTOS

DE LOS CLIENTES

HACER DE ACUERDO CON LO

PLANEADO DE MANERA

CONTROLADA.

VERIFICAR, QUE SE HACENHACEN DE

ACUERDO CON LO

PLANEADOPLANEADO

(AUDITORAS)

ASEGURARSE

ACTUARSOBRE LAS

CAUSAS DE LOS

PROBLEMAS PARA

MEJORAR EL

SISTEMA

5. 9 Matriz General de Objetivos, Metas, Indicadores de Gestin, Cronograma y Presupuesto. Mediante esta matriz se resume todo el trabajo a ser cumplido en la planificacin estratgica, se definen las metas estratgicas, que no es otra cosa que cuantificar y dar tiempo a los objetivos; se establecen los indicadores de gestin, los cuales salen de las mismos objetivos y tareas; se ubican en un cronograma de trabajo con tiempos (de 1 a 10 15 aos), en los pases en desarrollo, la planificacin a largo plazo no es muy comn debido a las inestabilidades polticas, econmicas y de relaciones internas e internacionales, entre otros factores que limitan una construccin acertada del futuro. En esta fase, interviene un equipo tcnico para la asignacin presupuestaria, generalmente se trabaja con un asesor financiero.

44

20102009200820072006

Presupuesto

Total

CRONOGRAMA y

PRESUPUESTO

INDICADORES

DE GESTION

METASTAREASOBJETIVOS

INDICADORES DE GESTION, CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO

20102009200820072006

Presupuesto

Total

CRONOGRAMA y

PRESUPUESTO

INDICADORES

DE GESTION

METASTAREASOBJETIVOS

INDICADORES DE GESTION, CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO

6. Definicin de la Misin y Visin

Varios autores inician el plan estratgico con la definicin de la misin, la visin, los objetivos y as sucesivamente; en este proceso, la metodologa que propongo trabaja en forma inversa, ya que la creatividad fluye y la inteligencia acta en forma multidimensional. Por lo tanto, una vez ubicados los problemas y llegado a la propuesta de soluciones estratgicas a travs de las herramientas de calidad, el equipo ha vivenciado el proceso completo, entonces es el momento de revisar, definir o redefinir la misin y visin.

Abrir la Mente

Cuando una persona no piensa: Dnde la pondr?, la mente se extiende por todo el cuerpo y se mueve a cualquier parte. Eso es

la disciplina: el esfuerzo de no detener la mente en un slo lugar. (Takuan)



45

Encontrando tu Misin

Y escuchars una voz diciendo: Este es el camino. Sguelo.

Isaas 30:21

Recordemos que la Misin debe ser evolutiva y revolucionaria; se requiere de mucha paciencia y persistencia para seguir su camino.

Por grande que sea la misin, la formulacin ser sencilla.

Once Ideas Falsas Sobre La Misin:

1. Mi misin es mi trabajo 2. Mi papel es mi misin 3. Mi lista de cosas por hacer es mi misin 4. Estoy viviendo mi misin 5. No soy lo suficientemente importante para

tener una misin 6. Mi misin debe ser muy grande para ayudar

a mucha gente 7. Una misin debe ser llena de sufrimiento

para alcanzarla 8. Mi misin debe ser la misma que la de mis

compaeros 9. Mi origen es mi destino 10. Lo que estoy haciendo debe estar tan cerca

de mi misin 11. La vida es un azar, aunque yo sea un

accidente

46

Tu pasin es tu fuerza inspiradora

Contesta a las siguientes preguntas:

Qu te entusiasma ms en el mundo?

Qu te enoja ms en el mundo?

Si podras ensear tres cosas a los dems acerca de lo que ms te apasiona en el mundo, Cules son esas tres cosas que ensearas?

Si podras explicar a otros de tres cosas que te enojan en este mundo, Cules seran?

Cmo podras utilizar lo que ms te apasiona para cambiar lo que ms te enoja? Enlistar por lo menos diez maneras.

Ejercicio para encontrar la Misin

Primer paso: escoge de la lista las tres cosas que ms te apasionan. Esos son los verbos de accin que marcarn las actividades de tu futuro.

Adquirir Adoptar Avanzar Influir Decidir Aliviar

Ampliar Ascender Asociarse

Dar Iluminar Construir Defender Disfrutar

Causar Escoger Clamar Recoger

Combinar Ordenar

Comunicar Reunir

Competir Completar Componer Conectar Construir Continuar

Lograr Reafirmar Financiar

Buscar Generar Utilizar

Aventurar Valorar Viajar

Comprender Trabajar

Ser misionero Perdonar Promover



47

Entregar Facilitar Educar Donar

Inspirar

Crear Ceder

Dirigir Demostrar Descubrir

Orar / alabar Escribir

Entretener Evaluar Explorar

Segundo Paso: Escribir los tres verbos que representan lo que ms te apasiona

__________

__________ y

__________

Qu es lo que te inspira?

Qu principios, causas, valores o propsitos deseas defender hasta entregar tu vida por ellos?

Cul de los tres verbos anterior describe tu verdadero centro?

A quin ayudaras?

Toda misin implica que alguien ser ayudado.

Fuiste enviado para ayudar a quin?

48

Cuanto ms especfico seas, tanto ms enfocada y poderosa ser tu energa.

Comparto mi Misin

He venido a inspirar e iluminar a las personas para que mediante la

educacin sean libres.

(Mnica Urigen, 2000)

Tercer Paso: S claro

A quin realmente quieres servir, inspirar, o impactar en forma positiva?

A continuacin hay una lista de causas. Escoge la tres que ms te atraigan:

Ecosistema

Familia Educacin

Comunicacin Salud

Cuidado de ancianos Cuidado de nios Cuidado de pobres

Agricultura Justicia y leyes

Recreacin Derechos humanos

Nutricin Desarrollo humano

Proteccin de animales

Relaciones laborales Alfabetizacin

Conflictos fronterizos Derechos civiles

Educacin sexual Moda Artes

Bibliotecologa Poltica / gobierno

Obras civiles Negocios / comercio Exploracin espacial

Iglesias

Msica

Cine Diseo

Alimentos Tecnologa

Administracin Construccin

Publicidad Desarrollo comunitario Asuntos reproductivos

Investigacin Biotecnologa Periodismo

Seguridad pblica



49

Escoger un tema de la lista, el cual ms podra servir para ayudar o impactar en forma positiva. Escrbelo a continuacin:

________________

Juntar las partes: aqu se encuentra la frmula de tu misin

Mi misin es:

________, _______ y ________

(Escribe los tres verbos)

_______________

(Escribe tus valores centrales)

Por, para, o con

_____________

(El grupo / causa, que ms te mueve e inspira)

Revisa tu misin

Una buena misin ser inspiradora, apasionante, clara y capaz de comprometer.

Ser especfica para ti, resaltar tu entusiasmo y talentos.

50

Si la definicin de tu misin no rene estas condiciones o criterios, vuelve a repetir el proceso o reformularla hasta que signifique lo que te apasiona en esta vida.

Recuerda que la misin debe abarcar actividades para la vida

Creando la Visin

Mientras tu misin se centra alrededor de un proceso de lo que tu necesitar hacer, la visin marca la meta o resultado al cual llegars luego de las acciones. Refleja tu ideal.

Tu visin es la fortaleza en los momentos cuando sientas que tu misin es demasiado pesada y difcil de cumplirla.

Todo cambio significativo empieza con una visin

Elementos claves para formular la Visin

Donde no hay visin, la gente morir



51

El proverbio destaca la necesidad que tenemos de avizorar el futuro.

Los elementos son:

Debe estar escrita

Debe ser escrita en tiempo presente, como que ya se hubiese cumplido

Cubre varias actividades dentro de un tiempo especfico.

Se formula con detalles descriptivos a fin de asegurar la realidad.

Ejercicio

Proyectndote... Dnde estar en

Tres aos

Cinco aos

Diez aos

Veinte aos

Mantienes el estatus quo?

52

Si no te gusta lo que ves, Cul es tu futuro preferido e ideal?

Ejercicio Individual

1. Quin est viviendo el tipo de vida que ms anhelas?

2. Descrbela

3. Quin est haciendo el tipo de trabajo que desearas estarlo haciendo?

4. Descrbelo

5. Si solo tuvieras seis meses de vida saludable, Cmo seran?

6. Qu prefieres ms de:

tus relaciones,

tu trabajo

7. Qu prefieres menos de:

Tus relaciones

Tu trabajo

8. Describe las caractersticas del lugar de tu trabajo ideal

9. Describe en detalle tu da ideal de trabajo

10. Describe en detalle tus compaeros ideales

11. Si es que el dinero no es el objetivo, qu estaras haciendo con tu vida?

12. Qu haras si fueras diez veces ms valiente?

En tu vida sentimental?

En tu trabajo?



53

En tu comunidad?

En tu familia?

En tu lugar de oracin?

13. Imagnate que es un Lunes, 9 a.m., tres aos ms tarde

Dnde ests?

Qu ests haciendo?

A quin ests visitando?

Con qu ests vestido?

14. Ahora es el medio da del mismo Lunes

A quin vas a ver?

Dnde vas a almorzar?

15. Ahora es Sbado, 6 p.m.

Dnde ests?

Qu ests haciendo?

A quin ests visitando?

Con qu ests vestido?

16. Ahora eres una persona bastante mayor, caminando con un nio de escuela, quien te pregunta:

Qu es lo que ms te enorgullece de tu vida?

17. Ests por morir:

54

Qu has logrado o hecho antes de irte?

18. Como resultado de lo vivido, tres cosas han cambiado en el mundo.

Cules son?

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Tu Visin

Luz Interior

As como una lmpara sirve para disipar mil aos de oscuridad, un fogonazo de sabidura puede destruir diez mil aos de ignorancia.

(Hui-Neng)

Un ser iluminado es su propia luz. Puede ver en la oscuridad. Enciende la luz para sus huspedes. Utiliza las ideas slo para

iluminar a sus visitantes.

(Shen TSing)



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Ahora formula tu Visin, incorporando las respuestas que has dado.

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Ejercicio para Compaas

1. Qu es lo que la institucin desea ms?

2. Qu es lo que menos desea?

3. Describir el tipo de relaciones que desea con:

Clientes

Proveedores

Competidores

Comunidad

Compaas similares

Empleados

4. Ha recibido la mencin honorfica como Compaa del Ao, en la publicacin se destaca:

______________________________________________________________________________________________________

5. Su producto o servicio satisface necesidades crticas en:

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Comunidad

Mercado

Regin

Mundo

6. Su compaa ha cambiado la historia de (marcar la que se relacione con la Visin):

La comunidad

El mercado

La regin

El mundo

Otro _________

7. Esto ha sido posible gracias a:

____________________________________________________________________________________________________________________________

8. Su compaa ha recibido el calificado de ser Una luz en la cumbre esto es porque:

____________________________________________________________________________________________________________________________

9. Ahora escribe la Visin de tu compaa o institucin incluyendo actividades, razn de ser, y metas deseadas



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La Visin es la fuerza inspiradora que nos gua hacia la meta. Nos motiva para que todos obremos como parte de

un mismo sistema, en forma holstica y llevemos a nuestra compaa hacia el destino deseado a travs del esfuerzo conjunto y un trabajo apasionado.

7. Mtodos de Evaluacin de la Planificacin Estratgica

El Triple Filtro

(Una Metfora)

Es mejor estar seguro

Un joven discpulo de un filsofo sabio lleg y le dijo: Maestro, un amigo suyo estuvo hablando de usted con malevolencia.

Espera le interrumpi el filsofo.

Ya hiciste pasar por el triple filtro lo que vas a contarme? El triple filtro? Respondi el joven.

S. El primer filtro es la verdad. Ests seguro de que lo que quieres decirme es absolutamente cierto?

No, lo o comentar a unos vecinos. Dijo el muchacho.

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Entonces al menos lo habrs hecho pasar por el segundo filtro, que es la bondad. Esto que deseas decirme, es bueno para alguien?

No, en realidad no. Al contrario

Vaya! El ltimo filtro es la necesidad

Es necesario hacerme saber eso que tanto te inquieta?

A decir verdad, no.

Entonces, dijo el sabio sonriendo, si no es verdadero, ni bueno, ni necesario, sepultmoslo en el olvido.

Cuantos malos ratos podramos evitar si sometiramos a esos tres filtros antes de decir las cosas.

El proceso de planificacin estratgica debe ser evaluado constantemente para garantizar su cumplimiento dentro de los parmetros e indicadores prefijados, para ello hay algunas tcnicas sugeridas, tales como: Mtodo UrigenM (2005), Tcnica de Evaluacin de Proyectos (PERT), Ruta Crtica (CPM), entre otros.

Los mecanismos de evaluacin, monitoreo y medicin son indispensables en todo plan. A nivel macro, el investigar la calidad en el cumplimiento del plan estratgico tiene relacin con el poder y el control, y a nivel micro, tiene relacin con las experiencias y el desempeo institucional.7 La evaluacin debe enfocar tanto el nivel macro como el micro a fin de obtener una informacin certera; por lo tanto, los indicadores de gestin, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

7 Standards and Quality in Higher Education (1997), p. 208.



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Integral, el mtodo de evaluacin que se decida, las tcnicas y herramientas que se seleccionen, deben responder a todos los niveles institucionales, especficamente al macro y micro. Los resultados deben ser publicados, de esa manera se evita cualquier desconfianza en el proceso. La informacin ser una buena herramienta para la toma de decisiones. Al basarse en el anlisis causa-efecto, podr demostrar su progreso. El proceso de evaluacin e investigacin debe ser circular, basado en la Rueda de la Calidad de Deming

(Ver detalles en el Libro Evaluacin de la Calidad: Mitos y Desafos en Ecuador, de M. Urigen, 2005), de tal manera que se logre el mejoramiento continuo. Otra forma de investigar la calidad es a travs de benchmarking.

Benchmarking es el proceso de identificacin, aprendizaje, e implantacin de procesos y prcticas sobresalientes realizadas por organizaciones exitosas alrededor del mundo, las cuales tienen la filosofa de mejoramiento permanente8.

En sntesis, benchmarking localiza y adapta las mejores prcticas. Todas estas prcticas son parte del crculo continuo de calidad dentro del plan de mejoramiento. Estos procesos producen cambios y consolidan el mejoramiento, por tanto cada mejoramiento se convierte en la base de los cambios futuros.

En el caso de utilizar PERT o CPM, hay que recordar son tcnicas de network o interconexin de todos los componentes institucionales, utilizan nudos crticos para las tareas y flechas para las actividades de planificacin,

8 New Thinking on Higher Education (1998), p. 106.

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monitorean y miden el cumplimiento en funcin de tiempos y resultados. Son tcnicas y herramientas muy tiles cuando deseamos que se cumplan los objetivos y tareas de acuerdo a lo planeado.

La razn principal para analizar la calidad de servicios es asegurar la satisfaccin de los clientes; con este antecedente, sugiero desarrollar un Plan de Mejoramiento Continuo que apoye tanto a la planificacin como a la evaluacin.

8. Conclusiones y Recomendaciones

El plan estratgico debe incluir las conclusiones a las que se ha llegado, as como las recomendaciones para que se desenvuelva de acuerdo a lo programado. En ciertos casos, se pueden presentar recomendaciones muy trascendentales que enmarcan a la corporacin o institucin dentro nuevos rumbos, sugieren la actualizacin de la estructura organizacional mediante sistemas ms planos y por procesos, enfocan nuevos socios y clientes, y as sucesivamente. Gran parte de las conclusiones van en un Plan de Mejoramiento Continuo. (Sugiero que para elaborarlo revisen el libro Evaluacin de la Calidad de la Educacin de M. Urigen, 2005).

9. Bibliografa. Es recomendable que todo plan estratgico concluya con la bibliografa utilizada, esto permite comprobar que la investigacin ha estado presente en todo el proceso y que se ha respetado las fuentes de informacin de acuerdo a las leyes de publicacin vigentes.



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2.2 Ventajas al Planificar Estratgicamente

Mltiples son las ventajas, entre las Principales se encuentra la actualizacin y mejoramiento institucional, en otras palabras el Desarrollo Organizacional por

procesos.

A continuacin revisamos las ventajas segn Steiner (1996):

A) Simula el futuro: Alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sera imposible sin ella. A pesar de que la identificacin de cursos de accin correcto es mucho ms importante que

producir varias alternativas, el hecho de haber desarrollado varias posibilidades para examinarse puede producir ideas que no surgiran de otra manera. El hecho de que la simulacin permite realizar experimentos sin gastar recursos, alienta al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de accin.

B) Aplica el enfoque sistmico: Considera una empresa como un sistema compuesto de subsistemas, mediante el cual la alta direccin puede ver a la compaa como un todo, en vez de tratar con cada parte de forma individual y sin relacionarlas con las dems partes. El conjunto de las mejores soluciones para cada elemento de un problema nunca equivale a la mejor solucin para

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un todo. La planificacin estratgica proporciona un mecanismo para coordinar las partes relacionadas entre s en una organizacin, evitando la suboptimizacin de partes a costa del todo. Tambin permite a la direccin enfocar la atencin sobre los asuntos principales, relevantes para la supervivencia de la empresa.

C) Exige el establecimiento de objetivos: Un proceso de Planificacin Estratgica no servir de mucho si no se establecen, en algn momento objetivos especficos. No hay duda alguna que los individuos dentro de una organizacin por lo general, lucharn intensamente para lograr metas definidas, establecidas para su empresa. Pero lucharn an ms duro si ellos mismos tomaran parte en el proceso de fijar los objetivos. Es obvio que los objetivos a largo plazo puedan lograrse con ms facilidad si existen planes cuidadosamente elaborados para lo mismo. Desde este punto de vista el requerimiento de establecer objetivos en la Planificacin Estratgica es un factor importante en las organizaciones.

D) Revela y aclara oportunidades y peligros futuros: Un resultado importante del anlisis de situacin, es la identificacin de oportunidades y peligros. La importancia del mismo no puede ignorarse; es aqu donde la intuicin de los directivos debera concordarse con la recopilacin y evaluacin sistemticas de datos para agudizar la intuicin directiva.



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E) La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Uno de los atributos ms sustanciales de un programa de planificacin efectivo consiste en que proporciona una gua para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de la alta direccin. Una compaa, al desarrollar objetivos, estrategias y polticas generales proporciona una base para que as los ejecutivos a niveles inferiores puedan tomar sus decisiones conforme la alta direccin.

Ningn programa de planificacin puede o debera tratar de prever todas las decisiones que deben tomar los directores en sus operaciones diarias. Por tanto, se toman decisiones que afectan en forma significativa el xito a corto, mediano y largo plazo. Sin un programa organizado de planificacin ser mucho ms difcil para los ejecutivos a nivel inferior tomar las decisiones deseadas.

F) Base para otras funciones directivas: la planificacin est entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas; por ejemplo, es obvio que la planificacin es esencial para realizar un control efectivo. La especificacin de objetivos y cursos de accin diseados para

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lograr los primeros son esenciales para medir los logros en forma adecuada.

La planificacin esta relacionada con coordinar los diferentes elementos de la empresa, desarrollar el talento humano, dirigir e innovar, entre otros. Esto no quiere decir que la planificacin siempre viene en primer lugar, ni que sea siempre dominante, ya que sin duda alguna la habilidad de dirigir por parte de la direccin es de importancia sobresaliente en muchas compaas. Sin embargo, otras funciones directivas pueden realizarse ms fcilmente y en forma ms conveniente si se sigue un programa de Planificacin con un alcance adecuado.

G) Evala el desempeo. Un plan completo proporciona una base para evaluar el desempeo. La direccin dispone de normas para establecer un plan estratgico de naturaleza tanto cuantitativo como cualitativo. Es cierto que los resultados financieros estn muy relaci

Libro de Planificacion Estrategica MU 2006

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