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Modelo de GerenciaPública Activa

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL REPÚBLICA DE COLOMBIA

Libertad y Orden

Por una cultura de mejoramiento gerencial

Gerencia Pública Activa

MODELO DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVA

GPA

POLÍTICA DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVAOFICINA DE CONTROL INTERNO

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL

POLÍTICA DE GERENCIA

2Modelo de Gerencia Pública

Activa

GPAMinisterio de Defensa Nacional

Ministro de Defensa Nacional

Juan Manuel Santos Calderón

Viceministro para la Estrategia y Planeación

Juan Carlos Pinzón Bueno

Jefe Oficina de Control Interno

Ricardo Garzón Villegas

Coordinadora Grupo de Seguimiento

Gloria Esperanza Calderón Fuentes

Coordinador Grupo de Desarrollo Organizacional

Coronel William Tamayo Rojas

Coordinador Grupo de Evaluación

Salvador Enrique Benavides Rojas

Coordinador Grupo Gerencia de Información y Análisis

Óscar Iván Barbosa Linares


Activa

Contenido

1. EL MODELO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. HERRAMIENTAS GERENCIALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.1. Metodología para la revisión estratégica gerencial . . . 14

2.2. Guía de Procesos y Procedimientos. . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.3. Guía de planes de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.4. Guía para formulación de indicadores. . . . . . . . . . . . . . 18

2.5. Guía para implementar el sistema de administración del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.6. Auditorías positivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.7. Gerencia para los planes de mejoramiento: “estrategia cero hallazgos”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.8. Tableros de control gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.9. Indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.10. GPA contable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3. EFECTOS PARA LA ENTIDAD y PARA LA CIuDADANíA 28

4. SuSTENTABILIDAD DEL MODELO EN EL TIEMPO . . . . . 33

5. POSIBILIDAD DE RéPLICA EN OTROS CONTExTOS . . . . 34

Contenido


Activa


MODELO DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVA – GPA

“Por una Cultura de Mejoramiento Gerencial”

ABC de la Gerencia Pública Activa: Guía Práctica para el Servidor Público del MDN

1. El Modelo

La experiencia del Ministerio de Defensa Nacional inicia como en muchos casos, con la preocupación de la alta dirección de la organización sobre ¿qué hacer para mejorar el desempeño de la Administración Pública?, esto, en el claro entendido de que todo lo que se haga en materia administrativa contribuye a la calidad de las políticas públicas, situación que en el Sector Defensa resultaba de gran importancia como quiera que se estaba en plena implementación de la Política de Seguridad Democrática.

un primer hito de gran importancia para el éxito del Modelo de Gerencia Pública Activa en el sector defensa, lo constituyó la inclusión del “Programa de Mejoramiento Gerencial”, como uno de los temas importantes de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática, hecho que le otorgó a la gerencia pública un importante espacio en la agenda política sectorial y, por supuesto, el imperativo interno necesario para iniciar con la fuerza y la formalidad requerida iniciativas de este tipo.

Esto en la práctica lo que significó fue que el Modelo de Gerencia Pública Activa se erigiera como el complemento gerencial de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática.

El segundo hito destacable de la experiencia lo constituyó la decisión de que fuera la Oficina de Control Interno del Ministerio de Defensa Nacional la responsable del diseño, formulación y desarrollo de metodologías y herramientas requeridas para hacer esta iniciativa realidad.

Pues bien, esta decisión trajo consigo varias consideraciones que hicieron el reto aún más grande, si bien por una parte se decidió que esta tarea fuera realizada internamente y con recursos internos; por otra parte, se entregó la responsabilidad a la Oficina de Control Interno, lo que a su vez propuso el más grande de los desafíos de modernización a la institucionalidad misma del control.

Fue un gran motivo y a la vez una oportunidad para repensar, reinventar, e innovar la forma de hacer y de presentar las cosas ante toda la organización.


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Nada fácil sabiendo que culturalmente el nivel de aceptación de las Oficinas

de Control Interno en las entidades del Estado es realmente muy bajo.

En la práctica la Oficina de Control Interno debía convertirse en la dependencia

líder del Sector Defensa en los temas gerenciales, para lo cual fue necesario

constituirse, con resultados creíbles, en la autoridad técnica en los temas de

Gerencia Pública del sector. Como es entendible, sin esto, no sería fácil contar

con los niveles de legitimidad y credibilidad necesarios para movilizar con

éxito tareas tan complejas como la de transformar la cultura organizacional

en el Ministerio de Defensa Nacional.

Nace, entonces, luego de fuertes jornadas de pensar, soñar, diseñar y de hacer,

una moderna institucionalidad del control, respetuoso y amable con la gente

de la organización, y gerencial. En la práctica la Oficina de Control Interno se

convirtió en la dependencia asesora de alto nivel técnico en gerencia pública

del Sector Defensa, con todo y lo que implica estar al nivel de una instancia

en la organización que ayuda a encontrar soluciones para los problemas de

la gestión pública diaria.

UN MODELO DE CONTROL INTERNO MODERNO... un control interno amable y gerencial

Alta DirecciAlta Direccióónn PolPolííticas de ticas de Gerencia PGerencia Púúblicablica

Plan de Desarrollo Plan de Desarrollo InstitucionalInstitucional

AsesorAsesoríía Ta Téécnicacnica

Seguimiento & Seguimiento & EvaluaciEvaluacióónn

EjecuciEjecucióón den dePlanes de AcciPlanes de Accióónn

Liderazgo & Liderazgo & AcompaAcompaññamientoamiento

Gerencia PGerencia Púública y Controlblica y Control

Dependencias MDNDependencias MDN

Mejores prMejores práácticas de cticas de gerencia pgerencia púúblicablica

CONTROLCONTROLGERENCIAGERENCIA

LL

PLANEACIPLANEACIÓÓNN

EJECUCIEJECUCIÓÓNN

MediciMedicióón de la n de la gestigestióónn


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Definida la institucionalidad requerida para emprender el camino de pensar y hacer gerencia pública y, por supuesto, para hacer sostenible en el tiempo el proceso de transformación cultural, se inició el trabajo de diseñar, formular e implementar el Modelo de Gerencia Pública Activa.

Concebido como un sistema de gestión pública integral, el Modelo GPA responde en primera instancia a las necesidades de contar con herramientas gerenciales modernas y acordes con la cultura organizacional, que le ayuden a mejorar la forma de hacer las cosas; la forma de medir cómo se están haciendo las cosas y la forma de rendir cuentas a la ciudadanía por cómo se están haciendo las cosas.

De igual forma el Modelo articula con suficiencia mandatos de ley como la implementación del MECI, Modelo Estándar de Control Interno; SGC, Sistema de Gestión de la Calidad, y el SISTEDA, Sistema de Desarrollo Administrativo. Cada uno de estos fueron incorporados atendiendo sus políticas y sus orientaciones técnicas en materia de Administración Pública.

El desarrollo del Modelo de Gerencia Pública Activa inició por la formulación de un marco conceptual y teórico acerca de la gerencia pública, y en lo práctico del diseño de herramientas para concretar los altos propósitos de la responsabilidad con lo público en prácticas gerenciales tangibles que honren tales compromisos.

Tres principios básicos para la consolidación de una cultura de Buen Gobierno fueron definidos: 1. Calidad en las políticas públicas, argumento que apela a todos aquellos esfuerzos que en la práctica mejoren la gestión administrativa y por esta vía aporten valor a la implementación de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática. 2. Responsabilidad Pública Visible, principio central de la responsabilidad pública colectiva e individual, y argumento primordial que nos ha permitido ir al fondo del individuo y rescatar de él lo que hemos llamado “la capacidad de ponerse colorado”, y 3. Gestión por resultados, principio de gran relevancia cuando de gerencia se trata, no somos buenos gerentes públicos si no medimos lo que hacemos, y mucho menos valoramos los resultados e impactos, de aquí se desprende uno de los asuntos claves en las organizaciones modernas, la cultura de la gerencia del conocimiento.

Sobre estos tres principios se construyó la Política de Gerencia Pública Activa. Lo que busca dicha Política es adoptar las mejores prácticas de gerencia en el sector defensa, instalando como piedras angulares de nuestra institución


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la cultura de la responsabilidad, la rendición de cuentas y la gestión por resultados.

Como resultado de esta Política esperamos dejar en la conciencia de todos los servidores públicos del sector Defensa la realidad de que –más que funcionarios-, somos todos “gerentes de lo público”, una responsabilidad que no podemos desatender y por la que debemos rendir cuentas a la sociedad.

La Política de Gerencia Pública Activa es, en pocas palabras, el complemento gerencial de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática. Porque sin gerencia no hay mejoramiento de equipos, aumento de pie de fuerza o avances en inteligencia que valgan. El éxito operacional está indisolublemente ligado a la efectividad gerencial.

POLÍTICAS PARA EL MEJORAMIENTO GERENCIAL... transformando la cultura organizacional.

una vez concebida la más alta línea de dirección estratégica en materia de gerencia pública para el sector defensa, se avanzó en la concepción de herramientas de gerencia óptimas para implementar los procesos de cambio en la forma de hacer las cosas, esto requirió la identificación de un conjunto de mejores prácticas de gerencia por supuesto, las deseables y requeridas por la organización, y a partir de estas se diseñaron, y desarrollaron un grupo de herramientas gerenciales, cada una de las cuales atiende un tema puntual de gerencia de la organización, resuelve un problema específico y aporta valor luego de su implementación.


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A estos productos por su concepción práctica, los denominamos: “CAJA DE HERRAMIENTAS: 10 HERRAMIENTAS PARA EL BUEN MANEJO GERENCIAL”.

La conceptualización del modelo se presenta en la siguiente gráfica:

Otro de los temas de gran impacto en el diseño e implementación del Modelo GPA fue la consecución de una plataforma informática que soportará la información del proceso gerencial, que apoyará a los gerentes en su proceso gerencial y que permitiera contar con tableros de control gerencial para el seguimiento y el control.

Hoy el proceso gerencial del Ministerio de Defensa Nacional se apoya con esta herramienta, y debe decirse que además de aportar un inmenso valor para la organización, no solo logró estandarizar los procesos de planeación, organización, dirección y control, sino también hacer visibles a todos los servidores públicos en la organización, con lo cual la actitud de la gente cambió, en principio por la preocupación inherente a ser visible para alta dirección, pero luego por la comprensión de que su gestión estaba al escrutinio permanente de la organización.

La herramienta se conoce como la SuITE GERENCIAL GPA, plataforma informática para la gerencia, el seguimiento y el control gerencial en línea y en tiempo real.

MODELO DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVA SECTOR DEFENSA... transformando la cultura organizacional.

Cultura de la responsabilidad

Pública

Cultura de gerencia del

Talento humano

Cultura de la gerencia y la gestión por resultados

Cultura de la rendición de

cuentas

Cultura de la medición gerencial

Cultura del control

gerencial

PRINCIPIOS PARA UNA

CULTURA DE BUEN GOBIERNO

POLÍTICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA

MEJORES PRÁCTICAS GENERALES

CALIDAD EN LAS POLÍTICAS PÚBLICAS

RESPONSABILIDAD PÚBLICA VISIBLE

GESTIÓN POR RESULTADOS

POLÍTICA DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVA: Por una cultura de Mejoramiento Gerencial

MECI – SGC – SISTEMA – PLANES DE MEJORAMIENTO

ACTOS ADMINISTRATIVOS INTERNOS–LINEAMIENTOS -

METODOLOGÍAS

REVISIÓN ESTRATÉGICA GERENCIAL

INGENIERÍA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

MEDICIÓN GERENCIAL

CAJA DE HERRAMIENTAS: "10 HERRAMIENTAS PARA EL BUEN MANEJO GERENCIAL"

Metodología para Revisión Estratégica Gerencial

Guía de Planes de Acción Guía SAR - Riesgos Estrategia

"Cero HallazgosGPA – Contable

Guía Procesos Procedimientos

Guía para la formulación de Indicadores

Auditorías Positivas Tableros de Control Indicadores de Gestión

SUITE GERENCIAL GPA: PLATAFORMA INFORMÁTICA PARA EL SEGUIMIENTO Y EL CONTROL GERENCIAL EN LÍNEA Y EN TIEMPO REAL

SIG – SISTEMA DE INFORMACIÓN

GERENCIAL


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Hasta el momento la referencia hecha enfoca la explicación hacia las políticas internas y las herramientas gerenciales diseñadas e implementadas para el desarrollo del Modelo de Gerencia Pública Activa, asuntos claves a la hora de gerenciar la estrategia del Ministerio de Defensa Nacional; pero hace falta referenciar algo de la mayor importancia y que en la experiencia del Ministerio fue y ha sido el factor clave en el éxito del proceso de implementación y del mejoramiento gerencial, se trata de la gerencia de la transformación cultural.

Al respecto es preciso señalar de manera puntual los aspectos que esto implica. En un sistema de cultura organizacional el núcleo lo constituyen los individuos que la conforman, sus conductas expresan el comportamiento de la organización y, por lo tanto, el éxito de la transformación organizacional está en función de las modificaciones que se hagan de los valores, actitudes y comportamientos de los servidores públicos.

Teniendo claro esto, el foco estratégico de la implementación del Modelo de Gerencia Pública Activa en el Ministerio de Defensa Nacional lo constituyó la presentación de una propuesta a todos en la organización, de un nuevo paradigma de Administración Pública y de la creación de consensos y compromisos alrededor de los nuevos valores y conductas deseados por la organización.

En la realidad esto significó extender una invitación personal a cambiar, fue una invitación a reflexionar sobre lo que cada uno hace y si esto contribuye con valor al objetivo común de producir un bien público como seguridad y defensa. Fue una reflexión sobre la responsabilidad individual con lo público y lo que esperan los ciudadanos de nuestro trabajo.

Hacer esto puso a prueba toda la capacidad de liderazgo de la Oficina de Control Interno y de todo su equipo profesional. La primera decisión importante en esta fase de sensibilización y como se diría técnicamente, de mercadeo y venta de este nuevo producto, fue no apelar a medios de comunicación típicos como lo son los afiches, correos electrónicos, y en general todos aquellos medios que son masivos, pero que en la práctica muy poco efecto logran desde la perspectiva de convencimiento frente al cliente. Trabajamos y comunicamos con las personas.

Se necesitaba mirar a los ojos, compartir experiencias, puntos de vista y reacciones, al final del día son todas las personas en la organización quienes se verán afectadas por el proceso de implementación de nuevas políticas y por supuesto del nivel de aceptación que tengan estas entre la gente depende el éxito.


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Desde su inicio en 2007, la Oficina de Control Interno ha invertido un total de 1.014 horas en entrenamiento personalizado y trabajo de implementación del Modelo GPA con todos los Directores y sus equipos de trabajo. De igual forma en el proceso con las entidades del GSED, Grupo Social y Empresarial de la Defensa, 18 entidades, se han invertido 188 horas. Ha sido un gran esfuerzo de comunicación, sensibilización, acompañamiento y asesoría.

Atendiendo estos factores, el proceso de implementación del Modelo GPA en materia de gerencia de la cultura organizacional se enfocó en los siguientes desafíos de política: 1. Cultura de lo público, 2. Cultura de la gerencia del talento humano, 3. Cultura de la gerencia y la gestión por resultados, 4. Cultura de la rendición de cuentas, 5. Cultura de la medición gerencial, 6. Cultura del control gerencial.

Los factores claves de éxito en el proceso de implementación del Modelo GPA han sido:

El talento humano es el motor del cambio cultural, no existe ninguna posibilidad de cambiar la forma como se hacen las cosas en la organización sin que medie la actitud, el interés y el compromiso de las personas que trabajan en la organización. La mejor forma de hacer gerencia es transformando estructuras y cambiando esquemas de pensamiento, es decir, creando cultura.

La cultura surge y se desarrolla de lo simple a lo complejo, esto es lo que permite que se consoliden creencias, mitos, ritos y comportamientos colectivos en un grupo social. Es importante para reemplazar los viejos paradigmas, proponer y acompañar el proceso de aceptación de nuevos paradigmas. El individuo por definición le teme a lo desconocido, se siente seguro en la medida en que conoce y aprende, para luego entender, aceptar y emprender las conductas deseadas por la organización.

El proceso de cambio cultural se asegura cuando en la organización no solo existe la preocupación por comunicar y mantener informados a todos del cambio, sino también, en grado sumo, cuando se involucran activamente a todos los miembros de la organización en la construcción del cambio. Las ideas de todos son importantes, incluso no por lo novedosas que puedan ser estas, sino por el sentido de pertenencia y compromiso con Colombia, que despierta en el individuo ser escuchado y tenido en cuenta en la construcción del destino de la Patria.

Es importante mostrar desde el principio los beneficios del cambio, tanto para la organización, como para los individuos. El individuo siempre se enfrenta al dilema ético de lo público, esto es, agenciar dentro de la


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organización sus propios intereses, o rendir cuentas de su gestión frente a los intereses públicos que representa. Los procesos de transformación en las organizaciones deben estar acompañados de un sistema formal de incentivos positivos y negativos.

Llevar a la práctica herramientas gerenciales, que técnicamente sean de entera comprensión por todas y cada una de las personas de la organización, es importante para despertar la pasión de aprender; nadie quiere, ni se compromete con lo que no conoce, ni entiende suficiente. Acompañar, enseñar y dar ejemplo es el camino expedito para asegurar que el proceso de aprendizaje sea exitoso en la organización.

“Los gerentes públicos deben no solo administrar eficazmente la labor de sus organizaciones; deben también participar en un proceso más estratégico y político de gestión de las transformaciones estructurales en gran escala ocurridas en las redes de organizaciones a través de las cuales se elaboran y aplican las políticas públicas” (Les Metcalfe).

Por otra parte, las lecciones aprendidas en el proceso de implementación y los factores que diferencian el proceso son en particular los siguientes:

Consolidar y vender a la gente en la organización un solo concepto, la gerencia pública, esto en la práctica le dio un tono moderno y aceptable en la cultura interna, mientras que todos los demás sistemas, como el MECI, SGC, SISTEDA, iban subsidiados en el proceso de implementación, sin generar confusiones o percepciones de duplicidades o dobles esfuerzos.

La Oficina de Control Interno como líder del proceso valoró las responsabilidades básicas e ineludibles, como por ejemplo, planes de acción, planes de mejoramiento, mapas de riesgo, indicadores de gestión, etc., y bajo el concepto de gerencia pública, las reinventó, las modernizó, las articuló en un solo sistema de gerencia y las mercadeó en la organización.

Esto no solo refrescó y convirtió en algo amable la tarea de cumplir con todas estas obligaciones, sino también les subió la estima en la organización a todas estas herramientas, poniéndolas a producir valor agregado para la organización. Esto es información para la toma de decisiones en todos los niveles, mientras cumplimos responsablemente con la Administración Pública, los organismos de control y hacemos el complemento gerencial a la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática.

un hito, como se mencionó anteriormente, lo constituyó el concepto de Gerente Público Visible, que además de ser una de las políticas de gerencia,


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fue la punta de lanza para iniciar el cambio de actitud de las personas en la organización. Apelar al fuero interno de las personas en cuanto a la responsabilidad individual, y apoyar esto con una herramienta que permite la visibilidad de la gente en la organización, está cambiando la forma de responder y de hacer las cosas en el Ministerio de Defensa Nacional.

La transformación cultural se viene haciendo desde adentro y con talento humano del sector, con discusiones que van más allá de las herramientas gerenciales a usar y que se han concentrado más en hacer que la efectividad gerencial vaya de la mano de los éxitos operacionales de la Fuerza Pública. y por tanto que la cultura de lo público implica que todos los servidores públicos desde sus puestos de trabajo son responsables de satisfacer el interés colectivo.

Se tomó como referente el uso de herramientas administrativas modernas apoyadas con tecnología, sin perder el foco de mantener siempre claro que las herramientas deben aportar al propósito del sistema integrado de gestión y que son solo herramientas, lo que implica que estas por sí mismas no resuelven los problemas de gerencia de la organización.

De igual forma, es preciso hacer tangible lo intangible en la tarea de cambiar prácticas de gerencia obsoletas por unas modernas, es importante convertir los conceptos en soluciones entendibles y con resultados perceptibles para todos en la organización, esto lo demuestran las 10 herramientas de gerencia diseñadas, formalizadas y aplicadas en el Ministerio de Defensa Nacional.

una última lección aprendida tiene que ver con la forma en la que el equipo implementador asume el reto de cambiar comportamientos y hábitos en las personas. Aquí pueden estar los factores claves de éxito o de fracaso.

Jamás se debe luchar contra lo que es natural en las personas, es natural que las personas generen miedo y resistencia ante cosas que no conocen y sobre todo que no saben cómo las va afectar en lo personal, claro, en esto siempre habrá personas que, todo lo contrario, saben muy bien cómo se verán afectadas en sus interés personales al momento de cambiar.

La salida aquí es de otra forma, se debe gerenciar el proceso de resistencia al cambio, entendiendo que se pasa de una fase inicial de fuerte resistencia, a una subsiguiente de comprensión y entendimiento, y que finalmente se llega a la fase de aceptación y cambio de conducta consciente. El éxito de esto es 10% de insistencia y 90% de persistencia.

El Modelo de Gerencia Pública Activa cuenta con una variedad de herramientas gerenciales diseñadas, adoptadas y en ejecución, que propician


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el cumplimiento de los objetivos dispuestos en: El Plan de Desarrollo Institucional 2007- 2010 (PDI), la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática (PCSD) y el Plan Nacional de Desarrollo (PND).

2. Herramientas Gerenciales

Las Herramientas Gerenciales se concentran en cuatro mejores prácticas gerenciales definidas en el Modelo GPA: 1. Revisión estratégica gerencial, 2. Ingeniería organizacional, 3. Planeación estratégica, y 4. Medición gerencial.

Como se mencionó anteriormente las herramientas diseñadas y operadas se desprenden de las mejores prácticas gerenciales y se construyen bajo la premisa de innovar sobre las existentes en la Administración Pública. Esto fue un proceso de evaluar, redefinir, aplicar creatividad a los procesos gerenciales, soportándolos en tecnologías de información y generación de valor para el Ministerio de Defensa Nacional.

CAJA DE HERRAMIENTAS: “10 HERRAMIENTAS PARA EL BUEN MANEJO GERENCIAL”

2.1. Metodología para la Revisión Estratégica Gerencial

La revisión estratégica gerencial se constituye en una de las responsabilidades más importantes de la alta dirección en el sector. Los líderes deben tener la habilidad para concentrar su atención en el largo y mediano plazo, a fin de anticiparse a la evolución natural de la amenaza y formular líneas de acción precisas para neutralizar su incidencia.

Esta metodología parte del análisis de la razón de ser de la entidad; es decir, cuál es su Misión, qué productos entrega, cuáles son sus unidades de negocio y cómo está su habilidad para satisfacer las necesidades de sus clientes.

DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA GERENCIAL... Un asunto clave para el gerente público es gerenciar la estrategia.

Equipos de alta gerencia

Organización Estructura Cultura

Recursos y capacidades

ESTRATEGIA


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En este segmento se concentra la atención hacia la identificación o reformulación del foco estratégico, aspecto clave de la gerencia y de la estrategia, que permite concentrar los esfuerzos de la Alta Dirección y los recursos de la Organización solo en aquellos asuntos que contribuyen al cumplimiento de la misión.

En la segunda parte se aborda la visión, una mirada hacia adelante, que debe partir de estudios sobre escenarios futuros, para identificar cuáles son los temas fundamentales en que se va a concentrar la gestión gerencial, a fin de poner a la organización en la ruta deseada. Para ello, el documento plantea varios ejemplos como guía para orientar el pensamiento de los líderes que adelantan la revisión.

Con la misión y la visión claras, el paso siguiente es entrar en el campo de los objetivos estratégicos. Es aquí donde la estrategia comienza a tomar forma, al identificar en qué procesos se va a concentrar la organización para cumplir con los lineamientos estratégicos, qué productos o servicios son el resultado en cada objetivo, qué estructura requiere la organización para apalancar el desarrollo de los lineamientos estratégicos, qué presupuesto se va a destinar para cada objetivo, en otras palabras, cuál es la capacidad real de la organización para proveer la satisfacción de los clientes de acuerdo con sus recursos.

Misión de la organización

Intención estratégica

Analizar el ambiente

Establecer los objetivos

Desarrollo de los planes de acción

Implementar los planes

Verificar los resultados

Planeación estratégica

Foco Estratégico

Ret

roal

imen

taci

ón Retroalim

entación

Determinar los requisitos Valorar los recursos

Michael A. Hitt; J. Stewart Black, y Lyman W. Porter. 2006

Visión - Mega

RUTA ESTRATEGIA GERENCIAL... gerencia es el arte de obtener resultados.


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Este segmento de la Gerencia Pública Activa es de suma importancia para el desarrollo de las acciones subsiguientes, por cuanto define los roles y responsabilidades de cada una de las dependencias dentro de la estructura y las alinea dentro del mapa de procesos, para lograr los productos finales y la satisfacción de los clientes internos y la ciudadanía.

Contar con objetivos precisos facilita el empleo de cualquier metodología para seguimiento y evaluación de la estrategia, como el Balanced Score Card o soluciones informáticas para la gerencia, las cuales terminan siendo no solo útiles sino esenciales para el control de la gestión; sin embargo, no se recomienda su implementación hasta tener claros los pasos anteriores y las metodologías de seguimiento y control para definir los indicadores correctos.

2.2. Guía de Procesos y Procedimientos

Este documento ayuda a entender la importancia de un sistema gerencial basado en procesos y a solucionar los interrogantes fundamentales para la caracterización y descripción de los mismos.

Presenta detalladamente la manera como se define la responsabilidad central de cada dependencia, su interacción dentro de un proceso, su cadena de valor, los productos que entrega y finalmente los procedimientos necesarios.

EL RETO DE LA ORGANIZACIÓN: DE UNA OPERACIÓN POR FUNCIONES A PROCESOS... Es una nueva forma de hacer las cosas, creando valor para la organización.


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2.3. Guía de Planes de Acción

Es un soporte metodológico y una referencia para la estructuración de los Planes de Acción. Ofrece los lineamientos para formular los objetivos específicos de cada dependencia y a partir de ahí, definir sus actividades y tareas, de acuerdo con los objetivos e iniciativas estratégicas del Plan de Desarrollo Institucional.

La metodología permite asignar responsabilidades a cada uno de los servidores públicos de manera que estas apunten al desarrollo de los procesos, a la medición de logros y a la administración del riesgo. Adicionalmente, permite visualizar los compromisos individuales para efectos de evaluación en todos los niveles.

Si bien es cierto, la aplicación de los planes de acción en la Administración Pública no es una novedad, sí es relevante resaltar la importancia que dichos planes tienen en el actuar administrativo, máxime si junto con esta herramienta tradicional se articulan otras como complemento, tal es el caso de los planes de mejoramiento. Lo expuesto facilita la aplicación y garantiza en cierta medida el éxito del programa.

El Plan de Acción de cada dependencia debe incluir los hallazgos y metas del Plan de Mejoramiento de la Contraloría General de la República y las actividades de mitigación del riesgo.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA & MEDICIÓN

...Conectamos la gerencia con la política pública.

ALTAALTADIRECCIDIRECCIÓÓNN

NIVELNIVELDIRECTIVODIRECTIVO

NIVELNIVELOPERATIVOOPERATIVO

Objetivos,Políticas y Programas

Resultados e Impacto

Indicadores de Indicadores de cumplimiento de tareascumplimiento de tareas

Proyectos o Proyectos o ActividadesActividades

EficienciaEficienciaEficaciaEficaciaEfectividadEfectividadEconomEconomííaaEquidadEquidadAmbientalesAmbientales

ActividadesActividades TareasTareascumplidascumplidas

Tableros de Tableros de Indicadores de GestiIndicadores de Gestióónn

Indicadores de Indicadores de resultados e impactoresultados e impacto

PLANEACIPLANEACIÓÓNN

PRO

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MEDICIMEDICIÓÓNN CONTROLCONTROL

ObjetivosObjetivosEspecEspecííficosficos


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2.4. Guía para Formulación de Indicadores

Establece un conjunto de elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, así como, elementos financieros y no financieros que justifican la necesidad de enfocar el control gerencial en función de la misión y los procesos de la entidad, con el propósito de monitorear los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos y fundamentar la rendición de cuentas hacia los ciudadanos y grupos de interés.

Este instrumento brinda acceso a la conceptualización y metodología para el diseño de indicadores de gestión en el Sector Defensa. Facilita el entendimiento de ¿qué medir? y ¿por qué medir?, de acuerdo con las características de cada proceso, objetivo o iniciativa estratégica. Concluye con la formulación de indicadores que permitan el control y que aporten información de valor para la toma de decisiones por parte de la alta dirección o los responsables del proceso.

RUTA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE PLANES DE ACCIÓN

...gerenciar el avance de los planes asegura el logro de los objetivos.

PolPolííticas de ticas de Gerencia PGerencia Púúblicablica

Plan de Desarrollo Plan de Desarrollo InstitucionalInstitucional

Tableros de Control Gerencial: Suite GPATableros de Control Gerencial: Suite GPA

Planes de AcciPlanes de Accióónn


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MediciMedicióónnGerencialGerencial

GeneraGenerasentimiento de sentimiento de

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Revisar metas y Revisar metas y monitorear monitorear tendenciastendencias

Agrega valor al Agrega valor al proceso de toma proceso de toma

de decisionesde decisionesCrea cultura de Crea cultura de

medicimedicióón y n y mejoramientomejoramiento

Hace visible la Hace visible la gestigestióón individual n individual

y del equipoy del equipo

IdentificarIdentificaroportunidadesoportunidadesmejoramientomejoramiento

Actuar con base Actuar con base en tendencias en tendencias

““++”” óó ““--””..

LOS INDICADORES PERMITEN CONOCER LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO GERENCIAL

...lo que no se mide no se puede gerenciar.

Ministerio de Defensa Nacional Oficina de Control Interno

Que agregue valor Que sea confiable

Relevancia

Oportunidad

Costo Razonable

Comparabilidad

Independencia

Comprensibilidad

CRITERIOS PARA CONSTRUIR INDICADORES ORGANIZACIONALES

...lo que no se mide no se puede gerenciar.

Ministerio de Defensa Nacional Oficina de Control Interno


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2.5. Guía para Implementar el Sistema de Administración del Riesgo

Está orientada a identificar el problema público que se genera por el incumplimiento de los procedimientos o por variables internas o externas que afecten la gestión y que deben estar bajo el control del gerente público. Esto permite definir las causas y formular el riesgo en la gestión de manera precisa.

A partir de ahí se establecen las valoraciones correspondientes, los controles y las acciones para mitigarlo. Esta herramienta es fundamental para la mejora continua en el proceso de toma de decisiones.

2.6. Auditorías Positivas

Con el concurso permanente del auditado, sirven para realizar un dictamen objetivo e independiente de un proceso, un procedimiento o una actividad.

El diagnóstico, tanto de la auditoría como de la evaluación, se define en informes de Auditoría Positiva, que concertados fomentan en el Sector Defensa el mejoramiento permanente.

Aspectos importantes de resaltar en la auditoría positiva, la recíproca colaboración y contacto entre el auditado y el auditor, la concertación de las oportunidades de mejoramiento para pasar de la observación a la solución.

RUTA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

...la calidad de las políticas públicas se ve afectada por el trámite administrativo.

Sin prSin práácticas decticas deadministraciadministracióón de n de riesgos.riesgos.

OperativosOperativos

ControlControlFinancierosFinancieros

CumplimientoCumplimiento

RIESGOSRIESGOS

ObjetivosObjetivos

Factores que pueden Factores que pueden entorpecer el normal entorpecer el normal

desarrollo de los procesos y desarrollo de los procesos y la calidad de los mismos.la calidad de los mismos.

IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓN & N & MITIGACIMITIGACIÓÓNN

EstratEstratéégicosgicos

Con prCon práácticas de cticas de administraciadministracióón de n de riesgos.riesgos.


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2.7. Gerencia para los Planes de Mejoramiento: “Estrategia Cero Hallazgos”.

uno de los resultados más significativos de la Gerencia Pública Activa es el fortalecimiento de la capacidad de autoevaluación institucional; es decir, la capacidad de identificar debilidades y oportunidades de mejora. Es así como se analizó la información contenida en los Planes de Mejoramiento y la técnica de evaluación de la Contraloría General de la República (CGR), para producir la Estrategia Cero Hallazgos.

Es una metodología que, articulada con las demás herramientas gerenciales definidas en este documento, permite asegurar el cumplimiento eficaz de las metas propuestas en los Planes de Mejoramiento. Se enfoca en generar acciones preventivas antes que correctivas para evitar el incumplimiento de las metas o reducir a corto plazo las de difícil cumplimiento.

La Estrategia promueve la cultura de mejoramiento gerencial mediante la aplicación de un procedimiento para el seguimiento de los planes y el empleo de la solución informática “Suite GPA”, en la cual se incorporan las metas de cada uno de los Directores o Jefes de dependencia, permitiendo asignar responsables y plazos para facilitar el seguimiento y control. De igual forma la gestión puede ser monitoreada mediante los tableros de control.

AUDITORÍAS POSITIVAS: DE LA OBSERVACIÓN A LA SOLUCIÓN

...es una práctica moderna que hace de la auditoría un producto de asesoría gerencial para la organización.

DesafDesafííos de os de mejoramientmejoramiento gerencialo gerencial

ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN

SE REQUIEREN SE REQUIEREN SOLUCIONES Y SOLUCIONES Y

NO MAS NO MAS PROBLEMAS . PROBLEMAS .

Entender el Entender el problema problema ppúúblicoblico

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gerencialgerencial

EQUIPOEQUIPOAUDITOAUDITO

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EQUIPOEQUIPOAUDITADOAUDITADO

SOLUCISOLUCIÓÓNN

RESPETO Y AMABILIDADRESPETO Y AMABILIDAD CONTROL GERENCIAL TCONTROL GERENCIAL TÉÉCNICO A CNICO A PROCESOSPROCESOS

++ CONFIANZA Y AUDITORCONFIANZA Y AUDITORÍÍAS POSITIVAS +AS POSITIVAS +==

ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN

OFERTA DE OFERTA DE VALORVALOR

AGREGADOAGREGADO


Activa


160160

140140

120120

100100

8080

6060

4040

2020

180180

““CEROCEROHALLAZGOSHALLAZGOS””

Acciones de gerencia en el tiempo.Acciones de gerencia en el tiempo.

Entendimiento Entendimiento de hallazgos de hallazgos

CGR.CGR.Compromisos de Compromisos de

mejoramiento mejoramiento gerencial.gerencial.

GerenciaGerenciaPlanes de Planes de

Mejoramiento.Mejoramiento.

PolPolííticas internas ticas internas de gerenciade gerencia Sistema de Sistema de

informaciinformacióónnPlanesPlanes

MejoramientoMejoramientoMonitoreo Monitoreo

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Tablero de Tablero de Control GerencialControl Gerencial

SUITE GPASUITE GPA

Gerente PGerente Púúblico blico VisibleVisible

InformaciInformacióónnpara la toma de para la toma de

decisionesdecisiones

El mejoramiento gerencial es una responsabilidad de la entidad frente a la ciudadanía; por lo tanto, la acción de los órganos de control es importante para medir los resultados y rendir cuentas a la sociedad. Es precisamente por eso que la Estrategia Cero Hallazgos busca facilitar y acompañar el proceso auditor de la CGR.

2.8. Tableros de Control Gerencial

Para realizar el control gerencial es importante entender la relación que existe entre el pensamiento estratégico, la planificación estratégica y la cultura organizacional.

El pensamiento estratégico es el proceso utilizado por los líderes para crear una visión y para elaborar un plan maestro claro y conciso, que permita concretar la visión. La planificación estratégica es un proceso para desarrollar un análisis de soporte y para comunicar e implementar la estrategia elegida. La cultura organizacional hace referencia al comportamiento de las personas, sus costumbres y tradiciones dentro de la organización.

ESTRATEGIA "CERO HALLAZGOS": GERENCIA PARA LOS PLANES DE MEJORAMIENTO...una disminución en los hallazgos es señal de mejoramiento gerencial.


Activa


El cumplimiento efectivo del plan implica que los tres elementos estén integrados por intermedio de varios conceptos esenciales. Para iniciar, es necesario un sistema de comunicación organizacional para socializar el pensamiento estratégico en todos los niveles de la organización; también se debe considerar un sistema formal de incentivos y políticas para evaluación del desempeño, con el fin de medir el rendimiento y estimular la gestión; para facilitar el seguimiento es útil contar con una solución informática que permita, mediante tableros de control, visualizar el avance en el cumplimiento del plan. Para responder en la práctica a dichos conceptos, la Gerencia Pública Activa se apoyó en el soporte tecnológico de un software denominado Suite Visión Empresarial.

La Política No. 9 de la Gerencia Pública Activa, “GERENTE PÚBLICO VISIBLE”, propone “Adoptar prácticas de control gerencial que contribuyan al efectivo y oportuno seguimiento y evaluación de las políticas públicas sectoriales, de la ejecución presupuestal, de los planes de acción institucionales, de la gestión contractual, y de los procesos contables y fiscales del Sector Defensa”.

TABLEROS DE CONTROL GERENCIAL...una solución informática para la gerencia de la estrategia.


Activa


La rendición de cuentas no es responsabilidad exclusiva de la alta dirección, ni tampoco sus alcances se limitan a presentar el avance de las cifras financieras de la entidad pública o cómo van las políticas. Su alcance se extiende a todos y cada uno de los servidores públicos y encuentra contenido en todos sus actos públicos.

En ese sentido, el tablero de control es una herramienta gerencial cuyo objetivo básico es poder identificar una situación, diagnosticar y efectuar un monitoreo permanente del cumplimiento de los compromisos de las dependencias y el logro de los objetivos permite dar alertas tempranas del no cumplimiento y en tal sentido reencaminar el proceder administrativo para alcanzar los objetivos propuestos. Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor.

El Tablero de Control adoptado forma parte de una solución informática también denominada Suite GPA, mediante la cual es posible incorporar toda la información relacionada con los procesos, objetivos estratégicos, planes de acción, mapas de riesgo, indicadores y en general todos los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad de la entidad.

TABLERO DE CONTROL: VICEMINISTERIO PARA LA ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN...una solución informática para la gerencia de la estrategia.


Activa


La herramienta está adecuada para ser empleada por todos los Servidores Públicos y cuenta con perfiles de seguridad otorgados según el nivel o el cargo, de tal suerte que se puede monitorear el avance o cumplimiento de todas las tareas asignadas; igualmente, cada una de las personas a quienes se les haya asignado una responsabilidad podrá ser visible en toda la organización.

Por su compatibilidad con las características de las necesidades gerenciales del sector, la herramienta se proyecta como el mecanismo adecuado para consolidar la información gerencial de todo el sector. En ese sentido el Comando General de las Fuerzas Militares, el Comando del Ejército Nacional, la Armada Nacional y la Policía Nacional ya cuentan con el mismo sistema. En el futuro se prevé que las empresas del Grupo Social y Empresarial del Sector Defensa (GSED) se integren bajo una solución similar.

2.9. Indicadores de Gestión

Recurriendo a la metodología de formulación de indicadores, descrita anteriormente, se identificó la necesidad de realizar un seguimiento a la gestión de las diferentes Direcciones y Oficinas de la entidad, a través de sus Planes de Acción, con ello se busca evaluar tanto la eficacia como la eficiencia en la gestión y el manejo de recursos humanos, económicos y ambientales.

INDICADORES DE GESTÓN: UN EJEMPLO DE MEDICIÓN DE EFICIENCIA COMPARADA...es la medición del uso del tiempo como recurso para el cumplimiento de los objetivos.

PARAMETROSPARAMETROS

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METODOLOGÍA

METODOLOGÍA

La importancia de este indicador radica en la comparaciLa importancia de este indicador radica en la comparacióón del n del resultado de cada direcciresultado de cada direccióón u oficina respecto a las demn u oficina respecto a las demáás. Para s. Para lograrlo se definieron umbrales de eficiencia, ineficiencia y lograrlo se definieron umbrales de eficiencia, ineficiencia y planeaciplaneacióón, como se muestra en la grn, como se muestra en la grááfica.fica.


Activa


Para lograrlo se diseñaron cuatro (4) tipos de indicadores diferentes: uno de efectividad, que permite medir el cumplimiento y la oportunidad en el logro de los objetivos, uno de eficiencia en el cumplimiento de tareas y objetivos en el menor tiempo posible, otro de economía en función de la ejecución anual de gastos de funcionamiento per cápita y el último que hace referencia a la contribución de la conservación del medio ambiente a través de los programas que se están diseñando para este fin.

Estos indicadores, a través del seguimiento y análisis periódico sirven, además, como instrumento en la generación de alertas tempranas que permitan la adopción de medidas oportunas para el cumplimiento de las actividades planeadas en el Ministerio de Defensa Nacional.

2.10. GPA Contable

Para la unidad Gestión General del Ministerio de Defensa Nacional, es fundamental contar con información confiable y fidedigna, razón por la cual se creó el aplicativo “GPA Contable”, que además de cumplir con este objetivo permite solucionar el problema crítico de la información dispersa en el Ministerio de Defensa Nacional.

Actualmente, la mayoría de la información se encuentra consolidada para la realización de consultas de información de gastos de funcionamiento

INDICADORES DE GESTÓN: UN EJEMPLO DE MEDICIÓN DE EFICIENCIA COMPARADA...es la medición del uso del tiempo como recurso para el cumplimiento de los objetivos.

A Dirección de Proyectos Especiales L Grupo Atención y Orientación CiudadanaB Dirección de Asuntos Internacionales M Dirección AdministrativaC Oficina de Control Interno N Dirección de Asuntos LegalesD CNMC O SILOGE Oficina de Control Disciplinario Interno P Dirección Ejecutiva de la Justicia Penal MilitarF Dirección FONDELIBERTAD Q Dirección de Veteranos y Bienestar SectorialG Dirección de Derechos Humanos R Dirección de Gestión de Información y Tecnología H Dirección de Finanzas S GSEDI Dirección de Planeación y Presupuestación T Dirección de Contratación EstatalJ Dirección de Estudios Sectoriales u Dirección de ProgramasK Obispado Castrense V Oficina de Normas Técnicas

Indicador de Eficiencia Mayo vs. Septiembre 2008

O.K.

T.S.

F.M.

H.L.

G. J.Q.

I. R.D.

P.

C.

E.

B.

A

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0,80

1,30

1,80

2,30

2,80

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3,80

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0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3

Septiembre

May

o


Activa


y de estados financieros para las entidades del nivel central y del nivel descentralizado.

GPA-CONTABLE...una solución informática para la gerencia de la información financiera.

La nueva metodología incluye la reconstrucción histórica del comportamien-to de los gastos en el sector desde enero de 2005, para identificar compor-tamientos específicos que permitan mejorar las prácticas contables y en el futuro pensar en una mejor planeación que refleje la importancia de dicha información para la toma de decisiones a nivel gerencial.

GPA GPA -- CONTABLECONTABLE

Valor agregado de la gerencia de la informaciValor agregado de la gerencia de la informacióónn

Calidad de la informaciCalidad de la informacióón contable y financieran contable y financieraAnAnáálisis financierolisis financieroInformaciInformacióón para la toma de decisionesn para la toma de decisionesInformar el proceso de programaciInformar el proceso de programacióón presupuestaln presupuestalTransparenciaTransparencia

Fuente Fuente InformaciInformacióónn

Base Datos GPA Base Datos GPA –– ContableContable

Procesamiento & Procesamiento & calidadcalidad

ConsultasConsultas

AnAnáálisislisisfinancierofinanciero


Activa


3. Efectos para la Entidad y para la ciudadanía

El modelo de Gerencia Pública Activa reporta beneficios innumerables a la institución y a la ciudadanía, por cuanto si una entidad funciona con altos estándares de efectividad, calidad y transparencia, los productos al ciudadano no pueden ser otros que más y mejores bienes públicos.

Hay que reconocer que la tarea de modernizar y realizar reformas en cualquier institución es siempre difícil, pues enfrenta a menudo resistencias, no siempre directas, sino a menudo fruto de la inercia burocrática.

Por mucho tiempo en el Sector Defensa no se realizaron esfuerzos de reformas estructurales y se acudía mejor a reformas puntuales o coyunturales que no eran suficientes para afrontar los desafíos del siglo xxI, las amenazas del terrorismo y el narcotráfico, y el escenario de la posvictoria. Lo cierto es que, desde julio de 2006, no se ha encontrado en el alto mando militar y de policía otra cosa que una actitud proactiva, una destacada iniciativa, y un gran entusiasmo y voluntad para adelantar las reformas necesarias.

De esta forma, se ha avanzado de manera coordinada en un proceso de transformación que se realiza conjuntamente entre el Ministerio de Defensa, las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y el Grupo Social y Empresarial de la Defensa, que se plasma en la nueva Política de Gerencia Pública Activa.

GPA-CONTABLE...una solución informática para la gerencia de la información financiera.

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Activa


Tres clases de reformas: operativas, estructurales (de mediano y largo plazo) y de gestión, que venimos adelantando.

Cambios operativos y resultados

Hay un primer grupo de decisiones que se han implementado y cuyo impacto ya sienten los colombianos, porque se han traducido en los excelentes resultados que el país conoce.

Se están recogiendo los frutos de los cambios que se han hecho en varias áreas, y que han asegurado la efectividad de nuestra Fuerza Pública:

Cambios en la inteligencia:• Modernizándola; compartiéndola entre las Fuerzas, la Policía y los organismos de seguridad, y complementándola con una adecuada contrainteligencia.

Cambios en el modo de realizar las operaciones• : Trabajando en forma conjunta y coordinada, y en tiempo real, en el caso de operaciones especiales contra objetivos de alto valor.

De hecho, se creó una estructura cuya misión es neutralizar dichos •blancos de alto valor, la cual ha demostrado su efectividad.

Fortalecimiento en el pie de fuerza• : No solo se aumentó el personal uniformado de la Fuerza Pública en un 46% (pasando de 278 mil en julio de 2002 a 406 mil hoy), sino que se incrementó el número de soldados profesionales en un porcentaje similar.

Reformas para el mediano y largo plazo

Ahora bien, con una visión de mediano y largo plazo se están configurando las Fuerzas Armadas de las próximas décadas.

Lo primero que se hizo fue realizar una completa revisión de la Política de Seguridad Democrática, que dio como resultado el diseño y puesta en marcha de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática: para consolidar los buenos resultados y consolidar el control del territorio.

A través de 28 planes y programas, con gerentes y con indicadores de gestión, estamos adelantando las reformas necesarias para asegurar que los resultados que hemos logrado sean permanentes.

En su conjunto, estas reformas constituyen un gran proceso de transformación del Sector Defensa en todos los frentes.


Activa


Las reformas van desde el rediseño del sistema de inteligencia hasta la reformulación de la política de erradicación, pasando por temas tan importantes como la construcción de mecanismos de coordinación permanentes entre la campaña militar y la acción social.

La visión integral de un gerente implica saber que lo que se trabaja hoy en decisiones de fondo tendrá un impacto importante en el mediano y largo plazo.

Algunos ejemplos de estas reformas de mayor alcance:

Gracias a los recursos extraordinarios por 8.25 billones de pesos que se aprobaron en el CONPES de comienzos del año pasado, en este cuatrienio estamos avanzando en la MODERNIZACIÓN de la Fuerza Pública, así:

Mejorando su movilidad,•

Aumentando su capacidad de inteligencia,•

Incrementando su pie de fuerza, y •

Manteniendo las capacidades estratégicas mínimas. •

Los equipos estratégicos que estamos adquiriendo para la Fuerza Pública y aquellos a los que se les hará mantenimiento incrementan de forma significativa nuestra capacidad de acción y reacción contra amenazas presentes o futuras.

La inteligencia se ha fortalecido (lo que se demuestra por los resultados obtenidos) y la consolidaremos aún más con reformas que eleven su capacidad de análisis de información, así como con el impulso de la Ley de Inteligencia que está a estudio del Congreso de la República.

Venimos haciendo un ejercicio de revisión estratégica que con certeza tendrá efectos en los conceptos operacionales de las Fuerzas Armadas en los próximos años.

Otro punto importante, dentro de la doctrina de Acción Integral de la Fuerza Pública, será la creación y fortalecimiento de compañías de ingenieros militares que harán presencia, con obras básicas de infraestructura, en zonas donde estamos consolidando la seguridad.

El objetivo es que consolidemos la presencia del Estado y sus servicios, y facilitemos el desarrollo de regiones apartadas del oriente, el suroriente y el Pacífico colombiano, donde quiera que la soberanía pueda estar en peligro.


Activa


Estamos adelantando reformas estructurales en el tema fundamental de los derechos humanos, cuya política integral lanzamos a comienzos de año.

Esta política incluye un modelo único pedagógico, la expedición de reglas de enfrentamiento y la realización de talleres de lecciones aprendidas, que mejorarán aún más el desempeño de nuestros hombres.

El respeto absoluto a los derechos humanos se constituye, con esta política, en faro orientador de la actuación y operación de la Fuerza Pública, como garantía de su legitimidad.

También avanzamos en reformas en los temas de educación, justicia penal militar, carrera militar, sanidad militar y policial, y definición de roles y misiones.

Es importante mencionar que estamos trabajando en un ejercicio de prospectiva que nos permitirá analizar, desde hoy, los escenarios futuros y, con ello, planear de forma efectiva el tipo de estructura de Fuerzas Armadas que requiere el país, en cuanto a equipos, organización, entrenamiento y logística, para garantizar la soberanía y la paz de la posvictoria.

Gerencia para el sector Defensa

un tercer tipo de reformas corresponde más directamente al manejo directivo y gerencial del Sector Defensa.

La meta en la que estamos trabajando en el Ministerio de Defensa es la de “ponerle gerencia a la seguridad del país”.

Con este objetivo, consolidamos, con criterio gerencial y de apoyo a la Fuerza Pública, el Holding de la Defensa, a través de las 18 entidades que componen el Grupo Social y Empresarial de la Defensa -GSED-.

Hace unos años, cada entidad adscrita, vinculada o asociada con el Sector de la Defensa trabajaba aislada, atendiendo sus propias necesidades y objetivos, sin tener en cuenta la relevancia de las demás.

Se desaprovechaban las posibles economías de escala y los beneficios de una sinergia que ya comenzamos a cosechar.

Hoy por hoy, el GSED, con el aval del documento Conpes 3520 del 9 de junio de este año, quedó organizado bajo un Sistema de Gobierno Corporativo,


Activa


bajo la coordinación del recién creado Viceministerio para el Grupo Social y Empresarial de la Defensa.

Lo hicimos con el concurso de una Junta ad hoc en la que participaron ad honórem, con el solo propósito de colaborar con la seguridad de la nación, un ex comandante de las Fuerzas Militares, industriales, empresarios y expertos.

Los resultados, como grupo empresarial, están a la vista: Las utilidades netas del GSED, en el primer semestre de este año, fueron superiores en un 107% a las obtenidas en el mismo periodo de 2007, que ya eran utilidades récord.

Además, fortalecimos institucionalmente el propio Ministerio de Defensa, como no se había hecho desde la presencia de ministros civiles.

Se crearon 9 direcciones con responsabilidades especializadas:

De Planeación y Presupuestación•

De Estudios Sectoriales•

De Proyectos Especiales•

De Información y Tecnología•

De Políticas de Defensa y Seguridad•

De Programas•

De Asuntos Legales•

De Contratación Estatal•

De Veteranos y Bienestar Sectorial•

Se reorganizaron las funciones de los Viceministros y del Secretario General. El objetivo ha sido el de generar una estructura donde las direcciones sean capaces de pensar políticas de largo plazo, haciendo planeación por escenarios hacia el futuro.

Estamos atrayendo al Ministerio un número importante de personal uniformado que, hombro a hombro, comparte responsabilidades con los civiles, como sucede en el Pentágono y en los más reconocidos Ministerios de Defensa del mundo.

Todas y cada una de estas reformas forman parte integral de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática y tienen una proyección de mediano y largo plazo.


Activa


Transparencia y eficiencia en el manejo de los recursos

Hemos enfatizado en un aspecto muy importante: la TRANSPARENCIA en el uso de los recursos públicos.

Sin duda, los importantes recursos extraordinarios que aprobó el Conpes el año pasado para la defensa y seguridad del país tendrán un impacto histórico, pues su inversión determinará la estructura de las Fuerzas Armadas para los próximos años.

De allí que hayamos puesto todo nuestro empeño en garantizar una total tranquilidad sobre el uso eficiente y transparente de estos dineros.

Para ello, se creó la Comisión de ética y Transparencia, con la participación de importantes empresarios, rectores de universidades, dirigentes gremiales, ex ministros de Defensa, y el indispensable acompañamiento de la Contraloría y la Procuraduría en todo el proceso.

Todos los proyectos, sin excepción, que se ejecutarán entre este año y el año 2011, con cargo a los recursos extraordinarios, fueron presentados ante la Comisión de ética y Transparencia, que hasta la fecha se ha reunido en ocho ocasiones.

Finalmente, la Política de Gerencia Pública Activa del Sector Defensa es un claro direccionamiento y señal de compromiso con lo público y su destino. Sólo con gerencia efectiva, con planeación estratégica, y bajo los principios básicos del Buen Gobierno, pueden lograrse resultados positivos y duraderos.

Como lo ha mencionado el Ministro, “La gerencia es la nueva arma de las Fuerzas Armadas de Colombia”

4. Sustentabilidad del modelo en el tiempo

Los cambios duraderos son aquellos que los líderes emprenden con decisión, convicción y compromiso, son aquellos que se avocan desde las propias estructuras, porque son estas mismas las que les dan soporte y garantía en el largo plazo a los cambios iniciados. Son aquellos que desafían a la organización y a su gente y la invitan a emprender transformaciones culturales que tienen beneficios colectivos e individuales.

Por lo tanto, el Modelo de Gerencia Pública Activa que hoy arroja sus primeros resultados está pensado desde el más alto nivel de responsabilidad del Estado


Activa


con el ciudadano y pasa por la calidad de las políticas públicas que este produce e implementa. Está pensado de igual forma desde la importancia que tienen las complejas estructuras de Administración Pública y el apremiante uso creativo y acertado de las mejores tecnologías de la Administración, y por supuesto está pensado desde un proceso serio de transformación cultural, que entrega a los servidores públicos del sector un rol y unas responsabilidades importantes en el proceso de cambio. un proceso histórico se cambia con otro proceso histórico.

Así las cosas, el cambio ha iniciado en el Sector Defensa y son los servidores públicos que sin importar los ajustes propios de la política consoliden las mejores prácticas de gerencia y las apliquen creativamente a las nuevas condiciones. El modelo está diseñado para que esto suceda y estamos trabajando en esta dirección.

5. Posibilidad de réplica en otros contextos

El Modelo de Gerencia Pública Activa puede tener aplicación en cualquier entidad pública del nivel nacional, departamental y municipal. La forma como ha sido concebido desde los más altos propósitos del Estado se alinea con los intereses de cualquier entidad pública, sea cual sea su responsabilidad y problema público puntual.

En cuanto a las herramientas administrativas utilizadas son las mismas por las que deben responder todas las entidades públicas, nuestro aporte de valor es el método y los productos que hemos reinventado y ajustado para crear valor a la organización.

Las herramientas informáticas y metodologías son de igual forma de acceso a cualquier entidad pública, lo clave aquí son los procedimientos y la forma como se involucra a todos en la organización.

Todo el esfuerzo realizado por el Ministerio de Defensa Nacional en la formulación, el diseño y la implementación del Modelo de Gerencia Pública Activa, se sustentó en sus propios recursos, lo que implicó una inversión de recursos que en cualquier caso se hubiese tenido que hacer, el compromiso de los 18 funcionarios de la Oficina de Control Interno del Ministerio de Defensa Nacional fue con cargo a un mayor nivel de productividad.


Activa


ANEXO

EL ABC DE LA GERENCIA PÚBLICA ACTIVA:

GUÍA PRÁCTICA PARA EL SERVIDOR PÚBLICO DEL MDN

POLÍTICA DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVAOFICINA DE CONTROL INTERNO

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL

POLÍTICA DE GERENCIA


Activa


Ministro de Defensa Nacional

Juan Manuel Santos Calderón

Viceministro para la Estrategia y Planeación

Juan Carlos Pinzón Bueno

Jefe Oficina de Control Interno

Ricardo Garzón Villegas

Coordinador Grupo de Desarrollo Organizacional

Coronel William Tamayo Rojas

Grupo de Desarrollo Organizacional

Armando Amaya Roa

Adriana Fierro Concha

Lyda Batista Morales

Harold Mena Ossa


Activa


CONTENIDO

1. ¿Qué es la unidad Gestión General? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

2. ¿Cuál es la misión de la uGG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

3. ¿Cuál es la visión de la uGG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4. ¿Cuáles son los valores del MDN? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

5. ¿Qué es la Política de Gerencia Pública Activa?. . . . . . . . . 41

6. ¿Qué significan los conceptos de Política y Objetivos de la Calidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

7. ¿Cuál es la política de la calidad de la uGG? . . . . . . . . . . . 42

8. ¿Cuáles son los objetivos de la calidad? . . . . . . . . . . . . . . . 43

9. ¿Qué es un proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

10. ¿Qué es un procedimiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

11. ¿Cuál es la diferencia entre un procedimiento y un proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

12. ¿Cuántos procesos tiene la uGG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

13. Mencione los procesos de la uGG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

14. ¿Conoce a qué proceso pertenece su dependencia y con cuáles dependencias está relacionado su proceso? . . . . . . 46

15. ¿Quién es el responsable del proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

16. ¿Cuál es el propósito del proceso?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

17. ¿Cuáles son los proveedores (internos y externos) de su proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

18. ¿Cuáles son los clientes (internos y externos) de su proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48


Activa


19. ¿Conoce la responsabilidad central de su dependencia? . . 49

20. ¿Cuál es la cadena de valor de su dependencia?. . . . . . . . . 49

21. ¿Qué es el ciclo PHVA?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

22. ¿Cuál es el arreglo organizacional de su dependencia? . . . 50

23. ¿Cuáles son los productos de su dependencia?. . . . . . . . . . 50

24. ¿Cuáles son los procedimientos de su dependencia? . . . . . 51

25. ¿En qué procedimientos participo?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

26. ¿Cómo realiza usted el control de sus procedimientos? . . . 51

27. ¿Qué es un riesgo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

28. Mencione los riesgos que están asociados a su dependencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

29. ¿Qué es un indicador?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

30. ¿Cómo mide el desempeño de la dependencia? Mencion los indicadores asociados a su dependencia . . . . . . . . . . . . 52

31. ¿Cuáles son los documentos rectores de la implementación GPA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

32. ¿Cuáles son los principios en los que se basa el control de nuestras acciones? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

33. Siglas para recordar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

34. una frase para tener en cuenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54


Activa


CUESTIONARIO

1. ¿Qué es la Unidad Gestión General?

La unidad de Gestión General está definida por el Decreto 3123 del 17 de agosto del 2007, Art. 17 Parágrafo único:

“unidad de Gestión General del Ministerio de Defensa Nacional, la unidad Ejecutora que abarca los Despachos del Ministro, de los Viceministros, de la Secretaria General, así como las oficinas, direcciones y demás dependencias del Ministerio de Defensa Nacional que no hayan sido consideradas por la Ley como sección presupuestal o unidades ejecutoras especiales y que no se encuentren comprendidas dentro de ninguna de estas”.

La unidad de Gestión General del Ministerio de Defensa Nacional se representa de la siguiente manera:

2. ¿Cuál es la misión de la UGG?

Liderar la formulación e implementación de las políticas públicas, y la asignación de los recursos requeridos por el Sector, orientando su actuar hacia la generación de soluciones a los asuntos propios de la Seguridad y Defensa Nacional.

DESPACHO MINISTRO

DIRECCIÓN COMUNICACIÓN SECTORIAL

DIRECCIÓN DE FONDELIBERTAD

DIRECCIÓN EJECUTIVA GRUPO SOCIAL EMPRESARIAL

DEL SECTOR DEFENSA

DIRECCIÓN EJECUTIVA JUSTICIA PENAL MILITAR

OBISPADO CASTRENSE

VICEMINISTERIO PARA LAS POLÍTICAS Y

ASUNTOS INTERNACIONALES

SECRETARÍA GENERAL

VICEMINISTERIO PARA LA ESTRATEGIA Y LA

PLANEACIÓN

DIRECCIÓN DE POLÌTICAS DE

DEFENSA Y SEGURIDAD

DIRECCIÓN DE PROGRAMAS

DIRECCIÓN DE DERECHOS HUMANOS

DIRECCIÓN DE ASUNTOS

INTERNACIONALES

OFICINA DE CONTROL DISCIPLINARIO

INTERNO

OFICINA DE NORMASTÉCNICAS

DIRECCIÓN DE ASUNTOS LEGALES

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

DIRECCIÓN DE FINANZAS

DIRECCIÓN DE CONTRATACIÓN

ESTATAL

DIRECCIÓN DE VETERANOS Y

BIENESTAR SECTORIAL

OFICINA DE CONTROL INTERNO

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y

TECNOLOGÍA

DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN Y

PRESUPUESTACIÓN

DIRECCIÓN DE PROYECTOS ESPECIALES

DIRECCIÓN DE ESTUDIOS

SECTORIALES

Unidad de Gestión General


Activa


3. ¿Cuál es la visión de la UGG?

Ser creadores de soluciones oportunas y permanentes que contribuyan a las mejores prácticas de gerencia de la Seguridad y Defensa Nacional.

4. ¿Cuáles son los valores del MDN?

Los valores corporativos que sustentan la organización y las actividades que adelanta el Ministerio de Defensa Nacional son los siguientes:

Compromiso:• Conocer y cumplir con empeño, profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y obligaciones. Debemos respetar lo público.

Responsabilidad: • El servidor público es responsable por lo público, ante la ciudadanía. Debemos asumir y aceptar las consecuencias de nuestros actos libres y conscientes.

Honestidad:• El servidor público debe actuar con rectitud, sinceridad, transparencia y legalidad. Sin acudir a la utilización indiscriminada e irracional de la presión o la violencia.

Justicia:• Dar a cada quien lo que le corresponde, por sus méritos y actos.

Respeto:• Tratar a los demás con la deferencia y consideración que desearías que te dispensaran a ti, reconociendo su dignidad, creencias, tradiciones, costumbres y derechos.

Servicio:• Satisfacer las necesidades de la comunidad en los fines que la Constitución y la Ley nos han confiado.

Lealtad: • Guardar fidelidad a los principios y valores institucionales.

Disciplina: • Cumplir las normas establecidas y reconocer la autoridad.

Solidaridad: • Responder con acciones humanitarias ante situaciones que pongan en peligro la vida, la paz, el orden y la seguridad de los demás.

Valor:• Actuar con coraje, arrojo, intrepidez, y prudencia en cada situación que sea necesaria para defender el bienestar de la nación.


Activa


5. ¿Qué es la Política de Gerencia Pública Activa?

Adoptada mediante Resolución N° 3506 del 12 de agosto de 2008, es una iniciativa ministerial que busca implementar las mejores prácticas de gerencia pública, que contribuyan a incentivar la cultura de la responsabilidad, la rendición de cuentas, y la gestión por resultados en el Sector Defensa. Armoniza al Modelo Estándar de Control Interno, MECI, Sistema de Gestión de la Calidad, Sistema de Desarrollo Administrativo – SISTEDA y demás lineamientos en materia de gerencia que suministre la función Pública.

Ver cartilla azul de Política de Gerencia Pública Activa en la página Web del Ministerio de Defensa: pestaña “Sobre el Ministerio”> Sistema de Control Interno> Gerencia Pública Activa.

¿Cuáles son las 12 políticas para el mejoramiento gerencial?

Cultura de probidad y responsabilidad:• Fomentar la formación de hombres y mujeres probos, que tengan el más alto estándar ético público.

Servidores públicos a la medida:• Orientar al servidor público hacia la prestación de excelentes servicios, tanto a nuestros hombres y mujeres, como a la ciudadanía.

Vida laboral que desarrolla:• Construir un ambiente laboral, amable y estable, en el que medie un sistema formal de incentivos, y en el que se establezcan reglas que permitan al servidor público visualizar y llevar a cabo su propio proceso de desarrollo y crecimiento en la organización.

Resultado preciso, en el momento oportuno:• Fortalecer los mecanismos de planeación y de control gerencial en los temas logístico-administrativos.

Comunicación pública activa:• Desarrollar una cultura de comunicación activa en el Sector Defensa, que permita gerenciar y divulgar oportunamente la información pública y de interés de la organización.

TIC para la gerencia de la seguridad:• Construir una visión integral de tecnologías de información y comunicaciones, y promover el desarrollo de planes y proyectos de inversión en ciencia y tecnología de interés para el sector.


Activa


Planear para ganar:• Impulsar la práctica de la planeación estratégica y la programación presupuestal sectorial, con fundamento en el desarrollo y fortalecimiento de la estructura de fuerza.

Gerencia de la seguridad y Defensa Nacional:• Movilizar a todos en la organización para avanzar en la consolidación de una cultura de transformación organizacional permanente que contribuya al desarrollo de las capacidades militares y de policía, y que haga de la gerencia pública la herramienta fundamental para la Seguridad y Defensa Nacional.

Gerente público visible:• Todo Gerente Público debe ser visible.

Compromiso por la vida y los derechos ciudadanos: • Consolidar la confianza y la solidaridad de la ciudadanía, y la credibilidad de la comunidad internacional, partiendo de la base de la legitimidad como eje central, mediante los principios de transparencia y eficiencia, y de la capacidad del Estado Colombiano para enfrentar la agresión narcoterrorista.

Un cambio que está dejando huella: • Fortalecer el sistema de administración de justicia penal militar, recuperando la credibilidad y la confianza de los colombianos, de los integrantes de la Fuerza Pública y de la comunidad internacional.

GSED, apoyo para la Fuerza Pública:• Convertir al GSED en un sistema de apoyo para la Fuerza Pública.

6. ¿Qué significan los conceptos de Política y Objetivos de la Calidad?

Son la declaración formal de las intenciones globales de la Entidad, que incluye el compromiso de cumplir con los requisitos, prevenir, promover y mejorar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad; es la pauta que guía y gobierna todas las decisiones gerenciales en términos de la calidad.

7. ¿Cuál es la política de la calidad de la UGG?

Fomentar en el Sector Defensa el Mejoramiento Gerencial, como reto permanente para lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes internos y del ciudadano, a través de una gerencia pública por procesos que permita ser una organización mucho más visible, responsable y con la confianza y credibilidad de la ciudadanía.


Activa


Mejoramiento Gerencial se refiere a

Gerencia Pública por Procesos se refiere a

• Satisfacción del cliente y del ciudadano

• Calidad en el servicio

• Calidad de vida en el trabajo

• Comunicación organizacional

• Respeto al entorno cultural

• Respeto al medio ambiente

• Integridad, transparencia y honestidad

• Rendición de cuentas

• Planeación, ejecución y control

• Correcta asignación y empleo de recursos

• Privilegiar el interés común sobre el individual

• Mejora continua

• Es la columna vertebral de la gestión de calidad

• Fundamentada en una metodología unificada, regulada y organizada de trabajo

• Estimula el trabajo en equipo

• Define procedimientos y productos precisos

8. ¿Cuáles son los objetivos de la calidad?

Fueron formulados teniendo en cuenta las doce políticas de mejoramiento gerencial y los objetivos estratégicos expuestos en el presente plan. Esta articulación permite que las actividades e indicadores definidos para el cumplimiento del PDI sirvan para medir los objetivos de la calidad.

Mantener vigentes las prácticas gerenciales modernas necesarias •para la uGG.

Constituir la gerencia del TH por competencias, el entrenamiento •en el trabajo y el desarrollo de la solvencia moral, en los principios rectores de la gestión en la unidad Gestión General.

Asegurar la oportunidad y eficiencia en la asignación, empleo y •control de los recursos.

Entregar mensajes adecuados y oportunos a través de canales •precisos a la ciudadanía y al cliente interno.

Mejorar la satisfacción de los clientes internos y externos.•

Asegurar la integridad de los sistemas de calidad y de control •gerencial.

Estimular el autocontrol, la autogestión y la autorregulación en los •servidores públicos de la uGG.

9. ¿Qué es un proceso?

Es una serie de etapas secuenciales e interdependientes, orientadas a la consecución de un resultado en el que se agrega valor a un insumo y se


Activa


suministra un producto o servicio a un cliente externo o interno para satisfacer una necesidad.

10. ¿Qué es un procedimiento?

Es la “forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso”. Es la presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué y en cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo.

11. ¿Cuál es la diferencia entre un procedimiento y un proceso?

PROCESOS PROCEDIMIENTOS

Los procesos están impulsados por la consecución de un resultado.

Los procedimientos están impulsados por la fina-lización de la tarea.

Los procesos se operan y gestionan. Los procedimientos se implementan.

Los procesos se centran en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.

Los procedimientos se centran en el cumplimien-to de las normas.

Los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes dependencias con unos objetivos comu-nes.

Los procedimientos recogen actividades que pueden realizar personas de diferentes depen-dencias con diferentes objetivos.

12. ¿Cuántos procesos tiene la UGG?MAPA DE PROCESOS MAPA DE PROCESOS

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONALMINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL

GER

EN

CIA

PÚ

BLI

CA

Y C

ON

TRO

L

PROCESO GERENCIAL

PROCESOS MISIONALES

ContrataciContratacióónnestatalestatal

GestiGestióónnLogLogíística y stica y

administrativaadministrativa

GestiGestióón Talento Humanon Talento Humano

ComunicaciComunicacióónn organizacional eorganizacional einformaciinformacióónn

AsuntosAsuntoslegaleslegales

PROCESOS DE APOYO

GestiGestióónnfinancierafinanciera

DIRECCIONAMIENTODIRECCIONAMIENTOESTRATESTRATÉÉGICOGICO

SECTORIALSECTORIAL

ASUNTOSASUNTOSNACIONALES E NACIONALES E

INTERNACIONALESINTERNACIONALES

POLPOLÍÍTICAS DE TICAS DE SEGURIDAD SEGURIDAD YY

DEFENSADEFENSANACIONALNACIONAL

PLANEACIPLANEACIÓÓN Y N Y PRESUPUESTACIPRESUPUESTACIÓÓNN ESTRUCTURAESTRUCTURA

FUERZAFUERZA

TecnologTecnologíías de informacias de informacióón yn ycomunicaciones para la gerenciacomunicaciones para la gerencia

COMUNICACICOMUNICACIÓÓNNPPÚÚBLICABLICA

ESTRATESTRATÉÉGICAGICA

ApoyoApoyoGSEDGSED


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Tiene 15 procesos, agrupados en diferentes niveles:

Procesos Gerenciales: • Los procesos estratégicos se enfocan en planeación, mejoramiento y proyección institucional. Se realizan para brindar dirección a toda la organización, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único. Estos procesos son responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan bajo su dirección y liderazgo.

Procesos Misionales: • Estos procesos representan la esencia y el deber ser de la Entidad; mediante su ejecución se logra la entrega de los productos o servicios que los clientes externos necesitan; además, hacen realidad la misión organizacional, así como capitalizar las posibilidades de la organización y del entorno. Se realizan para agregar valor a los clientes, usuarios o beneficiarios.

Procesos de Apoyo: • Soportan el desarrollo de los procesos estratégicos y misionales, introduciendo las herramientas logísticas requeridas en la organización.

Procesos de Evaluación:• Incluyen aquellos necesarios para medir y recopilar datos para el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia.

13. Mencione los procesos de la UGG

1. Direccionamiento Estratégico Sectorial.

2. Comunicación Pública Estratégica.

3. Planeación y Presupuestación.

4. Asuntos Nacionales e Internacionales.

5. Estructura Fuerza.

6. Políticas de Seguridad Defensa Nacional.

7. Contratación Estatal.

8. Gestión Logística y Administrativa.

9. Gestión Financiera.

10. Asuntos Legales.

11. Gestión del Talento Humano.

12. Comunicación Organizacional e Información.

13. Tecnologías de Información y Comunicaciones para la Gerencia.

14. Apoyo GSED.

15. Gerencia Pública y Control.


Activa


14. ¿Conoce a qué proceso pertenece su dependencia y con cuáles dependencias está relacionado su proceso?

PROCESO DEPENDENCIA

Direccionamiento estratégico Despachos Alta Dirección

Comunicación pública estratégicaDirección de Comunicación Sectorial

Grupo Protocolo - Despacho Ministro

Planeación y presupuestaciónDirección de Planeación y Presupuesta-ción

Asuntos nacionales e internacionales

Dirección Proyectos Especiales

Dirección Derechos Humanos

Dirección de Asuntos Internacionales

Dirección de Programas

Grupo Programa de Atención Humanitaria al Desmovilizado

Dirección de Fondelibertad

Dirección de JPM

Estructura fuerzaDirección de Estudios Sectoriales

Dirección Gestión de Información y Tec-nología

Políticas de seguridad y defensa nacionalDirección de Políticas de Defensa y Segu-ridad

Contratación estatal

Oficina Normas Técnicas

Dirección Contratación Estatal

Grupo Cooperación Industrial y Social

Dirección Administrativa - Grupo Adqui-siciones

Gestión logística y administrativa

SILOG

CNMC

Grupo Financiero - Dirección Administra-tiva

Grupo Archivo General - Dirección Admi-nistrativa

Grupo de Planeación, Análisis Estratégico y Servicios Generales

Dirección Administrativa - Grupo Siste-mas

Grupo Seguridad - Despacho Ministro

Gestión financiera Dirección Finanzas

Asuntos legales Dirección Asuntos legales


Activa


PROCESO DEPENDENCIA

Gestión del talento humano

Dirección Administrativa - Grupo Talento Humano

Obispado Castrense

Dirección Veteranos y Bienestar Sectorial

Oficina Control Disciplinario Interno

Tribunal Médico

Comunicación organizacional e información pública

Dirección Comunicación Sectorial

Ayudantía General

Grupo de Atención y Orientación Ciuda-dana

Grupo Despacho (Apoyo Logístico)

Tecnologías de información para la GerenciaDirección Gestión de Información y Tec-nología

Apoyo GSED Dirección Ejecutiva GSED

Gerencia pública y control Oficina de Control Interno

15. ¿Quién es el responsable del proceso?

Los directores y jefes de las dependencias asociadas al proceso.

16. ¿Cuál es el propósito del proceso?

PROCESOS PROPÓSITO

Direccionamiento estratégico

Orientar al Sector Defensa en el cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y el logro de sus objetivos a través del plan de desarrollo institucional.

Comunicación pública estratégicaProyectar la mejor imagen institucional a nivel interno y externo.

Planeación y presupuestaciónPlanear y programar el presupuesto del Sector Defensa.

Asuntos nacionales e internacionales

Liderar la ejecución de las políticas en materia de seguridad y defensa nacional y gestionar es-trategias para obtener el apoyo, la comprensión y la cooperación, de la comunidad nacional e internacional.

Estructura fuerza

Integrar la valoración de la amenaza y las políticas de seguridad y defensa, que permita diseñar la estructura de fuerza para adaptarse a los retos futuros.

Políticas de seguridad y defensa nacional

Generar cambios de política y estructuras del sector de seguridad y defensa de acuerdo a los lineamientos establecidos por el Ministerio de Defensa.


Activa


PROCESOS PROPÓSITO

Contratación estatal

Gerenciar el proceso de contratación estatal y ejecutar las compras estratégicas para el Sector Defensa asegurando la calidad de los elemen-tos.

Gestión logística y administrativaFormular políticas y proveer soluciones logís-ticas para el buen funcionamiento de unidad Gestión General del MDN.

Gestión financieraFormular y gerenciar políticas financieras para el Sector Defensa.

Asuntos legales Realizar asesoría jurídica y defensa legal.

Gestión del talento humano Gerenciar el talento humano de manera integral y generar lineamientos para el Sector Defensa.

Comunicación organizacional e informa-ción pública

Desarrollar programas de comunicación interna que faciliten el flujo de información en los dife-rentes niveles de la Institución.

Tecnologías de información para la Ge-rencia

Efectuar el direccionamiento estra-tégico en tecnologías de informa-ción y comunicaciones para el Sector Defensa.

Apoyo GSEDBrindar asesoría y acompañamiento a la gestión que realizan las empresas que conforman el Grupo Social y Empresarial del Sector Defensa.

Gerencia pública y control

Desarrollar prácticas de cultura gerencial para el planeamiento, dirección y control de los procesos del Sector Defensa, contribuyendo al logro de los objetivos y generando confianza en la población.

17. ¿Cuáles son los proveedores (internos y externos) de su proceso?

Se identifican en la caracterización del proceso en la figura que dice

PROVEEDORES.

18. ¿Cuáles son los clientes (internos y externos) de su proceso?

Se identifican en la caracterización del proceso en la figura que dice

CLIENTES.

La Entidad ha identificado a sus clientes a través del análisis de las salidas

(productos o servicios) de cada uno de los procesos caracterizados. En

general, se han identificado los siguientes clientes:


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Internos: Personas, dependencias o equipos de trabajo dentro de la organización que utilizan los resultados como entrada de otro proceso:

unidad de Gestión General •

Fuerza Pública•

Entidades Grupo Social Empresarial del Sector Defensa – GSED•

Externos: Organizaciones o personas que reciben el producto o servicio final:

Población Colombiana: Entendiéndose como los habitantes (sociedad), entidades privadas, organismos internacionales, instituciones, entre otros.

Partes interesadas: Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una organización; son, entre otros:

Entes Administrativos•

Entes de Control•

Medios de Comunicación•

Proveedores•

19. ¿Conoce la responsabilidad central de su dependencia?

Es la razón de ser de la dependencia, el propósito central. Esta responsabilidad se formuló con la participación de los servidores públicos que asistieron a los talleres de implementación GPA. (Ver Responsabilidad central de la Dependencia).

La responsabilidad central apunta a cumplir el propósito del proceso del cual hace parte la dependencia. En la unidad Gestión General no se va a emplear el término “misión de la dependencia”, dado que la misión solo se deja para la uGG y las Fuerzas.

20. ¿Cuál es la cadena de valor de su dependencia?

Es la secuencia lógica de etapas globales que desarrolla la dependencia, que proporciona valor agregado a los clientes, para dar cumplimiento a la responsabilidad central. Cada etapa está relacionada con una parte del ciclo de gestión de Deming (PHVA). Esta cadena de valor se estructuró con la participación de los servidores públicos que asistieron a los talleres de implementación GPA. (Ver Cadena de Valor de la Dependencia).


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21. ¿Qué es el ciclo PHVA?

El PHVA es un ciclo dinámico que debe desarrollarse dentro de cada proceso de la Entidad. Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora continua, en todos los procesos. Es decir, un proceso se gestiona mediante el ciclo de mejora continua de Deming o Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar:

Planificar: • Establecer las actividades necesarias para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la Entidad.

Hacer:• Implementar los procesos.

Verificar: • Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y requisitos del cliente.

Actuar: • Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

22. ¿Cuál es el arreglo organizacional de su dependencia?

Es la relación de los equipos de trabajo que conforman la dependencia. Este arreglo organizacional se representó en un cuadro con la participación de los servidores públicos que asistieron a los talleres de implementación GPA. (Ver arreglo organizacional de la Dependencia).

23. ¿Cuáles son los productos de su dependencia?

La Entidad satisface las necesidades de los clientes cumpliendo su misión. Los productos o servicios de la unidad Gestión General orientados a generar soluciones a los asuntos propios de la Seguridad y Defensa Nacional se relacionan a continuación:

Políticas públicas requeridas por el Sector•

Asignación de los recursos requeridos por el Sector•

Orientación y asesoría•

Conceptos técnicos y jurídicos•

Reportes de información•


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En los Talleres de implementación GPA se identificaron los productos por dependencia y por equipos de trabajo. (Ver productos de la dependencia).

24. ¿Cuáles son los procedimientos de su dependencia?

Se debe identificar el listado de los procedimientos, manuales, guías e instructivos que se describieron por cada dependencia. Estos procedimientos se encuentran en la intranet para consulta de cada dependencia.

25. ¿En qué procedimientos participo?

Revisar los procedimientos que se describieron para la dependencia e identificar en cuáles participo.

26. ¿Cómo realiza usted el control de sus procedimientos?

Se realiza a través de la verificación de las salidas en cada paso de los procedimientos.

27. ¿Qué es un riesgo?

Es un evento que puede impedir el cumplimiento de un objetivo propuesto.

28. Mencione los riesgos que están asociados a su dependencia

En los Talleres GPA, cada dependencia identificó el problema público que se generaría si la dependencia no cumple con su responsabilidad central y cuáles serían sus efectos. Con esa información se identificaron los riesgos y se estructuró el mapa de riesgos. Ver Mapa de riesgos de la dependencia.

29. ¿Qué es un indicador?

El término “Indicador” se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que permiten saber cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que interesa conocer. Los indicadores pueden ser: medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.


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30. ¿Cómo mide el desempeño de la dependencia? Mencione los indicadores asociados a su dependencia

En los Talleres GPA, se identificaron indicadores para la dependencia y se estructuró la ficha de indicadores. Ver ficha de indicadores de la Dependencia.

31. ¿Cuáles son los documentos rectores de la implementación GPA?

Política gerencia pública activa:• Adoptada mediante Resolución n° 3506 de 12 de agosto de 2008, es una iniciativa ministerial que busca implementar las mejores prácticas de gerencia pública, que contribuyan a incentivar la cultura de la responsabilidad, la rendición de cuentas y la gestión por resultados en el Sector Defensa. Armoniza al Modelo Estándar de Control Interno, MECI; Sistema de Gestión de la Calidad; Sistema de Desarrollo Administrativo, SISTEDA, y demás lineamientos en materia de gerencia que suministre la función Pública.

Plan de desarrollo institucional: • Contiene objetivos e iniciativas estratégicas de largo y mediano plazo que direccionan los planes de acción anuales.

Manual de calidad: • Describe el Sistema de Gestión de la Calidad, su alcance y procedimientos documentados establecidos.

Caracterizaciones: • Presenta los objetivos estratégicos, las actividades que realiza y la documentación que aplica en el desarrollo de funciones.

Guía diseño de los documentos del Sistema de Gestión de la •Calidad: Define la forma de elaborar los documentos del Sistema de Gestión de Calidad de la Entidad.

Procedimiento control de documentos:• Define la forma de controlar, actualizar y conservar los documentos internos y externos.

En este se asegura que los documentos se revisen y aprueben cuando sea necesario y aprobarlos una vez más; que se identifiquen los cambios y el estado de revisión actual de los documentos; que los documentos se encuentren legibles, entendibles y recuperables.


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Los únicos documentos controlados y válidos del sistema de gestión de la calidad son aquellos que se encuentran en la SuITE GPA o en la intranet y aquellos documentos en archivo físico bajo la responsabilidad del Representante de la Alta y el Grupo Desarrollo Organizacional.

Procedimiento control de registros:• Indica la forma de almacenar, conservar y disponer de los diferentes registros que se generen en la organización.

Procedimiento auditorías internas:• Establece los lineamientos para programar, planear y realizar auditorías internas con el fin de determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad está conforme con las disposiciones planificadas para la prestación del servicio, con los requisitos de la norma y con los propios del Sistema; además, si el Sistema se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

Procedimiento servicio no conforme:• Establece los lineamientos necesarios para detectar y controlar el servicio no conforme que pueda presentarse en la gestión de los procesos del Sistema de Calidad de la unidad de Gestión General.

Acciones correctivas y preventivas:• Lineamientos para revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes), determinar las causas de la no conformidad, evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no conformidades no vuelven a ocurrir, determinar e implantar las acciones necesarias, registrar los resultados de las acciones tomadas, revisar las acciones correctivas tomadas.

32. ¿Cuáles son los principios en los que se basa el control de nuestras acciones?

Autocontrol: • Es la capacidad que ostenta cada servidor público para controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función, de tal manera que la ejecución de los procesos, actividades y/o tareas bajo su responsabilidad se desarrollen con fundamento en los principios establecidos en la Constitución Política.

Autogestión:• Es la capacidad institucional de toda entidad pública para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva,


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eficiente y eficaz la función administrativa que le ha sido asignada por la Constitución, la ley y sus reglamentos.

Autorregulación:• Es la capacidad institucional para aplicar de manera participativa en las entidades los métodos y procedimientos establecidos en la normativa que permitan el desarrollo e implementación del Sistema de Control Interno bajo un entorno de integridad, eficiencia y transparencia en la actuación pública.

33. Siglas para recordar

NTCGP 1000:2004 • Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública

SGC: • Sistema de Gestión de Calidad

MECI: • Modelo Estándar de Control Interno

GPA: • Gerencia Pública Activa

34. Una frase para tener en cuenta

"Nuestro servicio público debe ser de calidad; somos los responsables de producir defensa y seguridad, bienes públicos esenciales para

garantizar el orden social y la estabilidad de las instituciones.

La calidad se debe practicar siempre, por todos los servidores públicos, en todos los lugares del país y en todos los cargos

del Sector Defensa”

Fuente: Documento Política de Gerencia Pública Activa. Página 24

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