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[email protected] 1 Gestión del Cambio en las Organizaciones Una perspectiva integrada Presentación a cargo de Ing. Leonardo Schvarstein XIV Congreso Latinoamericano de Desarrollo de la Gestión Humana y la Responsabilidad Social Medellin, septiembre 2012
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Gestión del Cambio en las Organizaciones
Una perspectiva integrada
Presentación a cargo de
Ing. Leonardo Schvarstein
XIV Congreso Latinoamericano de Desarrollo de la Gestión Humana y la Responsabilidad Social
Medellin, septiembre 2012
La metamorfosis de las empresas(C. Llano Cifuentes)
Hoy en día las empresas son escenarios de cambios vertiginosos, a veces imprevistos y sumamente difíciles de comprender y de controlar. Fenómenos como la globalización, el cuestionamiento y la sucesión de modelos económicos y políticos, suscitan en las organizaciones nuevas experiencias que demandan una pronta adaptación de parte de los directivos, así como de los miembros de la empresa en su conjunto.
Petronius Arbiter (210 A.C.)
Nos entrenábamos duro, pero parecía que cada vez que comenzábamos a formar un equipo volvían a reorganizarnos. Más tarde en la vida aprendería que solemos enfrentar toda situación nueva con una reorganización, y que este puede ser un método maravilloso para crear la ilusión de progreso, mientras que en realidad produce confusión, ineficiencia y desmoralización.
Gestión del cambio
Situacióninicial
Situaciónfinal
Transición
Perspectiva finalistaMetáfora maquínicaAusencia (u obviedad) del contextoAusencia del observador
Gestión del cambio
Situacióninicial
Situaciónfinal
Transición
- Qué?- Por qué?- Para quiénes?
Cómo?• Cuándo?• Dónde?• Con quiénes?• Con qué?
Una versión negociaday aceptable acerca de lo que está sucediendo
Contexto externo e interno
Un modelo conceptual y una perspectiva integrada
Organización
Comunicación
Aprendizaje
Tiempo
E1 E2 En
T1 T2 Tn
Identidad
CambioInnovativo
CambioConservativo
CambioRadical
(destructivo)
Tipos de cambio
Cambio y aprendizaje
Resolución de problemas
Alternativa A Alternativa B Alternativa X Alternativa Y
Paradigma 1 Paradigma 2Radical Aprendizaje III
Innovativo Aprendizaje II
ConservativoAprendizaje I
Valores y conductas propias de la organización(H. Von Foerster)
OperadorEntradas Salidas
Infinitas interacciones recurrentes generan valores y conductas propias del sistema
Los valores y conductas propias del sistema son muy difíciles de “desestabilizar”
El cambio en el sistema se hace posible a través del cambio de los “operadores”
“Operadores” que generan valores y conductas propias en la organización:
• Espacio físico• Tiempo• Lenguaje• Distrib. de
recursos• Distrib. de la
información• Marco jurídico
• Procesos de toma de decisiones
• Sistemas de trabajo
• Sistemas de control
• Sistemas de RRHH
• Tecnología • Prácticas
gerenciales
Improbabilidades del cambio
• Semántica: Es improbable que todos comprendan el significado y alcance del cambio.
• Sintáctica: Es improbable que el cambio se articule armónicamente con todos los otros cambios en curso.
• Pragmática: Es improbable que el cambio no quiera ser orientado en favor de intereses particulares.
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Relaciones
Propósitos Capacidades
Identidad
Dimensiones para la gestión del cambio
Administrativa
Sociopolítica Cognitiva
Agendas para la gestión del cambio
Agenda Valores Gestión Herramientas
ContenidosParticipaciónConocimiento
ParticipativaOportunidades y amenazas, visión, objetivos, alcances
Administrativa Productividad ProyectosPlanes, programas, presupuestos, recursos, monitoreo y control
SociopolíticaConflicto
AlineamientoPolítica
Comunicación, trabajo en equipo, influencia, poder, negociación
C A SP
Etapas del proceso de cambio (Kotter) y Agendas
Etapas Agendas
A C SP
Establecer una sensación de urgencia X
Formar una coalición para el cambio X
Desarrollar una visión y una estrategia X
Comunicar la visión del cambio X X
“Empoderar” para actuar en la dirección de la visión X
Planificar y generar ganancias tempranas X
Consolidar las mejoras y generar más cambios X
Institucionalizar los nuevos enfoques X X X
Plegaria del situacionista
Señor
Dame la serenidad para aceptar lo que no puede ser cambiado
El coraje para cambiar lo que deba ser cambiado
Y la sabiduría para distinguir lo uno de lo otro
Fórmula para la implementación efectiva del Cambio
E = f (C, A, Ap)L
C: Calidad técnica del plan
A: Aceptación del plan por parte de los empleados
Ap: Apropiación del plan por parte de los empleados
L: Límites establecidos para la gestión del plan
(A + Ap): Estrategia “cultural” del cambio
Elogio de la dificultad• Aquí mismo en los proyectos de la existencia cotidiana, más acá del reino
de las mentiras eternas, introducimos también el ideal tonto de la seguridad garantizada; de las reconciliaciones totales; de las soluciones definitivas.
• Puede decirse que nuestro problema no consiste solamente ni principalmente en que no seamos capaces de conquistar lo que nos proponemos, sino en aquello que nos proponemos: que nuestra desgracia no está tanto en la frustración de nuestros deseos, como en la forma misma de desear. Deseamos mal.
• En lugar de desear una relación humana inquietante, compleja y perdible, que estimule nuestra capacidad de luchar y nos obligue a cambiar, deseamos un idilio sin sombras y sin peligros, un nido de amor, y por lo tanto, en última instancia un retorno al huevo. En vez de desear una sociedad en la que sea realizable y necesario trabajar arduamente para hacer efectivas nuestras posibilidades, deseamos un mundo de satisfacción, una monstruosa sala-cuna de abundancia pasivamente recibida.
• Todas estas fantasías serían inocentes e inocuas, sino fuera porque constituyen el modelo de nuestros anhelos en la vida práctica.
• Adán y sobre todo Eva, tienen el mérito original de habernos liberado del paraíso, nuestro pecado es que anhelamos regresar a él.
Estanislao Zuleta Publicado en Internet por Vía Alterna, Colombia. Palabras pronunciadas por Estanislao Zuleta cuando en 1980 recibió el título de Doctor Honoris Causa en psicología de la Universidad del Valle.
