Lectura Complementaria curso-administración.docx

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Por: Juan Edzon Zevallos Teléfono 98625678

CURSO: Introducción a la Administración

1. Generalidades sobre administración de Empresas2. Eficiencia Eficacia ! "roducti#idad$. Entorno de la Empresa%. Conducta &tica ! responsabilidad social de la Empresa'. Globali(ación ! Administración de Empresas). Administración Cient*fica. +a!lor ,. +eor*a cl-sica de la Administración. a!ol/. El enfo0ue de sistemas en Administración. Otras teor*as de Administración1. 3a Empresa. Generalidades11. El proceso Administrati#o12. 3a pre#isión1$. 3a planificación1%. El proceso de "lanificación1'. El 4r-fico de Gantt1). Otras t&cnicas de planificación1,. 3a Or4ani(ación. Generalidades1/. 3os Or4ani4ramas1. 3os manuales Administrati#os2. Cultura or4ani(acional21. 3a Inte4ración22. 3a 5irección2$. 3a 6oti#ación2%. El 3idera(4o2'. 3a Gerencia2). 3a +oma de 5ecisiones2,. 3a Comunicación2/. El Control2. El "roceso de Control

$. +ipos ! uentes de Control$1. +&cnicas de Control

3ección 1: Generalidades sobre la Administración

La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, laexplicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonospara ello de los elementos fonéticos que la forman.De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto queesa misma palabra expresa.La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. sta !ltima palabraviene a su ve" de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y delsufijo ter, que sirve como término de comparación.

La etimolog#a de minister, es enteramente opuesta a la de magister$ de magis, comparativo desuperioridad, y de ter. %s# magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario&subordinación$ el que reali"a una función bajo el mando de otro& el que presta un servicio aotro.La etimolog#a nos da pues la idea que la administración se refiere a una función que sedesarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.'in embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otrasáreas del conocimiento humano, pero es posible conceptuali"arla para efectos de su fácilcomprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y s#ntesis dediversos especialistas en la materia$(roo) %dams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energ#as sociales con frecuenciaconflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.

*oont" + -Donnell. La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcan"ar susobjetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.



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eorge /erry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante elesfuer"o ajeno.0enry 1ayol. %dministrar es prever, organi"ar, mandar, coordinar y controlar.2ilburg 3iméne" 4astro. n 5La llave del éxito5, con base en los anteriores conceptos, yhaciendo uso de su fondo com!n se propone la siguiente definición$5l proceso de prever, planear, organi"ar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos

de la organi"ación y de utili"ar los recursos disponibles para alcan"ar los objetivospreestablecidos5.64uál es la importancia de la administración7Los mismos conceptos y propósitos anali"ados para la estructuración de una definición sobre laadministración nos dan la pauta para determinar su importancia.Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis as# como la necesidad deconvivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que severá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que la requiera.8ara demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos$ La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su

complejidad, ésta será más necesaria. 9n organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo

a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con

que ese organismo cuenta. n las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función

administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o cient#ficaes esencial, sin ella no podr#an actuar.

8ara las peque:as y medianas empresas, la administración también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor suselementos$ maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente depreocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia,repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

8ara todos los pa#ses, mejorar la calidad de la administración es requisitoindispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en éstapara poder crear las bases esenciales del desarrollo como son$ la capitali"ación, lacalificación de sus trabajadores y empleados, etc.

64uáles son las caracter#sticas de la administración7'e ha indicado que la administración proporciona los principios básico mediante cuyaaplicación es factible alcan"ar éxito en el manejo de individuos organi"ados en un grupo formalque posee objetivos comunes.

s necesario ahora agregar a tales conceptos las caracter#sticas de la administración y queson$

Uni#ersalidad. l fenómeno administrativo se da donde quiera que existe unorganismo social, porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. Laadministración se da por lo mismo en el stado, en el ejército, en la empresa, en las

instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc. Su especificidad. % pesar que la administración va siempre acompa:ada de otros

fenómenos de distinta #ndole, el elemento administrativo es espec#fico y distinto a losque acompa:a. 'e puede ser un magn#fico ingeniero de producción y un pésimoadministrador.

Su unidad temporal. %unque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómenoadministrativo, éste es !nico y, por lo mismo, en todo instante de la operación de unaorgani"ación se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte delos elementos administrativos. %s#, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar,de controlar, de organi"ar, etc. 8or lo mismo, se puede afirmar que es un procesointeractivo y dinámico.

Su unidad 7er-r0uica. /odos los poseen carácter de jefes en un organismo social,participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración. %s#, en una

organi"ación forman un solo cuerpo administrativo, desde el 8residente, hasta el !ltimosupervisor.



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3ección 2: Eficiencia Eficacia ! "roducti#idad

xisten en %dministración algunos términos que se utili"an mucho, tanto por su impacto

dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. stos son los términosde eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a$

Eficacia$ consiste en alcan"ar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia$ consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

bsérvese que el punto clave en ésta definición es ahorro o reducción de recursos alm#nimo.

"roducti#idad$ consiste en la relación producto;insumo en un per#odo espec#fico conel adecuado control de la calidad.

La productividad puede expresarse en la siguiente ecuación$

Obser#ando detenidamente la fórmula anterior se puede inferir 0ue laproducti#idad puede ser ele#ada cuando:

<. Se reducen los insumos ! se mantienen los mismos productos.=. Se incrementan los productos ! se reducen los insumos para elaborarlos.>. Se incrementan los productos con los mismos insumos.

'ergio 0ernánde" y ?odr#gue" establece que la productividad puede medirse enrelación con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en particular.enéricamente, los insumos se dividen en materiales, máquinas y mano de obra.

'ergio 0ernánde" y ?odr#gue" brindan los siguientes ejemplos de productividad en cada unode los insumos mencionados$

8roductividad de los materiales.

'i un sastre experto es capa" de cortar << trajes con una pie"a de tela de la que otro menosexperto sólo puede sacar die" trajes, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pie"ase utili"ó con die" por ciento más de productividad.

8roductividad de las máquinas.

'i una máquina o herramienta produc#a cien pie"as por cada d#a de trabajo, y aumentara suproducción a <=@ pie"as en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas decorte, la productividad de esa máquina se habrá incrementado en un veinte por ciento.

"roducti#idad de la mano de obra.

'i un alfarero produc#a >@ platos por hora y al adoptar métodos de trabajo más perfeccionadoslogra producir A@, su productividad habrá aumentado en >>.>> por ciento.

3ección $: Entorno de la empresa

4omo ya os imagináis, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad económica.xiste gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, nos estamosrefiriendo al entorno en que se desenvuelve la organi"ación.8uede definirse el entorno de la organi"ación como todos los elementos que influyen demanera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividiéndolos en dos$Bacroambiente y Bicroambiente.

l Bacroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una

organi"ación. sta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisionesgerenciales. ntre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes$



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Condiciones Económicas: se refiere al estado actual de la econom#a relacionada coninflación, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.

Condiciones Socio8culturales$ es el estado general de los valores socialesdominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambientenatural, las orientaciones en educación y las instituciones sociales relacionadas conella, as# como los patrones demográficos, etc.

Condiciones pol*tico8le4ales$ se refiere al estado general de la filosof#a y objetivosdominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as# como las leyes yreglamentaciones gubernamentales establecidas.

Condiciones tecnoló4icas$ relacionadas con el estado general del desarrollo ydisponibilidad de la tecnolog#a en el entorno, incluyendo los avances cient#ficos.

Condiciones ecoló4icas o ambientales$ referidas a la naturale"a y al medio ambientenatural o f#sico, incluyendo la preocupación por el medio ambiente.

Condiciones demo4r-ficas Competencia$ empresas espec#ficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares

a los mismos grupos de consumidores o clientes.

El 6icroambiente cuál está integrado por las organi"aciones y personas reales con quienes serelacionan con la empresa. ntre los principales se incluyen$

6ercado9Clientes$ constituido por los grupos de personas o instituciones que compranlos bienes yCo usan los servicios de la organi"ación.

"ro#eedores$ son los abastecedores espec#ficos de la empresa, tanto de información yfinanciamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.

A4entes Intermediarios

3ección %: Conducta &tica ! responsabilidad social en Administración.

tica proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosof#a que estudia las

costumbres& moral, del lat#n moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede afirmar que laética o la moral se refieren a las buenas costumbres.

n el Diccionario de la ?eal %cademia de la Lengua spa:ola, se encuentra lasiguiente definición de ética$ 58arte de la filosof#a que trata de la moral y de las obligaciones delhombre5.

8or lo tanto, puede afirmarse que ética es 5el código de principios morales que prescribenormas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e incorrecto, en la conducta de laspersonas5.

La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados con lasociedad en que ocurre, e indica lo que 5debe5 o 5no debe5 hacerse en una sociedaddeterminada.

0arlod *oont" establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto deética$

tica personal$ se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce suvida personal.

tica contable$ alude al código que gu#a la conducta profesional de los contadores. tica empresarial$ esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos

aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, lasrelaciones p!blicas, las responsabilidades sociales, la autonom#a de los consumidoresy el comportamiento de las empresas tanto en su pa#s de origen como en el extranjero.

4onducta ética es aquella que se la sociedad acepta como 5correcta5 o 5buena5 conreferencia al código moral vigente.



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%hora bien, la responsabilidad social es la obligación de la empresa de ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades. notras palabras, se puede decir que es la seria consideración del impacto en la sociedad de lasacciones de la empresa.

n cuanto a la responsabilidad social de la organi"ación, existen dos puntos de vista$ el

clásico, el cual se:ala que la !nica responsabilidad social de la %dministración es maximi"ar lasutilidades de la empresa, y el socioeconómico, que sostiene que la responsabilidad social de laadministración va más allá del logro de utilidades, para buscar la protección y mejorar elbienestar de la sociedad en general.

3ección ': Globali(ación ! Administración.

l término 5lobali"ación5 lo traduce la E9 del inglés como Bundiali"ación, tratando deinterpretarlo como una gran cobertura de las prácticas o aperturas del mercado internacional.

3oaqu#n %rriola define lobali"ación como 5la creación de un mercado mundial en el cualcirculan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos5.

% escala mundial, la globali"ación se refiere a la creciente interdependencia entre los pa#ses, talcomo se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes, servicios, capitales yconocimientos.

Bichael 4"in)ata indica que 5la globali"ación es un proceso inevitable. l mundo hacomen"ado a ser más homogéneo, y las distinciones entre los mercados nacionales soninsignificantes. %demás, para sobrevivir, debemos entender la importancia de la apertura denuestro mercado para nuestras compa:#as y competidores5.

Dentro de este contexto de la 5aldea global5, surgen grandes empresas a la conquista delmercado, entre éstas tenemos$ corporaciones multinacionales, que mantienen operacionesimportantes en mas de un pa#s en forma simultánea, pero que las administran a todas desde lasede en el pa#s de origen& corporaciones transnacionales, que mantienen operacionesimportantes en más de un pa#s, en forma simultánea, y descentrali"a la toma de decisiones encada operación al pa#s local.

n la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organi"aciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a más y más potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus hori"ontes empresariales. s cierto que la globali"ación presenta como contrapartida unafuerte competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto norepresentará mayores dificultades.

3ección ): Administración Cient*fica +a!lor;.

% la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa

cient#fica, principalmente porque a finales del 'iglo FGF e inicios del 'iglo FF, varios autores semostraron interesados en investigar desde el punto de vista 5cient#fico5 la problemática quepresentaban las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y enforma estandari"ada. ntre algunos de estos pensadores tenemos a 4harles (abbage H<IJ=;<KI=, 0. ?obinson /oMne H<KAA;<J=A y 3oseph 2harthon H'iglo FGF.

1rederic) 2insloM /aylor H<KNO;<J<N, Gngeniero industrial de profesión, nació en 1iladelfia,stados 9nidos de Eorteamérica, y se le ha calificado como el 58adre de la %dministración4ient#fica5, por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo enel área de producción bajo el método cient#fico.

l estudio de estas operaciones las reali"ó mediante la observación de los métodos utili"adospor los obreros& de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar mejores

procedimientos y formas para trabajar. xperimentó sus hipótesis apoyado por los empleadosfuera del horario normal de trabajo& los métodos que comprobó mejoraban la producción&fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.



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1rederic) /aylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organi"aciónhumana. ntre sus conclusiones se encuentran$

Eo exist#a ning!n sistema efectivo de trabajo. Eo hab#a incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

Las decisiones eran tomadas militar y emp#ricamente más que por conocimientocient#fico.

Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades yaptitudes.

1rederic) /aylor desarrolló métodos para organi"ar el trabajo, considerando los materiales, elequipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoyconocidos como operaciones del proceso o sistema.

8ublicó en <J<< un libro titulado 58rincipios de la %dministración 4ient#fica5, y se fundamenta enestos cuatro principios$

<. 'ustitución de reglas prácticas por preceptos cient#ficos.

=. btención de armon#a, en lugar de discordia.>. 4ooperación en lugar del individualismo.A. 'elección cient#fica, educación y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de /aylor en el pensamiento administrativo fue y contin!a siendo de grantrascendencia. n la actualidad está presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sidomodificado y humani"ado.

3ección ,: +eor*a Cl-sica de la Or4ani(ación a!ol;

0enri 1ayol H<KA<;<J=N, de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido

de la teor#a administrativa. 'e:aló que la teor#a administrativa se puede aplicar a todaorgani"ación humana Huniversalidad. 'e le considera el padre del proceso administrativo, ycreador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de 0enri 1ayol, representan la escuela de la teor#a del 58roceso %dministrativo5. n el a:o de <J<O publicó el libro %dministration Gndustrielle et enérateH%dministración Gndustrial y eneral. l libro compendiaba sus opiniones sobre laadministración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas.

1ayol identificó cinco reglas o deberes de la administración$

8laneación$ dise:ar un plan de acción para el ma:ana. rgani"ación$ brindar y movili"ar recursos para la puesta en marcha del plan. Dirección$ dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el

mejor trabajo para alcan"ar lo planificado. 4oordinación$ integración de los esfuer"os y aseguramiento de que se comparta la

información y se resuelvan los problemas. 4ontrol$ garanti"ar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de

las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Bás importante a!n, 1ayol cre#a que la administración se pod#a ense:ar. Le interesabamucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar elquehacer administrativo, los que se muestran a continuación$

<. División del trabajo.=. %utoridad y responsabilidad.>. Disciplina.

A. 9nidad de mando.N. 9nidad de dirección.



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O. Gnterés general sobre el individual.I. 3usta remuneración al personal.K. Delegación vs centrali"ación.J. 3erarqu#as.<@. rden.<<. quidad.

<=. stabilidad del personal.<>. Gniciativa.<A. sp#ritu de equipo.

1ayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera r#gidos, ya que endiversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importantees que constituyen gu#as universales& en cualquier tipo de organi"ación humana se puedenaplicar.

3ección /: El enfo0ue de Sistemas en Administración.

l enfoque de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes. 4oncibe a lasempresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan

mutuamente.

Los or#genes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de 5causa y efecto5,y que todo entero forma parte de otro mayor. La teor#a moderna de sistemas se desarrolló por los aportes de LudMing Pon (ertalanffy, quién indicó que no existe elemento f#sico o qu#micoindependiente& todos los elementos están integrados en unidades relativamenteinterdependientes.

1ue en <JNA cuando *enneth (oulding escribió un art#culo titulado 5La teor#a general desistemas y la estructura cient#fica5. ste art#culo es considerado de gran relevancia porquerevolucionó el pensamiento cient#fico y administrativo.

8uede definirse un sistema como 5un conjunto de elementos #ntimamente relacionados que

act!an e interact!an entre s# hacia la consecución de un fin determinado5.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con$

l grado de interacción con otros sistemas$ abiertos, semiabiertos o semicerrados ycerrados.

'u composición material y objetiva$ abstractos y concretos. 'u capacidad de respuesta$ activos, pasivos y reactivos. 'u movilidad interna$ estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabil#sticos. 'u grado de dependencia$ independientes e interdependientes.

n cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento$

<. ntradas o insumos$ abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión.=. 8rocesamiento$ es la transformación de los insumos.>. 'alidas o producto$ es el resultado del proceso.A. ?etroalimentación$ es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo elproducto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

ráficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera$



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3os sistemas se componen de subsistemas , por ejemplo, el cuerpo humano, que es unsistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. 9na empresaestá compuesta por los subsistemas de finan"as, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo

sistema forma parte integral de otro más grande, com!nmente llamado macrosistema osuprasistema. 8or ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, yéste forma parte de la ecolog#a del planeta, y as# sucesivamente.

3ección : Otras teor*as de Administración

xiste diversidad de teor#as en %dministración, lo que algunos llaman la 5jungla de las

teor#as administrativas5. % continuación se presentan las más comunes.Escuela 6atem-tica de la Administración.

La teor#a general de la administración ha recibido muchos aportes de las ciencias exactas,espec#ficamente de la matemática. Bodelos matemáticos han proporcionado soluciones adiversos problemas yCo situaciones empresariales, por ejemplo$ en el área de personal o

recursos humanos, producción, mercadeo, finan"as, etc. Las decisiones administrativaspueden tomarse con base a ecuaciones matemáticas que constituyen simulaciones desituaciones reales, que obedecen a determinadas leyes.

3a teor*a matem-tica aplicada a problemas de administración se conoce comoIn#esti4ación de Operaciones. ste enfoque comprende una tendencia muy amplia que haceénfasis en el proceso de toma de decisiones. De ah# que es una contribución al procesodecisorio del administrador.

La Gnvestigación de peraciones surgió durante la segunda guerra mundial, y después de <JNApasó a utili"arse gradualmente en empresas p!blicas estadounidenses, y posteriormente a lasprivadas. La Gnvestigación de peraciones incluye teor#a de juegos, teor#a de colas,programación lineal, probabilidad y estad#stica, y en la actualidad simulación por computadoras.

3os principales campos de acción de la teor*a matem-tica son:

Con relación a personas$ or4ani(ación ! 4erencia ausentismos ! relaciones detraba7o econom*a.

Con relación a personas ! m-0uinas$ eficiencia ! producti#idad controles decalidad inspección ! muestreo cambios tecnoló4icos etc.

Con relación a mo#imientos$ transportes almacenamiento distribucióncomunicaciones.

Enfo0ue de Contin4encias.

La teor#a de las contingencias tiene como premisa fundamental que las accionesadministrativas apropiadas en una empresa dependen de la situación particular. (uscaidentificar variables o elementos propios de cada situación o tipo de organi"ación.



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l término contingencia resulta confuso en la actualidad, debido a que otras teor#asadministrativas con mayor divulgación, como por ejemplo la 8lanificación stratégica Hque seestudia más adelante en este curso, utili"an el término contingencia como sinónimo de riesgoo situación con cierto peligro. 'i se busca en un diccionario de espa:ol, podemos encontrar lasiguiente definición$ 5Del lat#n, contingencia. 8osibilidad de que una cosa suceda o no suceda.

4osa que puede suceder o no suceder. ?iesgo5.

La teor#a de las contingencias se basa en los siguientes enunciados$

Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo !nico y exclusivo. Eo se alcan"a la eficiencia empresarial siguiendo un modelo !nico y exclusivo. Eo existe una forma !nica que sea mejor de organi"arse para alcan"ar los objetivos y

las metas, sumamente diversos. La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelación con

el ambiente externo. Gdentificación de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa,

como lo son el ambiente y la tecnolog#a.

6odelo de las ,8S de 6c<inse!.

ste enfoque fue desarrollado por la firma consultora Bc*insey + 4ompany. n la actualidadse ha vuelto muy popular. La caracter#stica más sobresaliente de este modelo es que ha sidoampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utili"adopor prestigiosas escuelas de administración, como 0arvard y 'tanford. De esta forma, la teor#ay la práctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la administración.Las I;' son las siguientes$

<. 0%(GLGD%D H'*GLL'$ la empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo.=. '/?94/9?% H'/?94/9?$ debe definirse claramente las funciones que sedesarrollan en la empresa, as# como el organigrama de la misma.>. 'G'/B%' H'Q'/B'$ se refiere a los procesos y flujos formales e informalesdentro de la empresa.A. '/GL H'/QL$ definición de la forma de actuar en los momentos en que ocurrancrisis.N. 8?'E%L H'/%11$ el recurso humano, sus caracter#sticas, su educación, etc.O. P%L?' 4B8%?/GD' H'0%?D P%L9'$ lo que la empresa significa ycomparte con las personas.I. '/?%/G% H'/?%/Q$ el plan para asignar recursos y lograr tener ventajacompetitiva.

Calidad +otal.

La administración de la 4alidad /otal se puede definir como el comportamiento estratégico paramejorar la calidad, combinando métodos estad#sticos de control de la calidad con uncompromiso cultural por buscar instrumentos en las mejor#as que aumentan la calidad ydisminuyan los costos, mejorando de esta manera las ventajas competitivas e incrementando elrendimiento.l llamado gur! de la 4alidad /otal, Dr. dMard Demming la define as#$ 5satisfacción de losrequerimientos y las expectativas de nuestros clientes, tanto internos como externos, en lo quese refiere a productos y servicios, la primera ve" y a tiempo todas las veces5. Q agrega que 5lacalidad total es la condición humana que reconoce la presencia de otro que necesita un servicioy, se le da exactamente lo que necesita5.

dMard Demming estableció los siguientes puntos en su programa de calidad total$

<. 4rear constancia en el propósito de mejorar.=. %doptar la nueva filosof#a.>. Eo depender de la inspección masiva.A. %cabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en elprecio.



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N. Bejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicios.O. Gnstituir la capacitación en el trabajo.I. Gnstituir el lidera"go.K. Desterrar el temor.J. liminar las barreras que existen entre las áreas de 'taff y las de L#nea.<@. liminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para el personal.

<<. liminar las cuotas numéricas.<=. Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un trabajo.<>. Gnstituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.<A. /omar medidas para lograr la transformación.

ntre algunos de los fines que persigue la 4alidad /otal están$ el fomento del trabajo en equipo,participación activa de los empleados, planificación constante, producción efica", satisfacción ysuperación de las expectativas del cliente, mejorar el ambiente laboral y mejoramiento de lacomunicación.

Los pasos para la implementación de la 4alidad /otal son$

a 4onocimiento de los cambios a efectuar.

b %plicación de los conocimientos.c 4ambios en las conductas personales.d 4ambio en el comportamiento grupal.e 0acer bien las cosas desde la primera ve".

8ara alcan"ar la 4alidad /otal existen cuatro etapas básicas$

tapa <$ producir bienes yCo servicios que se entreguen tal y como se generan.tapa =$ entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los que nocumplen con las especificaciones. stablecimiento de Banuales y controles internos.tapa >$ producir con 5cero defectos5 bienes yCo servicios controlando los procesos deelaboración.strecha supervisión.

tapa A$ producir con 5cero defectos5 bienes yCo servicios incorporando las necesidades delcliente al dise:o y elaboración de los mismos. 4alidad /otal.

3ección 1: 3a Empresa. Generalidades

6Rué es una empresa7s una entidad económica de carácter p!blica o privada, que está integrada por recursoshumanos, financieros, materiales y técnico;administrativos, se dedica a la producción de bienesyCo servicios para satisfacción de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.

64uál es la relación empresa ;consumidor7l mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfacción, esdonde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse

hacia la necesidad, por ejemplo$



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Dicha relación producto ; necesidad o empresa ; consumidor, indica que la coherencia entre elproducto y el mercado es uno de los principales factores para el éxito de la empresa.

=Cu-l es la finalidad principal de una empresa>0ay muchos ángulos para definir las finalidades de una empresa seg!n la perspectiva dedue:o, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.

S 'atisfacer a los clientesS btener la máxima rentabilidadS btener resultados a corto pla"oS (eneficiar a la comunidadS Dar servicio a los clientesS (eneficiar a los empleadosS Dar imagen personal

'in embargo, si anali"amos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarseen la mayor#a de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la

generación de excedentes que posibiliten su reproducción de empresa en el largo pla"o. stoimplica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente ir#a al fracaso.

Dado que la coherencia producto ; mercado de la empresa es dinámico, se requiere de unainterpretación dinámica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cualestá orientado a mantener y mejorar la empresa.

=Cu-les son los recursos b-sicos de la empresa>

S Bateriales$ conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria,insumos, etc.

S 1inancieros$ es el recurso monetario con el que la empresa funcionará.S 0umanos$ conformado por todo el personal que labora en la empresa. ste es el elementomás importante dentro de la organi"ación.S /écnicos;%dministrativos$ compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicablesen una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción, técnicas deevaluación del desempe:o, etc.

=Cu-les son las funciones b-sicas de toda empresa>S ?ecursos 0umanos$ dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa ala empresa.S 8roducción$ dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos terminados,listos para ser consumidos.S Bercadotecnia$ dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos.

S 1inan"as$ dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros dela empresa.



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S %dministración$ dónde se llevan a cabo las funciones de previsión, planificación, organi"ación,integración, dirección y control de todas las actividades generales de la empresa.

=Cómo se clasifican las empresas>xisten varios tipos de clasificación de las empresas, entre las principales tenemos lassiguientes$

8or su tama:o$S 8eque:a$ cuenta con activos menores a T<@@,@@@.@@ dólares, con menos de =@ empleadostrabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.S Bediana$ es aquella que tiene activos menores a T=N@,@@@.@@ dólares, con menos de <@@empleados laborando y su producto solamente llega al ámbito nacional.S rande$ cuenta con activos mayores a T=N@,@@@.@@ dólares, tiene más de <@@ empleados, ysu producto abarca el mercado internacional.

8or su actividad económica$S xtractivas$ son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo,pesca, agricultura, ca"a, explotación de bosques y canteras, etc.S Gndustriales o fabriles$ se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la

materia prima a través de los procesos de fabricación, por ejemplo, electricidad, agua,manufactura, etc.S 4omerciales$ empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, talescomo almacenes, librer#as, farmacias, supermercados, etc.S 1inancieras$ empresas del sistema financiero que efect!an prestamos a personas yorgani"aciones. jemplos de estas son los (ancos.S mpresas de 'ervicio$ se dedican a la prestación de servicios no tangibles, tales comotransporte, limpie"a, etc.

8or su constitución patrimonial.S 8!blicas$ tales como Gnstituciones de obierno, Gnstituciones %utónomas, Bunicipalidades, %yuntamientos, etc.S 8rivadas$ las que se dedican a la producción de bienes yCo servicios a la ve" que buscan

lucro, y su capital está formado por aportes de personas particulares.

3ección 11: El "roceso Administrati#o

'i observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social ;y principalmente lade aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente; podemos distinguir dos fases oetapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos f#sicospodrá aclararnos mejor estas dos fases.

La primera etapa. 'e refiere a la estructuración o construcción del organismo. n ella, partiendode una célula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y órganos, hasta que se llega aintegrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividadeso funciones que le son propias o espec#ficas.

La segunda etapa. 4uando ya está totalmente estructurado el organismo, desarrolla lasfunciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda suvariada, pero coordinada complejidad, que tiende a reali"ar la vida de ese organismo.De igual manera ocurre en un organismo social$ en su primera etapa, partiendo de la iniciativade una o pocas personas, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social& cuandoesta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la operación ofuncionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.

8ara efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunoscriterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo$

0enry 1ayol. tapas$ 8revisión, organi"ación, comando, coordinación y control.

*oont" + -Donnell. tapas$ 8laneación, organi"ación, integración, dirección y control.. ?. /erry. tapas$ 8laneación, organi"ación, ejecución y control.



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%gust#n ?eyes 8once. tapas$ 8revisión, planeación, organi"ación, integración, dirección ycontrol.(urt *. 'canlan. tapas. 8laneación, organi"ación, dirección y control.

De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirseque, seis son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases.

1ase estática, compuesta por la previsión, planificación y la organi"ación, en donde se darespuesta a los cuestionamientos de 6Rué se va a hacer7 y 64ómo se va a reali"ar7respectivamente.

La otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la organi"ación, permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as# mismo poder evaluar tales acciones, y aqu#se encuentran las fases de integración, dirección y control.

tra ra"ón por la cual se les ha dado en llamar fase estática y dinámica, es debido a la relaciónque se tiene con las personas. eneralmente en la fase estática se tiene poca o nula relacióncon personas, en tanto que en la fase dinámica, existe gran actividad e interacción con otrosseres humanos.

3ección 12: 3a "re#isión

=?u& es la "re#isión>

@El an-lisis de la información rele#ante del presente ! del pasado ponderando probablesdesarrollos futuros de tal manera 0ue puedan determinarse los cursos de acciónplanes; 0ue posibiliten a la or4ani(ación para el lo4ro de ob7eti#os5 H'isc) y 'verdli).

5s el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que unaempresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan losprincipales cursos de acción que nos permitirán reali"ar los objetivos de la empresa5 H%gust#n?eyes 8once.

5s calcular el porvenir y prepararlo. 0acer articular los programas de acción5. H0enri 1ayol.

4omo puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre;ver, lo que es 5ver anticipadamente las cosas5 o 5tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir5.

ntonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde sediagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de talforma que se puedan construir contextos sociales, pol#ticos, económicos, tecnológicos, etc., enlos que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo pla"o.

/odo administrador debe ser un visionario, pero a la ve", previsor, ya que en la actualidad la!nica constante es el 5cambio5, y debemos estar preparados para enfrentarlo. l mundo puede

cambiar de un momento a otro, tal como sucedió el << de septiembre con las /orres emelasen Eueva Qor).

"rincipios de la "re#isión.S "rincipio de consistencia de dirección$ debemos ser estables y coherentes cuandotomemos una decisión, y mantenernos firmes hasta finali"ar lo que nos hemos propuesto. 'isurgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha tra"ado.

S "rincipio de la "rimac*a$ por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsióntiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas Hplanificación, organi"ación,integración, dirección y control.

S "rincipio de la transiti#idad$ tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión estáinmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas.



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S "rincipio de e7ecuti#idad$ todo lo que nos hayamos propuesto reali"ar, debemos llevarlo acabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retrasoa las operaciones de la empresa.

3ección 1$: 3a "lanificación.

=?u& se entiende por "lanificación>La 8lanificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posibledeterminar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.

=Cu-l es la importancia de la "lanificación>

S 8ropicia el desarrollo de la empresa.S ?educe al máximo los riesgos.S Baximi"a el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

l autor 3osé %ntonio 1ernánde" %rena afirmaba que 5"lanear es función del administradoraun0ue el car-cter ! la amplitud de la planeación #ar*an con su autoridad ! con la

naturale(a de las pol*ticas ! planes delineados por su superior@.

l reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos dealgunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la pol#tica Hfijar las gu#aspara pensar en la toma de decisiones y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor.

9n administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organi"ación, puedemejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de laempresa que la planeación de otro. 'in embargo, todos los administradores desde, losdirectores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.

=Cómo se clasifica la "lanificación>

xisten diversos tipos de planes, entre los que se tienen$

S 6isión: es la ra"ón de ser de la empresa. /ambién se dice que es la labor, el encargo oservicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo pla"o. 8or ejemplo, lamisión de una universidad es la formación superior, ense:an"a y la investigación.

S isión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dóndedeseamos estar de aqu# a cinco a:os. 8or ejemplo, un (anco puede tener como visión 5ser laempresa l#der en la prestación de servicios financieros en toda uropa5.

S Ob7eti#os$ son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuer"osconjuntos. 8or ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas

del a:o =@@A con respecto a las del =@@>. Los objetivos se pueden ser de corto pla"o Hhasta una:o, mediano pla"o Hde < a > a:os y largo pla"o Hmás de > a:os.

S 6etas$ los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas sonfines más espec#ficos que integran el objetivo de la empresa. 8or ejemplo, para la empresacomercial que desea incrementar sus ventas, una meta podr#a ser capacitar al equipo devendedores durante los primeros dos meses del a:o =@@A, con lo que se busca alcan"ar elobjetivo planteado.

S "ol*ticas$ son gu#as o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cualempleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. 8or ejemplo, competir en base a precios en el mercado.



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S Re4las: son normas precisas que regulan una situación en particular. %cá se exponenacciones u omisiones espec#ficas, y no dan libertad de acción. jemplos de este tipo son 5nofumar5, 5no ingerir alimentos en este sitio5, etc.

S Estrate4ias$ la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo,y hacer que el futuro de la organi"ación se comporte como se determinó. 'e puede decir

entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a lassituaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcan"ar sus objetivos. 8or ejemplo, una estrategia podr#a se 5reali"ar investigaciones de mercado permanentemente, yproveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas5.

S "ro4ramas: son planes que comprenden objetivos, pol#ticas, estrategias, procedimientos,reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcan"ar losobjetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas deoperación.

S "resupuestos$ es un plan que representa las expectativas para un per#odo futuro,expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidadesproducidas, etc. Los presupuestos pueden ser de peración Hventas, producción, inventarios,

etc. y 1inancieros Hde efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc..

S "rocedimientos$ son planes que se:alan una serie de labores concatenadas que debenreali"arse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcan"ar los objetivos preestablecidos.9n ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago desueldo a los empleados.

3ección 1%: El proceso de la "lanificación

Barold <oont( a determinado al4unos pasos 0ue deben se4uirse en laplanificación a saber:

a Detección de una oportunidad.

b stablecimiento de objetivos.c 4onsideración de las premisas de planificación.d Gdentificación de las alternativas.e 4omparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.f lección de una alternativa.g laboración de los planes de apoyo.h laboración del presupuesto.Entre las #enta7as m-s rele#antes de la planificación tenemos$ ayuda a mejorar lacoordinación entre los miembros de la empresa& permite mejorar la visión interna y del entornoempresarial& y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante.

3a planificación puede ser estrat&4ica ! operati#a. %nalicemos más adelante éstosconceptos.

"lanificación Estrat&4ica.

La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo pla"o. %cá se deben tomar encuenta$ los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organi"acional. /ienencomo propósito establecer o actuali"ar la misión y los objetivos generales de la empresa. smuy !til para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. ntre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran$

a Gdentificación de las estrategias actuales.

b Gdentificación de las metas estratégicas potenciales.

c 'elección de metas estratégicas.



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d valuación y ejecución de las estrategias.

"lanificación +-ctica.s un proceso anual que gu#a hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de laempresa.

%lgunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son$

<. l pla"o, los planes estratégicos implican el largo pla"o, en tanto que los planes tácticos sonde corto pla"o, y en ocasiones mediano pla"o.=. l alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos sonespec#ficos.>. Gndependencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planesestratégicos la misión de la empresa.

3ección 1': El Gr-fico de Gantt

0enry Laurence antt H<KO<;<J<J desarrolló a inicios del siglo FF este método gráfico deplaneación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finali"ación de las diversasactividades.

Llamado también cronograma de actividades o 4alendari"ación, se trata de un gráfico debarras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en d#as, semanas, meses oa:os de una actividad. La utilidad de éste gráfico radica en que se:ala la frecuencia en quedebe ejecutarse cierto n!mero de actividades en base a la duración de cada una de lasmismas.

8ara una mayor ilustración, a continuación se presenta el ráfico de antt que dispone lostiempos y actividades para la reali"ación de una investigación de mercado, dividida en tresfases y para ser desarrollada en cuatro meses.

3ección 1): Otras +&cnicas de "lanificación

Diagrama de análisis de proceso.



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s la representación gráfica de la trayectoria en la elaboración de un producto o actividades, yen el cual se se:alan todas las acciones que se llevarán a cabo, mediante el uso de loss#mbolos correspondientes.

'e hace uso de simbolog#a para mostrar acciones como 5transporte5, 5operación5, 5inspección5,5demora5 y 5almacenamiento5 o 5archivo5.

Diagrama de flujo.9n diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de análisis de proceso, salvoque éste se refiere a acciones de carácter administrativo, y utili"a s#mbolos tales como$ inicio ofinali"ación del flujo, actividad, documento, decisión o alternativa, archivo, conector de página yconector.

Los pronósticos.'on conjeturas sobre una situación futura, considerando que se presentan ciertos datosconocidos& es una opinión sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.

4onjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones.

8remisa es una proposición que contiene una descripción breve, de la causa y el resultado quese puede obtener, al poner en práctica una alternativa determinada.

9no de los métodos utili"ados para reali"ar pronósticos es el de los B#nimos 4uadrados, por elcual la relación media entre dos o más variables es calculada cuantitativamente, y se trata deconocer datos futuros basándose en los ya conocidos.

l Bétodo Gncremental estudia los incrementos Hpositivos o negativos que con relación aperiodos anteriores se han venido presentando, luego se efect!a un promedio aritmético de losincrementos porcentuales y el resultado final se aplica incrementándolo al resultado delpresente periodo.

1inalmente, el Bétodo de /endencias estudia las tendencias que se vienen mostrando en los

resultados anteriores, tomando dentro del análisis el a:o de referencia y el resultado obtenidoen ese a:o.

stos métodos que se acaban de mencionar, pueden ser encontrados en cualquier libro deestad#stica para ahondar con más detalles en el desarrollo de cada uno de éstos.

3ección 1,: 3a Or4ani(ación. Generalidades.

'e refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarqu#as necesarias yagrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del gruposocial.

sencialmente, la organi"ación nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se

han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por ra"ón de sus limitacionesf#sicas, biológicas, sicológicas y sociales. n la mayor parte de los casos, esta cooperaciónpuede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organi"ación.

'e dice que con buen personal cualquier organi"ación funciona. 'e ha dicho, incluso, que esconveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organi"ación, pues de esta manera lagente se ve obligada a colaborar para poder reali"ar sus tareas. 4on todo, es obvio que a!npersonas capaces que deseen cooperar entre s#, trabajarán mucho mas efectivamente si todosconocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas conotras.

ste es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.



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%s#, una estructura de organi"ación debe estar dise:ada de manera que sea perfectamenteclara para todos, quien debe reali"ar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados& en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisiónen la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma dedecisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

% continuación se enumeran y explican los elementos de la organi"ación los cuales, una ve"comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración$

a División del trabajo. 8ara dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia queabarca las siguientes etapas$ la primera& Hjerarqui"ación que dispone de las funcionesdel grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda&Hdepartamentali"ación que divide y agrupa todas las funciones y actividades, enunidades espec#ficas, con base en su similitud.

b 4oordinación. 'e refiere a la sincroni"ación de los recursos y los esfuer"os de ungrupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armon#a y rapide", en eldesarrollo de los objetivos.

3ección 1/: 3os Or4ani4ramas

9na de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la

empresa es el 5organigrama5, pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica deconfección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines básicos de su dise:o.Los organigramas$

< stablecen la comprensión de los problemas de comunicación&= rientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales&> 8roporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.Los organigramas, en su forma más simple, !nicamente muestran las unidades y relacionesfuncionales. n un estado más complejo, pueden a:adirse el titular del puesto de trabajo uoficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de

comunicación. 'in embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas puedenverse !nicamente puestos claves o segmentos de la organi"ación.

6Rué es un organigrama79n organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o deuna de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardanentre s# los órganos que la componen.

64uál es el objeto de los organigramas7'on el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composiciónde una organi"ación.

64uál es la utilidad de los organigramas7• (rindan una imagen formal de la organi"ación.• 'on una fuente de consulta oficial.• 1acilitan el conocimiento de una empresa, as# como de sus relaciones de jerarqu#a.• 4onstituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organi"acional.

64uáles son los criterios para preparar un organigrama7

< 8recisión$ las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecersecon exactitud.= 'encille"$ deben ser lo más simple posible, para representar laHs estructuraHs en formaclara y comprensible.> 9niformidad$ en su dise:o es conveniente homogenei"ar el empleo de nomenclatura, l#neas,

figuras y composición para facilitar su interpretación.A 8resentación$ su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo quedeben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su



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objeto.N Pigencia$ 8ara conservar su valide", deben mantenerse actuali"ados. s recomendable queen el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación,as# como la fecha de autori"ación.

8resentación básica de un organigrama.

'e puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico superior lo conforma la erencia

eneral, y ésta tiene cuatro subordinados, a saber$ 8roducción, Bercadeo, 1inan"as y8ersonal.

3ección 1: 3os 6anuales Administrati#os.

6Rué es un Banual %dministrativo7

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación ycoordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la informaciónde una organi"ación.

64uáles son los objetivos de los manuales7S 8resentar una visión de conjunto de la organi"ación.S 8recisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.S stablecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos.S 4oadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal.S 8ermitir el ahorro de tiempo y esfuer"o en la reali"ación del trabajo.S 1uncionar como medio de relación y coordinación con otras organi"aciones.S 'ervir como veh#culo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios,usuarios y clientes.

64ómo se clasifican los manuales7

8or su contenido se clasifican en$S De organi"ación$ dónde se especifican las diversas unidades orgánicas que componen la

empresa.S De procedimientos$ acá se establecen los principales procedimientos que ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratación de personal, de compras, de pago de sueldos, etc.S De pol#ticas$ se determinan las pol#ticas que guiarán el accionar de la empresa.S De (ienvenida$ dise:ado especialmente para los nuevos empleados, en este manual sedetallan los antecedentes de la empresa, misión, visión, valores, etc.

8or su ámbito$S enerales$ que contienen información de la totalidad de la organi"ación.S spec#ficos$ que consignan información de un área o espec#fica.

6Rué contiene un Banual de Descripción de 8uestos7ste es el manual que la mayor#a de las personas conocemos, y a continuación se presenta un

breve modelo de este tipo de manual$



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3ección 2: Cultura Or4ani(acional

8uede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas yvalores comunes de los miembros de una comunidad.

'i nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo delos seres humanos. La cultura organi"acional puede ser definida como los patrones decomportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.

La cultura organi"acional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de laempresa. 'on sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven comonormas. 9n elemento de suma importancia inmerso en la cultura organi"acional es el términovalor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos a:os, que se sirve de gu#aa los trabajadores, tratando de alcan"ar los objetivos de la empresa.

% continuación se presenta una matri" comparativa entre una empresa sin culturaorgani"acional definida y otra con cultura establecida y clara.



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Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresas, y no se modificafácilmente, puede llevar varios a:os, puesto que conlleva a cambiar valores, s#mbolos,conductas, etc.

Eo debe confundirse la cultura organi"acional con el clima organi"acional, el cuál consiste encrear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios yempleados.s el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está#ntimamente relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de susmiembros. l clima puede ser positivo o negativo, cálido o fr#o, favorable o desfavorable, tensoo flexible, etc.

ste concepto abriga aquellas caracteri"aciones que diferencian unas empresas de otras, yque influyen en el comportamiento de los individuos en la organi"ación.

3ección 21: 3a Inte4ración. GeneralidadesDentro de una empresa existen distintos tipos de integración, tales como integración de

recursos humanos, integración de recursos materiales e integración de recursos financieros. %continuación se tratará detenidamente cada uno de estos ámbitos de la integración.

La integración de personal se define de manera alternativa como administración de recursoshumanos, que supone la planeación del recurso humano, reclutamiento, selección,contratación, inducción, evaluación, capacitación y desarrollo y mantenimiento del factor humano.

La 8laneación del ?ecurso 0umano, se refiere en determinar el n!mero de personas que senecesitan, as# como las habilidades y destre"as que deben poseer tanto en el corto, como en elmediano y largo pla"o. sta etapa está relacionada estrechamente con los planes de

crecimiento a largo pla"o de la empresa.



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?eclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer unllamamiento general, convocatorias.

'elección, se refiere a la evaluación de capacidades, experiencias y habilidades de uncandidato, en relación con un puesto, para elegir al más apto a desempe:ar dicho cargo. 'ehace a través de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicológicos,

etc.

4ontratación, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporación a laempresa. l contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la pla"a as# lo amerita, o por untiempo definido, cuando se va a reali"ar un proyecto cuya duración es limitada, o una obra, etc.

Gnducción, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera ve" a laempresa, y la organi"ación. sta se reali"a a nivel de empresa en general, unidad orgánica enla que laborará y puesto de trabajo.

valuación, se reali"a periódicamente evaluando el desempe:o del personal, con el propósitode encontrar áreas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar ó como mejoramientocontinuo de los trabajadores.

4apacitación y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada ve"mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.

Bantenimiento del factor humano, acá debe determinarse mecanismos y medios para que losempleados no se retiren de la empresa, sino que vean en ésta una oportunidad de desarrollo ycrecimiento personal y profesional.

1uentes internas y externas.

Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, ylas fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la mismacompetencia, instituciones de colocación, etc.

Inte4ración de Recursos 6ateriales.

4omo ya se mencionó antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antiguacomo las ventas mismas. stas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carácter industrial, comercial o deservicios.

Las compras son básicas para el progreso de toda empresa, sea ésta peque:a, mediana ogrande, comprador y vendedor ponen especial interés en las negociaciones que reali"an.

Las materias primas, mercanc#as y demás materiales deben cumplir con los requisitoselementales de una buena compra$

S 8recioS 4alidadS 4antidadS 4ondiciones de entregaS 4ondiciones de pagoS 'ervicio postventa

5efinición de Compras:

<. 54omprar proviene del lat#n comparare, cotejar, y que se traduce comoadquirir algo por dinero5.

=. 5%dquisición, del lat#n adquisitio, ;onis, acción de adquirir5. 8or lo tanto,comprar debe considerarse como sinónimo de adquisición.



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>. /radicionalmente se dice que comprar es 5la función responsable de efectuar todas las compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno5.

A. %simismo, 5las compras son operaciones que se reali"an para satisfacer unadeterminada necesidad5.

N. Bichel 4alimeri define as# las compras$ 5la operación que se proponesuministrar, en las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de laempresa, los materiales Hmaterias primas y productos semiacabados,accesorios, bienes de consumo, máquinas, servicios, etc. que son necesariospara alcan"ar los objetivos que la administración de la misma ha definido5.

Importancia de las compras.

n la actualidad, las compras deben considerarse como una función vital para el éxito decualquier empresa, cuyo objetivo será adquirir las materias primas y los art#culos

indispensables para la fabricación de los bienes a que se dedica, o bien de productosterminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos loselementos necesarios para conseguirlo.

Inte4ración de Recursos inancieros.Bención especial merece la parte de la integración de recursos financieros, los cuales son devital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. stos pueden ser recursospropios o recursos externos. ntre los externos se pueden mencionar préstamos deinstituciones financieras, acciones, etc.8ara la integración de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como$ tasa de interés,pla"o, monto a solicitar, destino Hcapital de trabajo o capital de inversión, garant#as, etc.

3ección 22: 3a 5irección. Generalidades.

=5e dónde pro#iene la palabra @5irección@>

timológicamente, la palabra 5dirección5, viene del verbo 5dirigere5& éste se forma a su ve" delprefijo 5di5, intensivo, y 5regere5$ regir, gobernar. ste !ltimo deriva del sánscrito 5raj5, queindica 5preeminencia5.

=Cu-l es la definición de 5irección>La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la reali"ación efectiva detodo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, yasea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigilasimultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

=Cu-l es la importancia de la 5irección>Eotemos que la dirección es la parte 5esencial5 y 5central5, de la administración, a la cual sedeben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

n efecto$ si se prevé, planea, organi"a, integra y controle, es sólo para bien reali"ar. De nadasirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra unabuena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buenadirección.

/anto serán todas las demás técnicas !tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir yreali"ar mejor.

Q es que todas las etapas de la estática administrativa se ordenan a preparar las de ladinámica. Q de éstas, la central, es la dirección. 8or ello puede afirmarse, como lo hicimos, quees la esencia y el cora"ón de lo administrativo.



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Su importancia en ra(ón de su car-cter.tra ra"ón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real yhumano. %qu# tenemos que ver en todos los casos 5con hombres concretos5, a diferencia de losaspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con 5cómo deb#anser las cosas5. %qu# luchamos con las cosas y problemas 5como son realmente5. 8or lo mismo,

nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapide" y, Hsi cabe la expresión,explosividad, donde un peque:o error, ;facil#simo por la dificultad de prever las reaccioneshumanas; puede ser a veces dif#cilmente reparable.

4uando un administrador se interesa por s# mismo en la función directiva, comien"a a darsecuenta de parte de su complejidad. n primer lugar, está tratando con gente, pero no en unabase completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, esparte del problema. stá en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como conlos grupos.

8ronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en losobjetivos de la empresa& tiene también sus propios objetivos. 8ara poder encaminar el esfuer"ohumano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe

pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, lamotivación y la dirección.

%unque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas ra"ones,considerarlo como separado de sus subordinados. 8ara lograr los objetivos de la empresa se lehan asignado recursos humanos y de otra #ndole, y tiene que integrarlos. /ambién esconveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. 4omo jefeno es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo queél quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivosmás una personalidad que despierte interés en otras personas.

3ección 2$: 3a 6oti#ación.

=?u& es la moti#ación>La palabra motivación proviene del lat#n 5motus5, que significa movido, y 5motio5 que significamovimiento.

'eg!n 0arold *oont", la motivación es un término genérico que se aplica a una serie deimpulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuer"as similares. Decir que los administradoresmotivan a sus subordinados, o sea, que reali"an cosas con las que esperan satisfacer esosimpulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

4omo seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, yhasta contradictorias. %lgunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes yCo servicios tales como veh#culos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo,otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorreali"ación,

etc.

=?u& son los moti#adores>Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que seg!n *oont" soncosas que inducen a un individuo a alcan"ar un alto desempe:o. ntonces, son todas aquellasrecompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos sesientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.

=6oti#ación o satisfacción>9nos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. /al y como se se:alóantes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo& en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una ve" alcan"ado eldeseo. sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la

satisfacción es el resultado alcan"ado.



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Al4unas teor*as sobre la moti#ación.

/eor#a de la 3erarqu#a de las Eecesidades.sta teor#a se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por %brahamBasloM, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente,

as#$

<. Eecesidades fisiológicas$ son aquellas indispensables para mantener elequilibrio orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed, sue:o, aire,vivienda, ropa, etc.

=. Eecesidades de 'eguridad$ constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo f#sico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.

>. Eecesidades de pertenencia$ la necesidad de pertenecer a un grupo es vitalpara la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones

afectivas con otros seres humanos.

A. Eecesidad de estima$ todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as# como estatus yreconocimiento.

N. Eecesidad de autorreali"ación$ constituye la tendencia del hombre adesarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseode llegar a ser todo lo que uno es capa", por ejemplo, desarrollo de ideascreativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc.

+eor*a D ! de la moti#ación.Douglas Bcregor fue quién dio origen a la /eor#a F y Q. 'us tesis sobre las capacidadeshumanas y la necesidad de la autorreali"ación las fundamenta en las teor#as de %brahamBasloM y 1rederic) 0er"berg.La teor#a F postula que los seres humanos sienten desgano y apat#a por el trabajo, que loreali"an de forma obligada y que la mayor#a prefieren que se les indique como reali"ar lascosas.

8or el contrario, la teor#a Q sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano comodormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienengran capacidad creativa.

8ara Bcregor, el punto de partida de la administración, responde a la pregunta acerca decómo se ven a si mismo los administradores con relación a los demás. De lo anterior se puedeconcluir que$

a La teor#a F es pesimista, estática y r#gida.b La teor#a Q es optimista, dinámica y flexible.c Las teor#as se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.d Eo implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave.e stas teor#as son visiones acerca del comportamiento del ser humano

3ección 2%: El 3idera(4o=?u& es el lidera(4o>La palabra lidera"go proviene del inglés 5to lead5, que significa guiar.

8ara 0arold *oont" es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.



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8ara %gust#n ?eyes 8once l#der es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales,aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que losinspira a seguirlo constantemente.

=Cu-l es la importancia del lidera(4o>

l l#der ayuda a dirigir y dise:ar la visión de una empresa. /ambién, promueve los valores yactitudes necesarias de la cultura organi"acional.

Roles o papeles del l*der.Dentro de una empresa, los papeles de l#deres difieren drásticamente del papel del tradicionaltomador de decisiones. Los l#deres son$

S Dise:adores$ tiene que ver con dise:ar las ideas de directrices, de propósitos,visión y valores básicos, etc.

S Baestros$ se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa,incluyéndose a s# mismo, a lograr visiones más consistentes de la realidadactual. Los l#deres son considerados como entrenadores, gu#as o facilitadores,y nunca moco un experto autoritario.

S Bayordomos H'ervidores$ el l#der como servidor comien"a con el sentimientonatural de que uno quiere servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.

"oder ! lidera(4o.l poder se ha definido como 5la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de losmiembros de un grupo social5. Los tipos de poder que favorecen el lidera"go son$

S 8oder leg#timo$ posición jerárquica y de la autoridad que da la organi"ación social

formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. unaposición de jefatura.S 8oder de recompensa$ representa la capacidad que tiene un administrador parapremiar y motivar conductas individuales.S 8oder coercitivo$ habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientosdisidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del l#der.S 8oder de experto$ dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, as# comode los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en laconducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.S 8oder de información$ manejo de datos e información restringida y selectiva quepermiten al poseedor dirigir una situación determinada hacia un objetivo.S 8oder de referencia$ posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el 8apa, el 8residente de la ?ep!blica, el 8rimer Binistro, etc.

Estilos de lidera(4o.*urt LeMin clasificó los estilos de lidera"go en autoritarios, democráticos o participativos yliberal.l estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.

l democrático es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sussubordinados.

l estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar suspropias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin com!n.ste estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo.



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8ara efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primerosestilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo,ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.

3ección 2': 3a Gerencia. Generalidades

=?u& es la Gerencia>'i buscamos en un diccionario de la lengua espa:ola, podemos encontrar que al hablar deerencia estamos hablando de las funciones básicas de prever, planear, organi"ar, integrar,dirigir y controlar que una persona Hgerente debe reali"ar dentro de una organi"ación. %demás,debe recordarse que a la alta dirección de la empresa, como el 8residente, erente eneral,Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buenfuncionamiento de la empresa.

"rincipios esenciales de la 4erencia.La 1undación 8eter Druc)er en un documento se:ala los siguientes principios esenciales delBanagement$

<. l management es una ciencia aplicable a los seres humanos. l papel de quien lo ejerce es

hacer que éstos trabajen juntos.

% este respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes, sino que depende denuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempe:arnos como buenos jefes.n muchas ocasiones, por el buen desempe:o de un técnico se le asciende al nivel de jefatura,y sucede que 5se pierde un buen técnico, y se gana un mal jefe5, historia muy com!n ennuestras empresas.

=. l management está inmerso en la cultura. 'e necesita ser capa" de identificar las partes desu propia historia y tradición que servirán de ladrillos para construir el futuro.

/odos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cualconstituye el basamento de la cultura organi"acional. Deben buscarse los mecanismos

necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en lab!squeda de la excelencia, debe hacérseles sentir que son parte importante en el cumplimientode las metas organi"acionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.

>. Eo buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella./oda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y elenfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nosaugura una permanencia duradera en el mercado.

l erente del 'iglo FFG.n la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del ma:ana, elciberespacio, la globali"ación, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantenganatentos a la realidad, informados y listos para actuar.

%nte esta modificación de la econom#a mundial, caracteri"ada por$

S structuras organi"acionales más ágiles.

S %palancamiento por medio de un excelente servicio.

S %provechamiento de las ventajas competitivas.

S Badure" en el mercado.

S Diversificación de productos.



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l Gng. Loren"o iordano ha propuesto el siguiente perfil del erente del 'iglo FFG$

<. 8oseer los conocimientos y madure" académica para cumplir a cabalidad con todos losproyectos que se le asignen.

=. /ener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertirse en un l#der dentro del

grupo.

>. 'er una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien.

A. Baximi"ar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser humano,complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el socialy familiar Hser siempre la misma persona.

8ara cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerenciabasada en las viejas costumbres$

S La administración del personal basada en el castigo, la persecución, la intolerancia y el rega:o

constante, lo que lo llevar#a a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya.S 8or el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo,ense:arles a planificar y organi"ar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada d#adeseosos de enfrentar los nuevos retos.S Dedicar demasiado tiempo a peque:os detalles, desconfiando de lo que hacen suscolaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo urgente noda tiempo a lo realmente importante.

3ección 2): 3a +oma de 5ecisiones/odos tenemos que tomar decisiones constantemente. stas van desde la decisión

elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente,hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entreempresas.

3a administración es el e7ercicio ! arte de tomar decisiones en las or4ani(aciones . 8or lotanto, es el acto más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.

Una decisión es una resolución o determinación final./ambién se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entredos o más alternativas.

l término decisión se deriva de decidere, que significa 5cortar5, o sea, el administrador, unave" que ha tomado la decisión, requiere firme"a en su propósito, y debe recordarse que lasdecisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto de fases delproceso administrativo.

n administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones,porque una decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.

5ecisiones Estructuradas ! Fo Estructuradas.Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con pol#ticas, procedimientos o reglas,escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porquelimitan o descartan alternativas. Perbigracia, los administradores rara ve" tienen quepreocuparse por el rango salarial de un trabajador recién contratado, ya que por regla general,las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. xistenprocedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.

Las decisiones estructuradas se utili"an para abordar problemas recurrentes, sean de grancomplejidad o simples. n cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya

que el trabajador tiene menos campo de acción para decidir qué hacer. Eo obstante, el objetivode las decisiones estructuradas es liberar.



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Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. 'i unasituación no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una pol#ticao si resulta tan importante que merece atención especial, deberá ser manejada como unadecisión no estructurada. 8roblemas como distribuir los recursos de una empresa, qué hacer con una l#nea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las

relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisionestrascendentales del tipo no estructurada.

n tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisionesno estructuradas toma mayor relevancia. s por eso que la mayor parte de los programas dedesarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidadespara la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, ense:ándoles a anali"ar losproblemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.

3ección 2,: 3a ComunicaciónQa sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una

planta manufacturera, la comunicación efica" es esencial.

=?u& es comunicación>La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento entrepersonas por medio de s#mbolos con significados.

La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, parapoder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera sevuelve imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficiosen los cuales ayuda$

S stablecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.

S Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.

S rgani"ar los recursos humanos en forma efectiva.

S 'eleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.

S riginar un clima de amplia participación.

S 4ontrolar el desempe:o de los miembros.

S Gnfluir en la motivación de nuestros trabajadores.

l proceso de la comunicación.

8ara llevar a cabo una comunicación efica", es necesario que en el flujo de la transmisión deideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación$

<. misor Hcodificador$ fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. s suresponsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica elmensaje.

n una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y laintención de comunicarlos a una o más personas.

La 4odificación consiste en la traducción de información a una serie de s#mbolos para lacomunicación. sta es necesaria porque la información !nicamente puede transmitirse de unapersona a otra por medio de representaciones o s#mbolos.



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=. ?eceptor Hdecodificador$ es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensajedel transmisor.

La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información tengasentido. 9no de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad deescuchar. scuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no !nicamente o#rlo.

Lineamientos para la escucha efica"

>. Bensaje$ es la información codificada que el transmisor env#a al recepto. l mensaje puededarse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidosdel receptor.

A. 4anales$ s el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo as# como el airees para las palabras y el papel para las letras.

N. ?etroalimentación$ es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. s la mejor manerade comprobar que el mensaje se recibió y comprendió.

O. 8ercepción$ es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Laspercepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organi"anesos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.

5IAGRA6A 5E3 "ROCESO 5E 3A CO6UFICACIF.



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(arreras en la 4omunicación.'on las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje, y entreellas se encuentran$

(arreras Gnterpersonales.

S La interpretación que reali"a el receptor del mensaje.S Defectos fisiológicos del emisor o receptor.S Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.S Las condiciones medio;ambientales en que se da el mensaje.S l uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas,información insuficiente, etc.

(arreras rgani"acionales.4uando una empresa crece, su estructura orgánica se ampl#a mucho, originando problemas enla comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina ose cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.

tra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad

es una caracter#stica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por !ltimo, la especiali"ación es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.

3ección 2/: El Control. Generalidades

5efinición.

'tephen ?obbins define el control como 5un proceso de #i4ilar las acti#idades paracerciorarse de 0ue se desarrollan conforme se planearon ! para corre4ir cual0uier des#iación e#idente@. En tanto 0ue Hames Stoner manifiesta 0ue @el controladministrati#o es el proceso 0ue permite 4aranti(ar 0ue las acti#idades reales se a7ustena las acti#idades pro!ectadas5.

l control se refiere a los mecanismos utili"ados para garanti"ar que conductas y desempe:ose cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. l término control tiene unaconnotación negativa para la mayor#a de las personas, pues se le asocia con restricción,imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.

Gmportancia.l control es función de todos los administradores, desde el 8residente de una compa:#a hastalos supervisores. %lgunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que laresponsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos losadministradores encargados de la ejecución de planes. %unque el alcance del control var#a deun administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad deejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales encualquier nivel.

n este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de sumatrascendencia el control en una empresa$

S 4ontribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin delograr los propósitos.

S 8osibilita el análisis de lo reali"ado con lo planificado.

S Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividadadministrativa.S 'e constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual secomprueban si los propósitos de la organi"ación son alcan"ados de acuerdo ala planificación.



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reas estrat&4icas de control.l desempe:o clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o laempresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito.

stas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o gruposde actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. %lgunas áreasbásicas de resultados son áreas como producción, finan"as, mercadeo, recursos humanos ycontabilidad.

stas áreas básicas de resultados, a su ve", son utili"adas para definir normas y sistemas decontrol más detallados.

n las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado H%4? son interfuncionales. 9naempresa podr#a definir sus %4? para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, entérminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.

Control Gerencial ! Operati#o.

l control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmenterecae en el erente eneral de la compa:#a, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipode control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utili"arloseficientemente en el logro de los objetivos de la organi"ación.

%lgunas caracter#sticas son$

S 1ocali"ar la acción a los programas o las unidades organi"acionales.

S La información debe comparar lo planeado con lo reali"ado.

S 'e encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.

S s periódico, programado, r#tmico.

S Debe ser #ntegro.

l control operativo es responsabilidad de los erentes de nivel medio como aquellos quereali"an funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. s el procesomediante el cual la organi"ación se asegura de que las tareas espec#ficas sean reali"adas conefectividad.

3ección 2: El "roceso del ControlLas técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en

efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accióndentro de la empresa. ntonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control enuna organi"ación, y sin importar que se vaya a controlar, existen tres pasos básicos que son$

< establecimiento de normas, parámetros y métodos&= medición del desempe:o o resultado obtenido y> jecución de las acciones correctivas.

1; Establecimiento de normas, parámetros y métodos$ %cá se encuentran incluidos todos losestándares o unidades de medición que se estable"can en la 8lanificación, y por lo tanto, lacantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad,etc.

'in embargo, puesto que los planes var#an en lo que se refiere a su grado de detalle ycomplejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso



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establecer normas especiales. 8or definición, normas son sencillamente criterios dedesempe:o. sto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metasy objetivos que quieren alcan"ar los administradores de la organi"ación. stas deben definirseen términos claros y mesurables, que indiquen pla"os de tiempo determinados. 'olamente deesta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimientoy utilidad. %demás, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, as# como

traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

= 6edición del desempeJo o resultado obtenido$ aunque no siempre practicable, la medicióndel desempe:o basada en normas debe reali"arse idealmente con fundamento en lo previsto, amanera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante lasacciones apropiadas. sto es lo ideal. l administrador previsor puede predecir en ocasionesprobables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero a!n en ausenciade esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.

sta fase del proceso de 4ontrol consiste en revisar que lo establecido a través de losestándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. ste es unproceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra.'i los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.

> E7ecución de las acciones correcti#as$ sta etapa es necesaria sobre todo si eldesempe:o no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere unaintervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividadesde las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.

n consecuencia, las desviaciones se pueden corregir$

S ?edise:ando los planes o modificando las metas.S bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organi"ación, ya sea reasignando oaclarando deberes y tareas.S /ambién pueden corregirse utili"ando personal adicional, mediante una mejor selección ycapacitación de los empleados.

S 0aciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa$ el cesamiento del empleado.S jerciendo técnicas efectivas de lidera"go y motivación, como las detalladas en este curso.

3ección $: +ipos ! uentes de Control

+ipos de Control. %tendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de controlorgani"acional$Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utili"anpara anali"ar las operaciones que se ha proyectado reali"ar, antes de su autori"ación o antesde que este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichasoperaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos.

stos controles garanti"an que antes de comen"ar una acción se haya hecho el presupuestode los ?ecursos 0umanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestosfinancieros, son el tipo más com!n de control preventivo a la acción, porque la adquisición deempleados, equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante decontrol preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se inviertabastante tiempo.

El control pre#enti#o es de responsabilidad exclusiva de cada organi"ación como parteintegrante de sus propios sistemas de control interno. 8or tal ra"ón, se dice que el controlpreventivo siempre es interno. Qa que los administradores de cada empresa son responsablesde asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos yfinancieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de reali"ar dicha labor.

3os controles concurrentes, son los que se reali"an mientras se desarrolla una actividad. Laforma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. %s#, un supervisor observa



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las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medidaque apare"can. n la actualidad, los sistemas computari"ados pueden ser programados parabrindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado unainformación equivocada, los controles concurrentes del sistema recha"arán la orden y le dirándonde se encuentra el error.

3os controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma,se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican aactividades futuras similares. 8or ejemplo, en las %uditorias 4ontables, estad#stica,contabilidad, etc.

uentes de control. 'eg!n Don 0ellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro$ grupos interesados, laorgani"ación misma, los grupos y los individuos.

El control de los 4rupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe laempresa para que modifique ciertas conductas. jemplos de este tipo de fuentes son lossindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.

El control or4ani(acional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya seanpreventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivosdeseados. jemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, pol#ticas, normas,presupuestos, auditorias y otros.

El control 4rupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de ungrupo y mantienen mediante premios y castigos 4omo por ejemplo, retirar vo" y voto a unmiembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.

El autocontrol indi#idual consiste en los mecanismos orientadores que operan en unindividuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica8rofesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. 8araser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades

espec#ficas y actitudes y formas de conducta básicas. Eo importa cual sea la profesión,4ontador 8!blico, %bogado, Gngeniero, %dministrador de mpresas, Doctor, etc., se espera queejer"an el autocontrol individual en la reali"ación de su labor, basándose en normas éticas ymorales de su respectiva profesión.

3ección $1: +&cnicas de Control

3os administradores disponen de una serie de recursos para controlar lasoperaciones de una empresa entre las cuales tenemos:

3as t&cnicas presupuestales.n estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en términoscuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparación de lo reali"ado con

relación a lo planificado. jemplos de este tipo de presupuestos son$ los presupuestos deingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto demano de obra, etc.

3as t&cnicas no presupuestales.'on recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa.ntre estas técnicas encontramos los datos estad#sticos, reportes o análisis especiales,observación directa, programas de auditoria, el punto de equilibrio, etc.

+&cnicas modernas de control.ntre éstas técnicas podemos encontrar la /écnica de ?evisión y valuación de 8rogramasH8?/ por sus siglas en inglés, ráfico de antt o 4ronograma de %ctividades, 4osteo Directoy la Gnvestigación de peraciones, entre otras.

El "unto de E0uilibrio.



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'e le conoce as# a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costostotales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. ste análisispermite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos yvariables más convenientes para la organi"ación, para maximi"ar las utilidades a través de lasventas planificadas.

l punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la relación de losbeneficios con los diferentes vol!menes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente loscostos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.

8ara calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables.Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Loscostos variables guardan relación directa con el nivel de producción. l per#odo para reali"ar elanálisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendándose trabajar con datos deun a:o. 'e puede determinar gráficamente y algebraicamente basándose en datos de cualquier a:o.

'e presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de equilibrio, en el cual la escalade ordenadas o 5Q5 representa las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala de

las abscisas o 5F5 refleja los costos fijos se representan por la l#nea H41, ya que se consideranconstantes e independientes de los costos totales se representan por la l#nea 4/, que inicia dela intersección de 41. Las ventas en la l#nea P desde el punto de origen o cero en la gráfica. lpunto en que se cru"an las l#neas de 4/ y P representa el 8unto de quilibrio. La "ona queresulta a la derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda a la i"quierdademuestra las pérdidas potenciales.

A manera de ilustración #eamos el si4uiente caso:'ea 8P el precio de venta de un producto, 8PU T<=.@@ dólares.'ea 41 los costos fijos en el per#odo, 41U T>,@@@.@@ dólares, en el que se incluyen costos desalarios, alquileres, etc.'ea 4P9 los costos variables por unidad, 4P9U TO.@@ dólares.8ara encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes fórmulas$

'ustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente$ntonces, para alcan"ar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un totalde N@@ unidades. %hora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que seemplea la siguiente fórmula$

'ustituyendo valores tenemos$



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n consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de TO,@@@ dólares en concepto deventas, para no ganar ni perder.

ráficamente, el 8unto de quilibrio se representar#a de la siguiente forma$

3ección $2: Kiblio4raf*a

(ibliograf#a de ?eferencia.

% continuación se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible deconsulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco más delmaravilloso mundo de la %dministración y Dirección de mpresas.

• 30E'E, erry, Dirección stratégica. 'éptima edición.; ditorial 8earson 8rentice• 0all. spa:a. spa:a. =@@O.• D%PGD 1red. 4onceptos de %dministración stratégica, JV edición, d. 8rentice

0allC8earson, Béxico, =@@>• 0GLLC3E' %dministración stratégica, OV edición, d. BcraM 0ill, Béxico, =@@N• *E/W 0arold y 2eihrich 0ein". H<JJN %dministración$ una perspectiva global,

Béxico$ BcraM X 0ill.• '/E? 3ames y 1reeman dMard. H<JJI. %dministración. Béxico$ 8rentice 0all X

0ispanoamericana.



37


• ?((GE 'tephen y de 4en"o Davis. H<JJO. 1undamentos de %dministración. Béxico$8rentice 0all 0ispanoamericana.

• 0ernánde" y ?odr#gue", 'ergio, 5%dministración, pensamiento, proceso, estrategia yvanguardia5, Bc raM 0ill, Béxico, =@@=.

• 4hiavenato, Gdalberto, 5%dministración en los nuevos tiempos5, Bc raM 0ill, 4olombia,=@@=.

4B8LBE/%?G%

Y 0itt, Greland y 0os)isson& %dministración estratégica$ competitividad y globali"ación, IVedición, /homson, =@@I.Y 0amel y (reen& l 1uturo de la %dministración, d Eorma, (ogotá, =@@KY Bint"berg& Bint"berg y la Dirección, Dia" de 'antos, Badrid <JJ<Y Bint"berg& Banaging, (arret;*oehler 8ublishers, 4alifornia, =@@JY Bullins 3 y ?. *omistar H=@<@. Bejorando el modelo de negocio. 4ómo transformar elmodelo de negocio en un plan ( viable. 0arvard (usiness 'chool 8ublishing 4orporation. 8araedición en espa:ol, 8rofit ditorial.Y sterMalder % and Qves 8igneur H=@<@ (usiness Bodel enerations. 8ublished by

3ohn 2iley + 'ons, Gnc, 0obo)en, EeM 3ersey.Y Parela, ?odrigo H=@@K. Gnnovación mpresarial$ %rte y 4iencia en la 4reación dempresas. >era. d. 8earson ducación de 4olombia, Ltda.Y 'chMalb, B& Balca, . H=@@A. ?esponsabilidad social$ fundamentos para lacompetitividad empresarial y el desarrollo sostenible. Lima$ 4entro de Gnvestigación de la9niversidad del 8ac#fico.Y Dothery (rian. H<JJI. mpoMerment. Béxico$ ditorial La Busa '.%.Y (oxMell 3r. ?obert 3. H<JJO. (enchmar)ing, para competir con ventaja. 4olombia$ BcraM X 0ill.Y Borris Daniel y (randon 3oel, H<JJO ?eingenier#a, como aplicarla con éxito en losnegocios. 4olombia$ Bc raM X 0ill.Y óme" %yala Bario. H<JJK La %uditor#a de 4alidad en la mpresa Boderna. Béxico$8anorama ditorial.

L4/9?%' Q LGE*' ?4BED%D' 8áginas Meb$ Y MMM.apoyo.com.peY MMM.arellano.com.peY MMM.bplans.comY MMM.ccr.com.peY MMM.datum.com.peY MMM.ethos.org.br

Y MMM.helpexport.comY MMM.indecopi.gob.peY MMM.inei.gob.peY MMM.mincetur.gob.peY MMM.mintra.gob.peY MMM.mypeperu.gob.peY MMM.promperu.gob.peY MMM.soyentrepreneur.comY MMM.sunat.gob.peY MMM.proinversion.gob.peY http$CCMMM.crecemype.peCportalCY http$CCMMM.pymex.peCY http$CCMMM.mypecompetitiva.comCdoMnloadCLG(?Z8L%EZDZE4G'.8D1

%?/[49L'CLecturas




%<, %ri:o, . H=@@>. \61unción 'ocial de la mpresa7http$CCMMM.expansion.comCfirmasCarino.=@@N. %=, sin autor H=@@=. \?esponsabilidad 'ocial, un Euevo Bodelo]. 4inco D#as. Domingo=I de noviembre. http$CCMMM.aecal.orgCcomisionesCrscCarticulocincodiasnov.htm.=@@N. %>, %rdito, 2 H=@@K. \6'e puede creer en la ?esponsabilidad 'ocial mpresarial en el

8er!7]. ?eflexiones 8eruanas E^ =<@. H> de agosto =@@K %A, EeMman, 4 H=@@A. \4uando la abundancia mata. besidad]. Eational eographic. %gosto =@@A. 8áginas AO;NJ. MMM.crecemype.peC4recemypeCdocsCplan_=@[email protected] MMM.crecemype.peC4recemypeCdocsC'/?%/G%.pdf

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