Lectura 8-DISEÑO DE PUESTOS.pdf

7/26/2019 Lectura 8-DISEO DE PUESTOS.pdf

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Materia: Diseo y Evaluacin de PuestosProfesor: Lic. Susana Tejerina

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DISEO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Los conceptos que aqu se desarrollan siguen los lineamientos propuestos por:Mintzberg, Henry Diseo de organizaciones eficientes Editorial El Ateneo Buenos Aires - 1991

Los puestos

En los Mdulos 1 y 2 establecimos las caractersticas generales del proceso deplanificacin e indicamos que la planificacin estratgica de la organizacin debe estaralineada,es decir, ser consecuente, con la planificacin de los recursos humanos que laorganizacin necesitar en cantidad y tipo, para cumplir sus metas.

Ello significa que una vez que la organizacin selecciona la estrategia a implementar,debe decidir cual es la estructura (sistema interrelacionado de roles y funciones) quemejor se adecua para llevar a la prctica el plan tctico. Consiste este proceso en dividiren unidades o secciones diferenciadas- el trabajo global que ha de soportar la empresa.

Esta actividad, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el

establecimiento de los diversos puestos de trabajo que conforman la estructuraorganizativa, distribuidos por las diferentes unidades establecidas.

Cada puesto de trabajo tiene un rol asociado a l, en trminos de conductas laboralesesperadas por la organizacin, de quin se ocupe de dicha funcin. Siendo el nexo queune a las personas con la compaa, es a travs de su puesto de trabajo que el trabajadorpodr realizar las aportaciones necesarias para el logro de los objetivos de la empresa, altiempo que le permite recibir las recompensas pertinentes.

Por supuesto, no basta con la buena voluntad del ocupante del puesto para cumplir lasmetas, para lograr resultados los puestos deben ser diseados a partir de tareas,

LOS PUESTOS CONSTITUYEN EL VNCULO ENTRE LAS PERSONASY LAS ORGANIZACIONES


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responsabilidades y funciones que debern ser desempeadas mediante losprocedimientos establecidos por la organizacin.

Para lograr un desempeo eficiente y eficaz influyen, los conocimientos y habilidades delpersonal, la tecnologa y equipamiento utilizados, las condiciones fsicas de trabajo(temperatura, iluminacin, ruido, etc.) y las condiciones organizacionales (clima laboral,cultura, comunicaciones, etc.) La experiencia ha demostrado que una buena parte delxito del empleado en el desempeo de su trabajo viene dado por su grado de adaptacinal puesto y al entorno.

En mdulos anteriores se estableci que en un mundo globalizado de cambiospermanentes en el que las organizaciones deben superar verdaderos desafos si aspirana permanecer en el mercado, los recursos humanos asumen el nuevo papel de recursosestratgicos de toda organizacin.

Las organizaciones tienen una doble preocupacin: alinear permanentemente susestrategias a las demandas de un entorno dinmico y cambiante y alinear lascompetencias del personal con las metas organizacionales. Para lograrlo, uno de losdesafos a superar es alcanzar un acoplamiento ptimo entre el empleado y el puesto detrabajo.

El diseo de los puestos es uno de los factores que afectan la satisfaccin de losempleados en forma positiva o negativa, repercutiendo directamente en la calidad del

desempeo y en los resultados que la organizacin alcanza, sin embargo, muchasorganizaciones no prestan an la necesaria atencin a este tema.

DESEMPEO = CONOCIMIENTOS X MOTIVACIN

La ecuacin indica que el desempeo de cada persona en su puesto de trabajo, est enfuncin tanto de sus conocimientos y habilidades como de su motivaciny se muestracomo una funcin multiplicativa para demostrar que si uno de estos dos factores tomavalor cero (ausencia total de capacidad o de motivacin) el desempeo tambin ser nulo,es decir ser inapropiado.

Por cierto, no podemos considerar en forma aislada, ni a los conocimientos y habilidades,ni a la motivacin, sino en relacin a un puesto determinado.


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Esquema 1 - Fuente:Adaptado de Aula Fcil

El esquema que le presentamos debe ser interpretado de la siguiente manera: Cadapuesto de trabajo tiene caractersticas que le son propias vinculadas a la posicin queocupa en el organigrama, a las tareas y responsabilidades que le competen, a lascondiciones en las cuales deben ser ejecutadas las actividades, al valor econmico quetiene para la organizacin, etc.

A su vez y por las mismas razones, cada puesto tiene requerimientos especficos encuanto a conocimientos, habilidades, experiencia, etc. para quienes ocupen dicho puesto.

Las personas por su parte, tiene una personalidad, intereses, necesidades y deseos quepodrn o no ser compatibles con las caractersticas del puesto y podrn reunir o no lascondiciones requeridas por el puesto.

Para que el desempeo de un individuo sea ptimo tiene que poder hacerel trabajo, esdecir, tener capacidad para desempearse bien y debe querer hacerel trabajo, es decir,debe sentirse motivado por el puesto.

CAPACIDADPARA EL

DESEMPEO

MOTIVACINPARA EL

DESEMPEO

PUESTOREQUERIMIENTOS CARACTERSTICAS

PERSONAConocimientosHabilidadesAptitudesExperiencia

PersonalidadInteresesExpectativasNecesidades


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Parmetros de diseo organizacional

El diseo de los puestos es slo uno de cuatro parmetros de diseo propuestos porHenry Mintzberg y no puede ser aislado del resto de ellos puesto que guardan unacoherencia estratgica.

El autor plantea 10 cuestiones bsicas que es necesario resolver a la hora de decidir eldiseo organizacional que mejor se adecua a la misin y las metas de toda compaa:

1 - Cuntas tareas debe contener un puesto de trabajo en una organizacin?

2 - Cuan especializada ha de ser cada tarea?

3 - Hasta que punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada puesto?

4 Qu destrezas y conocimientos deben requerirse para cada puesto de trabajo?

5 - Sobre qu bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades enunidades mayores?

6 - Cmo debe ser de grande cada unidad, cuantas personas deben responder a un jefe

o gerente?

7 - Hasta que punto debe ser estandarizada la produccin de cada posicin o unidad?

8 - Qu mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entreposiciones y unidades?

9 - Cunto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores deunidades de lnea bajando por la cadena de autoridad?

10 - Cunto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de lnea al staff de

especialista y operarios?

Estas preguntas nos remiten a 9 parmetros de diseo que pueden ser agrupados encuatro grupos o categoras a saber:

DISEO DE LOS PUESTOS DISEO DE LA ESTRUCTURA DISEO DE LOS VNCULOS LATERALES

DISEO DEL SISTEMA DECISIONAL


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CATEGORA PARMETRO DE DISEO

Diseo de PuestosEspecializacin de la tareaFormalizacin delcomportamiento.

Capacitacin y Adoctrinamiento.

Diseo de la Estructura

Agrupamiento por unidad

Dimensin de la unidad

Diseo de vinculacin lateral

Sistemas de planificacin ycontrol.

Dispositivos de enlace.

Diseo del sistema decisional

Descentralizacin vertical

Descentralizacin horizontal

Esquema 2 - Fuente: Minztberg, H. Diseo de Organizaciones EficientesMadridEd. El Ateneo - 1991

En esta unidad nos corresponde desarrollar el tema referido al diseo de los puestos, elresto de las categoras sern desarrolladas en la prxima unidad del programa

DISEO DE PUESTOS

El diseo de los puestos constituye una fuerza motora importante en el desarrolloproductivo de las organizaciones. Considerando que cada puesto tiene requerimientosdiferentes en trminos de conocimientos, niveles de habilidad y actitudes, resultaindispensable que la planeacin de recursos humanos tome en cuenta el correcto diseode los mismos.

Analizando las definiciones aportadas por diversos autores podemos concluir que eldiseo de puestos es un procedimiento por medio del cual se define y organiza el trabajoque deber ser realizado en un puesto estructurando los elementos, deberes y tareas,siempre en consideracin al contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, ycalificaciones de los ocupantes.


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Para que las personas puedan AGREGAR VALOR AL TRABAJO no basta con que seancompetentes, tienen que poder hacer bien su trabajo y ello a menudo depende de un

correcto diseo del puesto. Por lo tanto esto constituye una de las actividades importantes

que el departamento de recursos humanos debe llevar a cabo, si aspira a ayudar a laorganizacin a mantener una fuerza de trabajo idnea y motivada.

Cmo se disean los puestos de trabajo?

El contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos

dimensiones principales:mbito o am p li tud y pro fund idad.Llamamos Amplitud a la cantidad y diversidad de tareas que se asignan a cada puesto yProfundidad al grado de libertad y autonoma del ocupante del puesto para planificar yorganizar su propio trabajo, para establecer su propio ritmo y para decidir qu movimientosrealizar y qu comunicaciones establecer. En definitiva se refiere al grado dediscrecionalidad del empleado a la hora de realizar su labor.

Slo como un recurso pedaggico, a los fines de facilitar su comprensin, a continuacinrepresentamos a la Amplitud con una lnea horizontal.

AMBITO O AMPLITUD:

Amplitud horizontal

PROFUNDIDAD

De igual modo, representamos a la profundidad con una lnea vertical

Profundidad o ampliacin vertical


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Grficamente, el diseo de los puestos quedara representado al cruzar las dos variables.

AMPLITUD

PROFUNDIDAD

Esquema 3, elaboracin propia

En qu se diferencian los puestos?

Dicho en otros trminos, los puestos de trabajo se diferencian - tanto por la cantidad ydiversidad de tareas asignadas a cada puesto, como por el grado de libertad y autonomapara la ejecucin de las tareas.

Los conceptos especializacin horizontal hacen referencia al mbito o alcance del

puesto, es decir, al nmero de tareas a realizar, por el contrario la especializacinverticalalude a la profundidad, es decir a la libertad para realizar el trabajo.

LOS PUESTOS SE DIFERENCIAN POR EL GRADO DE ESPECIALIZACI NHORIZONTAL Y VERTICAL DE LAS TAREAS.

PUESTOSESPECIALIZADOSO SIMPLIFICADOS

Tareas simples,rutinarias yrepetitivas

PUESTOSENRIQUECIDOS

Diversidad detareas, se le otorgaautonoma paraejecutar y decidir

PUESTOSPROFESIONALES

No se disean, lastareas estndeterminadas por laespecialidad

PUESTOSAMPLIADOS

Tareas diversas conalguna autonoma


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ESPECIALIZACIN Y AMPLITUD HORIZONTAL Y VERTICAL EN EL

DISEO DE LOS PUESTOS

Esquema 4Elaboracin propia

Los Parmetros del diseo de puestos (segn H. Mintzberg)


ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

POR AMBITO OAMPLITUD

Cantidad de tareasasignadasAmplitud o estrechez

POR PROFUNDIDAD

Autonoma y controlsobre el trabajo

Especializacinhorizontal

Especializacinvertical

Ampliacinhorizontal

Ampliacinvertical

PRINCIPALESPARMETROS PARAEL DISEO DE LOS

PUESTOS

1. ESPECIALIZACIN O AMPLITUD HORIZONTAL

2. FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO(ESPECIALIZACIN O AMPLITUD VERTICAL)

3. ADIESTRAMIENTO Y ADOCTRINAMIENTO


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Parmetro n 1: ESPECIALIZACIN O AMPLIACIN HORIZONTA L

De acuerdo a las figuras anteriores, podemos decir que: desde el punto de vista de lacantidad y diversidad de tareas asignadas, un puesto puede ser horizontalmenteespecializado u horizontalmente ampliado


Parmetro n 2: ESPECIALIZACIN O AMPLIACIN VERTICAL

Este parmetro se vincula a los grados variables de formalizacindel comportamientolaboral del personal que existe en toda organizacin; nos referimos a las conductasestandarizadas o normas que limitan las libertades individuales de los empleados, con lafinalidad de hacer predecible dichas conductas e incrementar la manejabilidad de laorganizacin.

Parte de estas reglas estn en los Reglamentos internos que las empresas organizadashan desarrollado, parte se encuentran en los manuales de procedimientos en los cualesse establecen las instrucciones respecto a la forma de ejecutar los procesos de trabajo, eltamao, la cantidad, la forma, el color de los productos que se fabrican etc. y otras formanparte de las polticas empresariales que rigen su funcionamiento.

ESPECIALIZACINHORIZONTAL

Se produc e cuandoen un puesto seejecutan un n meroreducid o de tareas,sencil las y rutinarias,con muchasrepetic iones durantela jornada de trabajo.

Ejemplos:

Operario fabri l

Telefonistas

Cajeros deSupermercado, etc.

AMPLIACINHORIZONTAL:

Estos puestos t ienenasignad as una ciertacantidad d e tareasdiversas queest imulan el uso deconoc imientos ydestrezas diferentes yla uti l izacin devar iados recurso s einstrum entos en suejecucin.

Ejemplo s: Secretarias,Adm inistrat ivos, Jefes,etc.


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De acuerdo al esquema 6, podemos decir que, desde el punto de vista del grado deautonoma del empleado para la ejecucin de las tareas asignadas, un puesto puede serverticalmente especializado o verticalmente ampliado.

ESPECIALIZACIN VERTICAL : Se trata de aquell ospuestos q ue carecen totalmente de l iber tad y control s obrela forma de ejecutar el trabajo, ya que el proceso a realizarest establecido en Manuales d e Procedim ientos, de m odotal que el trabajador no pod r inno var ni c ambiar dic ho

proceso. Ejemplos: Operar io fabr i l

Telefonis tas

Cajerosetc.

AMPLIACIN VERTICAL: Se trata de aquellos pu estoscuyos ocupantes pueden f i jar su propio r i tmo d e trabajo,establecer la form a de ejecutarlo , camb iar dicho pro ceso,tomar decisiones, etc., pues no existe una estandarizacin

de los procedimientos. Ej.: Secretarias, Administrativos,Jefes etc .

FORMALIZACIN DELCOMPORTAMIENTO EN EL

PUESTO DE TRABAJO

PARMETRO DE DISEO MEDIANTE EL CUAL SE NORMATIZAN LOSPROCESOS DE TRABAJO. DETERMINANDO EL GRADO DE LIBERTAD YAUTONOMA O LA FALTA DE ELLAS QUE TENDR EL EMPLEADO PARAEJECUTAR LAS TAREAS ASIGNADAS AL PUESTO.

MEDIANTE UN CONJUNTO DE INSTRUCCIONES ACERCA DEPASOS, SECUENCIAS, FASES QUE DEBE SEGUIR ELTRABAJADOR PARA HACER SU TRABAJO.

ESTABLECIENDO REGLAS PARA TODO TIPO DESITUACIONES (Quin puede hacer que cosa, cundo,dnde, con autorizacin de quin, etc.)


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PTOS. PROFESIONALES PUESTO ENRIQUECIDO

PUESTO SIMPLIFICADO PUESTO AMPLIADO


Parmet ro n 3, ADIESTRAMIENTO Y ADOCTRINAMIENTO

ADIESTRAMIENTO:

PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE ENSEAN HABILIDADES YCONOCIMIENTOS RELACIONADOS CON EL PUESTO. RESULTA TANTOMS IMPORTANTE CUANDO EL TRABAJO ES COMPLEJO Y REQUIERE

HABILIDADES DIFCILES.

ADOCTRINAMIENTO:

SUPONE LA INCORPORACIN DEL EMPLEADO A LA CULTURA Y LOSVALORES DE LA ORGANIZACIN. ES IMPORTANTE CUANDO ESTOSVALORES Y PRACTICAS LABORALES CONSTITUYEN UNA VENTAJACOMPETITIVA PARA LA ORGANIZACIN Y REQUIEREN EL COMPROMISOE INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS.


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EVOLUCIN HISTRICA EN EL DISEO DE LOS PUESTOS

EL MODELO CLSICO

Para que Ud. pueda comprender mejor los cambios producidos en el diseo de lospuestos, explicaremos ahora el origen de los primeros diseos y su evolucin a travs delos diferentes modelos de administracin que se han producido a lo largo del tiempo.

M

O

D

E

L

O

C

L

A

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I

C

O

Tanto el primer Anlisis de puestos como el primer Diseo de puestossurgen con la produccin fabril, impulsados por la Escuela Cientfica delTrabajo iniciada a comienzos del siglo 20 por Frederick Taylor y Henry Ford

y algunos seguidores tales como Gantt, Gilbreth y Emerson , dandosustento al Modelo Clsico de gestin empresarial.

Frederick Taylor fue un Ingeniero industrial nacido en Filadelfia en 1856 quecurs sus estudios en Europa, realiz sus investigaciones base de susteoras, principalmente en industrias metalrgicas.

Henry Ford nacido en EE.UU. en 1863 fue el ms conocido de todos lospioneros de la administracin cientfica. En 1903 fund la Ford Motors Co.,fue quien inici en su planta la fabricacin en serie y la lnea de montaje,llegando a crear un verdadero imperio.

La Escuela Cientfica del Trabajo aplic los mtodos de la ciencia a laadministracin empresaria a fin de alcanzar una elevada eficienciaindustrial.

Taylor preconiz la necesidad de la organizacin racional del trabajo;dividi las actividades complejas en sus unidades ms simples y aplic elestudio detallado de tiempos y movimientos efectuados por los operarios,en lugar de dejarlos librados al criterio personal de cada obrero.

La Organizacin Racional del Trabajo, se bas en las siguientes acciones: Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos Estudio de la fatiga humana Divisin del trabajo y especializacin del obrero Diseo de cargas y tareas Control de las condiciones ambientales de trabajo, tales como iluminacin,

temperatura, etc. Estandarizacin de mtodos y procedimientos Incentivos salariales por produccin.

Como consecuencia de la organizacin racional del trabajo, el primer diseo de puestosfueron los puestos SIMPLIFICADOS.


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DEFICIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Pese a algunos de sus mritos, la teora de la administracin cientfica fue duramentecriticada debido a las siguientes deficiencias:

Sperespecializacindel operario

Buscando alcanzar la mxima eficiencia, la administracincientfica sostuvo la necesidad de la especializacin extremadel operario. Para ello fragment las tareas, dividiendo atodas las operaciones en sus mnimos elementos constitutivos.

Simplificado a tal punto el diseo de los puestos, cada operariose limitaba slo a lijar una pieza, otro nicamente a ajustartuercas y otro slo a perforar un material.

Estudio detiempos ymovimientos

Esta escuela impuls el anlisis y observacin de todos losmovimientos que cada empleado realizaba para la ejecucinde las diversas operaciones; de este modo los movimientosintiles fueron eliminados, en tanto que los tiles fueronsimplificados, racionalizados o combinados con otrosmovimientos para que el obrero economizara tiempo yesfuerzo.

Este enfoque atomizante, llev a la prdida del significado del

propio trabajo por parte de los trabajadores.

Enfoque desistema cerrado

Al amparo de pocas de marcada estabilidad, la AdministracinCientfica concibi a las empresas como entidades cerradas ainfluencias del entorno, poniendo el acento en analizar lo quesuceda dentro de la organizacin, sin tener en cuenta el medioambiente en donde operaba la empresa.

Partiendo de la conviccin de que haba una nica mejor

manera de hacer las cosas, las organizaciones deban buscardicha manera y conservarla para siempre. De este modo elfuncionamiento de las empresas fue visto como algo mecnico,previsible y determinado.

Tipo de puestos:

SIMPLIFICADOS: Los puestos del Modelo Clsico, fueron puestos horizontalmente y

verticalmente especializados. La simplificacin es la tendencia a la racionalizacin deltrabajo, descomponiendo el mismo hasta llegar a las tareas ms pequeas posibles, las


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cuales repetirn los trabajadores invariablemente en su puesto de trabajo. Su graninconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta excesiva

especializacin horizontal y vertical.

En virtud de este tipo de diseo, cada obrero se especializ en la ejecucin de una solatarea sencilla y elemental, ajustndose a los estndares descriptos y a las normas dedesempeo establecidas por el mtodo.

Estas ideas se generalizaron extendindose a todos los campos de actividad empresarialen todos los pases. A partir de aquel momento el obrero perdi la libertad y la iniciativapara establecer su propia manera de trabajar, la competencia laboral que cada uno podallegar a aportar a su trabajo perdi importancia ya que se puso el acento en el diseo delos puesto, de esta manera, fue confinado a la mera ejecucin automtica y repetitiva de

una operacin manual, sencilla y estandarizada sobre la cual le estaba vedado pensar.No le estaba permitido al trabajador mejorar su trabajo, ya que lo que se esperaba de lera que fuera slo un correcto ejecutante; para pensar sobre cmo mejorar el trabajoestaba el personal instruido.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PUESTOS SIMPLIFICADOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

Necesidad de unacalificacin mnimadel personal.

Los puestos s impl i f icados se tornaron rpidamente montonosprovocando desinters, fatiga psicolgica y apata, llegandoincluso a provocar resentimiento, desmoralizacin o resistenciaactiva por parte de los obreros.

Salarios bajos ymnimos costos deentrenamiento.

La desmotivacin por el trabajo por parte de los empleados y elresentimiento por abusos cometidos por las empresas, impulsaronal personal a buscar el amparo de los sindicados y a exigirreivindicaciones laborales como una forma de compensar lainsatisfaccin y el descontento con el trabajo.

Disminucin de lasfallas en la ejecucindel trabajo.

Por tratarse de un trabajo totalmente individual que deba serefectuado en forma aislada, los empleados vivan en una situacinde confinamiento social sin ningn contacto con sus compaerosde trabajo.

Facilidad deSupervisin

. Estas generaciones desarrollaron actitudes cada vez menospropensas a acatar ciegamente las rdenes de sus superiores.

Incremento de laproductividad

Los cambios sociales y econmicos permitieron que mayorcantidad de jvenes tuviese acceso al estudio, conformando unafuerza laboral que aspiraba a puestos importantes y con mayoresdesafos acordes a su mayor formacin


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EL MODELO HUMANISTA

MODELO

HUMANISTA

En 1930, especialistas en psicologa industrial (Elton Mayo) efectuaronuna investigacin en una empresa de electricidad, a fin de detectar ycorregir las causas de la prdida de productividad del personal de lasindustrias, cuyo rendimiento, luego de un perodo de alta productividad,haba comenzado a caer. Los resultados del estudio demostraron lasfalencias del Modelo Clsico desde el punto de vista humano.

El principal aporte de esta investigacin fue el descubrimiento de laimportancia de las relaciones sociales en el trabajo y de la necesidad deaceptar la existencia de un sistema informal dentro del sistema formalconstituido por las organizaciones.

Esta evidencia desdibuj y debilit al Modelo Clsico, al poner enevidencia sus importantes fallas, dando lugar al Modelo Humanistasurgido de la escuela de las Relaciones Humanas como una reaccincontra el mecanicismo y en total oposicin a la administracin cientficadel trabajo.

PRINCIPALES CAMBIOS QUE CARACTERIZARON AL MODELOHUMANISTA

Las Ciencias Sociales reemplazaron a la Ingeniera Industrial

La persuasin sustituy a las rdenes

La organizacin informal super a la organizacin formal

Comenz a tenerse en cuenta la fatiga psicolgica

El Liderazgo comenz a ocupar el lugar de la jefatura.

La concepcin de hombre econmico, motivado slo por incentivossalariales, fue sustituida por la concepcin de hombre social, movido porreconocimientos sociales.


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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO HUMANISTA

VENTAJAS DESVENTAJAS

Puso el acento enlas personas antesque

en las tareas yprocedimientos.

No modific el diseo de los puestos simplificados creadospor el Modelo Clsico.

Impuso la Rotacinde puestos como una forma de reducir lafatiga y el estrs provocado por la repeticin de tareasrutinarias. Al rotar a las personas por diversos puestos

permita ampliar los vnculos interpersonales y adquirirnuevas destrezas, sin redisear los puestos.

Comenzaron losestudios sobreLiderazgo

Motivacin,Comunicaciones,etc.

La Escuela de las Relaciones Humanas fue criticada tanto porla concepcin un tanto romntica del trabajador como porfomentar la manipulacin del trabajador pues las empresasque desarrollaron estrategias dirigidas a que los obrerostrabajaran ms y exigieran menos a las organizaciones.

TIPO DE PUESTOS:

ROTACIN DE FUNCIONES: Se trata de una forma particular de ampliacin horizontalde las tareas, sin rediseo del puesto.

Solucin adoptada con el fin de eliminar los aspectos negativos provocados en laspersonas por los puestos Simplificados. En este caso los empleados van ocupandodiferentes puestos que no cambian su diseo, sino que el empleado va trasladndose de

un puesto a otro. De este modo el personal alcanza la POLIFUNCIONALIDAD, ya que encada puesto deber utilizar conocimientos, destrezas y recursos diferentes.

La Rotacin de puestos requiere un rediseo del rea de trabajo y no de los puestos queen ella existen, a fin de determinar el orden en el cual los empleados pasarn de unpuesto a otro y el tiempo en el cual permanecern en l, para el caso en que semantengan dentro de la misma rea funcional y no sean transferidos a otras reas.


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MODELO SITUACIONAL

MODELOSITUACIONAL

Constituye el enfoque ms actual y complejo; su denominacin desituacional deriva de la conviccin de que en un mundo de cambiospermanentes, las estructuras organizativas se modifican a tenor de loscambios en el contexto y el diseo de los puestos no puede serpermanente.

Los dos modelos anteriores disearon puestos de una vez y parasiempre en un ambiente estable y previsible, en el cual losprocedimientos de trabajo pudieron estandarizarse a partir de lasuposicin de una tecnologa estable y sin cambios fundamentales...

En el modelo situacional por el contrario, el diseo de los puestos seefecta desde un enfoque dinmico que supone el rediseo constantede cada puesto de trabajo en funcin de tres variables:

Las caractersticas de las tareas Las condiciones de las personas que las ejecutan La estructura de la organizacin

El diseo situacional de los puestos se modifica con el desarrollotecnolgico de las tareas, con el desarrollo personal de cada empleadoy con las diversas estrategias organizativas. Parte de la conviccin dela capacidad y disposicin del hombre para agregar valor a su trabajo,mejorando los tiempos y los procedimientos para su ejecucin.

TIPO DE PUESTOS:

PUESTOS AMPLIADOS:Estos puestos son horizontalmente ampliados (tienen unnmero variable de tareas) y poseen grados variables de libertad y autonoma paraejecutar el trabajo.


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AMPL IACIN HORIZONTAL DE LAS TAREAS DEL PUESTO

Esquema 8Elaboracin propia.

Un producto tpico de este modelo es la Ampliacin de los puestos simplificados,mediante la asignacin de mayor cantidad y diversidad de tareas asignadas a cadapuesto. Se orienta a promover el desarrollo y la utilizacin de mayor diversidad decompetencias laborales por parte del trabajador.

Junto con la rotacin de puestos, la ampliacin de las tareas ha sido otra de lassoluciones adoptadas para reducir la fatiga y el stress de los puestos simplificados, con

las siguientes diferencias, cuando los puestos requieren la ejecucin de tareas muyrepetitivas y basadas en procedimientos estandarizados, no es factible modificar eldiseo, de all que la solucin sea la rotacin de funciones; en cambio en los puestos noestandarizados, es factible ampliar el puesto agregando nuevas tareas a fin de vencer larutina y el aburrimiento.

PUESTOS ENRIQUECIDOS:Estos puestos son horizontal y verticalmente ampliados, esdecir, tienen una diversidad de tareas que a menudo completa el flujo de trabajo y elempleado dispone de libertad y autonoma para establecer los medios, procedimientos,tiempos y recursos para su ejecucin.

El modelo situacional supone que el diseo de los puestos debe permitir la aplicacin dela capacidad de autodireccin de las personas, por lo tanto el diseo debe permitir laaplicacin de estas capacidades. Para ello ha desarrollado el Enriquecimiento de puestos,agregando a la ampliacin horizontal de las tareas, la ampliacin vertical.

Al asignar mayor libertad y autonoma al empleado para programar, planear y mejorar sutrabajo, elegir el equipo, el lugar y el mtodo de trabajo, permite que el ocupante delpuesto pueda poner su mejor empeo en la ejecucin de sus funciones en lugar de ser un

mero ejecutante de tareas repetitivas.

Actividades

adicionales

Actividades

adicionales

ACTIVIDADESBSICAS DEL

PUESTO


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El operario fabril del rgimen fordista al dedicarse a una nica operacin, limar, pulir,perforar, perdi la visin global del producto que estaba ayudando a fabricar, por lo que la

tarea que efectuaba en forma rutinaria careci de significado para l.

El enriquecimiento del puesto en cambio requiere la reorganizacin y extensin de susactividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y teneruna idea correcta de la contribucin de su trabajo al funcionamiento global de laorganizacin.

A

MP

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A

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N

A M P L I A C I O NEsquema 9Adaptado de: Chiavenato I. Administracin de RR.HH.

EQUIPOS DE TRABAJO:Enlos ltimos aos las empresas se han abocado al diseo deequipos de trabajo como una manera de incrementar la productividad y la satisfaccin delpersonal. El gran desafo de las organizaciones hoy, es lograr transformar a sus gruposde trabajo en equipos de trabajo.

Desde la implantacin del modelo de Calidad Total impulsado por Toyota la fbricaautomotriz, los equipos de trabajo han deslumbrado al mundo empresarial. Los equiposson aplicables, por ejemplo, cuando un proceso completo de trabajo es demasiadoextenso y complejo y no puede ser efectuado por un solo empleado. En tal situacin eltrabajo se divide en etapas o secuencias que son ejecutadas por un nmero variables deempleados POLIVALENTES o POLIFUNCIONALES, capaces de ejecutar correctamentecualquiera de dichas fases operativas.

ENRIQUECIMIENTODEL PUESTO

Darresponsabilidades

ms elevadas

Incluir eltrabajoprevio

Incluir eltrabajoposterior

Completar el flujo

de trabajo. Darautonoma


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Los equipos muestran tambin un ptimo resultado cuando debe emprenderse proyectosde gran envergadura que movilizarn un nmero importante de competencias laborales

que debern ser aportadas por diversas personas.

Pese a las bondades de su funcionamiento, constituir equipos no es tarea fcil ya querequiere de mucho entrenamiento para que sus integrantes puedan aprender a trabajar enforma armnica y coordinada y den buenos resultados.

TECNICAS PARA EL REDISEO DE LOS PUESTOS

Los puestos suelen presentar problemas en su diseo que afectan tanto la productividadcomo la motivacin de las personas que ocupan dichos puestos. Estos problemas puedentener dos variantes, los puestos pueden estar excesivamente especializados oinsuficientemente especializados, situacin que obliga a redisearlos usando diferentestcnicas, a saber:

ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE

Simpl i f icar las tareas (reducir las)

ESPECIALIZACIN EXCESIVA

Ampliar las tareas (agregar tareas diversas)

Enriq uecer el puesto ampliando las tareas y dand o autonoma.

Rotar a las personas por diversos puestos

En el proceso de rediseo, podrn ser modificadas tanto la amplitud (cantidad de tareas)como la profundidad de un puesto (cantidad de autonoma para ejecutar las tareas), de

modo tal que las tareas de un puesto podrn ser divididas entre dos puestos o las tareasque no resultan esenciales ser eliminadas con el fin de disear puestos que incluyanmenos tareas.

Por otra parte, a medida que la educacin se extiende a clases populares y suben losniveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, repetitivos y montonosresultan cada vez menos atractivos.


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Hay consenso entre diferentes autores tales como W.Werther y K.Davies en su obra:Administracin de Personal y Recursos Humanos, en proponer los siguientes aspectos

que deben ser considerados a la hora de disear los puestos de una organizacin. Partede dichos aspectos tienen que ver con la organizacin misma, parte se vinculan a lascaractersticas del contexto en el cual opera la organizacin y por ltimo se debenconsiderar los aspectos relacionados con las necesidades cambiantes de las personas.

1) LosElementos organizativos del diseo de puestos se relacionan con la eficiencia.

Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima delempleado y conducen al logro de resultados excelentes.

Este enfoque fue prioritario en el modelo fordista, que consideraba que la especializacines primordial en el diseo de puestos, persuadidos de que cuando los trabajadores selimitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la productividad se eleva.

ste es un enfoque mecanicista, que analiza las tareas de un puesto y luego lasfragmenta para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan almnimo el tiempo y esfuerzo de los trabajadores.

ELEMENTOS ORGANIZATIVOSEnfoqu e mecanicis taFlujo de trabajoPrct ic as labo rales.

ELEMENTOS DEL ENTORNOHabi l idad y disp onib i l idad de losempleados p otenciales.Demandas del entorno s ocial .

ELEMENTOS CONDUCTUALESVariedad.Au tonoma.Identid ad de la tarea.Sign if icado de la tarea.

Retroal imentacin

ELEMENTOS A TENER EN CUENTA ENEL DISEO DE LOS PUESTOS


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1. a) Enfoque m ecanic is ta: destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, elbajo costo de los salarios, y el hecho de que el empleado no necesita capacitacin,

realizando su aprendizaje con la misma ejecucin de su trabajo.

Este diseo puede resultar efectivo cuando se emplea a trabajadores sincalificacin o sin experiencia en trabajos industriales, pero no evita la alienacin yel estrs que sobreviene luego de un tiempo.

1. b) Flujo de trabajo. Se refiere a la secuencia lgica en las diversas fases queconstituyen un proceso de trabajo que deben ser respectadas. Para ello se estudiala naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, para determinar dichasecuencia para que el trabajo se efecte con eficiencia en cada uno de los puestos.

1. c) Prct ic as laborales. Son los procedimientos adoptados para la ejecucin deltrabajo. Pueden originarse en hbitos laborativos adquiridos en el pasado, en lasdemandas colectivas del personal, en directivas de los dirigentes de la empresa,etc.

2) En cuanto a los elementos del entorno social en el diseo de puestos: se hacemencin a la necesidad de tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad delos empleados en potencia al disear un puesto.

2. a) Habi l idad y dispon ib i l idad d e los emp leados.Las demandas de eficiencia

deben contemplar la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puedeproveer el mercado. Esto debe ser incluido en el proceso de planificacin delpersonal.

2. b) Demandas d el entorno soc ia l. El grado de aceptacin de un empleo estambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseadorhbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable.

3)En relacin a los elementos conductualesen el diseo de puestos:

Diversas investigaciones efectuadas en EE.HH. y Gran Bretaa han puesto en evidencia

que el tipo de diseo de puestos que mejor favoreca la mejora en el desempeo, elcompromiso del empleado, la motivacin y la cooperacin son aquellos que permiten a losempleados tener:

AutonomaLos empleados necesitan tener autonoma para realizar su trabajo,ello significa ser responsable por la labor desempeada e Implica la libertad deseleccionar los procedimientos, los recursos, el tiempo, para ejecutar el trabajo. Laausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.

VariedadEl puesto debe permitir a su ocupante la posibilidad de ejecutar unaamplia gama de actividades que le permitan desarrollar diversas competencias.

Cuando el trabajo es diverso, permite el uso de diferentes habilidades y


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conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento y conducir aerrores, fatiga y accidentes.

Identidad con la tarea: la posibilidad de seguir todas las fases de la labor, permiteal empleado tener una imagen integral del resultado de su trabajo. El problema delos puestos simplificados o especializados es que el empleado nunca se encuentracon el resultado final de su trabajo, por cuanto se ocupa slo de una tareafragmentaria que a menudo le impide saber para qu hace lo que hace.

Significado de la tarea:El empleado debe poder conocer cul es la importanciade su trabajo, tanto en lo que respecta al contexto externo, como en relacin larepercusin del trabajo propio sobre los otros puestos de la organizacin.

Retroalimentacin: El diseo del puesto debe permitir al empleado tenerretroalimentacin respecto a su propio desempeo a fin de corregir el rumbo yregular su propio ritmo de trabajo. Cuando no se proporciona retroalimentacin alos empleados sobre su desempeo, es difcil que su actuacin mejore.

ERGONOMA EN EL DISEO DE PUESTOS


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