Lectura 18 - Selección de Personal Por Competencias

Materia : SELECCIÓN DE PERSONAL

Profesor : Lic. Susana Tejerina - 1 -

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS Lic. Susana Tejerina Abordamos aquí el último tipo de selección de personal, antes de comenzar a desarrollar

el tema es fundamental que Ud. recuerde lo que estudió sobre las competencias laborales

en la asignatura: Diseño y Evaluación de Puestos, puesto que todos los conceptos ya

desarrollados son aplicables a este proceso. Vamos a hacer un poco de memoria:

¿CÓMO SE DEFINE UNA COMPETENCIA?

En el documento “40 preguntas sobre competencias laborales” publicado por la

Organización Internacional del Trabajo (OIT), se proponen algunas definiciones aportadas

por autores tales como McClelland, Mertens, Le Bortef y otros, sobre las competencias

laborales:

“Conjunto de patrones de comportamientos compuestos de características

subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones,

conductas, etc.) que permiten a un individuo alcanzar un rendimiento superior

en una actividad o trabajo.”

“Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, rasgos conductuales y

otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de

trabajo, predicen un desempeño superior.”

“Cualidad individual que puede demostrarse y medirse de modo fiable y que

diferencia claramente a los empleados con desempeño superior de los de

desempeño normal.”

www.oit.org



Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos,

habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y

aplicar esto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la

empresa y la mayor orientación profesional del trabajador.

Una persona es competente en lo que hace cuando muestra una articulación armoniosa

entre los siguientes aspectos:



Esta combinación armoniosa de atributos tiene su origen en aspectos diversos de cada

persona, algunos más superficiales y desarrollables y otros más profundos y poco

desarrollables por medio del entrenamiento, ello se grafica mediante el modelo del iceberg

Modelo del iceberg



Recuerde además, que las competencias tienen las siguientes características:

RECUERDE QUE SER COMPETENTE ES…..: CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS Existen formas diversas de clasificar a las competencias, le mostramos algunas:



EJEMPLOS DE COMPETENCIAS Para dar algunos ejemplos de diversas competencias usaremos la analogía de la bicicleta, que suele ser utilizada para mostrar la importancia de cada tipología:



SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Conceptos Generales

Cualquier proceso de selección, está orientado a reclutar y seleccionar a través de

diferentes medios, a la persona adecuada a los requerimientos del cargo, desde esta

perspectiva, todo lo que vimos en la selección tradicional en las lecturas del módulo 2 y 3

mantienen su total vigencia.

Sin embargo, a diferencia de la selección tradicional, la identificación de las

competencias (técnicas, y comportamentales, de umbral y diferenciadoras, primarias y

secundarias, etc.) que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeño

exitoso del cargo, será el criterio principal de selección.



Dar relevancia a las competencias de diferenciación sin importar tanto otros aspectos,

pues son estas las que garantizaran un desempeño exitoso, lleva a que pasen a un

segundo plano, factores tan determinantes en la selección tradicional, como la edad, el

sexo, quizás la misma preparación universitaria básica, el estado civil, la antigüedad en

otros puestos, etc.

Seleccionar por competencias disminuye, en buena medida, la incertidumbre sobre el

rendimiento futuro de la persona seleccionada (aún teniendo en cuenta que es imposible

predecir, con total certeza, el comportamiento futuro de una persona en un puesto

determinado), no sólo por definir el perfil requerido de competencias, sino por el uso de

métodos situacionales para evaluar la existencia de las competencias requeridas.

Justamente, otra de las diferencias con la selección tradicional es que, mientras que en

este proceso el Selector deduce la idoneidad de un candidato para ocupar un puesto a

partir de sus inferencias respecto a lo observado en las entrevistas y de pruebas

documentales tales como: certificados de anteriores trabajos, constancias de estudio,

certificados de asistencia a cursos de especialización, congresos, etc., en la selección por

competencias se utilizan métodos tales como el Assessment Center y otras pruebas

situacionales, de gran valor diagnóstico.

No obstante, es indispensable efectuar una aclaración, un candidato podrá demostrar ser

muy competente en su especialidad, pero si registra indicadores negativos en sus

anteriores empleos, obviamente no deberá ser incorporado.

En las empresas cuyas políticas de gestión del personal incluye el desarrollo del personal

y la promoción interna a fin de motivar y retener a sus mejores empleados, la gestión por



competencias mejora la calidad de los procesos, ya que permite considerar puntos

esenciales para determinar cuáles empleados deben de ser promovidos, tomando como

base las necesidades de la empresa y comparando las competencias mostradas por el

individuo, con las competencias requeridas por el puesto a cubrir, previamente definidas

en un inventario de competencias .

EL PROCESO DE SELECCIÓN SEGÚN A. ANSORENA CAO

El encuadre bibliográfico que utilizamos para desarrollar este tema, es el propuesto por

Alvaro Ansorena Cao en “15 pasos para la selección de personal con éxito”, obra ya

citada en lecturas anteriores y que le aconsejamos que adquiera e incorpore a su

biblioteca personal, por la simplicidad de su enfoque y la riqueza y amplitud de su

contenido. De hecho, deberá Ud. estudiar la ”Introducción y aspectos generales” y cada

uno de los 15 pasos que él propone, siempre teniendo en cuenta que ya hemos

desarrollado en el proceso de selección tradicional, parte de estos conceptos.

PASO 1 – DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

A diferencia de la descripción de puestos cuyo “modelo molecular”

Ud. estudió en Diseño y Evaluación de puestos, la descripción de

puestos por competencias difiere en relación al cuerpo informativo

llamado “contenido del puesto”, ya que, si bien haremos un lista de

todas las funciones y responsabilidades del puesto, agregaremos aquí el “análisis de

resultados esperados” y las “situaciones críticas” a enfrentar para resolver dichas

situaciones.



PASO 2 – ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE RESULTADOS

Se releva aquí los resultados que el ocupante del puesto debe alcanzar, los cuales no

deben confundirse con las tareas a efectuar. Las tareas son acciones o actividades

puntuales y específicas que el empleado debe desarrollar, en tanto que los resultados

son los efectos o consecuencias de la forma de ejecución de dichas tareas.

Ejemplo: Uno de los resultados a lograr por el gerente de personal de una organización es

“mantener las relaciones sindicales en un nivel mínimo de conflictividad”, para lograrlo

probablemente este gerente deba realizar las siguientes tareas:

Estar atento al clima de trabajo que reina entre el personal

“Escuchar” las quejas del personal cuando son recurrentes respecto a un tema y

reiteradas en el tiempo, pues suponen un punto de conflicto.

Mostrar una actitud de apertura y diálogo constante con el personal y los

representantes sindicales.

Conocer en profundidad el convenio colectivo de trabajo, la ley de contrato de

trabajo y las políticas de la organización.

Planificar reuniones y eventos sociales extra empresariales para que el personal se

sienta reconocido.

PASO 3 – ANÁLISIS DE SITUACIONES CRÍTICAS

Como vimos en el paso anterior, los resultados esperados para una función determinada

requiere de la ejecución de un conjunto de acciones o tareas específicas, sin embargo, no

todas son igualmente importante o centrales para alcanzar dichos resultados, por ejemplo:



“planificar eventos sociales para que el personal se sienta reconocido” no es una acción

central en relación al resultado esperado, sin embargo, monitorear el clima de trabajo y

escuchar las quejas del personal cuando son recurrentes, sí lo son y deberán ser

indicadas especialmente en la descripción del puesto.

La necesidad de afrontar estas situaciones críticas obliga al ocupante del puesto a

movilizar conocimientos, habilidades, actitudes, etc. para resolverlas, es decir, necesita

movilizar “competencias”. Por ejemplo: Proactividad, pues es indispensable que el

profesional de recursos humanos sea capaz de anticipar los problemas en lugar de

reaccionar cuando ellos ocurren; Capacidad de comunicación, es otra competencia

primordial si se necesita escuchar activamente y mantener una actitud de diálogo con el

personal y el sindicato.

PASO 4 – ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS OBJETIVOS DEL PUESTO

Estos datos Ud. ya los conoce de la materia Diseño y Evaluación de puestos y los hemos

mencionado en el módulo 3. Alude a relevar datos como: edad, sexo, nivel de instrucción,

experiencia anterior, lugar de residencia, etc. necesarios para el puesto vacante.

PASO 5 – ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO SOCIAL

El autor propone analizar aquí temas como: qué tipo de jefe inmediato tendrá el ocupante,

quiénes serán los clientes (internos y externos) más frecuentes o importantes de esta

ocupación; quiénes serán sus compañeros y colegas y quiénes serán los “proveedores”

del puesto. Toda esta información es muy importante al determinar qué tipo de



EVALUACIÓN POR

ASSESSMENT CENTER Y

SIMULACIONES DE TRABAJO

personalidad, de conocimientos y de experiencia, debe tener el candidato a ocupar una

vacante.

PASO 6 – ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES REQUERIDAS

Ansorena Cao denomina “perfil profesiográfico” a aquel que define en forma minuciosa

cuales han de ser las competencias “blandas” o soft (conductuales) que deberá poseer el

ocupante del puesto para alcanzar un desempeño exitoso. La fuente de información es el

análisis de las situaciones críticas que ya mencionamos y el de los requerimientos del

entorno social.

Recuerde que toda competencia se pone en evidencia en una situación de trabajo.

En tanto las competencias técnicas son fáciles de identificar y de evaluar, ya que si Ud.

desea conocer si un empleado es un buen soldador, pues deberá ponerlo a soldar; en

cambio, las competencias conductuales requieren de la utilización de otros métodos como

son las situaciones simuladas de trabajo. La secuencia de definición y evaluación de

estas competencias será:

PASO 7 – DEFINICIÓN DEL PERFIL MOTIVACIONAL IDÓNEO PARA EL PUESTO



La cuestión motivacional de las personas constituye un excelente predictor de su futuro

rendimiento laboral, ya que una persona puede ser competente técnicamente hablando,

pero si su motivación hacia el trabajo o la compañía es negativa, esto se verá reflejado en

su rendimiento.

Deben analizarse los siguientes aspectos:

Estos 4 aspectos están directamente vinculados a aspectos profundos y escasamente

modificables de la personalidad de los individuos, a saber:

. Tengo la capacidad/ No tengo la capacidad para hacer las tareas

No me siento capaz de hacer

las tareas.



PASO 8 – SELECCIÓN DE CURRICULUMS VITAE

Este tema ya fue ampliamente desarrollado en las lecturas del módulo 3 al hablar de la

selección tradicional, su finalidad es reducir la cantidad de candidatos a ser entrevistados

y evaluados, por no cumplir totalmente con los requerimientos del perfil.

PASO 9 – ENTREVISTA “FOCALIZADA” DE EXPLORACIÓN INICIAL

El autor propone aquí realizar una entrevista orientada a recabar buena parte de la

información que, al explicar el proceso de selección tradicional, propusimos relevar en 2 o

3 entrevistas:

Conocer al candidato

Explorar su trayectoria laboral y personal

Explorar sus competencias conductuales

Explorar el área motivacional y su ajuste socio afectivo al entorno social del puesto.

Aportar información sobre el puesto y la empresa al candidato.

Motivar y alentar al candidato a continuar en el proceso de selección hasta el final.

En nuestra opinión reunir toda esta información sólo en la entrevista inicial llevaría mucho

tiempo y en casos como el de nuestro país con mucho desempleo, en este primer

encuentro, tenemos aún una gran cantidad de candidatos. La diferencia está aquí en la

gradualidad con que el selector trabajará en la búsqueda de indicadores positivos y

negativos.

Otro punto de divergencia, producto también de nuestro desempleo estructural, es el

último punto, en nuestro caso consideramos que no es ético alentar a las personas a



continuar en el proceso hasta el final, cuando sabemos que el descarte que llevaremos

adelante será importante porque en su necesidad de encontrar empleo, las personas se

presentan igual a un reclutamiento, aún sabiendo que no reúnen todas las condiciones

solicitadas.

Por el contrario, consideramos que lo correcto es informar a los candidatos que en caso

de quedar preseleccionados serán nuevamente citados para continuar con el proceso a

fin de no generar expectativas innecesariamente.

En países como el nuestro, las personas que buscan empleo no desertan del proceso, por

el contrario, vienen una y otra vez aún sin haber sido citados, para saber si tenemos

alguna novedad.

La “estrella conductual”

El autor denomina así a un conjunto de preguntas (STAR: Situación, Tarea, Acción,

Resultados) de tipo reflexivas que el selector efectúa durante la entrevista “focalizada”,

con la finalidad de que el candidato recuerde situaciones de trabajo pasadas en las que

debió realizar determinadas acciones.

De esta manera busca conocer la manera de proceder de una persona ante una situación

particular, disminuye en alguna medida las falsificaciones en las que pueden incurrir los

candidatos al hablar de sus logros y también permite observar su capacidad de reflexionar

objetivamente sobre la acción realizada.



ESTRUCTURA DE UNA “STAR” CONDUCTUAL

SITUACIÓN

¿Qué pasó? - ¿Dónde?

¿Cómo?

TAREA:

¿Cuál era su rol? ¿Qué debía hacer?

¿Para qué? -¿Qué se esperaba de Ud.?

ACCIÓN:

¿Qué hizo? - ¿Cómo?

¿Qué paso? - ¿Por qué?

¿Qué hicieron los demás?

RESULTADOS:

¿Cuál fue el efecto?

¿Qué indicadores observó?

¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?

La idea de estas preguntas es tratar de inferir si el candidato posee determinadas

competencias conductuales requeridas por el puesto vacante.

PASO 10 – INFORMACIÓN MÍNIMA QUE SE DERIVA DE LA ENTREVISTA

FOCALIZADA

Toda la información relevada esta instancia debe ser volcada en un informe que a partir

de este momento acompañará a la solicitud de empleo o CV., el autor propone un modelo

muy completo.

PASO 11 – APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOLÓGICAS INDIVIDUALES Y

GRUPALES

En esta instancia el autor propone la aplicación de diversas pruebas psicológicas cuyos

resultados serán un elemento más a considerar a la hora tomar decisiones, a menos que

estas pruebas mostraran la existencia de alguna psicopatología laboralmente

inhabilitante.



PASO 12 – APLICACIÓN DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y

PRUEBAS SITUACIONALES.

En esta instancia se toman pruebas de conocimientos técnicos al igual que en la

selección tradicional. El proceso difiere en relación a las pruebas situacionales, más

puntualmente referido a la aplicación de un Assessment Center Method (ACM).

ASSEMENT CENTRE

Assesment Centre Method es una técnica de evaluación múltiple que introduce las

simulaciones de situaciones de trabajo, tomando como referencia las situaciones de

trabajo real de un puesto dado. Es el método que más se acerca a la realidad y a las

exigencias de la organización y consiste en solicitar a las personas evaluadas que

resuelvan diferentes tipos de situaciones planteadas, en tanto un grupo de evaluadores

observan y evalúan el comportamiento de los candidatos.

El ACM es el método ideal para evaluar competencias mediante situaciones de trabajo

simuladas, puesto que, por definición, las competencias se ponen en evidencia en una

situación de trabajo, de manera que, si queremos conocer si un candidato posee

“capacidad de liderazgo” o “facilidad de comunicación”, deberemos diseñar pruebas

predictoras que, simulando condiciones de trabajo, actúen como un estímulo capaz de

sacar a la luz y poner en evidencia estas competencias soft, blandas o conductuales

como Ud. quiera llamarlas.

Antecedentes históricos



1940 – Nace en el ejército alemán entre la Primera y Segunda Guerra Mundial, luego, en

el contexto militar de la Segunda Guerra Mundial, el servicio de reclutamiento de la

armada inglesa lo utiliza para seleccionar a sus futuros oficiales.

1943 Comienza a ser utilizado por Estados Unidos para la selección de sus agentes

secretos.

Post Guerra

Los profesionales que habían participado de esta metodología fueron re ubicados en el

área industrial, de esta manera ingresa al ámbito empresarial.

1946

Este método es utilizado en la selección de personal medio y alto dentro de la

administración pública; esta experiencia se traslado a otros países.

Estados Unidos

En la universidad de California, Robert Tryon presenta el primer desarrollo de Assessment

Center para la evaluación y selección de candidatos del Servicio Secreto de Inteligencia.

Década del 50

La compañía AT&T aplica la metodología ASSESSMENT CENTER para la selección de

puestos a nivel gerencial.

1958

En la Michigan Bell es implementada esta metodología para seleccionar niveles

gerenciales, haciendo una evaluación a 418 hombres (postulantes) en grupos de 12

personas, con dichos estudios se determinaron 25 características (competencias).



A partir de 1976, el método ASSESSMENT CENTRE es utilizado en grandes Empresas

para la selección de sus empleados.

CARACTERÍSTICAS DE LAS PRUEBAS SITUACIONALES UTILIZADAS EN EL ACM

Construidas para evaluar competencias críticas referidas a un puesto de trabajo.

Se utilizan ejercicios diversos que reflejan el comportamiento requerido en el

puesto

Se evalúan a no menos de 4 ni más de 8 participantes.

Se forma un tribunal con 1 evaluador por cada 2 participantes.

Los asesores son directivos de línea jerárquica.

El proceso dura de 1 a 2,5 días según la complejidad y el nivel del puesto.

Los asesores necesitan de 2 a 5 días para la valoración y discusión sobre los

candidatos.

El proyecto es dirigido por seleccionadores previamente entrenados.

La parte más compleja es la construcción de las pruebas situacionales capaces de

predecir la existencia de determinadas competencias.

TIPO DE PRUEBAS UTILIZADAS EN EL ACM

• Entrevista biográfica

• Bandeja de entrada (In – basket)

• Grupos de discusión

• Problemas de negocios o de resolución de conflictos

• Role – playing



ENTREVISTA BIOGRÁFICA: Este ejercicio es recomendado para evaluar jóvenes

profesionales. Consiste en una presentación personal de sí mismos, puntualizando

algunos hechos importantes de su vida; el ejercicio permite evaluar el estilo de

comunicación y la capacidad de argumentación, entre los aspectos más importantes.

Comunicación oral: Se evalúa la habilidad para transmitir claramente ideas y opiniones.

Capacidad de argumentación: Se evalúa la habilidad para utilizar argumentos sólidos,

sensatos y bien formulados.

BANDEJA DE ENTRADA (IN BASKET):

Se refiere a los documentos (cartas, memos, e-mails, reportes) que el postulante puede

encontrar en su trabajo cotidiano. Cada participante, evalúa la información que se le es

presentada, por lo cual debe asumir un rol directivo y debe determinar acciones a seguir.

Se evalúan:

Capacidad de análisis, estilo de resolución de problemas, aptitud para la toma de

decisiones, prioridades que se establecen y habilidades para delegar tareas.

GRUPOS DE DISCUSIÓN:

Los participantes se dividen en grupos y los coordinadores les plantean alguna situación

problemática. Dicha situación es discutida y se debe llegar a una resolución en conjunto;

lo importante, es evaluar la estrategia de resolución.

Se analizan la capacidad de liderazgo, la flexibilidad, el trabajo en equipo, la empatía

y la capacidad de argumentación. Se pone énfasis en el aspecto comunicacional.



PROBLEMAS DE NEGOCIOS O DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:

El participante de forma individual o grupal, debe resolver problemas “simulados” que

están vinculados con la necesidad de tomar decisiones dentro de un hipotético ámbito

empresarial.

ROLE-PLAYING:

Se le solicita a cada grupo, que seleccione a uno de sus integrantes para participar, luego

se le asigna un rol específico que deberá sostener frente a una persona de otro equipo o

a algún integrante del plantel evaluador. Los roles pueden ser varios y estarán vinculados

a los diferentes roles y los comportamientos que se pretenden evaluar. Flexibilidad,

autonomía de criterio, creatividad, espontaneidad y capacidad de argumentación, entre

otros.

PASO 13 – ENTREVISTAS AVANZADAS Y EN PROFUNDIDAD

El autor plantea que estas entrevistas deben realizarse a aquellos candidatos finalistas

que hayan superado las instancias anteriores de evaluación y en relación a los cuales

convenga realizar una exploración más profunda que la efectuada en el paso 9.

Las áreas de exploración aquí serán:

Historia educativa

Historia profesional y experiencia

Historia personal y familiar

Red social interna y externa

Situación económica



Intereses, motivaciones y preferencias

Habilidades, competencias conductuales, carencias y necesidades de formación

Disponibilidad

Características personales y estado físico

Si bien en este aspecto las entrevistas de profundización de la selección por

competencias no difieren, sustancialmente, de la selección tradicional, encontrará Ud. una

importante información que le será de mucha utilidad por la abundancia de ejemplos que

encontrará al estudiar la bibliografía obligatoria de Alvaro Ansorena Cao.

PASO 14 – PREPARACIÓN DE LA CANDIDATURA FINAL

Al igual que en la selección tradicional se presentarán aquí los finalistas de todo el

proceso previo de filtrado de candidatos, con la finalidad de que quien será el jefe directo

del nuevo empleado, tome la decisión respecto a quién será el empleado más idóneo y

ajustado a la organización.

La presentación final deberá considerar:

1. Presentar un número de finalistas proporcional a la cantidad de puestos vacantes,

alrededor de 4 personas por cada puesto.

2. Presentar un abanico de candidatos que reúnan combinaciones diferentes de los

diversos requerimientos del puesto, en relación a: la personalidad y estilo personal;

el desarrollo profesional; la formación básica, complementaria y experiencia; las

expectativas y el perfil motivacional de cada candidato.

3. Todos los candidatos deberán ser informados del propósito de la entrevista final

con el “cliente” y las decisiones a tomar por éste.



4. Todas las candidaturas deberán estar ampliamente documentadas y presentadas

en una carpeta de selección que deberá contener: - Curriculum Vitae de cada

candidato – Comentarios del Selector respecto a todo lo observado y evaluado

– Informe de evaluación.

PASO 15 – REDACCIÓN DEL INFORME FINAL SOBRE LOS CANDIDATOS Y EL

PROCESO

Dado que la o las personas responsables de tomar la decisión final sobre los finalistas del

proceso de selección, no han tenido contacto alguno con estas personas en todo el

proceso previo, el informe final constituye un instrumento de vital importancia a la hora de

decidir a la persona que será incorporada, además de mostrar la calidad y minuciosidad

del trabajo del Selector.

En las páginas 153 a 164 del texto encontrará Ud. la información completa respecto a la

información a incorporar en este informe final, además de un modelo de formulario muy

completo.

Y AQUÍ FINALIZA EL PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

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