Reclutamiento y selección de personal lectura

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Reclutamiento y selección de personal Lecturas obligatorias UNIDAD I: Atracción de candidatos. Reclutamiento y perfil por competencia. Temas: El empleo. Concepto. Necesidad de contratación. Análisis del puesto de trabajo descripción del puesto de trabajo proceso de búsqueda. Gestión por competencias. La importancia en las descripciones del puesto en el proceso de búsqueda. Perfil. Fuentes de reclutamiento. Redacción de avisos. El concepto de competencia de conductas. Variables previctorias del comportamiento. Introducción general Administración de Recursos Humanos La administración de recursos humanos es la función especializada de planeación para la obtención de empleados, supervisión de su capacitación, su evaluación y su compensación. Los administradores de recursos humanos deben encontrar la manera de atraer a empleados calificados de entre una fuente cada vez mas reducida de empleados de primer ingreso, planear la manera de satisfacer las necesidades de recursos humanos de la compañía, reclutar y seleccionar a empleados, capacitar y promover el desarrollo de empleados y gerentes y evaluar el desempeño de los empleados. Asimismo, administrar el pago y las prestaciones laborales y supervisar los cambios en la categoría laboral (Ascenso, reasignación, terminación del laborales o renuncia, retiro) . Pero, sobre todo, el departamento de recursos humanos mantiene la contabilidad en las operaciones de la organización, en todos los niveles, facilitando la integración de personas con cultura y antecedentes muy diversos para que trabajen y cooperen en la consecución de metas comunes. Las funciones principales del departamento de personal son: Reclutamiento Selección Entrenamiento Evaluación de desempeño Compensación de los empleados Cambio de estatus Reclutamiento y selección de nuevos empleados Antes del reclutamiento y selección de los nuevos empleados, el departamento de recursos humanos realiza lo que se llama análisis de puesto que consiste en el proceso de estudio de los puestos para determinar las tareas y dinámicas que supone ejercerlos: perfil del

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Manual de Lectura sencillo de pasos para Reclutamiento y Seleccion de Personal

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Reclutamiento y selección de personal

Lecturas obligatorias

UNIDAD I: Atracción de candidatos. Reclutamiento y perfil por competencia.Temas: El empleo. Concepto. Necesidad de contratación. Análisis del puesto de trabajo descripción del puesto de trabajo proceso de búsqueda. Gestión por competencias. La importancia en las descripciones del puesto en el proceso de búsqueda. Perfil. Fuentes de reclutamiento. Redacción de avisos. El concepto de competencia de conductas. Variables previctorias del comportamiento.

Introducción general

Administración de Recursos HumanosLa administración de recursos humanos es la función especializada de planeación para la obtención de empleados, supervisión de su capacitación, su evaluación y su compensación.Los administradores de recursos humanos deben encontrar la manera de atraer a empleados calificados de entre una fuente cada vez mas reducida de empleados de primer ingreso, planear la manera de satisfacer las necesidades de recursos humanos de la compañía, reclutar y seleccionar a empleados, capacitar y promover el desarrollo de empleados y gerentes y evaluar el desempeño de los empleados. Asimismo, administrar el pago y las prestaciones laborales y supervisar los cambios en la categoría laboral (Ascenso, reasignación, terminación del laborales o renuncia, retiro) . Pero, sobre todo, el departamento de recursos humanos mantiene la contabilidad en las operaciones de la organización, en todos los niveles, facilitando la integración de personas con cultura y antecedentes muy diversos para que trabajen y cooperen en la consecución de metas comunes.Las funciones principales del departamento de personal son:

Reclutamiento Selección Entrenamiento Evaluación de desempeño Compensación de los empleados Cambio de estatus

Reclutamiento y selección de nuevos empleadosAntes del reclutamiento y selección de los nuevos empleados, el departamento de recursos humanos realiza lo que se llama análisis de puesto que consiste en el proceso de estudio de los puestos para determinar las tareas y dinámicas que supone ejercerlos: perfil del puesto, descripción de las habilidades, nivel de escolaridad y experiencia previa requeridos para el puesto.El siguiente paso es lograr que la especificación de puesto coincida con una persona concreta o proceder a la selección de personas. Esto se efectúa por medio del reclutamiento, proceso de atraer a los candidatos adecuados para los puestos de una organización. Los reclutadores son personal especializado del área de recursos humanos, responsables de la identificación de tales candidatos. Consideran a personas que ya trabajan en la compañía; buscan referencias de empleados o colegas de la industria; publican anuncios en los periódicos y recurren a agencias de empleo publicas y privadas.

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El proceso de contrataciónDespués de explorar al menos uno de estos canales de reclutamiento para reunir a un grupo de

solicitantes, el departamento de recursos humanos quizá deba dedicar semanas o hasta meses en el proceso de contratación que se lleva a cabo a través de varias etapas:

1era Etapa: Se selecciona a un pequeño número de candidatos calificados entre el número total de solicitudes recibidas. Una persona puede ser elegida con base en una solicitud estándar llenada por todos los candidatos o mediante la presentación de un currículum vitae, un resumen con información del nivel de escolaridad, experiencia y datos personales, recopilada por el propio solicitante.2da Etapa: Se entrevista a cada candidato para precisar sus cualidades y completar la información faltante. Otra razón de la entrevista es obtener una idea de la personalidad y capacidad de trabajo en equipo del solicitante. Depende del tipo de puesto de que se trate, pero quizá deba pedírseles a los candidatos pasar a una tercera etapa, la realización de una prueba o serie de pruebas.3era Etapa: Se hace una entrevista más detallada a los mejores candidatos.4ta Etapa: Evaluación de candidatos.5ta Etapa: Comprobación de referencias de los pocos candidatos elegidos.6ta Etapa: Se selecciona al candidato más indicado para el puesto. Aquí finaliza la búsqueda, siempre y cuando el aspirante acepte.

Capacitación y desarrolloEn uno u otro grado, todo nuevo empleado necesita capacitación. Para garantizar que todos los nuevos empleados conozcan las metas, políticas y procedimientos de la compañía, la mayoría de las empresas cuentan con programas de inducción que es un proceso de aclimatación de un nuevo empleado a la organización que muestra los antecedentes y estructura de la compañía, política, deberes y responsabilidades laborales, entre otros.Por otro lado, otros programas de capacitación enseñan las habilidades específicas de un puesto en particular, y algunos llegan más lejos para contribuir a que los empleados adquieran pericia, seguridad y habilidades relacionadas con sus labores, como puede ser hablar en público.

Evaluación del desempeño de los empleadosEs la valoración del trabajo de un empleado de acuerdo con criterios específicos los cuales son notificados a los empleados para que sepan qué es lo que se espera y en consecuencia, puedan determinar si el trabajo se realiza adecuadamente. Esta evaluaciones proporcionan un registro de desempeño del empleado, lo que protege a la compañía en casos de terminación laboral discutible. Muchos sistemas de evaluación utilizan, también, a otros empleados para calificar el trabajo de otro empleado lo que trata de mostrar la imparcialidad.

Compensación de los empleadosA cambio de sus servicios, los empleados reciben una compensación, una combinación de pagos, prestaciones y servicios por parte del empleador.Existen varios tipos de compensaciones:

Salario: Pago en efectivo basado en un calculo del numero de horas trabajadas por el empleado o del número de unidades que produjo.

Sueldo: Compensación semanal, quincenal, mensual o anual por el trabajo, especialmente de los profesionales y gerentes.

Bonos y comisiones: Son un tipo de compensación de incentivo que es un pago adicional a su sueldo. Los bonos son pagados por algunas compañías anualmente y son un porcentaje del sueldo ganado por el empleado en ese año. Las comisiones son más comunes entre el personal de ventas y son pagos equivalentes a un porcentaje de las ventas realizadas

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Prestaciones y servicios laboralesSon muchos los tipos de prestaciones y servicios que se proporcionan, entre los que están:

Seguro social Seguro de salud Planes de retiro

Cambios en la categoría laboralEn ocasiones pese a que la planeación, reclutamiento, selección y capacitación hayan sido sumamente rigurosos, un empleado abandona el puesto para el que fue contratado ya sea que renunciara o se retirara. Por su parte, la compañía puede tomar la iniciativa en la realización del cambio, ya sea reasignando, ascendiendo o despidiendo a empleados.

Ascenso y reasignación de empleadosCuando alguien abandona la compañía o es ascendido a un puesto de mayor responsabilidad, la empresa tiene que encontrar a otra persona para que ocupe el puesto vacante para lo cual la compañías prefieren buscar candidatos dentro de la misma. Cuando aparezca el candidato que este en un nivel inferior al puesto vacante y que este calificado para llenar ese puesto será ascendido. Uno de los riesgos potenciales del ascenso es que una persona puede concedérsele un puesto mas allá de su competencia por eso se precisa de apoyo y capacitación para contribuir a que los empleados ascendidos tengan un desempeño adecuado en su nuevo puesto.

Terminación del empleoEs el acto en el que un empleado es cesado o despedido algunas de las causas son por deficiencia de desempeño y recorte de personal que ocurre cuando la compañía enfrenta dificultades en sus actividades.Despidos: Terminación de relaciones laborales por motivos económicos o comerciales. Esta terminación laboral implica el pago de la liquidación el cual puede ser un problema si el empleado despedido tiene muchos años en la empresa pues el costo puede ser alto pero es algo requerido por ley.

El empleo: concepto y funciones.

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ANALISIS DE PUESTO

CONCEPTO:

Se denomina análisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio, investigación e identificación de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecución satisfactoria.

“El análisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo especifico, mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los demás”.

INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER:

Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un análisis de puesto efectivo se dividen en los (4) aspectos siguientes:

Identificación y naturaleza del puesto. Descripción del puesto. Requerimientos de capacidad. Otros requerimientos.

IDENTIFICACIÓN Y NATURALEZA DEL PUESTO:

El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicación departamental y geográfica. Deberá definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo calificado en el área de profesional universitario o del nivel técnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de administración general. En esta etapa se determinara si él titulo del nombramiento concuerda con la función especifica.

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DESCRIPCIÓN DELTRABAJO:

Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo especifico tiene signado el puesto y al esfuerzo físico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripción del trabajo deberá proporcionar datos que permitan determinar como se ejecuta el trabajo.

Una descripción del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de análisis. Cuando sucede lo contrario, el análisis del puesto resultara lo más complejo y arduo de todo el proceso de descripción y valuación.

REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD:

El análisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de complejidad y dificultad, permitirá definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para desempeñar efectivamente el trabajo.

OTROS REQUERIMIENTOS:

Un exhaustivo análisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como:

Supervisión ejercida o recibida

Grado de discreciononalidad para tomar decisiones. Responsabilidad del puesto. Relaciones publicas Condiciones de trabajo. Riesgo de trabajo. Adiestramiento necesario.

ESPECIFICACIÓN DE CLASE:

Es la descripción que hace el analista luego de haber obtenido y analizado las informaciones referentes al puesto, a fin de enunciar las tareas, responsabilidades y funciones comunes a los cargos agrupados en la clase, indicando a la vez los requerimientos de idoneidad exigidos a la persona.

ELEMENTOS DE LA ESPECIFICACIÓN DE CLASE

El analista debe considerar los siguientes elementos, al momento de elaborar la especificación de clase:

Titulo. Código. Naturaleza del trabajo. Tareas típicas. Características especiales. Conocimientos, habilidad y destrezas requeridos. Periodo probatorio. Valor en puntos. Escala de sueldos.

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Artículo:

Entrevistar al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos

El escenario suele ser familiar para los profesionales de los recursos humanos y responsables de selección. Se produce una vacante en la empresa e inmediatamente se abre un archivo con descripciones y requisitos, a partir de los cuales se va a tener que empezar la tarea ardua de encontrar al candidato ideal.

Es posible que en la empresa exista una descripción por escrito del puesto de trabajo que le proporcione al departamento de RRHH el perfil del candidato ideal en cuanto a experiencia, formación, habilidades y competencias.

Sin embargo, si RRHH empieza entrevistando a los candidatos antes de hacer una valoración interna crítica, es posible que una hipotética contratación que puede parecer idónea sobre el papel, en realidad sea una equivocación.

Primero, el departamento de RRHH debería “entrevistar” al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos y definir un perfil del puesto. Este perfil debería incluir información acerca de las áreas clave para la obtención de resultados, conexiones críticas dentro de la compañía, comportamientos, valores, formación y experiencia requeridos para el desempeño del trabajo.

Tener un perfil del puesto de trabajo proporciona más información útil que una simple descripción del mismo. Mientras que una descripción del puesto de trabajo establece funciones, formación y experiencia requeridas, un perfil de puesto de trabajo da información acerca de cómo encaja el puesto en el contexto de la empresa. Perfila qué conexiones va a tener la persona que va a desempeñar el trabajo, con las demás personas de la organización. Considera cómo va a impactar el puesto en la organización, así como criterios concretos de evaluación del desempeño.

Con la creación de un perfil del puesto de trabajo, la empresa conecta ese puesto de trabajo a toda la organización. Es necesario que los profesionales de los RRHH y los managers o supervisores del departamento trabajen juntos para establecer un perfil consistente y establezcan qué tipo de persona es la que mejor desempeñaría el trabajo.

Tradicionalmente, el proceso de selección y entrevistas se ve como algo que ocurre al margen de cualquier otra actividad de la empresa. Pero, al crear un perfil de puesto de trabajo, se utilizan los inputs de todas las personas relacionadas con el mismo, por lo que los que han de tomar la decisión pueden tener una visión más amplia y completa.

El segundo paso crítico en el proceso de selección y entrevista, es desarrollar un perfil del candidato. Basado en el perfil del puesto de trabajo, el perfil del candidato va a proporcionar a los responsables de selección una visión clara de la persona que buscan antes de entrevistarlo.

El perfil del candidato es crítico porque es más difícil encontrar a alguien que encaje con el puesto de trabajo en toda su extensión que alguien simplemente con la formación y experiencia adecuadas. Dos candidatos pueden tener la misma formación, experiencia similar y habilidades similares. Pero si el trabajo requiere a alguien con iniciativa y capacidad de decisión, alguien que corra riesgos y se responsabilice de los resultados, alguien que pueda moverse en un entorno rápido y cambiante, entonces los dos candidatos pueden no ser tan iguales. Uno de ellos pudiera ser que trabajara mejor en un entorno seguro y predecible, por lo que no sería adecuado para abrir mercados o estar al frente de proyectos novedosos. El otro puede que tenga el nivel de iniciativa y rapidez requeridas, pero que sea demasiado temerario o imprudente.

No existe el candidato ideal en relación a un determinado puesto de trabajo. Siempre existen “gaps” entre los requisitos del puesto de trabajo y la persona que va a desempeñarlo. Pero no siempre se puede esperar a que aparezca ese candidato ideal.

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Para que el proceso de entrevistas sea un éxito, debe determinar :

Los gaps existentes entre el candidato y las necesidades del puesto y de la compañía.

Y si hay gaps, obtener más información del candidato para poder determinar si la empresa puede hacerse cargo de dichos gaps. Quizás el candidato simplemente necesite formación adicional o más tiempo por parte de sus futuros colaboradores en el proceso de aprendizaje.

Muchas empresas cometen la equivocación de creer que los gaps que claramente han reconocido en el candidato elegido, ya se solucionarán por sí solos gracias a la capacidad de adaptación de las personas a nuevos entornos y culturas. Dicha perfecta adaptación, raramente ocurre y la empresa acaba reprobando al nuevo empleado , cuando en realidad debería reprobarse a sí misma. Cuando existen importantes gaps entre el candidato y los requisitos del trabajo, la empresa puede seguir adelante con la contratación pero teniendo una idea clara de cuales van a ser los mecanismos para superar esos gaps :

la empresa puede absorber dichos gaps a partir de otros recursos existentes dentro de la propia empresa.

O puede redefinir el trabajo para ajustarlo a la capacidad y habilidades del nuevo empleado, siendo consciente de que las funciones excluidas deberán ser absorbidas por otras personas dentro de la organización.

Es decir, en los casos en que existan importantes gaps y no se disponga de más tiempo para encontrar al candidato ideal o , por las razones que sean se quiera seguir adelante con la contratación, generalmente es más eficaz y se obtienen resultados más rápidos cuando es el puesto de trabajo el que se adapta a la persona y no la persona al puesto de trabajo.

Muchos de los fracasos en los procesos de selección provienen del hecho de que quizás al seleccionador le gusta, la educación, formación o expresión oral del candidato, pero no tiene una visión global del cuadro, por lo que puede tomar decisiones sobre contratación a partir de criterios equivocados.

Más importante aún, los profesionales de la selección deben evitar caer en la tentación de comparar a los candidatos entre sí. Lo que realmente deben hacer es comparar cada candidato con el puesto de trabajo.

Creando un perfil de puesto de trabajo y un perfil del candidato, los responsables de selección aumentan muy considerablemente las posibilidades de hacer contrataciones que sean un éxito a largo plazo.

El análisis del puesto de trabajo implica diferentes variables que hacen al desempeño general del personal de RRHH, entre ellas encontramos:

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A continuación encontraran todos aquellos puntos que deben estar de manera explícita en el análisis del puesto de trabajo:

Luego de haber realizado la recolección de datos, debemos volcar el contenido en una carpeta de forma ordenada y legible, por ejemplo:

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Un perfil de puesto también es útil para que un empleado nuevo conozca en detalle el trabajo que debe realizar y cómo se debe hacer, de esta manera la persona contratada tendrá claramente definidas sus funciones, responsabilidades, su forma de trabajar, etc.  En muchos casos un descriptor de puesto también es útil para evaluar el desempeño de los empleados.

Generalmente es responsabilidad del área de Recursos Humanos (RRHH) crear estos descriptores o perfiles. Pueden existir diferentes formatos, no existe un diseño estándar. Muchas Empresas elaboran sus propios Formatos que se adaptan al estilo de la Empresa, nuestro objetivo es darle una idea de los puntos importantes a incluir en todo descriptor o perfil de puesto, de esta manera usted podrá diseñar su propio formato sin dejar por fuera información importante.

1. Propósito del puesto en general:Hace una síntesis de la responsabilidad general del puesto.  Se formula en 3 partes: ¿Qué se hace? (acción), ¿Cómo se hace? (método) y ¿Para qué se hace? (resultado final esperado).2. Principales responsabilidades del puesto. Aquí es importante enunciar las diferentes responsabilidades del puesto (no actividades) de forma específica. Para cada responsabilidad mencionada, se debe indicar el porcentaje de tiempo que se le debe dedicar a esa función, qué se hace (acciones que se llevan a cabo), cómo se hace (método) y para qué se hace (resultado final esperado).3. Relaciones del puesto con otras áreasEste punto debe describir las relaciones más importantes del puesto, desde una perspectiva Cliente-Proveedor, con las áreas organizacionales y con las cuales reciben o proporciona servicios/productos.4. Habilidades y ActitudesEn este punto se deben enumerar en orden de importancia las habilidades y actitudes que se requieren del candidato para el desarrollo de sus funciones en ese puesto en particular.5. Área de conocimientoEs importante especificar claramente los conocimientos generales y específicos requeridos para desarrollo de las funciones. En muchos casos, dependiendo del puesto, es recomendable especificar el nivel de conocimiento requerido, si es solo a nivel de comprensión, de aplicación  y/o evaluación.6. Experiencia LaboralSe indica los puestos o áreas donde es recomendable que el candidato hubiese trabajado antes.  Se puede incluir también el nivel jerárquico que sería recomendable que el candidato hubiese tenido.7. Requisitos Generales del Puesto Este punto considera  los requerimientos específicos para el desarrollo de las funciones del puesto. Incluye información general como género, edad,  si en el puesto se requiere viajar o no, otros conocimientos como idioma, esfuerzo físico

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Podemos realizarlo en formato de redacción o de lo contrario como cuadro:

PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIA

Sepa cómo construirlo y evitar bajos desempeños posterioresMartha Alicia AllesEs contadora pública nacional, doctora por la Universidad de Buenos Aires en la especialidad administración, y Consultora Internacional de Gestión por Competencias. Con más de veinte títulos publicados, es la autora latinoamericana que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre la temática, con colecciones destinadas al management personal y a los recursos humanos. Es presidenta de MarthaAlles Capital Humano, consultora regional que opera en toda Latinoamérica, lo que le permite unir susamplios conocimientos técnicos con su práctica profesional.1. ¿Cómo aplicar la metodología de competencias en el proceso de selección?Si bien para la definición del perfil por competencias se parte del descriptivo de puestos basado en este sistema, será importante, en el momento de recolectar información sobre la selección que realizar, identificar cuáles de todas las competencias que integran el descriptivo son más importantes en el momento actual, no para dejar de lado las restantes, sino para focalizar en ellas las preguntas en la entrevista de selección. A esta identificación la denominamos definición de las competencias dominantes.Cuando en un proceso de selección es necesario evaluar destrezas y conocimientos, esto es relativamente sencillo. Cuando lo que desean evaluarse son comportamientos, deben seguirse algunas pautas precisas.Como es más fácil evaluar conocimientos, muchos cubren sólo este aspecto al contratar personal, pero luego se presentan los problemas… Si la empresa trabaja con competencias es necesario entrevistar y seleccionar en función de ellas.Si una organización no ha definido su modelo de competencias será una buena idea hacerlo, considerando, además, que no es un método de trabajo privativo de las grandes organizaciones. Contamos con experiencia concreta al respecto. Hemos trabajado con organizaciones de veinte mil personas y, en las antípodas, con otras de poco más de veinte integrantes. Cualquier organización, sin importar su tamaño, puede tener su modelo de competencias.

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2. Perfil del puesto por competencias¿Qué es un perfil del puesto por competencias? Como ya se dijo, es necesario que la organización haya implementado un modelo integral de gestión por competencias; en caso contrario no se tendrá un“perfil por competencias”. Un modelo de gestión por competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto; por ello será una herramienta válida contar con un perfil por competencias.En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de información, estarán consignadas las diferentes competencias y los niveles o grados requeridos para cada una. Con esta información deberá preguntarse al cliente interno cuáles son las más importantes respecto, específicamente, del proceso de selección del nuevo colaborador. Esta información será de mucha utilidad, luego, para la preparación de las preguntas en la entrevista deselección por competencias.Usualmente las competencias se abren en cuatro niveles o grados, como se muestra en el gráfico “Ejemplo de una competencia y sus grados”. La apertura en cuatro grados o niveles se estima suficiente; nosotros los denominamos A, B, C y D, siendo el nivel o grado A el superior o superlativo, el grado o nivel D el mínimo de la competencia, y los B y C intermedios entre ambos, considerando el grado B como un nivel suficientemente alto. Pueden utilizarse otras nomenclaturas, también usuales: entre ellas, el lector podrá encontrar la numérica (tanto 1, 2, 3, y 4, como en el sentido inverso, 4, 3, 2 y 1).Como ya se dijo, en todos los casos las competencias se definen a través de una frase, al igual que los grados o niveles. Sin estas descripciones detalladas y sus grados no se estará trabajando sobre la base de un modelo de competencias. Se trata de un requisito excluyente de la metodología.Con este método, se tendrá una descripción de lo que se espera para cada competencia en cada puesto o perfil que seleccionar.En este artículo se incluye un formulario para una mejor recolección de información, que incorpora el concepto de perfil por competencias.Si una organización no ha implementado un modelo de gestión por competencias podrá usar esta parte del formulario para señalar las características de personalidad deseadas.Las competencias detalladas en el formulario se relacionan con nuestro diccionario de competencias, y representan las más usuales para niveles iniciales o gerencias intermedias. No hemos incluido en ese listado las correspondientes a altos ejecutivos.Cada organización podrá confeccionar su propio formulario de perfil indicando las competencias según el modelo establecido. En el momento de definir un perfil se marcarán sólo las más importantes para ese puesto en particular y el grado requerido para cada una deellas.Coincidentemente con el autor De Ansorena Cao, sugerimos, para una mejor definición del perfil, determinar las competencias conductuales imprescindibles (según este autor) o competencias dominantes.3. Breve resumen: para no olvidar al definir un perfilDatos objetivos como educación y experiencia laboral, u otros como lugar de residencia, se resuelven en una primera instancia y no constituyen la parte más difícil de la tarea; de todos modos es necesario dejar bien en claro la real necesidad de lo que se nos plantea. Los puntos clave y de más difícil definición estarán dados por las competencias conductuales o características de personalidad, y las relaciones dentro de la organización. Sobre este último aspecto es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las modificaciones necesarias. Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas“líneas de puntos” en el esquema organizativo, y definir correctamente de quién depende la posición, a quién supervisa y quiénes son sus pares. En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o características personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto, identificar las competencias dominantes y qué incidencia pueden tener en la definición del perfil. Con estos elementos se estará en condiciones de definir las competencias o características personales que realmente se requieren para la posición.Una tarea muy importante que se recomienda dejar para el final es, idealmente, definir o esbozar el plan de carrera del candidato que seleccionar.Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que a priori se consideran “difíciles”, hay que tratar de obtener un

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segundo perfil, por ejemplo al ochenta por ciento del ideal fijado, a cuya búsqueda pueda asignársele una posibilidad de éxito mayor. Por último, y si bien no es un dato del perfil, será de mucha utilidad para el especialista en Recursos Humanos analizar con el cliente interno en qué tipo de empresas podría estar hoy trabajando una persona con el perfil buscado.4. Sumario. Definición del perfil Antiperfil: cuando se define el perfil partiendo de la descripción de una persona y no de un puesto de trabajo. Cuando se realiza la recolección de información para definir el perfil de la persona que seleccionar deberá preguntarse al cliente interno cuál es su mínimo aceptable en materia de requerimientos –conocimientos, experiencia y competencia- en relación con los eventuales postulantes. Descriptivo de puesto y perfil no son lo mismo. Aun si la organización posee una descripción de puestos actualizada, deberá realizarse la recolección de datos sobre el perfil que seleccionar. El especialista de Recursos Humanos o Selección, usualmente, debe llevar a cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre los requerimientos que la línea o cliente interno fija o determina como necesarios y las reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado. El responsable de la selección deberá desempeñar varios roles simultáneos para realizar bien su tarea: ser un asesor del cliente interno, conocer el negocio y las tareas de las otras áreas. Además, deberá por sobre todo, generar confianza. En el relevamiento del perfil deben definirse los requisitos excluyentes y no excluyentes y las competencias dominantes. El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas o mercados distintos. Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su nombre y grado o nivel. La definición de las competencias, así como su apertura en grados, se encuentran en el documento denominado diccionario o catálogo de competencias, confeccionado a la medida de cada organización. En función del mencionado diccionario de competencias se definen, luego, ejemplos de comportamientos, que se registran en un documento denominado diccionario de comportamientos, que también se prepara a la medida de cada organización.

Creación del perfil del candidato:

Definición del Perfil Profesional Al definir el perfil profesional, sentamos las características fundamentales que debe poseer la persona que ocupe el puesto. Habitualmente se distingue entre: Requerimientos básicos o fundamentales: son aquellas “condiciones indispensables sin las cuales será imposible un rendimiento “normal” en el puesto: por ejemplo, una capacitación básica para las tareas fruto de una formación y experiencia relacionada (en puesto similar).

Requerimientos adicionales o complementarios: son las características que, combinadas con los requisitos básicos, permitirían un “rendimiento superior”: por ejemplo, formación específica y experiencia en puesto idéntico.

En un proceso de selección debemos centrar toda nuestra atención en delimitar los requerimientos con exactitud, valorando en qué medida en el mercado de trabajo podemos encontrar perfiles que reúnan los requisitos básicos y complementarios. Obviamente, además del establecimiento del conjunto de requerimientos de cualificación, en la delimitación del perfil se atenderá a las condiciones propias del puesto (jornada, salario, etc...) como elementos que cada persona candidata está dispuesta a aceptar. i. Aptitud

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En selección de Personal es muy extendido el uso de tests de inteligencia para medir las “capacidades” de los candidatos. Estos tests pueden medir: La aptitud general del candidato, Las aptitudes principales y Las aptitudes específicas relacionadas con el puesto de trabajo.

La información procedente de los test de aptitud general es pertinente y resulta útil someter a pruebas de este tipo sobre todo a personas que se incorporan por primera vez al mundo laboral, pero es fundamental considerar las aptitudes de los candidatos en relación con el análisis del puesto de trabajo y de sus exigencias para ampliar la información sobre el candidato y su posible adaptación al puesto.Definición del Perfil Profesional En cualquier tarea el éxito depende a la vez de una aptitud general y de una o varias aptitudes específicas. Las aptitudes identificadas son de diversa índole. Pueden ser relativamente amplias, es decir, intervenir un gran número de tareas, o por el contrario, muy específicas. Las aptitudes de amplio alcance no son muy numerosas. Podríamos citar: Aptitud verbal, que interviene en el éxito de todas las tareas o actividades que supongan el manejo de palabras o frases. Aptitud espacial, que desempeña un papel en la ejecución de trabajos que requieren una precisa percepción de los objetos en el espacio y la capacidad de interpretar representaciones planas de objetos tridimensionales. Aptitud numérica, que se refiere al manejo de números y a la facilidad de efectuar operaciones con ellos. Fluidez Verbal. Capacidad para hablar y escribir con facilidad. Razonamiento Abstracto. Aptitud para seguir un proceso discursivo siguiendo la relación causal que existe entre diversos hechos o ideas. Indica la facilidad para deducir posibles consecuencias en una situación determinada. Razonamiento Mecánico. Aptitud para comprender y aplicar a la práctica los principios y leyes fisico-mecánicos, así como facilidad para resolver problemas de este tipo. Rapidez y Precisión Perceptivas. Se refiere a la aptitud para realizar con velocidad y exactitud tareas simples de tipo perceptivo; comprende la rapidez de percepción, la retención momentánea y la precisión de respuesta en tareas sencillas.

Pero la inteligencia no basta por sí sola para desarrollar con eficacia una tarea. Es preciso que se una a ella una especial capacidad operativa para ejecutarla. ii. Actitud

Hoy en día la formación, la experiencia, los conocimientos o las habilidades profesionales son factores necesarios, pero no suficientes para ser seleccionados. Además las organizaciones buscan actitudes, valores, rasgos de personalidad y motivaciones, que marcan la diferencia entre profesionales aceptables y los profesionales de éxito. Este planteamiento supone hablar de un nuevo modelo de Competencias aplicado en los procesos de selección. Las competencias las podemos definir como: Definición del Perfil Profesional o Conjunto de conocimientos, aptitudes y actitudes que se deben aportar a un puesto de trabajo para realizarlo con el grado más alto de eficacia. o Conjunto de características intrínsecas del individuo que se demuestran a través de la conducta, y que están relacionados con el desempeño del trabajo. o Comportamientos en los que se aplica, de forma integrada las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de un individuo a un puesto de trabajo.

Hoy en día la formación, la experiencia, los conocimientos o las habilidades profesionales son factores necesarios, pero no suficientes para ser seleccionados. Además las organizaciones buscan actitudes, valores, rasgos de personalidad y motivaciones, que marcan la diferencia entre profesionales aceptables y los profesionales de éxito. Por lo tanto, la competencia profesional se presenta como la combinación de: Los conocimientos, aptitudes y destrezas técnicas (saber) Las formas metodológicas de proceder en el trabajo (saber hacer) Las pautas y formas de comportamiento individuales y colectivas (saber estar)

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Las formas de organización e interacción (saber ser)

Es importante distinguir dos tipos de competencias: A.-Competencias de carácter específico o genérico de un determinado puesto de trabajo o función laboral: 1.- Capacidad para aprender. 2.- Adaptación al cambio, 3.- Creatividad e innovación, 4.-Trabajo en equipo, 5.- Visión de futuro. B. -Competencias de carácter más amplios o transversales: Comunes a la mayoría de profesiones y que se relacionan con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos adquiridos y también valores. Definición del Perfil Profesional Las principales competencias transversales demandadas según ANECA son las siguientes: 1.- Instrumentales: Capacidad de análisis y de síntesis. Capacidad de organización y planificación. Comunicación oral y escrita en la lengua nativa Conocimiento de una lengua extranjera. Conocimientos de informática relativos al ámbito de estudio. Capacidad de gestión de la información. Resolución de problemas. Toma de decisiones.

2.- Personales: Trabajo en equipo. Trabajo en un equipo de carácter interdisciplinar. Trabajo en un contexto internacional. Habilidades en las relaciones interpersonales. Reconocimiento a la diversidad y la multiculturalidad. Razonamiento critico. Compromiso ético.

3.- Sistémicas: Aprendizaje autónomo Adaptación a nuevas situaciones. Creatividad. Liderazgo. Conocimiento de otras culturas y costumbres. Iniciativa y espíritu emprendedor. Motivación por la calidad. Sensibilidad a temas medioambientales.

Para la elaboración del perfil del candidato debemos tener bien en claro que se espera (requisitos) de la persona a ingresar.

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Ejemplos de perfiles profesionales:  Perfil profesional  :Lic. en Administración de empresas turísticas, y Chef internacional con experiencia de trabajo de mas de diez años en diferentes líneas de cruceros en el Caribe y Mediterráneo, con amplios conocimientos en selección de calidad en los alimentos, además de dirigir y coordinar grupos de trabajo de más de 1,500 personas en Banquetes otorgando un servicio de calidad y dinámico, siempre encaminado al buen servicio al cliente, trabajo bajo presión.

  Perfil profesional  :Licenciado en Administración empresarial y de sistemas, con amplia experiencia en el sector comercial Industrial, Comercial, con conocimientos en contabilidad administrativa y gran agilidad en el manejo de sistemas. Alta capacidad de análisis y aprendizaje continuo, con fuerte orientación al logro, compromiso, liderazgo y trabajo en equipo.  Perfil profesional :Abogado y administrador de empresas, con amplio conocimiento en derecho administrativo, contratación estatal, manejo de gestión y control fiscal y mecanismos alternativos de resolución de conflictos; proactivo y con facilidades para el trabajo en equipo, manejo de idiomas, gestión administrativa y análisis empresarial.  Perfil profesional :Contador con importante experiencia laboral en el área de Contabilidad y administración de empresas, atención al cliente, recursos humanos, así como facilidad para poder interrelacionarse y manejar decisiones bajo presión, estar a cargo de personal, y proporcionar la mayor información de balances contables para mejor manejo y resultados de la empresa.  Perfil profesional : Arquitecto con profundización en diseño y urbanismo, tengo una buena experiencia en decoración y acabados de espacios comerciales y de vivienda, en evaluación y diagnóstico de edificios históricos y patrimonio arquitectónico.Tengo mucho interés y he participado en proyectos de carácter social. Diseño muebles y objetos de decoración. Soy bueno en realizar proyectos y aprender.Hasta el momento he trabajado en varios campos y algo de paisajismo.  Considero el estudio constante, requisito para desempeñarme mejor en áreas de trabajo diferentes.

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  Perfil profesional : Persona con excelente actitud y vocación de servicio, dinámica, paciente, puntual y organizada, destacado por la habilidad de trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje de forma rápida y adaptabilidad.Comprometido, autónomo y orientado a la obtención de resultados. Experiencia en servicio al cliente, generando soluciones a peticiones, quejas o reclamos, cobro de cartera y análisis de información de facturación. Facilidad de expresión y excelente fluidez verbal, conocimientoen el manejo diversas aplicaciones Office.    Perfil profesional :Tecnólogo en Telecomunicaciones y en Ing. de sistemas. Con experiencia laboral en el área de las telecomunicaciones, de excelentes relaciones interpersonales y habilidad para trabajar en equipo o individual. Enfocado en la productividad y liderazgo. Con alto grado de responsabilidad y fácil interpretación de las políticas organizacionales.  Perfil profesional :Ingeniero de Sistemas con una fuerte base de conocimientos en ciencias formales básicas y ciencias de la computación.  Particularmente  en el desarrollo de aplicaciones escalables bajo la metodología de análisis, diseño y programación basada en objetos con experiencia en las principales etapas del ciclo de desarrollo de software, definición de requerimientos o ingeniería de requisitos, análisis, diseño e implementación orientada a objetos, pruebas y mantenimiento. Habilidades de comunicación, trabajo en equipo y diseño de soluciones

Con los datos recavados en el perfil del candidato podemos armar un Profesiograma.

Profesiograma descripción gráfica de las características tanto cualitativas como cuantitativas del individuo ideal.

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Proceso de reclutamiento :

Definición de Reclutamiento

Idalberto Chiaveato (Chiaveato,1990:68) apunta que el reclutamiento consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

-Fuentes de Reclutamiento InternasTransferencias (movimiento horizontal),Promociones (movimiento vertical),Transferencias con promociones.Programas de Desarrollo.

-Ventajas del Reclutamiento InternoEs más económico.Es más rápido.Tiene mayor índice de validez y seguridad.Es una fuente de motivación para los empleados.Tiene en cuenta las inversiones en capacitación ya realizadas por la empresa.

-Ventajas del Reclutamiento ExternoGenera input a la organización.Permite importar ideas y enfoques nuevos; actualizarse y renovarse.

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Aprovecha las inversiones en capacitación realizadas por otra empresa o por el candidato.