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DOSSIER LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN ESPAÑA

Líderes que inspiranGreat Place to Work® desveló el pasado mes de noviembre las 25 multinacionales seleccionadas en la Lista Mundial Best Workplaces 2012. En la lista se encontraban empresas españolas, como Telefónica, y otras que tienen sede en nuestro país, como son Mars, SC Johnson, Cisco y FedEx Express. Los premios, que se entregaron en San Francisco, California, han puesto nombre a las mejores compañías multinacionales para trabajar en el mundo.

Sonia de Mier Buitrago, responsable de Comunicación y Marketing Great

Place to Work®

Capital Humano www.capitalhumano.es66

Tras 25 años de investigación y análisis, Great Place to Work® concluye que existen nue-ve áreas que impactan directamente en la cultura de la confianza: Inspiring, Speaking, Listening, Thanking, Developing, Caring, Hiring,

Celebrating y Sharing.

De todas ellas, las que contribuyen a alcanzar los objetivos organizacionales son Inspiring, Speaking y Listening.

Inspiring es una forma de respirar. Y Great Place to Work® considera que los líderes no pueden inspirar por nadie, pero sí pueden darnos aire para que respiremos. Inspirar es ayudar a la gente a encontrar significado. Los líderes de los Best Workplaces no tienen porqué ser carismáticos, pero sí ayudan a los empleados a estar orgullosos del trabajo que realizan. La inspiración no es puntual, es un camino a recorrer, acompañando a los empleados para ayudarles a describir lo que es positivamente único y di-ferente a cerca de la cultura de su organización. Conectar a las personas con los valores y creencias, y ayudar a los >

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demás a desarrollar el orgullo personal en el sentido y el valor de lo que hacemos.

Speaking y Listening hacen referencia a la comunicación, la información que la empresa comparte con sus empleados. Los Best Workplaces mantienen informados a sus trabajado-res constantemente. Una de las claves de una comunicación eficiente es la transparencia. Quieren que de cara a sus empleados, nada sea un secreto, y comparten con ellos todo tipo de información. De esta forma, consiguen que los empleados sientan confianza y motivación a través de los mensajes enviados. Asimismo, conocen la realidad de la empresa y se comprometen con los planes de acción. Sin embargo, informar no siempre es suficiente. Para lograr que los empleados realmente se impliquen con la empresa, debe existir apertura a una verdadera comunicación. Co-municación basada en conversaciones de calidad.

Las mejores empresas para trabajar en el mundo comparten con Capital Humano sus best practices en estas directrices y nos desvelan cómo inspiran los líderes de su organización.

Impulsan prácticas que promueven la transparencia, la participación y la construcción colectiva, favorecen la reciprocidad que posibilita la red y transmiten a su gente la confianza que necesitan para incorporar esta herra-mienta a su trabajo diario.

¿Qué iniciativas destacaría de Speaking y Listening?

Nuestros líderes inspiran y mantienen una fluida comuni-cación con sus equipos a través de la agenda de liderazgo, una práctica que pretende crear hábitos de comunicación entre con sus equipos o con otros líderes de la organización. Dicha agenda comprende una serie de acciones, consejos y desarrollo orientados a canalizar y optimizar el proceso de desarrollo del liderazgo de su equipo, por ejemplo, la comunicación, el programa de fijación de objetivos, la valoración, el entorno laboral o el reconocimiento.

Uno de los objetivos clave de la agenda de liderazgo es alinear a las personas de la organización hacia las metas de la compañía, contribuir en la formación de una cultura de comunicaciones en cascada, con contenidos adecuados y que ésta sea ejercida por la alta dirección y líderes de área.

Por otra parte, contamos con encuentros mensuales en una iniciativa denominada “¡Vamos!”, en la que los miem-bros del Comité de Dirección recorren planta por planta nuestras oficinas y comentan los proyectos en los que se encuentran trabajando para después abrir un espacio de preguntas y debate con el resto de colaboradores.

Adicionalmente, celebramos de forma trimestral el Foro de Líderes, en el que se informa a todos los empleados de las últimas decisiones adoptadas por la compañía y sus resultados. Además, se presentan y analizan proyectos de especial relevancia de la mano de nuestro Presidente, los miembros del Comité de Dirección, así como equipos de trabajo determinados que por unos u otros motivos sean referentes dentro de la organización.

Por último, destacamos los desayunos que el Presidente realiza con los colaboradores de todas y cada una de nuestras áreas, con el fin de generar un entorno disten-dido en el que se traten temas relativos a la compañía y de forma conjunta se trabaje buscando e implantando soluciones a los obstáculos que surjan en el día a día.

¿Existe alguna diferencia notable en la sede de España respecto a otros países?

En cada una de nuestras operaciones los equipos trabajan con entidad propia, pero siempre bajo unos lineamientos

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¿Qué significa para su organización ser un World’s Best Multinational Workplaces?

Formar parte de la lista que reúne anualmente a las mejores empresas para trabajar es para nosotros un motivo de orgullo y satisfacción. Orgullo porque recibir este reconocimiento es algo difícil, que implica un gran trabajo, y satisfacción porque sentimos que de alguna forma estamos devolviendo a la sociedad parte de lo que ella nos aporta.

Cuando iniciamos este proyecto jamás imaginamos que podríamos llegar hasta aquí. Llegar a ser reconocidos con esta distinción y alcanzar el puesto 13 de las Me-jores Empresas para trabajar en todo el mundo. Todo ello lo hemos conseguido gracias al trabajo diario y al entusiasmo de nuestros colaboradores y líderes, sin ellos estos resultados no hubiesen sido posibles. Esperamos que nos sigan apoyando para que juntos avancemos y vayamos un paso más allá, construyendo no solo un gran lugar para trabajar, sino el mejor lugar para trabajar.

¿Cómo inspiran los líderes de su organización?

Contamos con un programa denominado ACTÚA, que parte de un desarrollo a medida para nuestra organización cuyo objetivo es mejorar el liderazgo y la capacidad de impacto de los directivos en la empresa. Este programa está dividido en tres fases: 1) Toma de contacto con la realidad que rodea al líder, elección del tipo de líder que quiere ser, confianza en uno mismo, manejo de los problemas y manejo de las expectativas. 2) El liderazgo de un comunicador: aprender a escuchar, cómo conectarse con las personas, comunicar las malas noticias, el carisma e influencia y el trabajo en comunicación. 3) Entrenar a un equipo, agradecer y delegar, crear un ambiente de liderazgo, exigir y retar, el poder de las metas y leyes esenciales del trabajo en equipo.

¿Cómo comparten los líderes la información con sus equipos?

Patricia KobashigawaDirectora de RR.HH. de Telefónica Internacional


y políticas comunes. Esta forma de actuar no solo nos enriquece sino que nos permite importar y exportar buenas prácticas al resto de la Organización.

¿Qué medidas van a seguir trabajando para con-servar y generar ambientes de confianza?

La mejora de la satisfacción laboral de nuestros cola-boradores es un proceso continuo que gestionamos entre todos. Para ello, contamos con un plan de acción orientado a la mejora del clima laboral que se va reno-vando periódicamente, gracias a las opiniones de todos los miembros de nuestra organización.

De este modo, bimensualmente ponemos en marcha una herramienta de seguimiento llamada Termómetro de Clima y Compromiso, dirigida a una muestra aleatoria de empleados, donde además de los datos “numéricos” obtenemos comentarios sobre los aspectos que más les preocupan y les gustaría modificar. Dicha herramienta se complementa con la realización de la encuesta de Clima Anual en la que participan todos nuestros colaboradores.

Los resultados de estas encuestas nos dan la oportunidad conocer de primera mano cómo se sienten nuestros compañeros en su día a día, en su trabajo y entorno laboral, y nos proporciona las herramientas adecuadas para conseguir un entorno en el que reine la camaradería y el compromiso entre nosotros. En definitiva, un lugar al que te sientas orgulloso de pertenecer.

Ya hemos recorrido una parte del camino, pero aún quedan metas que alcanzar, retos que superar y aspectos que mejorar.


Formar parte de las mejores multinacionales para trabajar en el mundo es un reconocimiento a la apuesta que desa-

rrollamos por crear un entorno único y de valor para los asociados, que es como en Mars denominamos a nuestros empleados. También supone un respaldo a los valores que nos han llevado hasta aquí y en los que basamos nuestro trabajo diario y nuestra forma de hacer negocios: calidad, responsabilidad, reciprocidad, eficiencia y libertad.


El tipo de liderazgo que fomentamos en Mars España es el individual, de manera que cada asociado sea dueño de su ámbito de trabajo y el único responsable de su tiempo. Si se refiere en concreto a los directivos de la empresa, creo que resaltaría su capacidad comunicativa para motivar a cada uno de los integrantes del equipo en proyectos comunes. Destacaría además su empeño en dar confianza a los asociados para que hagan llegar sus opiniones en las reuniones periódicas que se organizan con los máximos representantes de la empresa.

Además, para incentivar ese liderazgo individual, todos los meses los asociados seleccionan a aquel que haya llevado a cabo con éxito alguna acción de trabajo en equipo. El equipo de dirección nombra entonces a esa persona “Líder del mes” y le entrega un premio de carácter monetario.


El esfuerzo de comunicación es continuo y éste se ve favorecido entre otros factores por la política de espacios abiertos que desarrollamos en nuestras oficinas, en las que no hay despachos y todos los empleados comparten un mismo lugar. Intentamos además que la relación sea muy fluida con acciones de colaboración interna como nuestro programa de voluntariado corporativo o a través de eventos. El último precisamente, lo celebramos hace escasas semanas con motivo del30 aniversario de Mars, Incorporated en España.


Todos los meses celebramos una reunión informal entre los asociados en la que hacemos resumen de lo ocurri-do en las últimas semanas. En este encuentro se da la bienvenida a las nuevas incorporaciones, se presentan los resultados en diferentes áreas como finanzas, ventas o marketing, y se comparten los principales proyectos y actividades puestos en marcha últimamente. Los aso-ciados pueden lógicamente comentar todo aquello que deseen en estas reuniones, lo que contribuye a mantener un buen clima laboral. >

Aránzazu SalgueiroDirectora de RR.HH. de MARS España

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año consecutivo es un gran honor, ya que demuestra nuestro compromiso con este principio.

En el caso de España, estamos especialmente orgullosos de añadir a este reconocimiento mundial, el reconocimiento de nuestra filial, que ha sido incluida en el año 2012 en la lista de los mejores lugares para trabajar en España, haciéndolo desde el cuarto lugar entre las empresas de su categoría y el primero, entre las empresas de gran consumo junto a Kellogg’s.


Nuestros líderes se inspiran en principios sólidos que han guiado nuestra compañía desde sus orígenes, y son los res-ponsables de inculcar estos principios a toda la organización.

En 1927, Herbert F. Johnson, Sr., resumió por primera vez nuestros principios rectores en esta frase: “La buena voluntad de las personas es lo único permanente en cualquier negocio”, dijo. “Es la única sustancia. El resto es sombra. En 1976, recogimos formalmente esta filosofía en “This we Believe”, nuestra declaración de principios para nuestras actividades y operaciones en todo el mundo.

Hoy, “This We Believe” forma parte del ADN de todos los que trabajamos en SC Johnson. Es la base de quienes somos y de cómo trabajamos con los demás.

Y la sinceridad de nuestras creencias, nos anima a actuar con integridad en todo momento, a respetar la dignidad de cada persona, a ser conscientes de nuestra responsa-bilidad moral y social, a hacer un esfuerzo extra para usar nuestras habilidades y recursos allí donde más se necesitan, y a alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos.

Para asegurarnos de que las nuevas incorporaciones acogen nuestros principios, tanto nuestros managers como el departamento de recursos humanos, participan estrechamente en el proceso de on-boarding de cada empleado, asegurándonos de que entienden el significado de trabajar en SC Johnson.

Un ejemplo que ilustra la forma en que nuestros equipo se identifican con nuestros principios, lo tenemos en la encuesta de Great Place to Work® España 2012, donde el 92% de nuestros empleados declararon que estaban orgu-llosos de trabajar en SC Johnson, un porcentaje 7 puntos superior a la media del resto de empresas incluidas en la lista.


> ¿Existe alguna diferencia notable en la sede de España respecto a otros países?

Los asociados de Mars España se concentran entre sus oficinas de Madrid y, de manera mayoritaria, la fábrica de alimentos para mascotas con la que cuenta la empresa en Arévalo (Ávila). Es significativo del grado de satisfacción y compromiso de los asociados el hecho de que una compañía con un centro fabril, un entorno habitualmente considerado inseguro o poco saludable, se encuentre entre la lista de las 50 mejores empresas para trabajar en nuestro país. De hecho, a nivel nacional, Mars España es la única de las empresas con estas instalaciones en la lista Best Workplaces España 2012.


Vamos a seguir desarrollando nuestro programa único de formación a través de la Mars University, del que más del 40% de los asociados se han beneficiado en 2011, y promo-viendo la participación de estos en iniciativas sostenibles para las personas y el planeta a través de los premios anuales Make the Difference de Mars, Incorporated, que solo el año pasado contaron con la participación de unos 48.000 asociados. Además, vamos a seguir impulsando la presencia de mujeres en puestos ejecutivos y directivos de Mars, Incorporated, labor que venimos desarrollando en los últimos años y que en 2012, por ejemplo, ha sido valorada por Great Place to Work® para incluirnos en su Lista Mundial Best Workplaces 2012.


Como empresa familiar, SC Johnson está comprometida con sus empleados y familias en todo el mundo, ofrecién-doles un gran lugar para trabajar. Ser reconocidos como un World’s Best Multinational Workplace por segundo

Jorge CansinosGeneral Manager SC Johnson


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Ser un gran lugar para trabajar es un compromiso de SC Johnson desde hace muchos años. En la actualidad, continuamos buscando nuevas maneras de satisfacer nuestro compromiso. Somos reconocidos por contar con beneficios sociales especiales y únicos y continua-remos trabajando para seguir siendo competitivos, e incluso aumentar nuestra propuesta. Adicionalmente, mantendremos el foco en el desarrollo de nuestros empleados, manteniendo vivo el orgullo que sienten por trabajar en nuestra compañía y con nuestras marcas y productos.


Supone un importante reconocimiento y un orgullo para nosotros, ya que en la lista de Great Place to Work® son los propios trabajadores quienes valoran y puntúan a la compañía.

Adicionalmente, este reconocimiento se repite en el caso de Cisco España donde hemos recibido durante 4 años consecutivos (entre el 2008 y el 2011), el reconocimiento a la mejor empresa para trabajar dentro de la categoría de compañías de 250 a 500 empleados).

Este reconocimiento se ha otorgado tras una auditoría llevada a cabo entre los 320 profesionales que confor-man la plantilla de Cisco en nuestro país, y teniendo en cuenta las variables que mide la encuesta: Credibilidad, Respeto, Trato justo, Orgullo de trabajar en la empresa y Camaradería.Podemos afirmar que los empleados de Cisco España sentimos un altísimo grado de orgullo cor-

Los empleados son el centro de nuestra empresa familiar. Por ello, comunicarnos con ellos y compartir la informa-ción es una prioridad para nosotros, siendo una práctica global de la compañía.

Desde una perspectiva corporativa, los empleados cono-cen la evolución de nuestro negocio de diversas maneras. Reuniones periódicas de comunicación, e-mails, o la pu-blicación de contenidos online, son solo algunos de los canales usados para compartir la información.

Desde una perspectiva más local, en países como España, se celebran reuniones periódicas con los empleados, don-de el director general y el comité de dirección contestan personalmente las preguntas realizadas por nuestros empleados.


Contamos con una política de puertas abiertas para ase-gurarnos de que nuestros líderes escuchan la opinión de sus equipos y facilitar de esta manera un dialogo abierto entre todos.

También en España, y para asegurarnos de la involucración de los managers en el proceso de toma de decisiones, hemos desarrollado una nueva iniciativa, creando un grupo constituido por el comité de dirección y sus reportes directos. Este grupo se reúne periódicamente para ase-gurar el correcto traspaso de información, la toma de decisiones conjuntas y la coordinación y alineación de todos los equipos entorno a la estrategia de la compañía.


SC Johnson se compromete en todos los países en los que actúa a convertirse en un gran lugar para trabajar actuando bajo una cultura de inclusión y respeto. Esta cultura se manifiesta a través de nuestras oficinas y luga-res de trabajo. Nuestra sede mundial está localizada en Racine, Estados Unidos, y fue diseñada por el reconocido arquitecto Frank Lloyd Wright. Tanto el Edificio de Admi-nistración como la Torre de Investigación están incluidos en la lista de Edificios Históricos Nacionales de Estados Unidos y reciben miles de turistas cada año. El Edificio de Administración sigue en uso hoy en día.

Las oficinas de SC Johnson España, aunque diferentes, no dejan de ser inspiradoras. Objeto de una profunda renovación en el año 2012, están localizadas en el pleno centro de la capital, la Calle Orense. Disponemos de nuevo

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Elvira Alcalá ZamoraResponsable RR.HH. de CISCO


porativo y un enorme alineamiento con los directivos y el resto de compañeros, por lo que recibir este galardón es realmente satisfactorio.

2: ¿Cómo inspiran los líderes de su organización?

Uno de las áreas en las que Cisco España ha tenido un resultado especialmente destacado respecto al resto de las empresas participantes, es precisamente el altísimo sentimiento de orgullo de pertenencia a nuestra compañía. El sentimiento de orgullo por nuestro trabajo individual, por nuestro trabajo en equipo y, finalmente, por la repu-tación corporativa, son posibles en la medida en que los empleados se sienten inspirados e identificados con la misión y los valores de la compañía: “Changing the way we work, play, and learn”.

Efectivamente, la misión de la compañía y nuestros ob-jetivos son de por sí tremendamente inspiradores, pero considero que algo que refuerza este sentimiento es la forma en que nuestra compañía realiza el proceso de revisión del desempeño. Con periodicidad anual, se analizan los objetivos personales de cada empleado, que están directamente ligados a los objetivos de los ejecutivos, de forma que existe una gran sintonía entre los valores y misión corporativos y nuestra contribución individual. Esto se traduce en un sentimiento claro: “Mi trabajo marca una diferencia en la compañía y tiene un sentido especial, de modo que cuando veo lo que logramos como compañía, me siento orgulloso de pertenecer a Cisco”.


La comunicación interna es un factor que cuidamos en Cisco a través de diversos canales que nos permiten establecer un contacto entre empleados, no solo a nivel nacional, sino también a escala internacional. Estos canales se apoyan en las últimas tecnologías de colaboración

-videoconferencia, Telepresencia, WebEx…- de manera que todo el personal puede ponerse en contacto con el resto de compañeros españoles y con todos los emplea-dos de Cisco a escala global de forma realmente sencilla y con independencia del momento, lugar y dispositivo que utilicen para ello (teléfono móvil, PDA, smartphone, portátil, etc.). También contamos con un portal exclusivo para los empleados y múltiples herramientas de consulta y publicación de información.

La comunicación transparente y abierta es un componente crítico en el sistema de gestión de la empresa, constitu-yendo uno de los pilares de nuestra cultura organizativa.


Además de la herramienta de medición y comunicación CPC, nos apoyamos en distintos mecanismos que aseguran una efectiva comunicación interna y externa: Reuniones Corporativas Locales (semestrales, en la que están presen-tes todos los empleados) donde se expone la estrategia, los resultados y se abre un debate de preguntas entre empleados y dirección; reuniones trimestrales y anuales a nivel Europeo; encuesta de clima interna, con carácter anual; participación desde el año 2008 en la encuesta de Great Place to Work®; utilización de la red social IWE a través de la cual participamos en comunidades profesionales con intereses comunes; y acceso directo a la página personal de John Chambers en la web y a su correo electrónico.


Los aspectos diferenciales en la sede española giran en torno a nuestras prácticas relativas a la flexibilidad, gestión del talento y la diversidad.

Cisco España ha sido pionera en la apuesta por la fle-xibilidad laboral mediante el teletrabajo y la libertad de horarios gracias a herramientas de colaboración de última generación (videoconferencia, telepresencia o reuniones virtuales mediante Cisco WebEx). Esta aproximación está cada vez más extendida en nuestro país, y en la actualidad más del 80% de los empleados de Cisco España se benefician de alguna modalidad de teletrabajo. Esta cifra nos indica que se trata de una práctica muy valorada por nuestra plantilla, que nos permite ser más productivos y que repercute en los resultados, ya que la gente está contenta y satisfecha de trabajar en un lugar como Cisco.

En definitiva, entendemos el trabajo como una actividad, no como un lugar físico. La flexibilidad laboral reside precisamente en la cultura del compromiso, no solo del profesional hacia la empresa sino también de Cisco con sus trabajadores.

Por esa razón, facilitamos a todos nuestros empleados las herramientas que se adecuen a sus necesidades, de manera que desarrollen su carrera profesional dentro de la compañía. Se trata de atraer y retener talento.

Somos muy conscientes de que el valor principal que tenemos es nuestro equipo de profesionales, por lo que contamos con distintos programas para retener ese talento: >

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Pertenecer al sector de las telecomunicaciones, en cons-tante evolución, nos obliga a ser tremendamente innova-dores, no solo en la manera en que planteamos nuestro negocio sino también en el modo en que gestionamos a nuestros equipos. Las demandas de los empleados en este contexto están también en evolución y gracias a la utilización de nuestras tecnologías contamos con una gran ventaja para poder ofrecer un aspecto que cada vez cobra más relevancia: la flexibilidad.

El fomento de una cultura de compromiso y confianza mutuo seguirán siendo pilares de nuestra línea de trabajo, ya que hace viable la opción de la flexibilidad, de ser cada uno dueño de nuestra jornada, siendo capaces de traba-jar desde cualquier lugar y con diversos dispositivos de colaboración, que nos permiten una tremenda agilidad.

Además, seguiremos reforzando nuestra política basada en la gestión del talento y la diversidad y fomentando la adopción de otras medidas innovadoras destinadas a que los profesionales puedan ejercer su actividad en las mejores condiciones. Algunas de ellas ya en marcha son: la posibilidad de atender emergencias familiares, tres meses sabáticos repetibles año a año -con 5 años de antigüedad en la empresa- o un mes extra de vacaciones para todos aquellos trabajadores que siendo padres tengan un hijo menor de un año. También es importante seguir refor-zando los planes de integración específicos: tenemos uno orientado a la diversidad y otro a la integración de la mujer.


En FedEx Express llevamos a cabo una política cla-ramente dirigida hacia los empleados y muchas son las iniciativas que tienen en marcha. Para FedEx es muy importante el crecimiento profesional de todos sus miembros y por ello les brinda la oportunidad de aprender nuevos conocimientos y habilidades a través

Cisco Talent Conection: Un sofisticado programa de movilidad interna para fomentar el desarrollo de carrera, mediante el cual nuestros propios recruiters contactan de manera proactiva a todo el que esté interesado en un cambio de carrera, mediante un proceso que permite al empleado decidir cuándo compartir con su jefe que está en el proceso solo si ha sido identificado como finalista.

Programas anuales de identificación del talento, crossfun-cionales, en los que a nivel de comité de dirección se proponen planes personalizados.

Assestment centers para empleados con potencial de convertirse en directores en el medio-largo plazo.

Diseño de sofisticados y muy completos programas de desarrollo directivo.

Una enorme oferta formativa de habilidades personales, técnicas y directivas, que contribuyen a mantener nuestras capacidades siempre en constante desarrollo.

En lo relativo a la gestión de la diversidad, en nuestra plantilla en España contamos con un 30% de mujeres, así como con una buena representación de mujeres en el Comité de Dirección.

El sector tecnológico es el que cuenta con una repre-sentación femenina aún escasa, pero es evidente que la diversidad aporta valor a nuestro trabajo, a nuestro negocio y a nuestros clientes. Algunas de las iniciativas locales en torno a la diversidad son:

Jump Program: diseñado para ayudar a las mujeres con potencial para asumir una posición de dirección.

Grupo de Rapid: voluntarios y voluntarias que plani-fican un programa anual de acciones encaminadas a potenciar la diversidad: desarrollar, atraer y retener talento.

Participación muy activa en foros para la diversidad como EPWN (European Professional Women Network).

Acciones de sensibilización, a través de la formación de mujeres directivas con talento y a través de la comuni-cación, por medio de artículos sobre diversidad enviados a todos los empleados de Cisco.


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Ian SilvertonSen ior Opera t ions Manager de FedEx para España y Portugal


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> de programas de formación personalizados. Por ejemplo, todos los empleados pueden optar a una beca anual de 2.500 dólares para contriubur en su desarrollo profesional.

Para nosotros es también muy importante recompen-sarles las cosas bien hechas. Un buen ejemplo de ello, son los múltiples reconocimientos que otorgan a sus miembros de equipo, como a aquellos repartidores que cuentan con más kilómetros y menos accidentes, o premiar la mejor idea a la hora de cómo mejorar el servicio, reducir costes, etc. Hay otros muchos reco-nocimientos que premian el buen servicio e incluso la faceta más humanitaria de cualquier empleado, o disponemos de incentivos para aquellos empleados que nos recomiendan a algún amigo o familiar para un puesto, así como compensaciones para las personas ajenas al departamento de ventas y que sin embargo proponen alguna empresa con potencial para trabajar con nosotros.


A través de nuestra filosofía tratamos de cuidar e ins-pirar al máximo a nuestros miembros del equipo. Se resume en la filosofía People-Service-Profit, que consiste fundamentalmente en cuidar y motivar a nuestra gente, traduciéndose en un satisfactorio aumento de los be-neficios a corto plazo.

Se trata de una cadena en la que cada eslabón sostiene al siguiente y así sucesivamente. El beneficio soporta a los miembros del equipo que, a su vez, se sostiene por el servicio, y éste, de nuevo, por los miembros de equipo...

En FedEx el desarrollo profesional de cada persona es lo que cuenta. Además, nos enorgullece especialmente que el 80% de los puestos demandados se cubran a través de promociones internas, y que el 75% de los mandos medios de la empresa sean profesionales que han crecido con nosotros y vienen desde abajo.


Si no el principal, uno de los más grandes empeños de nuestro fundador y Presidente, Frederick Smith, ha sido hacer que todos nuestros empleados formaran parte integral del proceso de la toma de decisiones. Smith defiende constantemente la premisa de que

“cuando a las personas se las tiene en cuenta, entonces

dan el mejor servicio posible. Y los beneficios llegan consecuentemente”.

Por ello, en FedEx es de vital importancia de la satisfac-ción individual de cada empleado, así como la creación de un ambiente laboral donde cada miembro del equipo se sienta seguro para asumir riesgos y atreverse a ser innovador, con un enfoque siempre a la calidad, al servi-cio y a la satisfacción de los clientes.


Son muchas las formas en las que FedEx lleva a cabo su filosofía en el día a día de los empleados, con los que una buena comunicación es clave.

Algunas de estas iniciativas son muy valientes: anual-mente se realiza una encuesta por departamentos, que mide la actuación de los jefes y de la que se establece un plan de acción que posteriormente se revisa; programa de reconocimiento y recompensa para empleados que refuerza acciones que han llevado a cabo para mejorar la calidad y la satisfacción de los clientes; procesos de evaluación de liderazgo, que debe de completarse para poder ir escalando en la jerarquía de la empre-sa; comunicación a través de programas digitales, im-presos y audiovisuales; programas de incentivos por objetivos; programa de puertas abiertas para manejar todas aquellas dudas de los empleados sobre la política corporativa…


Aunque realizamos acciones locales, por ejemplo recien-temente, hemos colaborado con el Banco de Alimentos en España, las grandes líneas son a nivel región de EMEA lo que le da más consistencia y coherencia.

6: ¿Qué medidas van a seguir trabajando para conservar y generar ambientes de confianza?

FedEx es una compañía global donde las personas cuen-tan mucho. Estamos muy orgullosos de la gran capacidad de nuestros miembros de equipo que hacen que cada cliente tenga un trato único. Este reconocimiento es un gran honor para todos y sirve para enfatizar el férreo compromiso de nuestros miembros de equipo, por lo que la idea es continuar por el mismo camino. La motivación de los empleados es clave para el éxito de nuestro negocio y cuanto más satisfechos estén, mejor atención al cliente darán.¢


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