Las prácticas de innovación en las pymes boyacences* · (pymes) de Boyacá, y examina las buenas...

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APUNTES DEL CENES Nº. 54Vol. 31, Segundo Semestre de 2012

Jaime Ignacio Bermúdez Guerrero**Óscar Gutiérrez Molina***

Las prácticas de innovaciónen las pymes boyacences*

Innovation practices inSMEs in Boyacá

__________* Este artículo es el resultado de la investigación Datos, indicadores, información y conocimiento de la innovación

en Colombia, que para el presente artículo examina el caso de Boyacá.** Administrador público de la Escuela Superior de Administración Pública, Colombia, especialista en Administración

Pública de la ESAP, profesor titular de la Escuela de Administración de Empresas de la UPTC. Correo electrónico:[email protected]

*** Administrador de empresas de la Universidad Nacional de Colombia, magíster en Administración de la Escuelade Administración y Negocios de Perú, candidato a doctor en Dirección de Empresas de la Universidad deSalamanca de España, profesor titular de la Escuela de Administración de Empresas de la UPTC. Correoelectrónico: [email protected]

Fecha de recepción: 23 de marzo de 2012Fecha de aprobación: 30 de mayo de 2012

Apuntes del CENESISSN 0120-3053

Volumen 31 - Nº. 54Segundo Semestre 2012

Págs. 161-192

Artículo de Reflexión

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Las prácticas de innovación en las pymes boyacencesJaime Ignacio Bermúdez Guerrero - Óscar Gutiérrez Molina

Resumen

La investigación Datos, indicadores, información y conocimiento de lainnovación en Colombia (convenio entre universidades EAFIT, Surcolombiana,Tecnológica de Bolívar y Pedagógica y Tecnológica de Colombia), presentaevidencias de innovación en un grupo de pequeñas y medianas empresas(pymes) de Boyacá, y examina las buenas prácticas de innovación (BPI) engrupos representativos de pymes: productoras (agroindustria, manufactura ytextil-confección) y servicios (turismo, TIC, salud y transporte), en Tunja,Paipa, Duitama y Sogamoso. Los perfiles de innovación realizados por gerentesy empresarios en producción/servicios, procesos, gestión y mercados, muestranque están en etapa de despegue o desarrollo, con brechas importantes en loscuatro tipos de innovación considerados.

Palabras clave: capacidades dinámicas, buenas prácticas de innovación,pymes.

Clasificación JEL: D24, L11, O32

Abstract

The investigation Data, indicators, information and knowledge of innovationin Colombia (agreement between Universities: EAFIT, Surcolombiana,Tecnológica de Bolivar and Pedagógica y Tecnológica de Colombia), presentsevidences of innovation in a group of small and medium enterprises (SMEs)of Boyacá. Furthermore, it examines best practices of innovation (BPI) ingroups representative of SMEs: producing goods (agribusiness, manufacturing,textile and clothing industry) and the other group consists of service providers(in the areas of tourism, ICT, health and transport), located in the cities ofTunja, Paipa, Duitama and Sogamoso. Innovation profiles made by managersand entrepreneurs about innovative practices in products or services, processes,management and marketing, show that all of the SMES are, mostly, in a take-off or development stage, with significant gaps in the four types of innovationthat were considered.

Keywords: dynamic capabilities, best practices for innovation, SMEs.

Jel Classification: D24, L11, O32

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INTRODUCCIÓN

El objetivo de la investigación sobre lasprácticas de innovación en las pequeñas ymedianas empresas (pymes) boyacenses,es analizar las buenas prácticas deinnovación a partir de la aplicación de unaencuesta en un grupo de empresas (22pymes) en Boyacá, dedicadas a laproducción de bienes y a la prestación deservicios, en los sectores de agroindustria,manufactura y textil-confección (enproducción), y de salud, TICS y transporte(en servicios). El propósito es responderlas siguientes preguntas: ¿cuál es el estadoactual de las prácticas de innovación en elgrupo de empresas estudiadas, productorasde bienes o prestadoras de servicios enBoyacá? ¿De los tipos de innovaciónempresarial autoevaluados, cuálespresentan mejores resultados en buenasprácticas de innovación (BPI), en cada áreaorganizacional?

Desde el punto de vista teórico, se haceuna reflexión conceptual que identifica lainnovación empresarial como el motor deldesarrollo económico, el concepto y los tiposde innovación, la medición de la innovacióny la relación estrecha que existe entre lascapacidades dinámicas y la innovación.Tales capacidades son aspectos distintivosdel campo de la estrategia como ventajacompetitiva, basada en los recursos y lainnovación (Sirmon, Hitt y Ireland, 2007;Døving y Gooderham, 2008). Lascapacidades dinámicas son idiosincráticasen sus detalles, dependientes de latrayectoria de su aparición y comúnmenteconocidas por las empresas como buenasprácticas (Eisenhardt y Martin, 2000). Así,las buenas prácticas de innovación sonrutinas organizacionales que se instalan deforma sistemática en la empresa y sematerializan en un conjunto de procesosespecíficos e identificables, tales como eldesarrollo de productos o servicios, la toma

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de decisiones y las alianzas estratégicas,entre otros aspectos que se tienen encuenta.

En cuanto a los aspectos metodológicos,se consideraron las pequeñas empresasentre 1 y 20 empleados y las medianasempresas entre 20 y 100 empleados. Sobreel total de este conjunto de empresas(pymes) de los cuatro departamentos(Antioquia, Huila, Bolívar y Boyacá), secalculó un tamaño de muestra general yse distribuyó en forma estratificada paracada departamento. Como resultados dela investigación, se presentan los hallazgosde la aplicación del instrumento de BPIen las pymes de Boyacá. Al final, sedescriben los principales resultados de estaaplicación, mostrando el perfil de cada unade las áreas empresariales consideradas,precisando el estado en que se encuentrala innovación en las pymes estudiadas,según sea su grado de innovación, a saber:incipiente, en despegue, en desarrollo o enmadurez. Se encontró que las empresasde servicios presentan mejores resultadosen sus prácticas de innovación, y que eltipo de innovación en mercadeo es el másdesarrollado, lo cual sugiere que estasempresas aprovechan mejor suscapacidades dinámicas en esta áreaorganizacional. Así mismo, a manera deconclusión, se destaca la importancia defortalecer las capacidades dinámicas enlos cuatro tipos de innovación empresarial.

REFERENTES TEÓRICOS

A continuación se presentan las reflexionesteóricas y conceptuales que informan de la

importancia de la innovación en el desarrolloeconómico, el concepto y los tipos deinnovación, una sucinta consideración sobrela medición de la innovación y la importanciaque tiene la innovación en el desarrollo delas capacidades dinámicas de las empresas.

La innovación empresarial: motordel desarrollo económico

Aunque los términos de innovación einvestigación y desarrollo son tenidoscomo referente para alcanzar una mayorproductividad de las empresas y formularpolíticas de gobierno para el impulsoempresarial, generalmente no se evalúasi los recursos asignados están bienorientados, pues tampoco se hacenmediciones frecuentes del impacto a largoplazo que los esfuerzos realizados por lasempresas pueden generar. Como lomenciona el estudio de Parra et.al. (2007),se aprecia que aquellos países quedestinan una mayor cantidad de recursosa la investigación y desarrollo son los quemejores resultados han obtenido enmateria económica, mientras que lospaíses latinoamericanos destinan unporcentaje bastante inferior y enocasiones insignificante, cuando deberíaser lo contrario, si el objetivo fueseincrementar los niveles de competitividad.

El diagnóstico que hace el Plan deDesarrollo del actual gobierno (DNP,2011) reconoce que la economíacolombiana ha sido poco innovadora, porlo cual propone cuatro ejes transversalespara dinamizar el desarrollo y laconvergencia regional: la innovación, el

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buen gobierno, la relevancia internacionaly la sostenibilidad ambiental. En el casode la innovación se requiere involucrarlaen las actividades productivas nuevas yexistentes, en los procesos sociales decolaboración entre el sector público y elsector privado, así como en diseño ydesarrollo institucional. Igualmente, uno delos puntos básicos se define como “uncrecimiento sostenido basado en unaeconomía más competitiva, másproductiva y más innovadora, y consectores dinámicos que jalonen elcrecimiento” (DNP, 2011, 18).

De acuerdo con el Plan “La ProsperidadDemocrática” (DNP, 2011), elcrecimiento sostenible y la competitividaddeben estar fundados en la innovación,la cual conlleva al mejoramiento de laproductividad, jalonados por laslocomotoras que dinamizan los sectoresde crecimiento. La innovación constituyeel mecanismo óptimo para garantizar lacompetitividad de un país a largo plazo yasegurar que el crecimiento económicosea sostenible y permita transformacioneseconómicas de largo alcance. Según elPlan, en la actualidad, Colombia evidenciaun rezago considerable frente a paísesde características similares en eldesarrollo de la ciencia, la tecnología y lainnovación. A modo ilustrativo, la inversióntotal en investigación y desarrollo enColombia es del 0,2 % del PIB, un nivelmuy bajo en comparación con paísescomo Argentina, que invierte el 0,5 %;Chile, el 0,7 %; Brasil, el 0,8 %; o Coreadel Sur, el 3,2 % (DNP, 2011, 62). Hechosque exigen enormes esfuerzos para

propiciar el desarrollo de la innovaciónen el país.

Innovar no solo significa desarrollarnuevos productos y transformar losproductos existentes. Consiste, también,en crear nuevas formas de producir,entregar, comercializar y vender, logrando,en última instancia, generar valoragregado a lo largo de toda la cadenaproductiva. Hay que entender que lainnovación y la inversión en investigacióny desarrollo no son exclusivas de unsector. Por el contrario, deben ser partevital de todos los sectores y hacerseextensivos en todos sus eslabonamientos.Ahora bien, la innovación no solo aplicaa las actividades productivas. Es unapieza central en todas las esferas deldesarrollo, incluyendo el desarrollo socialo el buen gobierno.

En este Plan se invoca la definición de laOCDE, según la cual, la innovación es la“introducción de un nuevo, osignificativamente mejorado, producto(bien o servicio), de un proceso, de unnuevo método de comercialización o deun nuevo método organizativo, en lasprácticas internas de la empresa, laorganización del lugar del trabajo o lasrelaciones exteriores” (DNP, 2011, 62). Lainvestigación y el desarrollo experimentalcomprenden el trabajo creativo llevado acabo de forma sistemática paraincrementar el volumen de conocimientos,incluido el conocimiento del hombre, lacultura y la sociedad, y el uso de esosconocimientos para crear nuevasaplicaciones. De igual manera, la

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innovación debe ser la estrategia paralograr transformar y dinamizar los sectoresen que tradicionalmente se ha concentradola economía.

En Colombia, el esfuerzo por innovar y elcapital humano altamente calificado estáconcentrado en las grandes y medianasempresas de la industria manufacturera.Las grandes y medianas empresasconcentran el 83 % del gasto en innovacióny desarrollo. La mitad del personalocupado en la industria manufactureratiene formación secundaria, el 16,2 %primaria, el 9 % formación técnica, el 12,2% educación profesional y el 0,3 %formación de maestría y doctorado (DNP,p. 64); por esto se requiere una estrategiapara incrementar la baja capacidad deinnovación, mediante la financiación, laformación y la organización institucional,que dinamizarán nuevos sectores basadosen la innovación y permitirán latransformación productiva, el bienestarsocial y un mayor crecimiento económico.

Ahora bien, la generación de innovaciónpor sí sola no es fuente segura dedesarrollo económico, es necesariocontar con una buena infraestructura,como también con una oferta laboralcompetitiva, calificada de acuerdo con lasnecesidades presentes en el mercado y,además, contar con el compromiso porparte de las empresas de mantenerseactualizadas. Aunque Colombia no seencuentra en las primeras posiciones delos índices que miden el alcance de lainvestigación y desarrollo, el país se havenido comprometiendo en la última

década con esfuerzos colectivos parapromover la innovación tecnológica. Parapoder seguir incrementándola, senecesita un mayor flujo de recursosdestinados a investigación y desarrollo;mientras Suiza, Estados Unidos y Japóninvierten hasta el 3 % de su productointerno bruto para este rubro, en Colombiaesta inversión es del 0,4 % (Parra et al.,2007).

La idea de la innovación, como algofundamental en el desarrollo económico,no es nueva. Shumpeter, a mediados delos años cuarenta del siglo veinte, acuñóel concepto de “economía dinámica”, conla pretensión de hallar claves científicaspara lograr una “economía exacta” amanera de ciencia predictiva. Según McCraw (2007), Shumpeter en su diariopersonal, escribe sobre la necesidad deuna “matemática evolutiva” inexistentehasta hoy, que pudiese anticipar loscomportamientos dinámicos, fundado ensu conocimiento sobre la historia, lo cualle hacía consciente de la imposibilidad depredecir matemáticamente la abruma-dora cantidad de cambios periódicos. Deesta forma, redirigió su foco hacia lasociología económica y a la historia,llegando a establecer el principio deindeterminación, el cual básicamenteseñala que son las acciones individualesy el caos los grandes generadores delcambio.

En uno de sus ensayos llamadoComments, Shumpeter (1997) desarrollauna distinción crucial entre lo que éldenomina respuestas “adaptativas” y

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respuestas “creativas” en elcomportamiento de los negocios. Si unaeconomía, industria o empresa, frente aun cambio significativo del entorno,reacciona solo con un ajuste de lasprácticas existentes, se habla de unarespuesta adaptativa. Si la reacciónqueda fuera del rango de las prácticasexistentes, entonces puede hablarse derespuesta creativa. Así, una respuestacreativa nunca podrá ser predicha y porlo tanto es indeterminada. También estetipo de respuesta es capaz de generarresultados de largo alcance ya sea en unpaís, industria o compañía, que a menudodepende del liderazgo de individuosespecíficos y, además, cambia lassituaciones sociales y económicas, conla consiguiente creación de nuevascondiciones que no se habrían podidodesarrollar sin ella. Razón por la cual lasrespuestas creativas son un elementoesencial en el proceso histórico.

Shumpeter (1997) se vale de esteconcepto para describir cómo losproductos y métodos innovadoresdesplazan lo que ya se hace “viejo”. Loscasos que invoca históricamente hacenalusión, por ejemplo, al hecho de que lafábrica desplaza al taller, el auto alcarruaje o el motor de explosión al devapor, por ejemplo. Hoy se puedeevidenciar que los adelantos alcanzan ahacerse viejos cuando ya son obsoletos.La industria de las tecnologías deinformación crea y concomitantementeincuba la “destrucción creativa” a unavelocidad que rebasa con creces las tesisdel mismo Schumpeter. Destruir y crear

son acciones opuestas, que se alojansimultáneamente en el pensamiento ygeneran una inestabilidad incómoda queamenaza el sentido de continuidadpersonal y colectivo, pero que a la vezson condiciones necesarias en lainnovación.

Cuando se consideran estas acciones conuna visión crítica que intenta mejorar lascosas mediante el cambio, se comprendecuán necesaria es la innovación. SegúnSchumpeter (1942), el verdadero motorde la economía no es precisamente elcapital, como se podría observar a simplevista, sino que es el emprendimiento delos innovadores, siempre en proceso dedestrucción y creación. La innovaciónconlleva una serie de actitudes frente ala vida que son difíciles de asumir, por locontradictorias que son con el sentido deestabilidad, pues se trata del desapegocon el mundo cotidiano, del valor para elriesgo, la resistencia al fracaso, elatreverse a problematizar antes deresolver, la capacidad de dejar de sersiempre el mismo y ver desde otraperspectiva, un optimismo a toda pruebay, básicamente, unas tremendas ganas decrear, de ser autor, de dejar huella (2007).En síntesis, son tres los tópicos centralesdel pensamiento schumpeteriano: lainnovación, el empresario (el agente dela innovación) y la destrucción creativa(a la vez, condición de posibilidad y efectode la innovación).

En el contexto actual de la globalización,las empresas se ven expuestas a cambioscada vez más rápidos. Si bien, hasta hace

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unos años, la innovación era una ventajacompetitiva, hoy es un requisito más parasobrevivir. Peter Drucker (1999) hamostrado que la innovación debe serparte integral de lo ordinario, casi -podríadecirse- de la rutina, como una expresiónde las capacidades dinámicas de lasempresas (Teece, Pisano y Shuen, 1997).En toda la organización debe existir unconcepto claro, y una praxiscorrespondiente, en donde la innovaciónsea el mejor medio para preservar yperpetuar el desarrollo de la organización,como la base para la seguridad y el éxitode la gestión gerencial.

Como se puede desprender del estudiode Parra et al. (2007), efectuado en ungrupo de empresas de Medellín, esnecesario preguntar en el caso de laspymes, si están verdaderamenteinnovando, si sus directivos conocen laverdadera importancia y trascendenciadel término, en qué áreas se hacen másesfuerzos de innovación, o si existenpolíticas de innovación claramentedefinidas y sus esfuerzos en esta materiason puntuales o, bien, si pretenden unimpacto a largo plazo y sus estrategiasrealmente se encuentran orientadas amejorar la innovación que realizan. Estasson algunas inquietudes que reflejan laimportancia del concepto y la pocainformación que se tiene pararesponderlas; esto parece sorprendente,especialmente al considerar que lainnovación se ha venido presentandocomo un medio esencial para sercompetitivos, para crecer a largo plazo oincluso para poder sobrevivir.

Hasta hace algún tiempo, era un conceptoque solo manejaban las grandesempresas, las cuales realizaban algunosesfuerzos significativos asignandorecursos al rubro de innovación o ainvestigación y desarrollo; así, laspequeñas y medianas empresas selimitaban a seguir lo que hacían lasgrandes, beneficiándose de lo que estasdescubrían, pero sin invertir nada acambio (Parra et al., 2007). Enconcordancia con esto, la preguntacentral que desea contestar la presenteinvestigación es: ¿cuál es el nivel y lacapacidad de innovación de un grupo depequeñas y medianas empresas (pymes)en Boyacá?

Concepto y tipos de innovación

La innovación ha estado asociada a losgrandes saltos en el desarrolloeconómico, desde la Revolución industrialhasta la Revolución digital. Lo que esnuevo es la idea de que la innovación noocurre accidentalmente, en intervaloslargos, sino que es algo que se busca avoluntad y se programa para obtenerresultados en forma continua. Como lodemuestra Alfred Chandler (1988), lainnovación es una capacidad que otorgaa la empresa una ventaja competitivasostenible.

La innovación no se limita a los productosfísicos, sino que también se expresa enlos intangibles y en los servicios. Se puedeser tan innovador en un modelo denegocio, como en el propio producto. Porotra parte, la innovación no es un proceso

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individual, sino colectivo, pues solamentela organización como un todo es capazde materializar sus resultados. No essolamente un problema de mentesagudas, sino de buenos equipos. Portanto, la innovación siempre debe generarvalor para el cliente y para la empresa:las buenas ideas que no generan valorpueden reflejar alta creatividad, pero noson innovaciones.

La innovación es un proceso que consisteen tomar una idea creativa y convertirlaen un producto, servicio o método deoperación útil. Por consiguiente, laorganización innovadora se caracterizapor su capacidad para encauzar lacreatividad hacia resultados útiles. Desdeeste punto de vista, la creatividad se definecomo “la capacidad de combinar ideasen forma única o de encontrar vínculosinusuales entre varias ideas” (Robbins yCoulter, citados por Parra, 2007).También, la creatividad quiere decir tenermuchas cosas por hacer, referidas aproyectos de innovación; así, cuantasmás ideas se tenga sobre innovacionespotenciales, es más probable que algunade ellas sea valiosa y permita superar alos competidores.

La innovación incluye tanto las mejorasen la tecnología como los mejoresmétodos y formas de hacer las cosas.Peter Drucker (1999) reconoce que alaplicar mayor conocimiento a las tareasque ya se conocen, esto se denominaproductividad, pero si es aplicado a tareasque son nuevas y distintas, se llamainnovación. Cuando se trata de

innovación, se habla esencialmente decambio, que puede ser de dos formas: enel producto o servicio que la organizaciónofrece o en la manera como es creado yentregado, es decir, en el proceso.

La innovación también se da alreposicionar la percepción de unproducto o proceso ya establecido. Lainnovación consiste en encontrar nuevasformas de hacer las cosas y obtenerventajas estratégicas, por esto siemprehabrá espacio para nuevas maneras deganar y mantener dichas ventajas (Parraet al., 2007). Existen unas causashabituales de innovaciones que, si sesaben aprovechar, pueden llevar a crearuna ventaja competitiva para la empresa,como las nuevas tecnologías, lascambiantes y novedosas necesidades delcomprador, la aparición de un nuevosegmento sectorial, los cambios en costos,disponibilidad de insumos o en lasdisposiciones gubernamentales.

Parra et al. (2007) han mostrado losdiferentes tipos de innovación que sepueden realizar en el producto o elservicio, al ofrecer algo que nadie másha ofrecido o puede suministrar; en elproceso, al ofrecerlo como algo que losotros no puedan imitar; en la complejidad,como algo que los otros encuentren difícilde dominar; ofrecer algo amparado en laprotección de la propiedad intelectual opatentado, de manera que los otros no lopuedan hacer, a menos que paguen unalicencia o precio por ello; en el diseño,mediante ofertas que proveanplataformas sobre las cuales se pueden

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construir otras variaciones o genera-ciones; reconfigurar las partes de unsistema, que impliquen cambiossustanciales; en la forma de abordar elmercadeo, tanto en la oferta (diseño denuevos empaques, publicidad novedosa,preservación del ambiente), como en laatención a la demanda (canales dedistribución, sugerencias de los clientes,asistencia postventa); o, finalmente, enla gestión misma de la organización,mediante la inclusión de nuevas y ágilesprácticas administrativas.

Algunas consideraciones sobre lamedición de la innovación

Generalmente, la medición de lainnovación se hace mediante encuestasdirigidas a las empresas o a lasinstituciones públicas o privadas, porfirmas reconocidas a nivel nacional ointernacional y con el aval de losgobiernos. Entre las más reconocidas enel ámbito internacional, se puedemencionar una muy importante como laencuesta sobre la innovación tecnológicaen las empresas, de carácter cuantitativoy publicada anualmente por el INE(Instituto Nacional de EstadísticaEspañola), la cual forma parte delproyecto de macroencuestas europeassobre innovación. Las encuestas sonrespondidas por miles de empresas, loque les otorga un elevado índice derepresentatividad. La metodologíacuantitativa es adoptada por la mayoríade institutos nacionales de estadísticaeuropeos y de la OCDE. El Manual deOslo (OCDE, 1992), marcó las

directrices y guías del contenido de lasencuestas, el cual fue revisado en dosocasiones -1997 y 2000- y posteriormentesustituido por el Manual de Frascati(2003).

Las estrategias sobre mediciones eindicadores de innovación previstos parala Unión Europea (UE), son losparámetros generales que los diferentesmiembros -de la UE- deben tener encuenta en el tema de la innovación. Eneste sentido, la European Comission(2010) ha diseñado un programadenominado “Europe 2020 FlagshipInitia tive Innovation Union”. Estapropuesta ha sido el resultado de laaplicación de la experiencia deldenominado “Inobarometer” o barómetrode la innovación, que desde principios dela primera década del siglo XXI se havenido implementando en los paíseseuropeos. Allí se dan a conocer lasestrategias y planes que los paísesmiembros deben incorporar en suspolíticas internas, hacia el cumplimientode las metas, en temas prioritarios paralograr el desarrollo de la innovación hastael año 2020. La Comisión propone unúnico indicador homogéneo para lamedición de la innovación en la UE.Igualmente, la “Innovation Firms” precisade dos años para su desarrollo, mientrasque la Comisión define la innovacióncomo fenómeno multifacético en laadopción del “Research and InnovationScoreboard”. Con el propósito demonitorear la experiencia de la innovaciónen los 27 países miembros de la UE yverificar en forma comparativa las

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debilidades y fortalezas sobreinvestigación e innovación, comparandoa su vez a la UE con países como Japón,Estados Unidos, Brasil, India y China, sediseña una metodología que contemplatres tipologías principales, según se tratede los agentes, las actividades de lasempresas y las salidas (out puts) de lainnovación (Eurostat, 2011).

En el caso de Latinoamérica, cabedestacar la más reciente experienciachilena. El documento The mostinnovative companies, elaborado por laUniversidad de Los Andes de Chile(2011) describe el ranking de lasempresas más innovadoras del país,mediante una metodología de gestión dela innovación en la empresa, utilizandodiecisiete variables, además de identificarlos instrumentos que permiten medir lacapacidad para innovar de maneraconsistente y sistemática. La metodologíaincluyó una encuesta on-line a un gruporepresentativo del personal de la firma yentrevistas a 75 gerentes generales,comerciales, de operaciones y otros delas 25 compañías. El estudio tambiéndescribe la metodología empleada parala medición de la innovación en otro grupode empresas chilenas de diferentesindustrias, que permite diferenciar conclaridad aquellas empresas que innovancomo parte de su estructura intrínseca,respecto de aquellas organizaciones quelo realizan, incluso con cierto éxito, demanera no sistemática. Toma en cuentasiete variables como organización,estrategia, gestión de personas, liderazgo,gestión del conocimiento, procesos de

innovación y resultados financieros de lainnovación; además permite lacomparación, así no sea paramétrica, dediferentes industrias.

Como lo ha señalado Perdomo (2009), enel caso de Colombia, se puede percibir quetanto en el nivel macro como meso y microdel Sistema Nacional de CienciaTecnología e Innovación (SNCTeI) y losSistemas Regionales de Ciencia,Tecnología e Innovación (SRCTeI) setienen diversos y variados datos,indicadores, información y conocimientosobre la innovación (Robledo, Malaver yVargas, 2009; Montenegro, 2007; Malavery Vargas, 2005 y 2006; Monroy, 2006;Robledo y Echavarría, 2006; Orozco,2006; y Garrido, 2003, citados porPerdomo), que impiden medir de formaclara y precisa la innovación en Colombia.Se evidencia en esta situación, ladesarticulación y descoordinación de losdiferentes actores vinculados al SNCTeI,debido a que su desarrollo y ejecución estánsiendo mediados casi exclusivamente poruna serie de políticas, reglas, normas ymodelos de carácter internacional conaplicación nacional, que desconocen lasrealidades objetivas y subjetivas propiasde los actores sociales y las organizacionesque participan mediante prácticascientíficas, tecnológicas, innovadoras yproductivas diversas, en el desarrolloeconómico nacional sustentado hoy en losprocesos de innovación y la gestión de lamisma (Perdomo, 2009).

En los últimos textos y artículos científicoselaborados en Colombia sobre los SNCTeI

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donde se incluye la noción de innovación(Robledo, Malaver y Vargas, 2009;Malaver y Vargas, 2005 y 2006; Monroy,2006; Montenegro, 2007; Robledo yEchavarría, 2006; Orozco, 2006; Garrido,2003), se hace una aproximacióndescriptiva del estado actual del sistemay la innovación en términos económicos ypolíticos, desde la teoría neoclásica,evolutiva y sistémica, para sustentar larelación entre el cambio técnico,crecimiento y desarrollo, mostrando lasdiversas dificultades, limitaciones y formasde superar la desarticulación,desintegración y descoordinación de lasactividades científicas, tecnológicas einnovadoras en el país. Sin embargo, nohacen inmersión en dicha problemática,debido a que su análisis es de carácterprescriptivo y se considera que debe irmás allá, dada la importancia adquirida porlos SNCTeI en el desarrollo productivonacional, donde se busque reorientar lanoción de SNCTeI hacia la integración ycomplementación de los SistemasNacionales de Innovación -SIN- y Estilosde Innovación -EI- o Redes de Innovación-RI- (Perdomo, 2009).

La innovación está ligada a diversoselementos y no es posible vincularla a unsolo factor. Por esto es importanteconsiderar tanto la innovación puntualcomo el sistema que le da soporte a lamisma, es decir, el sistema de innovación.Al hacer una medición de la innovaciónen las empresas se deben evaluar lascapacidades de innovación, que puedendefinirse como el conjunto decaracterísticas que facilitan o dan soporte

a una estrategia de innovación. En elManual de auditoría de innovación(Parra, et al., 2007), estas capacidadesse enfocan en cinco principales conjuntosde variables: 1) la disponibilidad derecursos para la actividad innovadora, 2)la capacidad para entender lasestrategias de los competidores, 3) laevolución de la industria con respecto ala innovación, 4) la capacidad paraentender avances y desarrollos relevantesen la actividad de la empresa, el contextoestructural-cultural que afecta a laempresa y su comportamiento internoemprendedor, y 5) la capacidad degerencia estratégica para manejar y dirigirla actividad creativa interna de laempresa.

Sin embargo, no debe ser igual la maneracomo se aborda el tema de la innovaciónen los países desarrollados que en lospaíses en vía de desarrollo; igualmente,no debe ser similar la forma de concebiry propender por la innovación en grandesempresas, frente a las limitaciones ypotencialidades de las pymes. Por lo cuales indispensable tratar de generar uncontexto particular, a nivel nacional yregional frente al tema de la innovación,con el interés de llevar a cabo unaconfrontación de diferentes sectores, detal manera que se pueda visualizar yanalizar claramente el estado deinnovación en las pymes, la capacidadque poseen para generar ventajascompetitivas que les permitan sacaradelante sus iniciativas y, a su vez,convertirse en dinamizadoras deldesarrollo empresarial del país.

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La innovación favorece el desarrollode las capacidades dinámicas

La teoría de los recursos y capacidadesse puede aplicar cuando los recursoscrít icos se acumulan en lugar deadquirirse en los mercados como factoresestratégicos (Dierickx y Cool, 1982) y suutilidad radica en los recursos y no en losproductos (Wernerfelt, 1984, y 1995),donde se busca primordialmente lareducción de la competencia empresarial(Prahalad y Hamel, 1990). Dierickx yCool (1989) y Amit y Schoemaker (1993)distinguen los aspectos estáticos ydinámicos de los recursos. Los recursosson un aspecto estático y contienenreservas de los factores productivos quela empresa tiene o maneja. Por su parte,las capacidades son el aspecto dinámico,que es visto como rutinas organiza-cionales (Teece, Pisano y Shuen, 1997;Eisenhardt y Martin, 2000; Sirmon, Hitty Ireland, 2007; Døving y Gooderham,2008). Los recursos dinámicos son lascapacidades, entendidas como flujos deconocimiento e información que creanvalor en la empresa para su usointraorganizacional e interorganizacional(Helfat y Peteraf, 2003; Winter, 2003;Subrimaniam y Youndt, 2005). Además,al tener un carácter dinámico, lascapacidades no se pueden utilizarindependientemente de las actividades dela empresa (Penrose, 1959; Teece, 1982;Schreyogg y Kliesch-Eberl, 2007).

La valoración de las capacidadesdinámicas está estrechamenterelacionada con el conocimiento del

negocio y las prácticas cotidianas, quese acumulan en la memoria de laempresa, de modo que, al igual de lo quepasa con la gente, la empresa actúainstintivamente a ciertos estímulos queprovoca el entorno (Teece, Pisano yShuen, 1997; Eisenhardt y Martin, 2000).Por lo tanto, la capacidad se ve comouna rutina o un conjunto de rutinas (Grant,1991; Fernández, 1993), reflejadas enpatrones de acción que muestran lastareas regulares y predecibles por realizary la forma de llevarlas a cabo (Nelson yWinter, 1982). Al examinar las relacionesentre la gestión de las capacidadesdinámicas y las BPI en las pymes, paramejorar el desarrollo de los procesos deinnovación organizacional, comercial ytecnológica, surge un primer interrogante:¿el desempeño de las empresasproductoras de bienes o prestadoras deservicios en Boyacá en BPI, estásuficientemente influido por lascapacidades dinámicas?

Las capacidades dinámicas de laorganización se han identificado como unaspecto importante en la estrategia deinnovación empresarial (Teece, Pisano yShuen, 1997; Eisenhardt y Martin, 2000),como también la acumulación efectiva delos recursos de la empresa (Sirmon, Hitty Ireland, 2007; Døving y Gooderham,2008), la capacidad de aprendizajeorganizacional durante el ciclo de vida delas empresas (Helfat y Peteraf, 2003) ylas rutinas organizacionales que buscanampliar, modificar o crear las capacidadesnormales de las empresas (Winter, 2003).Los aspectos anteriores son considerados

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factores importantes para lasorganizaciones, debido a que contribuyena explicar el crecimiento y consolidaciónde las empresas, vía procesos deinnovación. Además del tamaño de laempresa, edad y otros atributos de laorganización, estos parecen influir en lagestión de la innovación a corto y medioplazo (Subrimaniam y Youndt, 2005;Schreyogg y Kliesch-Eberl, 2007).

Las prácticas de innovación pueden sera nivel de procesos internos, de diseño,de materiales, de los valores agregadoso del servicio postventa (Schilling y Hill,1998). Para la innovación y los procesosde innovación empresarial, es másimportante estudiar el proceso deestructuración de la innovación en sucontexto, debido a que puede entendersecomo un proceso individual que tieneutilidad para la organización. Por estamisma razón, la comunidad empresarialse muestra preocupada por la aceptacióny el éxito de la innovación por parte delos consumidores y por los problemas queha de superar la empresa a lo largo delas numerosas y complejas actividadesque tienen lugar en sus unidadesfuncionales como consecuencia delproceso innovador, así como por laadecuada compatibilidad y congruenciaentre la innovación y la estrategiaempresarial. Incluso es una actividadobligatoria de los administradores intentargenerar procesos de innovación dentrode sus organizaciones, según el tamaño,grupo de empresas o de mercado, quepuede ser realizado de forma diferente

(Koeller, 1995). Así, se plantea unsegundo interrogante: ¿los tipos deinnovación empresarial que presentenmejores resultados son aquellosrelacionados con el desarrollo de lascompetencias externas de laorganización?

Desde el punto de vista de lascapacidades dinámicas, las interaccionesmás frecuentes con las BPI, se traducenen el fortalecimiento de las competenciasinternas, que incluyen los procesos y lagestión de la innovación y su debidaintegración con las competenciasexternas, que vinculan el desarrollo deproductos o servicios y el estudiopermanente del mercado de la innovación(Eisenhardt y Martin, 2000). Incluso sepuede decir que las capacidadesorganizativas dependen de la trayectoria,la inercia estructural y el compromisoestratégico, que son identificados comolos principales conductores de lascapacidades dinámicas de las empresas(Schreyogg y Kliesch-Eberl, 2007). ParaDoving yy Gooderham (2008), lasprincipales capacidades dinámicas son laheterogeneidad del capital humano, eldesarrollo de las rutinas internas y lasalianzas con proveedores de servicioscomplementarios, así como la influenciade la elección estratégica, en cuanto a lacolocación de una buena prácticaempresarial y las intenciones estratégicassubyacentes de la organización;encontrando que las capacidadesdinámicas tienen un impacto distinto enel ámbito de los servicios. Por lo tanto,

175


un tercer interrogante apunta a descifrarsi las empresas con mejores desempeñosson aquellas que logran desarrollar suscapacidades dinámicas.

METODOLOGÍA

El objetivo general de la investigacióninterinstitucional es analizar los resultadosde las buenas prácticas de innovación(BPI) en un grupo de empresas enAntioquia, Boyacá, Bolívar y Huila. Seconsideraron tres aspectos: grupos deempresas, tipos de innovación y sectores.Entre estos últimos se incluyeron lasempresas productoras: agroindustria,manufactura y textiles; y las empresasprestadoras de servicios: turismo, TICS,salud y transporte. En el proyectonacional se definió un muestreoestratificado para población finita ysubpoblaciones con características dedependencia, y fijación de la muestra

proporcional al tamaño de cadasubpoblación con relación a la población,de acuerdo con la siguiente fórmulaestadística:

NZ2 (1 - )

Ne2 Z2 (1 - )+ [1]

En donde el nivel de confianza es de 0,95;Z=1,960; E=0,1; P=0,5; 1-p= 0,5. Elresultado arrojado para una poblacióntotal, de N=3130 empresas de servicios,correspondió a una muestra de, n=93empresas. Para el caso de N=2107empresas productoras, la muestracorrespondiente fue de n=92 empresas.De acuerdo con estos tamaños demuestra a nivel nacional, se estableció elnúmero de empresas para cadadepartamento por sector. De manera quepara Boyacá se estimó un total de 22pymes, distribuidas tal como se ilustra enla Tabla No. 1.

Grupo de empresas Sectores económicos Nde las empresas

Servicios Turismo 2TIC 2Salud 6Transporte, logística,almacenamiento 3

Subtotal 13Agroindustria 3Manufactura 5

Productos Textil, moda y confección 1Subtotal 9

Fuente: elaboración propia.

Tabla No. 1. Sectores definidos y tamaño de muestra ajustado para Boyacá

176


El material empírico de esta investigaciónha sido recogido y analizado de formamixta (cuantitativa y cualitativa) en dospartes constitutivas. La primera buscóseleccionar un grupo representativo depymes de Boyacá, por medio del uso delmuestreo estratificado; la segunda seobtuvo mediante el diligenciamiento delinstrumento de BPI por parte de laspymes vía web1, en que las empresas seautoevaluaron en los cuatro tipos deinnovación empresarial o componentes(gestión u organización, procesos,

productos o servicios y mercado), a partirde una serie de preguntas que indagansobre las BPI en las pymes. Estainformación se obtuvo por medio delanálisis mixto (cualitativo y cuantitativo)del instrumento BPI vía web, compuestopor los mencionados tipos de innovacióny estos, a su vez, conformados porsubcomponentes o áreas que permiten alempresario conocer el estado actual deBPI, al responder a un conjunto depreguntas (ver tabla No. 2).

__________1 Cada empresario pudo ingresar a la plataforma de EAFIT: http://pegasus.eafit.edu.co/bpi

Tabla No. 2. Estructura del instrumento de BPI para empresas de bienes o servicios

Fuente: elaboración del grupo de investigación GUIE de EAFIT a partir del instrumento contenido en elsoftware de BPI.

Componentes

Producto

Mercado

Proceso

Organización

Servicio

Mercado

Proceso

Organización

Subcomponente o área

Procesos administrativos, comunicacióninterna, I+D y planeación.Planeación, comunicación interna, comunica-ción externa, procesos administrativos, I+DPlaneación, procesos administrativos ycomunicación interna.Recursos humanos, comunicación interna,procesos administrativos, planeación.

Procesos administrativos, comunicacióninterna, I+D y planeación.Planeación, comunicación interna, comuni-cación externa, procesos administrativos yI+DPlaneación, procesos administrativos ycomunicación interna.Recursos humanos, comunicación interna,procesos administrativos y planeación.

Instrumento

BPI Producto

Total preguntas BPI Producto

BPI Servicio

Total preguntas BPI Servicio

NúmeroPreguntas

37

41

16

24

11834

40

15

24

113

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El instrumento de BPI le permite a laempresa conocer el estado actual de lainnovación frente a un ideal teórico2 ytambién compararse con empresas de sumismo sector y con su sector a nivelregional y nacional; todo ello, desde loscuatro componentes analizados. Esteresultado se puede visualizar a través delradar de la innovación, por sectores deempresas y áreas empresariales, como sepresenta más adelante.

La información utilizada proviene de lasrespuestas que las empresas participantesdieron al cuestionario que sirvió de basepara la autoevaluación de BPI. Paradefinir los referentes denominados idealesse toma el número de preguntas por cadaárea, multiplicado por 4, que es el mayor

valor de ponderación en cada pregunta, yeste resultado, a su vez, se multiplica porel número de empresas del sector. Parala medición, se suman los puntajes de lasrespuestas dadas por cada una de lasempresas participantes. En forma similarse hace para cada una de las subáreas.

Como se mencionó anteriormente, elsoftware cuenta con un ideal teórico quepretende que las empresas productoras debienes como las prestadoras de servicios,puedan alcanzar a establecer sus BPI.Este ideal tiene unos puntajes y de acuerdocon el nivel alcanzado por la empresa, seconsidera que las empresas en innovaciónestán en la etapa: incipiente, de despegue,en desarrollo o madura. En las figuras 1 y2, se ilustra el estado ideal.

__________2 Fundamentos adaptados por Parra, et al., de los postulados de Chiesa, Paul Coughland (1996) y Chriss Voss

(1992). Donde se incluye una escala de calificación de 1 a 4, que luego son sumadas en cada preguntaautoevaluada por componente, arrojando un total por tipo de innovación o componente (Parra et al., 2007, 100).

Fuente: elaboración grupo GUIE-EAFIT a partir de la estructura del instrumento de BPI.

Madura: Más de 49Desarrollo: Entre 33 y 48Despegue: Entre 17 y 32Incipiente: Menos de 16








Figura 1. Estado ideal empresa de productos Figura 2. Estado ideal empresa de servicios

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Cuadro No. 1. Parámetros de valoración de BPI

Estado de procesos de Rangos para ubicación innovaciónMaduración Más del 75 %Desarrollo Entre el 51 % y el 75 %Despegue Entre el 26 % y el 50 %Incipiente Menos del 25 %

Fuente: Grupo GUIE-EAFIT

Al convertir en porcentajes, los puntajesdefinidos para la valoración, se obtienenlos parámetros que se muestran en elCuadro 1.

Para seleccionar las pymes, se procedióa ubicar las fuentes de información quepermitieran determinar la existencia de lasempresas que, de acuerdo con el códigoCIIU, se ajustaran a las categorías deempresas productoras o prestadoras deservicios. La fuente inicial que se considerómás fiel, en cuanto a disponibilidad deinformación, fue la Cámara de Comerciode Tunja, que ofreció su colaboración parafacilitar los registros actualizados conregistros al año 2010. Igualmente, dichadependencia efectuó los contactos con lasCámaras de Comercio de Duitama ySogamoso para obtener de ellas lascorrespondientes bases de datos.

El grupo de investigación decidió verificarcon otras fuentes, no solo la existencia delas empresas sino la veracidad de los datos,de tal forma que se pudiera tener unamejor referencia para la clasificación ypoder disponer de mayor información quepermitiera contactar a los directivos de lasempresas. Para tal efecto se acudió al

SENA, en donde reposan los registros delos aportantes y que, con mayor certeza,se dispone del número de empleados,variable establecida para determinar eltamaño de las pymes.

Paralelamente se adelantaron contactos conla Gobernación de Boyacá, por intermediode la Secretaría de Productividad,Desarrollo Empresarial y TICS, quedisponía igualmente de su propia base dedatos relacionada con las empresas de laregión. En reunión conjunta se establecieronlos criterios que permitieran una primerapreselección, listado que fue suministradoy completado con el conocimiento personalde los funcionarios sobre aquellas empresasque, de una u otra manera, tuviesen algunamanifestación en materia de innovación.

Una vez disponible esta información, seprocedió a determinar las posibles empresasa las que se invitaría a participar de maneraefectiva en el proyecto. La Secretaríamencionada hizo, entonces, una primeraconvocatoria, evento en el cual se aspirabaa compartir el alcance del proyecto y lograrel registro correspondiente para iniciar laaplicación del software de BPI. Con todo,la convocatoria no tuvo el éxito esperado.

179


Ante esta dificultad, el grupo de investiga-ción decidió acudir a formas alternativaspara contactar a los empresarios.

Con la nueva información, se logróconsolidar el listado de posibles empresas,agrupadas por ciudades, tamaño y actividad,cumpliendo con los parámetros definidosdesde la coordinación general del proyectointerinstitucional. Seguidamente se tomó ladecisión de hacer un primer contacto víacorreo electrónico e iniciar unaaproximación personal con los directivos delas pymes. Para ello se preparó una pequeñaexposición haciendo énfasis en losbeneficios del software y anunciando lagratuidad del mismo, como mecanismo paraincentivar la participación. Mediante visitasefectuadas a cada empresario, se procedióa contactar y lograr los registros del númerode empresas exigido por la muestraestablecida.

La tarea no estuvo exenta de dificultades,pues las ocupaciones de los empresarios,más una generalizada resistencia acomprometerse en una actividad, de ciertaforma intangible e incomprensible que lesinterrumpía sus actividades ordinarias,conllevó múltiples obstáculos para obteneroportunamente los resultados de laaplicación del software y el diagnósticode las pymes en materia de innovación.Sin embargo, la persistencia, las llamadastelefónicas de recordación y los correoselectrónicos enviados, así como lareiteración en las visitas personales,permitieron obtener respuestas satisfac-torias a favor del proyecto de investigación.

RESULTADOS DEL COMPARA-TIVO POR SECTORES, DE UNGRUPO DE PYMES PRODUC-TORAS DE BIENES Y SERVICIOSEN BOYACÁ

Una vez aplicado el software de BPI ytabulada la información correspondiente,se presentan los resultados obtenidos enel trabajo de campo de la investigación.

Innovación para empresas deproductos

Para las nueve empresas de productos seestableció el radar de la innovación, endonde se puede observar que el área conmayor desarrollo es la de mercados, la cualrequeriría de un menor esfuerzo de ajustepara lograr eliminar el faltante, que en elmomento es de 44,5 % frente al ideal. Elárea que se encuentra más débil eninnovación en las empresas de productoses la de procesos, con un 52,1 % faltantepara alcanzar al ideal.

De acuerdo con la estructura delsoftware, se cuenta con un ideal teóricoque resulta de la medición que lasempresas lograrían al establecer mejoresprácticas de innovación. Este ideal resultade calcular el máximo puntaje que lasempresas alcanzarían, si tuviesen en todaslas áreas un alto desarrollo de las buenasprácticas de innovación. En la Figura 3 sepuede apreciar el resultado para lasempresas del sector, y en el Cuadro 2 seilustra en qué estado se encuentra cadaárea de innovación.

180


Innovación por sectores de las em-presas productoras

A continuación se presentan losresultados de la innovación para cada unode los sectores.

Sector manufactura

El sector del grupo de empresas demanufactura muestra que las áreas demayor avance en la innovacióncorresponden a las de producto yorganización. Mientras que los mayores

ajustes deberán hacerse en las áreas demercadeo y procesos. Aunque, engeneral, la innovación en las cuatro áreasestá muy cerca del patrón ideal dereferencia.

Sector textil

El sector de empresas del grupo textilmuestra grandes deficiencias para todaslas áreas, lo cual indica que es necesariodesarrollar procesos tendientes ainvolucrar la innovación en dichas áreas,particularmente en la de mercado.

Fuente: elaboración propia

Figura 3. Radar de empresas de productos con promedios de respuestas

Cuadro 2. Estado promedio de las empresas productoras

Área Porcentaje para llegar al ideal EstadoProducto 46,2 % DesarrolloProceso 52,1 % DespegueMercado 44,5 % Desarrollo

Organización 46,2 % DesarrolloFuente: elaboración propia.

181


Sector agroindustrial

El sector de empresas del grupoagroindustrial muestra desarrollosignificativo en las áreas de organizacióny producto. Se deben hacer ajustes quepropicien la innovación, en formaprioritaria, en las áreas de proceso ymercadeo.

Innovación para empresas de servicios

Para las doce empresas de servicios seencontró que los sectores más cercanos alideal son el de turismo y el de salud; mientrasel transporte se muestra débil en las áreasde organización y proceso. Es interesanteobservar que, en general, todas las empresasse encuentran en una etapa de desarrolloen la innovación, como se ilustra en laFigura 4 y el Cuadro 6.


Cuadro 3. Radar para el sector de empresas de manufactura

Radar de empresas del sector manufactura Área Porcentajepara llegar al ideal

Mercado 26,37 %Organización 23,96 %

Proceso 26,95 %Producto 22,80 %


Cuadro 4. Radar para las empresas del sector textil

Radar de empresas del sector textil Área Porcentajepara llegar al ideal

Mercado 51,83 %Organización 63,54 %

Proceso 68,75 %Producto 64,86 %

182



Cuadro 5. Radar empresas del sector agroindustrial

Radar de empresas del sector agroindustrial Área Porcentaje parallegar al ideal

Mercado 41,06%Organización 35,07%

Proceso 45,31%Producto 35,36%


Figura 4. Radar de empresas de servicios con promedios de respuestas

Cuadro 6. Estado promedio de las empresas de servicios

Área Porcentaje para llegar al ideal EstadoServicio 30,0% DesarrolloMercado 33,8% DesarrolloProceso 36,7% Desarrollo

Organización 46,0% DesarrolloFuente: elaboración propia

183


Con el propósito de ampliar el radarpresentado para los sectores de lasempresas de servicios, a continuación sepresentan los radares de cada sector.

Sector de tecnología

El sector de empresas del grupo detecnología muestra que el área de mayoravance de innovación corresponde a lade servicios. Mientras que los mayores

ajustes deberán hacerse en las áreas deorganización y proceso.

Sector de salud

El sector de empresas del grupo de saludmuestra que el área de mayor avance deinnovación corresponde a la de servicios.Mientras que los mayores ajustesdeberán hacerse en las áreas demercadeo y proceso.


Cuadro 7. Radar de empresas sector de tecnología

Radar de empresas del sector tecnología Área Porcentaje parallegar al ideal


Proceso 40,00%Servicio 27,21%


Cuadro 8. Radar empresas sector salud

Radar empresas del sector salud Área Porcentaje parallegar al ideal



184


Sector de turismo

Las empresas del sector de turismomuestran un comportamiento en generaluniforme para todas las áreas, destacándoseel área de servicio que se convierte en unafortaleza para todas las empresas de estegrupo.

Sector empresas de transporte

El sector de empresas del grupo detransporte se destaca porque sus avancesen innovación son muy importantes frenteal ideal establecido, en todas las áreasde innovación.


Cuadro 9. Radar empresas de turismo

Radar de empresas del sector turismo Área Porcentaje parallegar al ideal




Cuadro 10. Radar de empresas de transporte

Radar de empresas del sector transporte Área Porcentaje parallegar al ideal



185


Resultados en el perfil de la innovación

El perfil de la innovación permite identificarlas debilidades y fortalezas de las empresasde productos y servicios.

El perfil para empresas de productos

Las áreas con mayores debilidades en lainnovación en las empresas de productosson:

ÁreaMercado

Organización

Proceso

Producto

Cuadro 11. Principales debilidades de las empresas productoras de bienes

Debilidades• No se cuenta con una política de planeación de la innovación• El plan de mercadeo de la empresa no tiene en cuenta la innovación• La empresa no desarrolla estudios de viabilidad para el desarrollo de nuevos productos• La empresa no cuenta con sistemas o mecanismos para la administración de la relacióncon los clientes• No se hace monitoreo de las relaciones y alianzas llevadas a cabo con la competencia• No existe un plan de vigilancia tecnológica• La empresa no cuenta con un programa definido para promover la generación de ideasen sus trabajadores• No existe un departamento o persona encargada de investigación de los productosprestados por otras similares (Benchmarking)• La empresa no cuenta con sistema de evaluación de productos antes de salir al mercado• No se cuenta con ningún programa para promover la innovación• La empresa no cuenta con incentivos para el personal que hace parte de los procesosde innovación• No existen equipos de trabajo que desarrollen los proyectos de innovación• La empresa no evalúa los resultados de los programas para incentivar la innovación• No se cuenta con un rubro específico de inversión para la innovación• La empresa espera que la innovación surja adicional a las tareas que se realizandiariamente• La empresa no cuenta con una estrategia para convertir la información en conocimiento• La empresa no cuenta con asignación de recursos para nuevos procesos• La empresa no hace evaluaciones al final de cada proyecto para identificar los factoresde éxito o fracaso• La empresa no utiliza los servicios de terceros para el desarrollo de sus productos• La empresa no incentiva las innovaciones tendientes a reducir el consumo de losservicios públicos• La empresa no cuenta con un sistema adecuado para medir el ciclo de vida de losproductos• Las estrategias de la compañía solo son conocidas por la administración• La empresa no ha desarrollado ni aplica metodologías para la generación de nuevosproductos tales como QFD, ingeniería de valor, Taguchi, CAD, etc.• La gerencia es la única que tiene acceso a los resultados preliminares de I+D• La empresa no tiene estadísticas de sus procesos de innovación• La empresa no es consciente del impacto ambiental causado por ella• No hay actividades de control para I+D en la empresa• La empresa no cuenta con una estrategia corporativa encaminada a la innovación• La empresa no cuenta con indicadores de gestión de procesos

Fuente: ealaboración de los autores.

186


También cabe destacar los siguienteselementos que se presentan comofortalezas en las empresas de productos:

• La empresa analiza las necesidadesde los clientes internos y las solucionainmediatamente para bien de laEmpresa.

• Mantiene una constante investigaciónde los mercados, las tendencias, losadelantos tecnológicos y lasinnovaciones a nivel nacional y global.

• La empresa conoce e investiga lasactividades de la competencia paracrear nuevos productos.

• La empresa identifica las necesidadesactuales y futuras de los clientes, ylas actividades de la competencia para

crear nuevos productos.• La empresa cuenta con una política

clara y bien definida para poderidentificar las necesidades de losclientes en todo momento y aplicarlasen las mejoras de sus productos.

• La gerencia considera que el riesgoes inherente a la innovación y por lotanto lo asume.

• La empresa cuenta con unamentalidad orientada al cambio y seestá evaluando constantemente.

El perfil para empresas de servicios

Las principales debilidades presentadaspor las empresas prestadoras de serviciosse observan a continuación:

ÁreaMercado

Cuadro 12. Principales debilidades de las empresas productoras de servicios

Debilidades• No se cuenta con una política de planeación de la innovación• No existe ninguna política para la comunicación interna del mercado de la innovación• No existe nada definido en cuanto a la comunicación del mercado de la innovación en laempresa• La empresa no evalúa ni mide los resultados de la comunicación interna de los proyectos• No existe un plan de vigilancia tecnológica• Se conoce el mercado y los competidores aunque no se les hace seguimiento de susestrategias tecnológicas• La empresa no cuenta con un programa definido para promover la generación de ideasen sus trabajadores• En forma esporádica los trabajadores generan ideas y estas son tenidas en cuenta• Se cuenta con un programa de generación de ideas pero no está reglamentado ni se lehace seguimiento• La empresa, a fin de generar nuevos productos, considera el conocimiento interno paradesarrollarlo• La empresa no cuenta con sistema de evaluación de servicios antes de salir al mercado• No existe en la empresa un departamento o persona encargada de investigación de losservicios prestados por otras similares

187


ÁreaOrganización

Proceso

Servicio

Debilidades• No se cuenta con ningún programa para promover la innovación• La empresa no cuenta con personas que conozcan los aspectos internos y externosrelacionados con la innovación• La empresa no tiene definidos los incentivos para el personal que participa en losprocesos de innovación• No se cuenta con equipos de trabajo que den soporte a los procesos de innovación• La empresa no realiza evaluaciones sobre los resultados de los programas para incentivarla innovación• Cuenta con menos de dos personas que dominan un lenguaje diferente al español alinterior de la organización• No se le hace seguimiento a la efectividad de la comunicación interna• No se cuenta con un rubro específico para el desarrollo de la innovación• La empresa espera que la innovación surja adicional a las tareas que efectúan diariamentelos empleados• La empresa no cuenta con una estrategia para convertir la información en conocimiento• La empresa no cuenta con asignación de recursos para nuevos procesos• No se hace seguimiento a las nuevas tecnologías y a los modelos de organización y degestión en los procesos• No se tiene establecido ningún procedimiento para la generación de nuevas ideas• Las ideas al interior de la organización surgen de forma espontánea, no se cuenta con unproceso estructurado para la generación de ideas• La empresa no incentiva las innovaciones tendientes a reducir el consumo de losservicios públicos• No existe ninguna política de comunicación interna para los procesos de innovación enla empresa• Nunca se mide el proceso de comunicación interna de la innovación• La empresa no cuenta con un sistema adecuado para medir el ciclo de vida de losservicios• No existen indicadores para medir el resultado de la comunicación sobre el producto dela innovación• No existe en la empresa una política definida sobre la investigación y el desarrollo enel campo de la innovación• La empresa no tiene estadísticas de sus procesos de innovación• No hay actividades de control para I+D en la empresa• En los últimos dos años se presentaron menos de tres proyectos en la organización de:Rediseño de productoNuevos negocios o productos innovadoresMejoras en procesos innovadoresAdquisición de tecnología innovada• La empresa no cuenta con indicadores de gestión de procesos

Fuente: ealaboración de los autores.

188


Se destacan los siguientes elementos quese presentan como fortalezas en las em-presas de servicios:• La empresa analiza las necesidades

de los clientes internos y las solucio-na inmediatamente para bien de lamisma.

• La empresa cuenta con varios cana-les de comunicación con sus clientes,siendo los más importantes las líneasdirectas y la página web.

• La gerencia considera que la innova-ción en la empresa se debe gestionary no se puede improvisar.

• Dentro de los planes estratégicos ytácticos de la empresa, aun cuandodébilmente, se tiene en cuenta la in-novación.

• La empresa cuenta con una mentali-dad orientada al cambio y se está eva-luando constantemente.

• El equipo directivo procura mantener-se informado en las nuevas prácticasde la industria y gestiona investiga-ciones en pro de los diferentes cam-bios.

• La empresa tiene mecanismos defi-nidos para la medición de la rentabili-dad de sus nuevos servicios, los eje-cuta y analiza.

CONCLUSIONES

Los tipos de innovación empresarial quepresentan mejores resultados en las BPI,para el sector de servicios en Boyacá,son los relacionados con el desarrollo delas competencias externas de laorganización. Por el contrario, el sectorde empresas productoras presenta

rezagos significativos en la gestión y losprocesos de innovación, tanto en lascompetencias externas como en lascapacidades internas. En efecto, lasempresas pertenecientes al grupo deorganizaciones productoras, presentan unrezago amplio, particularmente en temasde organización y en propuestas para eldesarrollo o mejoramiento de productos,aspectos determinantes para respondera las necesidades de innovación. Es decir,es evidente la necesidad de establecerrutinas que desarrollen las capacidadesdinámicas de la empresa, entendidascomo flujos de conocimiento einformación que permiten crear valor.(Helfat y Peteraf, 2003; Subrimaniam yYoundt, 2005).

Si bien son interesantes algunos avancesen temas específicos, las deficienciasprincipales están centradas en las áreasde planeación y de procesos adminis-trativos. Tales deficiencias condicionanla capacidad de gestión y, por tanto, lasbases de su respectiva competitividadsustentada en la innovación. Quiere decir,que estos componentes del procesoadministrativo, que son recursosdinámicos, serán los determinantes de lacapacidad de las empresas para hacerfrente a la complejidad de los cambios(Teece et al.,1997).

De otra parte, las empresas del grupo delsector servicios muestran una debilidadmenor al del conjunto de empresasproductoras, frente al estado ideal deinnovación, aun cuando siguen teniendorezagos importantes. Quizás esto es

189


concomitante con el hecho de que lascapacidades dinámicas del conjunto depymes del sector, responden a un mejorconocimiento y práctica de los negocios,que se ha ido acumulando en la memoriade las empresas en sus actividadescotidianas. (Teece, Pisano y Shuen, 1997;Eisenhardt y Martin, 2000). En otraspalabras, esta relativa fortaleza se vecomo un conjunto de rutinas “reflejadasen patrones de acción que muestran lastareas regulares y predecibles a realizary la forma de llevarlas a cabo” (Nelsony Winter, 1982).

Las áreas de menor desarrollo correspodena la gestión de los recursos humanos, lascomunicaciones internas, la planeación ylos servicios mismos. Esto implica lanecesidad de dar un carácter dinámico eintegral a los distintos recursos (áreas de laempresa), pues las capacidades no sepueden utilizar independientemente de lasactividades de la empresa (Penrose, 1959;Teece,1982; Schrevogg y Kliesch-Eberl,2007). En general, las empresas del sectorservicios presentan mejores desempeños

en las BPI, muy posiblemente, debido a quehan desarrollado más sus capacidadesdinámicas.

Tanto para las empresas productorascomo de servicios, es notoria la carenciade políticas claras y definidas en torno alas acciones que conduzcan estructural-mente a esfuerzos consistentes en procu-ra de insertar la innovación como prácticaadministrativa. Son recurrentes lasfalencias en materia de planeación y otroscomponentes del proceso administrativo,lo cual determina la necesidad de actuali-zación y profesionalización de la gestión.Todas las empresas deben asimilar quela innovación comprende el desarrollo decompetencias internas y externas. Lascompetencias internas se reflejan en lafortaleza que existe entre la gestión y losprocesos de innovación empresarial; lascompetencias externas implican laexistencia de vínculos y patrones deinteracción entre el desarrollo de nuevosy mejorados productos o servicios, y elmercado de la innovación. (Varma, 1995;Koeller, 1995; Schilling y Hill, 1998).

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