Las estrategias y el desarrollo del grupo Garovaglio y Zorraquín, 1882-2002

Carlos Newland

Las estrategias y el desarrollo del grupo Garovaglio y Zorraquín, 1882-2002

Carlos Newland1

Resumen: El trabajo presenta una historia del holding argentino Garovaglio y Zorraquín desde sus orígenes en 1882 hasta el año 2002. El énfasis se pone en sus múltiples emprendimientos y la evolución de su patrimonio y rentabilidad, en el marco de diversos escenarios económicos. La trayectoria del grupo ilustra los resultados de distintos enfoques estratégicos, que se insertaron en una economía altamente volátil con reglas de juego cambiantes.

Abstract: The paper presents a history of the Argentine holding Garovaglio and Zorraquín since its beginnings in 1882 until 2002. The emphasis is on its multiple ventures and the development of its assets and profitability under diverse economic conditions. The trajectory of the group illustrates the results of different strategic approaches, which were inserted into a highly volatile economy with changing rules.

Introducción

Garovaglio y Zorraquín es el único grupo económico argentino originado a fines del siglo XIX que sigue funcionando en la actualidad, y cuya conducción ha estado en manos de una misma familia (Zorraquín) a lo largo del siglo XX. En este trabajo se realiza una historia del holding desde sus orígenes en 1882, pasando por su constitución formal en 1914, y continuando con su desarrollo hasta el año 2002. El énfasis se pone en sus múltiples emprendimientos y la evolución de su patrimonio y rentabilidad, en el marco de diversos escenarios económicos. La trayectoria del grupo ilustra los resultados de distintos enfoques estratégicos, que se insertaron en una economía altamente volátil con reglas de juego cambiantes.2 Para una mejor ilustración del largo periodo que cubre la vida del holding se han elaborado indicadores cuantitativos que resaltan las continuidades y cambios experimentados por la organización en su historia3.

En la realización de este artículo se ha contado con el acceso a los libros de actas del directorio de Garovaglio y Zorraquín (de aquí en más GyZ) desde 1926, cuando comenzó a funcionar con su denominación actual. Por otra parte se han obtenido los estados contables, de manera continua desde 1944. Además, se ha podido consultar una memoria inédita redactada por Fredy Zorraquín, y realizar entrevistas con ejecutivos y empleados que se desempeñaron en el conglomerado desde mediados del siglo XX hasta el presente. A estas fuentes se suman publicaciones bursátiles varias y documentación original del grupo.

1 Agradezco la ayuda recibida y los comentarios de Lionel Barbagallo, Alfredo Blousson, Norberto Capuano, Martín Cuesta, Juan Pablo Gorostiaga, Daniel González Isolio, Daniel Leonardi, Diego Trucco y Federico Zorraquín Vigil.2 Sobre este tema ver: Jos María Fanelli y Ramiro Albrieu, “Fluctuaciones macroeconómicas y crecimiento é́�en Argentina: una visión de largo plazo.”, en: Rubén Mercado, Bernardo Kosacoff y Fernando Porta, eds. La Argentina del largo plazo: crecimiento, fluctuaciones y cambio estructural, PNUD, Buenos Aires, 2011, pp. 43-81.3 Para su comparación de han deflactado todos los valores a pesos de 1993 (también equivalentes a dólares de ese año). Sobre las fuentes ver Cuadro B.

Continuidad y estrategia

La característica más notable de GyZ como entidad empresarial es su longevidad. Pese a que el grupo tuvo que atravesar etapas históricas muy diferentes, debiendo adaptarse a los altibajos de la economía argentina con éxito variado, siempre mantuvo su continuidad. Durante su trayectoria el conglomerado abarcó un alto número de actividades productivas, que cubrieron la consignación y distribución mayorista, el comercio exterior, la producción agropecuaria e industrial y los servicios bancarios y financieros. Parte de dichas actividades las realizó la compañía directamente, otras a través de empresas controladas, a las que aportaba financiamiento, dirección y gestión. En esta trayectoria es notable la continuidad de miembros de la familia Zorraquín como cabezas de la firma a lo largo de cuatro generaciones. A partir de Federico Zenón Zorraquín Machain (“Pico”; 1873 – 1949), cada jefe máximo de la compañía -José María Federico Zorraquín Landívar (“Fred”; 1906- 1961) y Federico Zorraquín Nougués (“Fredy”; 1933- 2007)- fue preparando a su sucesor, quien recibió el mandato de velar por la permanencia del grupo, siendo instruido explícitamente para su futuro puesto. Ni Fred, ni Fredy recibieron educación universitaria, y después de estudios secundarios, desde muy jóvenes ingresaron a la institución, donde luego de un período de entrenamiento pasaron a integrar con sus padres el equipo de dirección. Fred fue incorporado al directorio en 1930 a los 26 años de edad, tomando la dirección efectiva hacia mediados de la década del 1940. Fredy ingresó al grupo en 1951 a los 18 años, siendo designado en 1955 (a los 22 años) como su gerente general. Fue conductor del holding hasta el año 1996, en que su hijo Federico (1959- ) asumió como Director Ejecutivo.

La continuidad de una estirpe empresarial, expresada a través de un mayorazgo implícito, fue consecuencia de que cada directivo facilitó que su hijo mayor varón accediera al control accionario. En 1940 Fred convenció a su padre (y a la otra principal accionista, la viuda de Garovaglio) de reformar el estatuto de la sociedad generando una estructura particular: existirían de allí en más acciones con elevado poder de voto (diferidas, con cinco votos cada una) y otras con menor poder de voto (preferidas, sin voto), pero con mayor seguridad de recibir dividendos. Detrás de este diseño estaba el objetivo de que los dos hijos varones – que trabajaban en la compañía- recibieran las acciones con alto poder de decisión y riesgo empresarial, y que las mujeres accedieran a una renta asegurada. Tanto por los títulos recibidos, como por el legado de acciones de la Sra. de Garovaglio, Fred terminaría obteniendo el control efectivo del grupo, con más del 40% de los votos. Fredy también recibiría de su padre (con la aprobación de su única hermana y de su madre) las acciones con mayor poder decisorio. Junto con títulos que fue adquiriendo con el tiempo también llegaría a poseer el 47% del paquete. Federico, por su parte, obtendría de su padre como donación en 2002 títulos que le permitieron (y permiten) ejercer el rol dominante. Quedo así conformado el grupo con un accionista principal que ejercía el control, quien coexistía con una multiplicidad de tenedores relativamente fragmentados. Esta realidad, presente en muchas otras empresas familiares argentinas, hizo que GyZ no fuera prioritaria para grandes inversores externos. La sociedad claramente tenía más valor para el accionista principal, que para el resto de los propietarios, especialmente debido a que su Director Delegado (el mismo

accionista principal) recibía un 10% de las utilidades brutas en efectivo como compensación4, al tiempo que los dividendos se distribuían generalmente en acciones y no en moneda.

Las visiones de estos actores sobre la dirección estratégica de la firma fueron muy distintas. Pico Zorraquín, el fundador, era de ánimo conservador y prudente, concibiendo a la empresa como una entidad fundamentalmente especializada en la consignación mayorista de azúcar. Su hijo Fred era muy distinto: audaz e impulsivo, le apasionaba iniciar nuevos negocios5. Claramente deseaba la diversificación de la compañía en múltiples emprendimientos. La contraposición se explicita claramente de una carta que Fred envió a su padre (en ese momento de viaje en París) como respuesta a una recriminación de este por haber adquirido participación en empresas externas (aprovechando la ausencia de su progenitor):

No ha habido juego de bolsa, ni especulación, ni riesgo de capital, ni exposición de ninguna naturaleza…. Tomo nota de que no quieres sociedades nuevas ni preocupaciones y dentro de lo que es posible cuando se debe velar por el porvenir de una casa como ésta y de llevarla adelante, procuraré limitar al máximo todas mis energías y ambiciones.6.

Finalmente y con el tiempo Fred triunfaría imponiendo la diversificación. Pico, aceptando la nueva situación con resignación, exclamaba cada vez que Fred adquiría una participación en empresas nuevas: “Te estás dando el gustó, ¿no?”, una frase que quedó grabada en la memoria de empleados 7.. Fredy, por su parte, también fue emprendedor, amante del riesgo y de la multiplicidad de inversiones.

Las tensiones entre beneficios y perjuicios de la concentración o diversificación como estrategia están presentes a lo largo de la historia del holding. A priori y según estudios empíricos recientes ninguna de las dos opciones es óptima necesariamente8. La concentración de actividades brinda las ventajas de la especialización, pero también el riesgo de una actividad única, en un país con continuos cambios de incentivos y reglas de juego que se aplican de manera desigual. La diversificación puede reducir la exposición a frecuentes alteraciones dentro de la economía, pero dispersa a las energías gerenciales. A su vez, si las adquisiciones se hacen de manera intuitiva y rápida, pueden generar grandes beneficios o bien afectar gravemente la salud financiera de una compañía. Por otra parte, en casos en que existen mercados financieros limitados, como es el caso de Argentina, un holding puede presentar ventajas al facilitar el flujo de fondos entre sus empresas, especialmente en momento de gran iliquidez.

4 Inicialmente eel Director Delegado recibía un 8% de las utilidades (Asamblea General Extraordinaria (24/1/1931), Libro de Actas de Asambleas de la SACF Garovaglio y Zorraquín, p. 93). Para principios de la década del 40 el porcentaje había subido al 10% (Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (6/4/1942)).5 Federico Zorraquín Nougués. “Memorias”, p. 31.6 Fred Zorraquín a Pico Zorraquín (6/3/1931), Libro de Copia de Correspondencia de GyZ 1930-1932, p. 141. 7 Según testimonio de Norberto Capuano, empleado de GyZ desde 1947 hasta la actualidad.8 Un panorama del tema se presenta en Stefan Erdorf, et. al (2012), “Corporate Diversification and Firm Value: A Survey of Recent Literature”, Cologne Graduate School, Working Paper.

Los inicios: la consignataria mayorista, 1882-1926

El grupo Garovaglio y Zorraquín tiene sus inicios en las últimas décadas del siglo XIX en Argentina, una época de gran crecimiento económico sustentado en la producción y exportaciones agropecuarias. El desarrollo había propulsado la urbanización, y en especial el crecimiento de la ciudad de Buenos Aires, donde llegaban miles de inmigrantes europeos pertenecientes en general a las clases populares. Unos pocos poseían un nivel sociocultural elevado, como fue el caso de Francisco Garovaglio (1857- 19279), quien arribó en 1882 proveniente de Torino10. Garovaglio contaría con la representación de productos de su país para su venta local, entre los que destacaría el vermú Cinzano (una bebida elaborada en Torino), de gran demanda entre la población inmigrante de la península. El italiano, quien adquiriría pronto un buen prestigio comercial, constituyó su empresa eventualmente en 1892 como “Francisco Garovaglio y Compañía”. El crecimiento de su organización hizo que hacia 1898 contratara como empleado a Pico Zorraquín Machain, un joven proveniente de una familia acomodada de Concordia11. Poco a poco Zorraquin se convirtió en el hombre de confianza de Garovaglio (quien no tenía hijos), actuando en la práctica como su socio. El nacimiento formal de GyZ puede datarse en 1914, cuando el italiano y el argentino se asociaron formalmente creando una firma con un capital de un millón de pesos. En 1926 la compañía se transformaría en Garovaglio y Zorraquin Comercial y Financiera Limitada, con el paquete accionario dividido entre el italiano y el concordiense12.

Cuadro A: Diversificación y financiamiento del grupo Garovaglio y Zorraquín

Período 1926/27 1944/45 1962/63 1983/84

Dedicación Activo (%) Consignación y Distribución Azucarera

100 73 64 6

Explotaciones Agropecuarias 19 18 8

Empresas Controladas 8 18 86

Patrimonio Neto/Activo (%) 34 41 48 75

Fuente: SACF Garovaglio y Zorraquín, Balance General al 30 de setiembre de 1926, Buenos Aires, 1926; “Garovaglio y Zorraquín Ltda.”, Boletín de la Bolsa de Comercio (29/11/1948), pp. 1128-1142; “Garovaglio y Zorraquín Ltda.”, Boletín de la Bolsa de Comercio (14/10/1963), pp. 986-10201142; “Garovaglio y Zorraquín, Memoria y Balance General”, Boletín de la Bolsa de Comercio (12/9/1984), pp. 8-19. La dedicación del activo es muy tentativa, ya que tal asignación es difícil por no estar los rubros desagregados en el balance de esta manera.

9 La Prensa (29/10/1927), p. 16.10 Hijo de Santo Garovaglio, un afamado profesor de botánica que fue Rector de la Universidad de Pavia. 11 Y que posiblemente poseía algunos conocimientos de comercio exterior, ya que su padre había sido el primer importador de la aduana de Concordía.12 Incluso antes de esa fecha actuarían como socios en sus negocios, Garovaglio percibiendo un 52,6% y Federico Zorraquín el resto. Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (28/9/1929).

Hacia la década de 1926 la empresa había aumentado notablemente su dimensión, sextuplicando su capital de 1914. Para entonces recibía un sinnúmero de productos importados y locales, en consignación para su venta mayorista, incluyendo bebidas alcohólicas, arroz, yerba, conservas y madera. Gran escala fue adquiriendo la comercialización de azúcar y alcohol producida por ingenios del norte argentino y que distribuía desde Buenos Aires. Sin duda la incorporación de este producto del interior fue una iniciativa de Pico Zorraquín, quien vio una oportunidad en un artículo local de importancia creciente y con alto consumo interno. Como era usual en los consignatarios, la compañia ofrecía amplios servicios financieros, como adelantos de fondos a sus comitentes, préstamos hipotecarios y descuentos de documentos. El balance contable de la firma de 1926/27 muestra que todo el activo estaba destinado a préstamos, adelantos e intermediación, representando su patrimonio neto el 34% del mismo, es decir la empresa lograba un sensible financiamiento externo13. El crecimiento desde 1914 había sido vertiginoso, de un 15% anual en su capital, lo que implica que las utilidades deben haber sido aún más elevadas, posiblemente de un 20 a un 25% anual. El 25 octubre de 1927 Francisco Garovaglio fallecía en el naufragio en las costas Brasil de la nave Principessa Mafalda, quedando a la cabeza de la compañía Pico Zorraquín. La viuda de Garovaglio, Camila Belli, confiaría plenamente en el concordense, a quien apoyaría en la gestión con su paquete accionario.

La diversificación moderada, 1927-1943

Es bajo la dirección de Pico, un administrador eficiente, laborioso y metódico14, que la firma se consolida, iniciando el tránsito de ser una importadora y consignataria a uno de los grupos económicos relevantes de la Argentina. El balance de la empresa correspondiente a 193515, el primero detectado que brinda información detallada, refleja la consolidación de la distribución mayorista y la intermediación financiera, con el azúcar (y su derivado alcohol) tucumano como su componente más importante16. Los beneficios seguían siendo generados principalmente por estas dos funciones cuyo alcance se fue incrementado desde 1939 cuando se inició la exportación. Es en estos años que GyZ produce su primera diversificación al ingresar al sector bancario mediante un aporte de capital en el Banco Popular de Concordia, gerenciado por un hermano de Pico, Ricardo. Más adelante ese Banco se transformaría en el Banco Unido del Litoral, cuya presidencia estuvo a cargo de otro hermano, Alcides. El conglomerado también adquirió participación en el Banco Comercial del Tucumán, una entidad muy vinculada a la producción azucarera que atravesaba un momento crítico, a la que aportó fondos y gerenciamiento. Al aprobar estas incorporaciones, Pico no fue consecuente con su visión de concentración de esfuerzos en una sola actividad. La forma en que se ingresó a estas entidades sería característica del grupo: las compras de empresas fueron casi siempre causadas por oportunidades o solicitudes que aparecían y no por una planificación estratégica17.

13 SACF Garovaglio y Zorraquin, Balance General al 30 de setiembre de 1926, Buenos Aires, 1926.14 Federico Zorraquín Nougués. “Memorias”, p. 15.15 En todos los casos de citas de balances o memorias se indicará el año de cierre de los mismos.16 Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (28/11/1935).17 En ambos casos los Bancos estaban en una situación financiera difícil, causada por la crisis del 30.

Seguramente impulsada por Fred Zorraquín y con oposición de su padre, la compañía adquirió en la década del 30 las estancias Saucemelú y Los Bayos, como una oportunidad por su bajo precio causado por la crisis. A estos establecimientos se agregaría un buen número de campos en arriendo en la Provincia de Buenos Aires y Entre Ríos. Los vacunos producidos por los establecimientos ganaderos fueron excelentes, con lo que se generó una fuerte relación con frigoríficos exportadores que demandaban carne de calidad. La ganadería sería uno de los mayores intereses personales de Fred, quien se esforzó en el desarrollo de una gran cabaña de Hereford en la estancia Saucemelu, para lo cual adquirió animales directamente en Gran Bretaña.

La cabaña recibiría numerosos premios en la Exposición Rural de Palermo, como el Gran Campeón Hereford en 1947 y 1953 y el Reservado Gran Campeón en 1948 de la misma raza. En 1946 el grupo sumó la estancia La Florida con de 6400 hectáreas. Las actividades pecuarias (a las que luego se sumarían otras agrícolas) sólo serían relativamente rentables en sus inicios y cuando el sector todavía no era castigado políticamente con bajos precios: a partir de la década del 40 las ganancias agropecuarias fueron más bien exiguas, a la vez que las inversiones correspondientes inmovilizaban una proporción cercana al 20% del patrimonio18. Indudablemente, la cabaña y sus premios –en el marco de las reuniones de la Sociedad Rural –brindarían al grupo y a la familia Zorraquín posibilidades de ostentación19 y contactos que no eran fácilmente obtenidos por las tareas comerciales. También aportaron una actividad que tanto Fred, como Fredy, realizaron con deleite y pasión.

A lo largo de la década del 40 la conducción empresarial es paulatinamente asumida por Fred Zorraquín, auxiliado por su hermano menor Julio (que fallecería en 1951). Para 1942 el patrimonio de la compañía ascendía a 10 millones de pesos (unos 18,5 millones de pesos o dólares de 1993). Del total de las utilidades las actividades financieras aportaban el 43%, las comisiones por intermediación el 37%, las actividades ganaderas el 14% y los rendimientos de títulos y acciones el 5%. Las cifras permiten un cálculo de retorno por sector, según el capital utilizado: la ganadería rendía un 5,5% sobre los fondos que absorbía, los títulos y acciones el 6,5%, mientras que el área financiera (muy vinculada a su intermediación azucarera) lograba un 10% de retorno20. De alguna manera la diversificación hacia la ganadería y en participación de otras empresas daba la razón a Pico Zorraquín, ya que aunque implicaron una disminución del riesgo, lo hicieron en desmedro de las ganancias totales.

18 En la reunión de directorio donde se trató el resultado del ejercicio 1940/1941 como consta en la memoria respectiva (seguramente por indicación de Pico), que la ganadería sólo había rendido el 5,2% sobre la inversión realizada, lo que era sin duda una crítica encubierta a las compras de las estancias realizada por Fred. En la misma reunión Fred pidió incorporar otra información que implicaba que el rendimiento ganadero había sido subestimado. Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (18/10/ 1941).19 Al menos en el caso de Fred Zorraquín.20 Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (6/4/1942).

1926

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1998

2000

2002

0

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

Gráfico A: Garovaglio y Zorraquín. Valuación Contable y Bursatil 1926-2002

Valuacion Contable Valuacion Bursatil

Cuadro B: Garovaglio y Zorraquín. Indicadores 1926-1999. En promedios anuales de lapsos quinquenales.

FUENTE: Los montos se obtuvieron a partir de los estados contables y las memorias del grupo Garovaglio y Zorraquín S.A., de las reseñas de la Revista Camoatí de los años 1948 y 1954 (Año IX, Nº 100, pp. 342-343 y Año XV, Nº 172, pp. 256-257), y del Boletín de la Bolsa de Comercio (Año 1963, p. 988; y Año 1967, p. 3924). La cotización de las acciones se ha tomado de la Revista Camoatí (números mencionados), la sección “Resumen Mensual” de Abril del Boletín de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires (1968-1991) y de www.bolsar.com (1992-1999). Los valores hasta 1956 han sido deflactados según el índice de precios internos al por mayor (IPIM) con valores anuales, incluido en Ferreres, O., et al. Dos siglos de economía argentina 1810-2010: historia argentina en cifras. Buenos Aires, 2010 (anexo estadístico).En 1956 se empalma al índice de precios internos al por mayor (IPIM) del INDEC para el mes posterior al cierre de ejercicio (BASE 100=1993)

EN PESOS 1993 1926/29 1930/34 1935/39 1940/44 1945/49 1950/54 1955/59 1960/64 1965/69 1970/74 1975/79 1980/84 1985/89 1990/94 1995/99Utilidad Bruta (B) 3,128,825 2,758,011 1,432,300 1,509,597 3,518,477 3,274,223 1,666,451 2,136,729 656,451 1,710,783 1,992,776 10,881,768 -5,857,400 -12,072,462 2,741,442

Dividendos Totales (A) 1,687,368 1,452,296 1,177,022 1,283,096 2,835,387 2,143,701 1,010,133 1,484,040 462,189 807,258 1,578,247 11,237,947 2,799,727 - 8,600,537

en Efectivo ( E ) 1,687,368 1,452,296 960,568 777,423 - 1,418,899 - 24,886 260,602 271,009 361,458 202,686 - - 8,600,537

Valuacion Contable (C ) 22,943,035 32,011,714 29,620,268 20,940,761 37,634,656 29,492,018 15,631,337 19,354,476 14,227,129 13,246,309 15,760,320 73,316,040 129,193,065 115,013,237 128,008,194

Valuacion Bursatil (D) 43,204,743 30,170,479 16,001,593 13,750,500 3,748,262 3,920,877 18,007,180 36,401,415 22,846,526 69,253,679 110,588,527

RATIOSRentabilidad Bursatil (A/D) 5.2% 5.5% 5.4% 7.4% 8.2% 10.9% 9.7% 15.6% 2.2% - 7.8%

Rentabilidad Contable (B/C) 13.6% 8.6% 4.8% 7.2% 9.3% 11.1% 10.7% 11.0% 4.6% 12.9% 12.6% 14.8% -4.5% -10.5% 2.1%

Reinversion Ut. ((B-A)/C) 6.3% 4.1% 1.6% 3.5% 7.0% 4.6% 9.6% 10.6% 2.6% 10.8% 10.3% 14.6% -4.5% -10.5% -4.6%

(http://www.indec.gov.ar/principal.asp?id_tema=732). Las cotizaciones desde 1968 se deflactan con los precios del mes posterior al cierre de ejercicio. Por el otro lado, para los valores previos a 1956, se deflacta según valores anuales. Por el otro lado, para los valores previos a 1956, se deflacta según los precios anuales.

Por otra parte, pronto las estancias de la firma dejarían de aportar utilidades relevantes. En 1945 la relación patrimonio/activo había aumentado al 41%, lo que seguramente refleja una dificultad creciente en obtener fondos externos para financiar sus actividades y la creciente limitación del mercado financiero local. En ese mismo año el comercio del azúcar absorbía el 73% del activo, todavía la actividad dominante, y la ganadería el 19%. Las empresas controladas todavía tenían una participación menor, del 8%.

El desarrollo del grupo: la etapa industrial, 1944-1972

Para 1944 GyZ sofisticó su exposición pública al comenzar a cotizar en la Bolsa de Buenos Aires. Entre los objetivos de la innovación estaba la posibilidad de obtener capital externo por esta vía para sus emprendimientos, a la vez que dar una posibilidad de venta rápida y sin trauma para familiares que quisieran vender sus participaciones21. En general los títulos transados del grupo fueron aquellos vendidos por los que los habían heredado, cuya magnitud se incrementada al recibir acciones como parte de los dividendos. Con el tiempo y cuando muchos miembros de la familia enajenaron sus valores aparecerían múltiples tenedores dispersos y atomizados. El grupo sólo pudo financiarse marginalmente por medio de emisión de acciones ya que desde la década del 50 se inició un ciclo de estancamiento y caída bursátil general que perduraría en el tiempo: la dimensión de las transacciones de la Bolsa de Buenos Aires fue insignificante en todo el siglo XX en términos comparativos internacionales22 y en magnitudes que muy escasamente podían financiar emprendimientos empresariales.

Con el golpe militar de 1943 y el advenimiento del gobierno peronista, se producirán fuertes cambios en la política económica, al alentarse la producción industrial mediante proteccionismo y crédito subsidiado. A la vez se aumentó la presión impositiva sobre el sector agropecuario. Nuevas medidas afectaron gravemente la comercialización del azúcar, al establecerse precios máximos y limitarse las comisiones que podían cobrar los intermediarios. Fred reaccionó rápidamente a las nuevas condiciones imperantes redireccionando recursos hacía inversiones industriales. 23 Así GyZ adquirió participación de plantas productoras de máquinas herramientas y de tambores de acero, laminadoras de hierro y bolsas arpilleras24. Para 1948 las empresas manufactureras absorbían el 31% de las inversiones del grupo25. La firma también actuó con éxito en la importación de herramientas y maquinaria industrial, en gran demanda por el crecimiento de las empresas manufactureras. El nuevo rumbo industrial tuvo un efecto muy positivo sobre la rentabilidad del holding, que se duplicó en términos reales; al mismo tiempo se produjo un salto

21 Federico Zorraquín Nougués, “Memorias”, p. 34.22 Sobre el tema ver Jorge Schvarzer (1990), “El mercado bursátil”, en: http://www.jorgeschvarzer.com.ar/info/pdf_web/1990/el-mercado-bursatil.pdf; Marcelo Rougier yPablo López , “El mercado de valores y la financiación de la inversión. La experiencia argentina en la segunda posguerra”, en Revista Electrónica de Fuentes y Archivos, Centro de Estudios Históricos “Prof. Carlos S. A. Segreti”, año 3, número 3, 2012, pp. 124-152.23 En 1949 GyZ anunciaba por primera vez una caída en el volumen de su producción cárnica (Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (4/7/1949).24 Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (5/7/1947).25 Boletín de la Bolsa de Comercio (29/11/1948), p. 1130.

enorme en su valor patrimonial, que para 1948 pasó a 35 millones de pesos (unos 42 millones de pesos/dólares de 1993)26. Fred Zorraquín destacaba en 1949 con gran satisfacción que la política de diversificación industrial había sido óptima en mantener y elevar los beneficios. Gracias a la estrategia ramas del grupo con buen desempeño compensaban a otras más deficitarias27.

Poco a poco y por sus adquisiciones GyZ pasaría a ser un holding complejo consistente en múltiples empresas de la cuales poseía paquetes accionarios que le permitían su control efectivo. Para 1963 entre las firmas vinculadas destacaban (en orden de importancia económica) SAIAR, dedicada a la producción de termotanques y envases; La Merced, productora de caña de azúcar en Jujuy; CAEBA, importadora y comercializadora de electrodomésticos; IMEXPORT, dedicada a la importación y exportación y venta de máquinas herramientas, el Banco Comercial de Tucumán (que en 1965 pasó a denominarse Banco Comercial del Norte), SACFIL, una entidad financiera, y Textilyute, consagrada al hilado y tejeduría de yute (y mas adelante de polipropileno).

En 1956 Fred Zorraquín planificó estratégicamente un nuevo emprendimiento industrial de gran alcance y que debía culminar con la producción de un nuevo tractor agrícola que compitiera con el elaborado localmente por FIAT. Para ello tomó control de RYCSA, un establecimiento productor de cosechadoras y laminados, con plantas en Arrecifes y San Nicolás que contaba con más de 2000 empleados28. A RYCSA GyZ integró mediante la compra de sus activos a Ferrodinie, un establecimiento dedicado a la elaboración de equipos pesados como puentes grúa y motoniveladoras29. Según consta en las memorias de su hijo Fredy Zorraquín, la iniciativa fue arriesgada y terminaría absorbiendo ingentes recursos del grupo. Con el tiempo RYCSA entraría en dificultades operativas afectada por la devaluación de 1962 y por su endeudamiento externo. Sus continuas pérdidas causaron finalmente su cierre, sin haberse podido implementar el nuevo tractor. Por esta situación el holding debió realizar en 1965 el primer “write off” de su historia. Ello tendría algún efecto sobre su prestigio financiero, que era central en su actividad comercial30. Sin embargo, como fue el caso de otras sociedades de GyZ que quebraron, las consecuencias para esta no fueron catastróficas, al perjudicarse sólo por la pérdida de valor de su participación accionaria de la empresa en cuestión.

Para 1963 el crecimiento patrimonial logrado durante la primera etapa peronista se había esfumado. El patrimonio del grupo totalizaba en ese momento 595 millones de pesos (unos 20 millones de pesos/dólares de 1993), una caída en términos reales cercana a la mitad de su valor en 1948. Ello fue consecuencia tanto de la reducción de las ganancias industriales, como de la baja rentabilidad ganadera y del resultado mediocre en la comercialización de azúcar. Para entonces el patrimonio de los accionistas sobre el activo eran de 48%, lo que denotaba la dificultad creciente de financiar externamente sus actividades. Pese a la multiplicidad de las empresas y actividades la

26 En esos años GyZ también tuvo actuación como importador de productos industriales, tales como electrodomésticos (ventiladores), automóviles y ordeñadoras mecánicas.27 Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (4/7/1949).28 Junto con Sud América Cia de Seguros de Vida.29 Como complemento se adquirió también una participación en la empresa Metalúrgica de Tandil.30 Federico Zorraquín Nougués. “Memorias”, p. 75.

comercialización del azúcar seguía siendo el principal origen de las utilidades del grupo31, absorbiendo el 64% del activo (mientras que el resto se dividía en partes iguales entre las actividades agropecuarias y las empresas controladas). GyZ continuaba adquiriendo azúcar en los mayores ingenios del norte argentino, y también de proveedores del exterior. Normalmente vendía unas 100.000 toneladas anualmente, de las cuales en algunos años exportaba buena parte. Así GyZ con el tiempo desarrolló una fuerte vinculación con traders azucareras mundiales de Europa y Estados Unidos. La participación en el comercio internacional hizo que GyZ también se ocupara del prefinanciamiento de las operaciones comerciales, ya que bancos internacionales le brindaban facilidades para abrir y confirmar cartas de créditos. Seguramente en sus últimos años de vida Fred terminó en parte dando la razón a su padre y su animadversión a la diversificación, ya que concentró sus energías en desarrollar a GyZ como un trader global de azúcar, para lo cual se trasladó a Londres, desde donde comandaba las transacciones internacionales.32

El predominio petroquímico, 1973-1989

Es en esta etapa bajo el comando de Fredy Zorraquín en que el grupo se transforma radicalmente. Lo que había sido hasta entonces su actividad principal, la comercialización del azúcar y sus derivados fue perdiendo relevancia, hasta desaparecer hacia 1985. La razón principal fue que la intermediación que realizaban las consignatarias mayoristas fue reemplazada por redes directas de comercialización y distribución de las compañías industriales azucareras. En 1979 el grupo comenzó a dedicarse a la comercialización de granos, consciente de que la venta de azúcar no presentaba buenas perspectivas futuras. Para ello construyó tres silos para granos en las cercanías el puerto de Bahía Blanca, mientras un tercero era adquirido en Tucumán: todos sumarian una capacidad de almacenamiento de 42.000 toneladas. La actividad tuvo resultados positivos durante algún tiempo y en 1984 se llegaron a comercializar 230000 toneladas de grano. Pero el ritmo sería decreciente, lo que hizo que en 1990 la compañía decidiera arrendar a terceros dos de sus silos, para luego discontinuar la actividad.

En 1974 Fredy Zorraquín gestionó lo que sería el mejor negocio realizado por el grupo en su historia y que alteraría cuantitativamente su dimensión. La adquisición del control de Ipako revela su forma rápida de actuar, en medio de un contexto general de caos económico y violencia política33. En esta acción, en que por la urgencia no se realizó el usual proceso de due dilligence, Fredy seguía el consejo que siempre repetía su padre: “Hay que invertir en tiempos de crisis”34. La empresa, una productora de polietileno con plantas en Ensenada y Florencio Varela, fue puesta a la venta por Koppers International. La multinacional había decidido abandonar el país temerosa de la situación general: tal era el pánico de sus cuadros gerenciales por amenazas terroristas que

31 Federico Zorraquín Nougués. “Memorias”, p. 67.32 Federico Zorraquín Nougués. “Memorias”, P. 45.33 Violencia también también sufrida por integrantes de GyZ. En marzo de 1975 el gerente de planta de Rheem Saiar Carlos Gagey fue secuestrado por los Montoneros, permaneciendo en cautividad por 40 días. Su reemplazo, Oscar Gervasio Belloso, sería asesinado frente a su familia (presumiblemente por el mismo grupo terrorista) en Julio de 1976.34 Frase registrada por Norberto Capuano.

solicitaron que la operación se realizara en Montevideo y no en Buenos Aires35. La transacción se cerró por una fracción del valor futuro del compañía, 33 millones de pesos (unos 2,7 millones de dólares)36. Junto con Ipako GyZ recibió una participación en el nuevo Polo Petroquímico de Bahía Blanca, una sociedad mixta privado estatal conducida por Fabricaciones Militares que producía etileno y propileno, materias primas para otras empresas que funcionarían en el lugar. Entre ellas estaba Polisur, una productora de polietileno de baja densidad, de la que GyZ pasaría a tener en el tiempo el control absoluto37. En 1980 Ipako compraba por 42 millones de dólares -mediante un crédito conjunto del Bankers Trust, el Banco de la Nación Argentina y el Banco Provincia- una planta flotante para la producción de polietileno lineal que junto con la planta de polietileno convencional comisionada en tierra, comenzaron a funcionar en Bahía Blanca en enero de 1982. En 1987 Ipako se uniría con Shell en la empresa Petroken, una planta elaboradora de polipropileno ubicada en Ensenada. La petroquímica aportó al grupo muy elevadas ganancias entre 1976 y 1984 debido a la combinación de un bajo precio político de su materia prima, y la protección de la concurrencia externa38. Estos beneficios compensaron con creces las perdidas sufridas en otras actividades del grupo, como en la comercialización azucarera, que languidecía. Las condiciones favorables, especialmente en cuanto al reducido costo del etileno, principal insumo de Ipako, fue cambiando a partir de la privatización de Gas del Estado y del Polo Petroquímico. Luego de intentar infructuosamente tomar el control del polo, GyZ traspasó a Dow Chemical sus tenencias accionarias de Polisur y de Petroquímica Bahía Blanca en 1996.

Durante la década del 60 y 70 el principal banco del grupo había experimentado un crecimiento paulatino en sus activos financieros. En 1965 pasó a denominarse Banco Comercial del Norte para que su nombre expresara mejor su cobertura regional creciente. Para 1972 contaba con 10 sucursales en el norte del país y había logrado la apertura de una sede en Buenos Aires. En la década siguiente la entidad crecería geográficamente, lo mismo que sus utilidades39. Al mismo tiempo el Banco Unido del Litoral se había consolidado y abierto varias sucursales en Entre Ríos. En 1981 GyZ adquiere una nueva entidad, el Banco Argentino del Atlántico, con sucursales en la costa de la Provincia de Buenos Aires. Las tres entidades del grupo fueron entonces fusionadas bajo el paraguas del Banco Comercial del Norte, cuya casa central se había trasladado de Tucumán a Buenos Aires. Este crecimiento bancario propulsado por Fredy Zorraquín es acentuado en 1983 con otra de sus adquisiciones agresivas, el Banco Español y del Río de la Plata, una entidad histórica de gran dimensión en crisis, que había sido licitada por el Banco Central. Ahora las actividades bancarias consolidadas del holding tenían escala nacional, con múltiples sucursales a lo largo todo el país. En 1985 la suma de los depósitos de todas sus entidades ubicaban a GyZ en el tercer lugar entre las instituciones bancarias privadas del país. Sin embargo, el crecimiento había

35 El contrato de compra-venta de las acciones de Ipako lo firmó Fredy Zorraquín el 1 de Julio de 1974, día que falleció el entonces presidente Juan D. Perón.

36 Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (14/7/1975).37 Al adquirir en 1992 el 30% del paquete accionario, antes en manos de Fabricaciones Militares.38 Sobre este tema ver Juan Carlos Odisio, “El Complejo Petroquímico de Bahía Blanca: una historia sinuosa”,Estudos Ibero-Americanos, PUCRS, v. XXXIV, n. 2, p. 114-129, dezembro 2008.39 Federico Zorraquín Nougués, “Memorias”, p. 77.

sido demasiado apresurado y arriesgado, dos actitudes que no se condicen armoniosamente con el sector, especialmente en el marco de la gran inestabilidad económica reinante. Es así que poco despúes la entidades entrarían en crisis discontinuando su operatoria, siendo intervenidas por el Banco Central. La versión del grupo fue que la caída se debió a que el Banco Central no entregó todos los pasivos y disponibilidades incluidos en la licitación por el Banco Español y del Río de la Plata, y que además no aprobó su fusión con el Banco Comercial del Norte, dando así una señal pública de confianza en la entidad40l. Otras opiniones indican que no se había evaluado correctamente la calidad de la cartera de préstamos del establecimiento adquirido41. Es probable que el mayor factor en la caída fuera que el cambio de gobierno ocurrido en 1984, implicó que ciertas condiciones de ayuda crediticia pactadas en el momento de la compra no fueran mantenidas por las nuevas autoridades del Banco Central. Aunque el impacto anímico de la caída sobre GyZ fue grande, no fue grave el efecto sobre su patrimonio y rentabilidad, al poseer una participación accionaria limitada en las entidades.

Para 1984 el holding contaba con un capital de 3100 millones de pesos (134 millones de pesos/dólares de 1993), habiéndose beneficiado de una aumento extraordinario de su patrimonio en el último lustro. Mientras que la comercialización azucarera estaba desapareciendo, muchas de las empresas que GyZ controlaba en la década del 60 continuaban operando con éxito variado, como La Merced, SAIAR, Imexport, Textilyute y el Banco Comercial del Norte. A estos de se agregaban ahora las compañías petroquímicas (Ipako, Polisur y Petroquímica Bahía Blanca), mineras (Cerro Castillo ) y aseguradoras (Interamericana). Continuaban también las actividades ganaderas y agrícolas42. Ello se enmarcaba en un contexto económico local de altísima variabilidad, que pese a su inestabilidad parecía ofrecer oportunidades extraordinarias de desarrollo, que sin embargo ocultaban riesgos altísimos. La relación patrimonio activo era en ese año de 75%: continuaba verificándose la imposibilidad local de financiar actividades empresariales mediante el crédito.

Un nuevo enfoque estratégico y sus consecuencias, 1990-2000

La década del 90 pasaría a ser la más dramática en la historia de GyZ, con alteraciones extraordinarias en su cartera de compañías y en su valor patrimonial43. Para 1990 su rama petroquímica tenía un predominio absoluto: Ipako representaba el 88% del patrimonio total del grupo44. Ahora el holding dependía enteramente del desempeño de esa firma y sus controladas.

40 Ver Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (10/7/1989).41 http://www.lanacion.com.ar/66945-borron-y-cuenta-nueva42 Garovaglio y Zorraquin, “Memoria y Balance General”, Boletín de la Bolsa de Comercio (12/9/1984), pp. 8-19.43 Sobre GyZ en esta década, donde se enfatiza que el grupo no participó en las privatizaciones, véase: María Alicia Grebol, “Los grupos Soldati y Garovaglio y Zorraquín durante la etapa de liberalización económica en los años 90: una propuesta metodológica”, en: http://www.econ.uba.ar/www/institutos/epistemologia/marco_archivos/XVI%20Jornadas%20de%20Epistemologia/HISTORIA%20DEL%20PENSAMIENTO%20ECON%D3MICO%20Y%20METODOLOG%CDA%20DE%20LA%20HISTORIA/Grebol-LOS%20GRUPOS%20SOLDATI%20Y%20GAROVAGLIO%20Y%20ZORRAQU%CDN%20DURANTE%20L.pdf44 Sociedad Anónima Garovaglio y Zorraquín, Balance General 1990-1991.

Pero la apertura de la economía coincidió con un escenario de precios internacionales de productos petroquímicos muy deprimidos que ocasionaron mayormente las grandes pérdidas sufridas por Ipako entre 1992 y 1994, a lo que se sumó un desempeño deficitario de SAIAR, Interamericana de Seguros y Cerro Castillo45. El quebranto total de 84 millones de dólares46, implicó una reducción similar de su patrimonio neto, que se redujo a la mitad47. La situación del holding pudo superarse por un aumento en su endeudamiento, la venta de la participación de Petroken a YPF en 1994, una suscripción de acciones entre sus accionistas, y una profunda restructuración de los negocios petroquímicos liderada por Federico Zorraquín Vigil, quien asumió como CEO de IPAKO en 1994. Poco después, en 1995, la transferencia de las firmas petroquímicas a Dow Chemical aportaría 200 millones de dólares.

La enajenación de los activos petroquímicos generaría una notable situación de liquidez en el holding. En ese momento Fredy Zorraquín, junto con su hijo Federico, definieron que la próxima gran decisión empresarial no sería ni impulsiva, ni de alto riesgo, sino en base a un calmo análisis de opciones de negocios en base a las fortalezas de GyZ. Es así que encargaron un ejercicio estratégico a una consultora internacional (Booz, Allen & Hamilton), con la que concluyeron un conjunto de recomendaciones para su futuro48. Fundamentalmente indicaron que por su experiencia y situación reciente GyZ debía preferentemente adquirir firmas existentes de alcance regional o internacional, en sectores que no estuvieran altamente regulados vinculados a la logística de grandes volúmenes, y con alto potencial de crecimiento. Considerando estos factores, el grupo decidió en julio de 1997 optar por el control y la gestión del enorme frigorífico CEPA (y de sus subsidiarias), que era para entonces el mayor exportador de carne del país. La nueva actividad se sustentaría en la experiencia adquirida en la ganadería y en procesos industriales, en el manejo logístico y comercialización de productos primarios y en las perspectivas para el sector cárnico generadas por la reciente apertura de los mercados internacionales para los productos argentinos. Al mismo tiempo GyZ adquirió, como inversión menor, a Repexin, una fábrica de colorantes para plásticos, que se complementaba bien con la planta de polietileno que aun poseía el grupo49. Así a GyZ quedaría posicionado como uno de los mayores productores de compuestos de la industria plástica del Mercosur50.

Lamentablemente para GyZ el escenario benéfico internacional cambiaría drásticamente y casi de inmediato por la devaluación brasileña de 1998, que afectó la competitividad de los productos cárnicos argentinos, y por la reaparición de la fiebre aftosa en 1999. Estos factores limitaron dramáticamente las exportaciones de carne argentina y desmoronaron las ventas de CEPA. La

45 Sobre la difícil situación de la empresa en los primeros años de la década del 90 ver: Rubén Correa, “Crisis, una escuela que enseña como sortear el abismo”, La Nación (6/11/1994), 3ª sección, p. 1.46 En el quebranto tuvo gran impacto la compensación que Ipako tuvo que pagar a Petroquímica Bahía Blanca por haber adquirido en el pasado de la entidad etileno a un precio menor al teóricamente pautado.47 Sociedad Anónima Garovaglio y Zorraquín, Balance General 1993-1994. 48 También realizó un trabajo estratégico la consultora local Strat.49 La venta de los activos petroquímicos a Dow, no incluyó la antigua planta de polietileno de Ipako en Ensenada, planta que continuó en operaciones hasta 1998.50 Sobre la nueva dirección estratégica véase Sociedad Anónima Garovaglio y Zorraquín, Balance y Memoria 1996-1997.

caída del frigorífico tuvo consecuencias dramáticas sobre el valor del conglomerado, ya que era en ese momento su más relevante activo: mientras que en el año 1997 el patrimonio total de GyZ alcanzaba los 200 millones de dólares, para 2004 había caído a cerca de una centésima parte51. En el proceso el grupo tuvo que desprenderse de la mayor parte de sus empresas, reteniendo únicamente a Rheem. Esta compañía continúa en GyZ, con un desempeño razonable, bajo la dirección estratégica de Federico Zorraquín Vigil. Luego de un derrumbe inicial, las acciones de GyZ han ido recuperándose, reflejando su nueva situación patrimonial.

Una perspectiva de largo plazo

Garovaglio y Zorraquín presenta muchas características comunes a otros holdings empresariales argentinos (Bunge y Born, Fabril y Tornquist) cuyos primeros orígenes se remontan a finales del siglo XIX52. Como en los otros casos, el holding se originó con un inmigrante dedicado al comercio exterior en el contexto de un país con gran crecimiento económico, y una economía abierta. En la consolidación del grupo puede señalarse una diferencia: no se daría mediante el comercio internacional, sino por la distribución al interior del país de un producto local, el azúcar (y su derivado el alcohol). Esta actividad sería impulsada por un socio de la firma proveniente de una familia acomodada del interior: sólo fue en 1939 en que la empresa comenzó a participar activamente en el comercio internacional de azúcar y su financiamiento y en ese momento pasó a asemejarse más a los otros casos, como Bunge y Born. A partir de la rentabilidad generada por su actividad principal todos los grupos, incluyendo GyZ, se fueron diversificando hacia los sectores agropecuario y bancario. Mientras que Bunge y Born, Tornquist y Fabril se dedicaron a las actividades industriales antes de 1940, GyZ únicamente lo hizo cuando ello fue favorecido por la política económica del gobierno peronista. Durante el primer tercio del siglo XX GyZ tuvo un gran desempeño. Aunque sólo se cuenta con escasa información antes de 1926, puede estimarse que el crecimiento anual del patrimonio superó el 10%, lo mismo que las utilidades. El buen cometido continuó, e inclusive no se detuvo durante la primera mitad de la crítica década del 30. Finalmente impactó el estancamiento general, produciendo una caída en el valor de sus activos. Lo mismo ocurría con las utilidades, que redujeron su magnitud, pero nunca se volvieron negativas. En esta caída puede haber afectado también la diversificación de las inversiones hacia los bancos y ganadería, que aportaban una rentabilidad menor a la de la comercialización azucarera. Esta situación, con una cierta recuperación en la rentabilidad, continúo hasta 1944.

A partir de 1945 y durante todo el gobierno peronista el grupo tuvo un muy buen desempeño, especialmente hasta 1951, con aumento patrimonial y en el nivel de ganancias. Sin duda fue el aporte de las nuevas inversiones relacionadas con el desarrollo industrial, propulsadas tanto por las políticas públicas, como por el crecimiento macroeconómico. Luego de 1955 se produjo un intervalo de estancamiento en el valor de la firma hasta 1974, en que coexistieron una caída de patrimonio y una baja aún mayor en su valor bursátil. Esta caída parece haber sido común a todas

51 Garovaglio y Zorraquín S.A. 1996-1997 p. 38 y Estados Contables 2006-2007, p. 25.52 Barbero, María Inés. “Los grupos económicos en la Argentina en una perspectiva de largo plazo (Siglos XIX y XX), en Geoffrey Jones y Andrea Lluch (eds.). (2011). El impacto histórico de la globalización en Argentina y Chile: empresas y empresarios (pp. 1-37). Buenos Aires.

las empresas cotizantes, reflejando un rol cada vez más marginal de la Bolsa en el mercado de capitales argentino53. Durante la década del 60 el nivel de utilidades se redujo, efecto de un bajo retorno de las actividades de intermediación de azúcar y del negocio importador, de sus establecimientos agropecuario y de sus emprendimientos industriales. Ninguno de las empresas o sectores integrantes de su diversificación estaba desatacando en su desempeño para compensar el menor resultado de las otras. Pese a este cuadro GyZ en ningún año dejó de generar utilidades.

Cuadro C: Posición relativa (%) de diversos grupos económicos según su capital social 1931-1971

1931/1932

1953/1954

1970/1971

Bunge y Born 31,4 26,0 30,6COMEGA 5,2 6,5 11,5Fabril Financiera 20,9 34,2 28,8Safico 13,1 2,9 3,1Sudamericana 10,5 8,7 11,6Tornquist 12,6 13,4 8,8Garovaglio y Zorraquín 6,3 8,2 5,5Total 100 100 100

Fuente: Guía de Sociedades Anónimas 1931/1932 (Buenos Aires); Guía El Accionista de Sociedades Anónimas 1954 (Buenos Aires, 1955); Guía de Sociedades Anónimas (Buenos Aires, 1972). Dadas las diversas fechas de cierre de los balances y el ritmo creciente de aumento de precios ocurrido en el período, los valores del capital social para 1970-1971 se han ajustado por inflación (mensual) por el Índice de precios internos al por mayor (IPIM) del INDEC (ver nota cuadro B).

Una aproximación a una evaluación de Garovaglio y Zorraquín entre 1932 y 1971 puede realizarse comparando su capital social con el de otros grupos económicos que actuaron en ese lapso. En el Cuadro C se presenta su valor respecto varios holdings del período, siendo los totales de referencia la sumatoria de los respectivos capitales. Puede observarse que GyZ hacia 1932 cubría el 6,3% de los montos totales; su importancia crecería luego debido a su expansión industrial hasta representar el 8,2% para 1954. Luego se produciría una involución relativa y importancia se redujo al 5,5% para 1971, caída que concuerda con su falta de sectores de alta rentabilidad, que aparecerían poco después con la petroquímica54. Por otra parte el cuadro destaca el tamaño reducido del grupo en términos comparativos: tanto Bunge y Born como Fabril quintuplicaban en general su capital. Tornquist y Sudamericana también fueron más grandes, lo mismo que COMEGA hacia 197155.

Luego de 1973 GyZ dio un salto cuántico al ingresar a la actividad petroquímica, un sector protegido de la competencia externa, que le aportó fuertes utilidades que permitieron compensar

53 Marcelo Rougier y Pablo López, “El mercado de valores y la financiación de la inversión. La experiencia argentina en la segunda posguerra”, en Revista Electrónica de Fuentes y Archivos, Centro de Estudios Históricos “Prof. Carlos S. A. Segreti”, año 3, número 3, 2012, pp. 124-152.54 La cifras indudablemente subestiman el desempeño de estos grupos, ya que no se han incluidos holdings que discontinuaron sus actividades entre esos años.55 COMEGA junto con la Compañía Financiera e industrial Sudamericana estaba vinculada a la familia Hirsh, una de las principales accionistas de Bunge y Born.

un bajo desempeño de sus otras empresas, como las bancarias, la comercialización de granos y de azúcar y la minería. Tanto el valor de su patrimonio, como el nivel de utilidades tuvieron un incremento sistemático. Es interesante notar que aunque se fue produciendo un aumento gradual en su valor bursatil, este se mantuvo en valores bajos: los agentes económicos reconocían una mejora sustancial pero no la reconocían en toda su magnitud. Luego de 1986 comienza la etapa más convulsionada del holding, con impresionantes altibajos en las utilidades. Entre 1986 y el año 2000 hubo 9 años en que el grupo generó perdidas (cuyo monto total superó ampliamente a las ganancias) y pese a ello su valor patrimonial fue creciendo, hasta que en 1997 llegaría a su máximo histórico. La razón fue que el valor de sus empresas petroquímicas tuvieron un aumento extraordinario, especialmente en el marco de la creciente apertura de la economía a las inversiones extranjeras. La venta de su participación de una de ellas en 1994 permitió cubrir algunos de los quebrantos y pasivos de la época. Otra vez en esos años la valuación bursátil se mantuvo en muchos años baja respecto al valor contable56, mostrando que los agentes externos miraban con cierto escepticismo las posibilidades del grupo de mantener un desempeño destacado. En el corto plazo se equivocaron, pero a mediano plazo tuvieron razón: la última gran inversión del grupo, luego de la venta de sus activos petroquímicos a una multinacional, fue el frigorífico CEPA con su final dramático, lo que prácticamente consumió el valor del holding.

En todo momento en la compañía existió una actividad central que fue la principal responsable de generación de utilidades: hasta 1970 fue la intermediación de azúcar, y luego la petroquímica. Algo similar ocurría con Bunge y Born, que también se fue diversificando a lo largo de su historia en sus actividades y empresas, aunque el comercio e intermediación de cereales siguió siendo su fuente principal de ingresos y ganancias57. Todo el resto de los componentes de GyZ fueron relativamente marginales y sin su existencia el grupo hubiera continuado funcionando normalmente, y quizás con utilidades más elevadas. Una excepción a este cuadro fue SAIAR (actualmente Rheem), la única empresa que continúa en el grupo en la actualidad y que mostró un buen desempeño desde sus inicios en 1947 en la fabricación de envases y termotanques. En perspectiva, el impacto de la diversificación del grupo no fue relevante en relación al aumento patrimonial, aunque también podría argumentarse que el grupo hubiera tendido a desaparecer durante década del 70 si no se hubiera encontrado una nueva actividad distinta que lo motorizara. Este paso no se hubiera concretado sin el ánimo continuo de encontrar nuevos negocios y oportunidades.

GyZ no se desarrolló a lo largo de su historia en un entorno macroeconómico estable, sino dentro de una economía con alta volatilidad. La inestabilidad general se manifestó a través de agudos ciclos económicos, elevada inflación, alta mutabilidad en el tipo de cambio y alteración frecuente en las reglas de juego empresariales58. Esta situación, que condicionó gravemente el

56 La baja relación de valor bursátil versus el contable se dio en general para todas las empresas cotizantes en la bolsa en ese periodo, pero sin alcanzar en general ratios tan bajos.57 Luis Majul, Los Dueños de la Argentina (Buenos Aires, 1993), p. 289.58 Sobre este tema ver: Jos María Fanelli y Ramiro Albrieu, “Fluctuaciones macroeconómicas y crecimiento é́�en Argentina: una visión de largo plazo”, en: Rubén Mercado, Bernardo Kosacoff y Fernando Porta, eds.

funcionamiento de GyZ, sería destacada por Fredy Zorraquín en el último párrafo de sus memorias (inconclusas), que resumen su experiencia como CEO de la organización:

En lo económico este período… fue un sube y baja, como los juegos de plaza, en otros momentos un tobogán y en otros el juego de la perinola, no existió un período de bonanza y estabilidad que durara lo suficiente, para dar una perspectiva desde la cual elaborar una estrategia de mediano plazo59.

En las memorias anuales del grupo quedaron asentados los efectos en el holding de los continuos vaivenes económicos y los cambios en las políticas. Entre los factores frecuentemente mencionados se encuentran las recesiones, las alteraciones en el tipo de cambio, especialmente aquellas debidas a fuertes devaluaciones, el aumento de los impuestos, del costo financiero y laboral, y las restricciones a las importaciones. El factor que más destaca como pernicioso, el único que prácticamente se menciona en todas las memorias desde 1946, es la inflación. Entre sus consecuencias sobre la organización se menciona la imposibilidad de hacer cálculos exactos de rentabilidad, el generar ganancias artificiales sobre las que se debían pagar impuestos (debido a la minimización del valor de las amortizaciones, antes de los ajustes contables por inflación) y el aumento de los costos laborales60. Por otra parte los controles de precios establecidos en planes antiinflacionarios también afectaban gravemente la rentabilidad del grupo.61

Un factor negativo frecuentemente mencionado en las memorias es el reducido tamaño del mercado de capitales de Argentina, situación que fue empeorando con el tiempo. Ello se refleja claramente en la magnitud de la parte de su activo lograba financiar externamente. Mientras que en 1927 el crédito aportaba el 66% de su activo, esa proporción había bajado al 59% en 1945, al 52% en 1963 y al 25% en 1984. Uno de los mayores responsables de esta situación fue la inflación, que junto con erróneas políticas regulatorias bancarias, restringieron los fondos disponibles62. Para GyZ tampoco fue en general posible crecer sobre la base de captación de capital en la Bolsa de Buenos Aires mediante la oferta pública de acciones.63 El patrimonio del grupo fue ampliado fundamentalmente mediante la reinversión continua de parte de sus utilidades, los dividendos entregándose en su mayor parte en acciones y no en efectivo.64 Dada la situación de mercados de capitales imperfectos no sorprende que una de las fortalezas de GyZ fue que buena parte del financiamiento de nuevos proyectos o de auxilio de fondos de sus empresas fuera interno. En este flujo primaba la transferencia de sus rubros con más éxito (consignación y luego petroquímica) al resto de sus firmas.

La Argentina del largo plazo: crecimiento, fluctuaciones y cambio estructural, PNUD, Buenos Aires, 2011, pp. 43-81.59 Federico Zorraquín Nougués, “Memorias”, p. 83.60 Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (15/6/1973).61 Sociedad Anónima Garovaglio y Zorraquín, Balance General, 1974-1975.62 La inflación genera incertidumbre en los oferentes de crédito ya que frecuentemente vuelve negativas la tasa de interés. La consecuencia es una reducción del crédito disponible.63 Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (8/7/1974). Existieron dos ofertas publicas de acciones en 1972 y 1992. Los titulos fueron adquiridos por accionistas existentes.64 “Garovaglio y Zorraquín”, Revista Camoatí Nº 100 (setiembre 1948), p. 342.

En perspectiva lo que más destaca de Garovaglio y Zorraquín es su persistencia en el tiempo. Ninguno de los otros grupos que funcionaron desde principios del siglo XX subsisten en la actualidad como entidades argentinas, dos de ellos habiendo desaparecido décadas atrás65. Sin duda existió entre los diversos miembros de la Familia Zorraquín un ethos especial de dedicación a la continuidad del grupo, sustentado en valores presentes en una familia del interior argentino, como la preferencia por la inversión local y dedicación al trabajo. A ello se sumó una percepción rápida de oportunidades de y toma de decisión en un entorno cambiante, con sus consecuentes riesgos y beneficios. En palabras de Fredy Zorraquín:

… los hombres y empresas que hacemos posible la actividad económica privada, debemos ser capaces de afrontar permanentemente con decisión, con energía, pero por encima de todo con convicción, ese presente que, si bien puede aparecer duro, está allí pleno de desafíos, ofreciendo riesgos que, dependiendo entre otras cosas de nosotros, nos terminara premiando o castigando con el resultado positivo o negativo de las ganancias o pérdidas.66

65 El único otro grupo privado originado en el siglo XIX, que funcionó a lo largo de todo el siglo XX es Bunge y Born, aunque en la actualidad ya no es un holding argentino, ni mantiene la misma denominación.66 Acta del Directorio Garovaglio y Zorraquín (14/7/1981).

Bibliografía

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