LA PERDURABILIDAD

DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA

ERWIN JOSEPH PARRA GUTIERREZ

NRC: 4655

IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Italia EE.UU Suiza Reino Unido España Portugal Colombia Chile0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%99% 96%

88%76% 71% 70% 68% 65%

Empresas de Familia en Algunos Países

Serie 1 Columna1 Columna2

EMPRESAS FAMILIARES

• LAS EMPRESAS FAMILIARES GENERAN ENTRE EL 45% Y EL 70% DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO Y

EMPLEABILIDAD DE CADA PAÍS.

• EN COLOMBIA EL 68% DE LAS EMPRESAS SON FAMILIARES, AUNQUE LA MAYORÍA DE LA CONCENTRACIÓN ESTÁN

EN LOS PAÍSES DESARROLLADOS.

• LA PRESENCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES SE CLASIFICAN EN PYMES Y MICROEMPRESAS

MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR

• EL MODELO COMCEPTUAL DE LA DECADA DE 1960 Y 1970.

• ESTA SOSTENÍA LA EXISTENCIA DE DOS SUBSISTEMAS

INTERCONECTADOS EN LA EMPRESA FAMILIAR.

• LA FAMILIA Y EL NEGOCIO, LOS CUALES TIENEN SUS REGLAS Y

NORMAS.

• EMPRESA, PROPIEDAD Y FAMILIA, CUALQUIER PERSONA DE ESTOS

SUBSISTEMAS PUEDEN ESTAR UBICADOS EN CUALQUIER DE LOS

SIETE SECTORES.

• RESULTA ÚTIL PARA SABER LA FUENTE DE CONFLICTOS

INTERPERSONALES

MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

• CREAR UNA ESTRUCTURA PRESCINDIBLE DEL

DESARROLLO DE LA EMPRESA FAMILIAR.

• IDENTIFICACIÓN DE LA ETAPA ACTUAL Y LAS

COMBINACIONES DE ETAPAS ENTRE

PROPIEDAD, FAMILIA Y COMPAÑÍA

• AYUDA A ANALIZAR LA DINÁMICA DE

CUALQUIER EMPRESA FAMILIAR.

PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO DE OCDE

• ANALIZAR EL BUEN GOBIERNO DE LAS EMPRESAS

• EL FORO SOBRE LA ESTABILIDAD FINANCIERA LOS HA CALIFICADO COMO FUNDAMENTALES PARA

GARANTIZAR UN SISTEMA FINANCIERO SANO.

Marco eficaz para el buen

gobierno• Promover la

transparencia y eficacia de los mercados

• Articular de forma clara el reparto de responsabilidades

Derechos de los accionistas y

funciones claves

• Amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas.

Un trato equitativo

• A todos los accionistas, incluidos los minoristas y extranjeros

• Oportunidad de realizar recurso efectivo

Partes interesadas

• Reconocer los derechos establecidos por la ley.

• Cooperación activa entre las sociedades con vista de crear empleo

Revelación de Información

• Revelación oportuna y precisa de todas las cuestiones materiales

Responsabilidades de juntas

directivas• Orientación

estratégica de la empresa.

• El control efectivo de la dirección ejecutiva

MANUAL DE GOBIERNO COOPERATIVO

• PRESENTA RECOMENDACIONES COMO:

EVITAR LA DILUCIÓN

Uno de los riesgos para los socios que no

controlan en la sociedad es que los mayoritarios, vayan

aumentando el porcentaje de participación

Fusión

La fusión con otra empresa controlada por la misma matriz.

Norma

La constitución y otra subordinada

COMUNICACIÓN La toma de decisiones, en las que se considere que las exigidas por la ley no son suficientes.

La convocatoria al máximo órgano social debe hacerse con el tiempo suficiente

Reglamento interno de organización y funcionamiento de la junta directiva

La junta directiva debe ocuparse principalmente en la dirección estratégica

Miembros externos de la junta directiva

La junta directiva debe ser evaluada

Una buena junta directiva debe encontrar un balance entre el “conflicto cognitivo” y el “conflicto emocional”

Estados financieros adecuados a los principios contables

Auditor y la empresa pueden llegar a comprometer su independencia.

PROTOCOLOS DE FAMILIA • SEGÚN JON MARTÍNEZ “ES UN DOCUMENTO ESCRITO QUE CONTIENE LOS ACUERDOS A QUE LA

FAMILIA HA LLEGADO RESPECTO A SU RELACIÓN CON SU EMPRESA Y PROPIEDAD”

• ES UNO DE LOS PRINCIPALES MECANISMOS PARA PREVENIR PROBLEMAS TÍPICOS DE LA

SOCIEDAD DE LA FAMILIA Y LOGRAR SU PERDURABILIDAD.

• UN PROTOCOLO EXITOSO SE ENCUENTRA JUSTO EN EL MEDIO DE DOS EXTREMOS:

EL FUNDADORPROTOCOLO DE IMPUESTOS POR

SUCESORES

PUNTOS MÁS FRECUENTES

Valores, misión y visión

Empresas, bienes y personas afectadas

Órganos de gobierno de la

empresa

Órganos de gobierno de

familia

Criterios para evitar la

confusión del patrimonio

Criterios para determinar la vinculación o

desvinculación de un miembro

Sucesión en la propiedad y

administración

ASAMBLEAS Y JUNTAS DE SOCIOS

• SEGÚN EL DICCIONARIO LIBRE “LA ASAMBLEA ES LA REUNIÓN DE MIEMBROS DE UNA

ORGANIZACIÓN PARRA DECIDIR SOBRE ASUNTOS COMUNES”

• EN ESTAS ASAMBLEAS Y JUNTAS DE SOCIOS LO QUE BUSCA ES LA PROGRAMACIÓN DE CURSOS

ESPECIALES, INDEPENDIENTEMENTE DE LA PROFESIÓN.

JUNTA DIRECTIVA• ES EL PRINCIPAL RESPONSABLE DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, DE LA DETERMINACIÓN DE

POLÍTICAS DE NEGOCIO Y DE LA FIJACIÓN Y CONTROL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA

INSTITUCIÓN, DONDE SE SUPERVISA LA GESTIÓN DE LAS DIFERENTES ÁREAS DE NEGOCIO Y

SOPORTE DE LA ORGANIZACIÓN.

• EXISTEN TRES MARCOS NORMATIVOS PARA LAS JUNTAS DIRECTIVAS:

Determinación Políticas Fijación Control Dirección Supervisión

CÓDIGO DE COMERCIO

LEY 964 DE 1995 LEY 1258 DE 2008

PRINCIPALES FUNCIONES DE LA JUNTA DIRECTIVA EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA

Asegurar la sucesión de la alta dirección

Intervenir en la dirección de estrategias

Disponibilidad de recursos financieros

Vigilar las facetas de la actividad

Designar, evaluar , confirmar y remover al representante legal

COMPOSICIÓN DE L JUNTA Empresarios o ejecutivos exitosos y vigentes

Experiencia en sectores con elementos similares

Experiencia en empresas más grandes, más profesionales, más eficientes.

Coraje y convicción

Ganas de aprender del negocio

Trabajo en equipo

Dispuestos a decir no lo sé

TAMAÑO DE LA JUNTA

• ESTABLECIÓ PARA LOS EMISORES DE VALORES DE UN MÍNIMO DE CINCO Y MÁXIMO DE 10

MIEMBROS EN LA JUNTA DIRECTIVA. UNA RECOMENDACIÓN ADICIONAL ES QUE LAS JUNTAS SE

INTEGRAN CON UN NÚMERO IMPAR DE MIEMBROS, PARA GENERAR LA TOMA DE DECISIONES.

LEY 964 DE 2005

PAPEL DEL PRESIDENTE EN LA JUNTA

Presidente

El trabajo de la junta

Aprovechar los directores externos

Cargo separado del director ejecutivo

Evitar excesivas de poder

Fortalecer la independencia de

la junta

Encargado

FRECUENCIA DE LAS REUNIONES DE LA JUNTA

Junta

• Tiene en cuenta las necesidades de la empresa y sus características

Programar

• Una sola reunión al año, o quincenalmente esto hará que obstaculice la labor de la gerencia

EVALUACIÓN DE LA JUNTA

Identificación de las cualidades

Evaluación de cada consejero

Debate de los resultados

Evaluación de cada consejero

Autoevaluación de cada consejero

Evaluación Final

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Procesos de planeación estratégica, dentro de los cuales se destaca el denominado Balanced Scored Balanced Scored significa indicadores de balance de desempeño, esta presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económica-financieraLos indicadores no son suficientes para garantizar que una empresa sedirija en la dirección correctaOfrece una visión integrada y balanceaba de la empresa y permite desarrollarla estrategia en forma clara

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

• ES UNA ESTRATEGIA CLAVE PARA LOGRAR LA PERDURABILIDAD DE LAS EMPRESAS ES LA

OPTIMIZACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, LA CUAL PRETENDE AUMENTAR LA

COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE ACCIONES QUE

CONTRIBUYAN A MEJORA LAS CONDICIONES LABORALES DE SUS EMPLEADOS, EL IMPACTO

AMBIENTAL DE SU ACTIVIDAD, GENERAR VÍNCULOS COMERCIALES CON OTRAS EMPRESAS Y

CREAR PROGRAMAS DE APOYO PARA LA COMUNIDAD.

FORMALIZACIÓN EMPRESARIAL

Empresa formal ( Ventajas ) Empresa Informal ( Desventajas)

Uso eficiente de los recursos Baja productividad y competitividad

Apertura de relaciones comerciales Perdida de oportunidades comerciales

Se expande a otros mercados Dificultades para encontrar nuevos mercados

Crecimiento más rápido Bajo crecimiento económico

Tranquilidad Trabaja intranquilo y con temores

Protección Legal Genera desconfianza

Alianzas Estratégicas Menor posibilidad de alianzas estratégicas

MECANISMOS DE SOLUCIÓN DE SERVICIOS

• LA ADECUADA Y OPORTUNA INCORPORACIÓN DE MECANISMOS

PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ES OTRA DE LAS

ESTRATEGIAS PARA LA PERDURABILIDAD DE LAS EMPRESAS, EN

ESTA MATERIA TANTO EN LOS ESTATUTOS COMO EN EL

PROTOCOLO, ES CONVENIENTE DETALLAR LOS PROCEDIMIENTOS

Y COMPETENCIAS.