República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia

Facultad de Humanidades y Educación División de Estudios para Graduados

Maestría en Educación Mención: Planificación Educativa

LAS COMPETENCIAS PERSONALES DE LOS GERENTES Y EL ROL DEL DOCENTE EN EDUCACIÓN MEDIA

Trabajo de grado para optar al título de Magister Scientiarum en Educación Mención: Planificación Educativa

Autor: Claret Leal

C.I.: 12.732.485

Tutor: Dra. María Escalona

C.I. 3.9.7.579

Maracaibo, 18 abril de 2012

DEDICATORIA

Dedico este logro importantísimo para mí a:

Mi Madre Zaida de Leal pues gracias a su ayuda he alcanzado el éxito

A la memoria de mi padre y de mi adorada madrina Margarita desde el cielo se

que ellos también se regocijan de ver que hoy cumplo una más de mis metas

A mis hijos JONAIKER Y LENIESCA porque a pesar del sacrificio este logro es

para ustedes

A mi esposo LENIN VARELA gracias a su apoyo y ayuda incondicional

A mis hermanos Zenaida, Yegnis, José, Zulay y Luis para que mi logro sirva de

ejemplo a seguir por ellos.

A mis sobrinos Yohe, Yese, Yuri, Yeral, Reiner, Ronny, Reniel, Héctor, Leocar,

Suhail, Y Yeremi para que sepan que nunca es tarde y que no hay que perder el tiempo

A mi amiga Katia que en todo momento ha sabido brindarme confianza y ayuda

A la memoria de mi amigo Mario Quintero

AGRADECIMIENTO

Mi profundo y sincero agradecimiento a aquellas personas que sin pedir nada a

cambio me apoyaron hacia el logro de esta meta.

A dios todopoderoso por ser pilar fundamental en mi vida, por darme sabiduría y

constancia

A la profesora Virginia Pírela, a la profesora María Escalona mi tutora por

compartir junto a mi tantos momentos, a la profesora Francys Delgado a todos gracias

por sus conocimientos

A mis suegros Matilde y Eduardo por su ayuda incondicional

A mi cuñada Nelly, a mi sobrina Yelinet a mi comadre Julia, a mi prima Iriana

gracias por contar con ustedes cuando más lo he necesitado

A todas aquellas personas que de alguna manera me apoyaron de verdad mil

gracias

INDICE DE CONTENIDO

Pág.

FRONTISPICIO iii

VEREDICTO iv

DEDICATORIA v

AGRADECIMIENTO vi

INDICE DE CONTENIDO vii

INDICE DE CUADROS xi

INDICE DE GRAFICOS xii

RESUMEN xiii

ABSTRACT xiv

Introducción 15

CAPITULO I: EL PROBLEMA 17

Descripción de la situación problema 18

Formulación del problema 24

Objetivos Generales 25

Objetivos Específicos 25

Justificación de la investigación 26

Delimitación 26

CAPITULO II:MARCO TEORICO 28

Antecedentes 28

Bases Teóricas 32

Competencias Personales 33

Características Personales 36

- Escucha activa 37

- Emprendedor 40

- Empatía 42

- Liderazgo 44

Competencias Profesionales 46

− Conocimiento 48

_ habilidades 49

− Planificación 50

− Estrategias 51

Rol del Docente 53

Funciones Personales 54

- Creatividad 55

- Tolerancia 56

- Motivación 56

Funciones Profesionales 56

- Facilitador 57

- Orientador 60

- Promotor 61

- Investigador 63

Sistema de Variables 64

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 66

Diseño de la Investigación 66

Tipo de investigación 67

Población de estudio 68

Plan de Recolección de Datos 69

Descripción del Instrumento 70

Validez 71

Confiabilidad 71

Plan para el procesamiento de los Datos 72

CAPITULO IV. LA RELACIÓN ENTRE COMPETENCIAS PERSONALES DE

LOS GERENTES Y ROL DE LOS DOCENTES DEL LICEO BOLIVARIANO EL GUANÁBANO DEL MUNICIPIO SANTA RITA, DEL ESTADO ZULIA

74

Las Competencias Personales de los gerentes 74

Las características personales de los gerentes del Liceo Bolivariano El Guanábano.

75

Necesidades de capacitación de los gerentes del Liceo Bolivariano El Guanábano.

79

El Rol de los docentes del Liceo Bolivariano El Guanábano. 84

Funciones personales 85

Funciones profesionales 88

EL rol desempeñado por el docente y su interacción con las competencias personales de los gerentes.

94

CAPITULO V. PROPUESTA PLAN DE ACCION PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES DEL DIRECTIVO Y LOS ROLES DEL DOCENTE

97

Presentación 97

Objetivos de la propuesta 98

Justificación de la propuesta 98

Estructura factibilidad 98

Factibilidad efectividad y viabilidad 100

Plan de Acción 100

CONCLUSIONES 105RECOMENDACIONES 107

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 109

ANEXOS 114

A. Instrumento 114

B. Validación del instrumento 118

C. Validez discriminante 126

D. Base de Datos 127

E. Resultados 133

INDICE DE CUADROS

Cuadro pp

1 Operacionalización de variables 65

2 Distribución de la población 69

3 Competencias personales * Desempeño * Unidad de información del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia

95

INDICE DE FIGURAS

Figura pp

Figura 1. Habilidad para escuchar del personal directivo 76

Figura 2. Capacidad emprendedora de directivos 77

Figura 3. La empatía directiva. 78

Figura 4. Capacidad de Liderazgo de los directivos 79

Figura .5 Necesidades de capacitación (conocimiento) 80

Figura 6. Necesidades de capacitación 81Figura 7. Necesidades de capacitación 83

Figura 8. Planificación 83

Figura 9. Estrategias 84

Figura 10. Creatividad del docente 86

Figura 11. Tolerancia del docente 87

Figura 12. Motivación del docente 88

Figura 13. Rol como facilitador 89

Figura 14. Rol como Orientador 90

Figura 15. Rol como promotor 91

Figura 16. Rol como investigador 92

Figura 17. Desempeño docente personal y profesional 93

Figura 18. Desempeño docente 93

Figura 19. Relación competencias personales del gerente por rol del docente

96

Leal Claret,(2012) “Las competencias personales y el rol del docente en educación media. Trabajo de grado para optar al título de Magister Scientiarum en Educación. Mención Planificación Educativa. Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo. 152 pp.

RESUMEN El presente estudio tiene por objetivo Determinar la relación entre Competencias Personales y Rol del Docente del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia. Se fundamenta en los postulados teóricos de Benavides (2002), Tobon (2009), Maldonado (2006), Chiavenato (2005) Dalziel y Col (2000), entre otros. De igual manera, el estudio estará enmarcado dentro de la línea de investigación de planificación educativa de la Universidad del Zulia. El mismo se encuadra en un estudio de carácter descriptivo de campo, correlacional, con un diseño no experimental y transeccional. La población estudiada está constituida por 35 docentes y 5 directivos del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia. La técnica de recolección de datos será la encuesta aplicada a través de un cuestionario dirigido a medir las variables en estudio, contentivo de cuarenta y ocho ítems en una escala de tipo likert con cinco alternativas de respuestas, a los cuales se le aplicó la valides a través del juicio de expertos y para medir la confiabilidad se le aplicó el estadístico Alpha de Cronbach, arrojando como resultado del valor de ,7709 y ,9036. Se obtuvo la tabla de contingencia entre las variables objeto de esta investigación, observándose opiniones diferentes los directivos y los docentes, recomendándose la implementación de lineamientos para las Competencias Personales y el Rol del Docente del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia. Palabras clave: Competencias Personales, Rol del Docente, Características Personales, Necesidades de capacitación. Dirección electrónica: claretleal21477@hotmail.com

Leal Claret,(2012),”The personal skills role of teachers in educational media” . Degree work to qualify for the title of Magister Scientiarum in educational planning. University of Zulia, School of Humanities and Education. Graduate Division.. Maracaibo. 152 pp

ABSTRACT This study aims to determine the relationship between Personal and Role Skills Teacher of the Bolivarian High School Santa Rita Guanábano municipality, Zulia state. It is based on the theoretical postulates of Benavides (2002), Tobon (2009), Maldonado (2006), Chiavenato (2005) Dalziel and Col (2000), among others. Similarly, the study will be framed within the research of educational planning at the University of Zulia. The same shall form part of a study field descriptive, correlational, with a non-experimental and trans. The study population consists of 35 teachers and 5 directors of the Bolivarian High School Santa Rita Guanábano municipality, Zulia state. The data collection technique will be applied to the survey through a questionnaire to measure the variables under study, which contains forty-eigh items on a Likert scale with five response options, to which was applied to the validity through expert judgment and to measure reliability statistic was applied Cronbach's alpha, yielding as a result of value,7709 y ,9036. We applied the contingent table between the variables under investigation, recommending the implementation of guidelines for the Personal Competence and the Role of the Bolivarian High School Teacher of the municipality of Santa Rita Guanábano , Zulia state. Keywords: Personal Skills, Role of Teachers' Personal Characteristics

E-mail: claretleal21477@hotmail.com

14  

INTRODUCCION

Las instituciones educativas están llamadas a contribuir con el mejoramiento de

las condiciones de la sociedad, sobre todo para mejorar la calidad de vida. Por lo tanto

la educación debe ir más allá de la transmisión de conocimientos, es decir, debe formar

individuos capaces de aprender por sí mismos.

Los tiempos de incertidumbre y crisis que atraviesa la sociedad en los actuales

momentos deben apurar por: un pensamiento crítico y auto crítico, la creatividad de

los genuinos directores y docentes. Por ello frente a la reducción de la educación a una

mera impartición de algunos conocimientos, ésta debe orientarse a formar personas

capaces de contribuir a la construcción de una nueva sociedad.

Eso exige que los directores combatan con gran fuerza: la rutina, el desinterés, la

mediocridad, las actitudes autoritarias e individualistas. Además, se esfuercen por

proporcionar un ambiente de estímulo, unión y alegría donde los docentes asuman la

transcendencia de su misión; porque se siente educador formador de personas y no un

mero dador de clases.

Ahora bien la función del director ha perdido ese carácter normativo; centrándose

específicamente en tratar de realizar correcciones de las debilidades encontradas al

final de los procesos; descuidando el desarrollo constructivo que se debe establecer de

la interacción Director-Docente en el centro educativo, lo cual limita la construcción de

un ambiente pedagógico garantizador de condiciones óptimas para llevar a cabo las

funciones requeridas por el sistema educativo venezolano.

Lo antes expuesto señala al docente como el encargado de llevar a cabo una

educación integral, es decir, considerar aspectos cognitivos, sociales, morales e

investigativos; para lo cual se hace necesario un acompañamiento pedagógico por

parte de directivo con el fin de darle efectividad al proceso enseñanza aprendizaje. El

trabajo que a continuación se expone quedo estructurado en cinco capítulos

Capítulo I. conformado por el problema de investigación, a través del cual se

15  expone el planteamiento y la formulación del mismo. Los objetivos que guiaron el

estudio, la justificación y la delimitación del objeto de estudio

Capítulo II. En este se establecen los estudios previos que sirvieron de

antecedentes a la investigación; así como, las bases teóricas en las cuales se sustentó.

Concluyendo este capítulo con el sistema de variables y la Operacionalización de las

mismas.

Capítulo III. Muestra los aspectos metodológicos mediante los cuales se le dio

operatividad al estudio referidos al tipo de investigación, diseño, población, técnicas e

instrumentos de recolección de datos, procesos de validez y confiabilidad de los

mismos y, el plan para procesar y presentar los datos,

Capítulo IV. Contempla los resultados obtenidos a través del diagnostico, así

como el análisis y discusión de los mismos, para finalizar con las conclusiones y

recomendaciones que dan origen al nacimiento de la propuesta.

Capitulo V. contiene la propuesta de un Plan de Acción para el fortalecimiento de

las competencias Personales y los roles del Docente.

16  

CAPITULO I

EL PROBLEMA

En las instituciones u organizaciones del ámbito educativo de América Latina, se

dan factores que promueven en, sus líderes la responsabilidad de conocer

integralmente las características de sus empleados, con el fin de facilitar las acciones

inherentes al trabajo que deberán realizar. De igual modo deben construir un ambiente

de trabajo que permita incrementar la satisfacción de sus empleados. No obstante,

determinar si un empleado se siente satisfecho o no con su trabajo es una acción muy

compleja, debido a que ella depende de la evaluación realizada por el empleado a la

relación existente entre él y su oficio.

En ese contexto, se habla de elementos con algún grado de asociación al

resultado de aprendizaje de los alumnos. Entre esos factores se encuentran las

características individuales y las cualidades que tiene un individuo para llevar a cabo

una tarea, esas características se identifican a través de las competencias relacionadas

con la actuación exitosa o no en un lugar de trabajo.

Por consiguiente, muchos agentes educativos consideran que para generar

cambios significativos en el contexto educativo deben implementarse políticas de auto

perfeccionamiento continuo que incidan en la gestión docente. Por ello la educación en

la actualidad es considerada como una acción que involucra el cambio coherente del

hombre, por lo cual, los directivos y docentes son agentes de la transformación; porque

están preparándose para liderizar las organizaciones educativas enmarcados en

competencias que dan la fortaleza suficiente para educar a los individuos requeridos por

la sociedad del siglo XXI.

Según Maldonado (2003), definir el término competencia en el sistema

educativo, es una propuesta aún presenta acaloradas discusiones dentro del medio

académico; porque no se ha podido desentrañar las razones por las cuales el asunto es

sumamente polémico. Siempre se ha creído que el juicio de la cuestión radica en el

enfoque dado al tema, siendo algunas veces el tecnocrático-instrumental, en otras

17  ocasiones es marcadamente humanista.

Descripción de la situación problema

Son múltiples las razones por las cuales es preciso comprender y estudiar el

enfoque de la formación basada en competencias, una de ellas es que las

competencias son la orientación fundamental de diversos proyectos educacionales a

nivel internacional, además que ellas constituyen la base para orientar: el currículo, la

docencia, el aprendizaje y la evaluación desde un marco de calidad.

Se dice que las competencias son un enfoque; porque solo se focaliza en

aspectos específicos de la docencia, del aprendizaje y de la evaluación (conocimientos,

destrezas, habilidades, valores y las actitudes ante el desempeño basados en

indicadores de calidad). Para Pérez (2003). El término competencia lleva implícito

capacitación, grado de preparación, saber hacer, conocimientos obtenidos a través del

aprendizaje, es entonces un proceso que toma como fundamento la cualificación: ser

capaz de…., estar capacitado para……

De lo expuesto anteriormente cabe resaltar que las competencias son una

capacidad individual para emprender actividades que requieren el uso del conocimiento

y las destrezas, con el propósito de alcanzar un objetivo, las competencias son

definibles solo con la acción, ello implica ejercer funciones, cumplir roles y desarrollarse

adecuada e idóneamente en un puesto de trabajo como resultado de un proceso de

capacitación y cualificación.

Las competencias implican cambios y transformaciones profundas en los

diferentes niveles educativos que conllevan a asegurar una docencia de calidad y por

ende el aprendizaje de los estudiantes, se plantea que el docente debe actuar como

guía de ese proceso de enseñanza aprendizaje de calidad, manejar adecuadamente las

competencias ligadas a los aspectos pedagógicos, didácticos y productivos, desde este

nivel la educación del siglo XXI exige cambios significativos y mayor responsabilidad de

los actores principales: autoridades ministeriales, docentes y estudiantes.

18  

Por consiguiente, los actores del proceso educativo, gerentes y docentes en este

caso, deben propiciar las condiciones que faciliten el tránsito de los alumnos por la

escolaridad, este enfoque busca orientar la formación de los seres humanos hacia el

desempeño idóneo en diversos contextos, con el propósito de formar profesionales que

respondan a las demandas de una sociedad globalizada cuyo impacto cada vez se

hace sentir más sobre las actividades humanas.

El termino competencia ha irrumpido en el contexto educativo para hacer

referencia a la capacidad de hacer y saber además de involucrar al mismo tiempo,

conocimientos, valores y responsabilidades, aunado a esto el propósito de poner acento

a la estructura rígida basada en asignaturas compartidas, faltan metodologías que

orienten al docente a diseñar un currículo por competencias teniendo como base el

saber acumulado de la experiencia del docente y los nuevos paradigmas.

De lo expuesto anteriormente, cabe resaltar que las competencias en el ámbito

educativo se introducen con el ánimo de desarrollar estrategias pedagógicas que

producen cambios en el aprendizaje y en la enseñanza, en la gestión laboral y

profesional que exige criterios de logros con calidad y efectividad, esta concepción

sobre competencias sitúa al ser humano en el centro de toda actividad, lo hace

responsable de su desarrollo personal o grupal por cuanto concibe al hombre con

ciertas características potenciales innatas.

La formación basada en competencias tiene como condición fundamental que los

docentes y facilitadores de los programas educativos cambien de un modo de pensar

en una lógica simple por un modo de pensar complejo, con el fin de obtener

herramientas mentales y cognitivas que le permitan contextualizar e integrar saberes y

conocimientos lo que se traduce en reformar el pensamiento para reformar la

enseñanza mediante procesos sistemáticos de enseñanza y aprendizaje.

En tal sentido, se debe hacer mayor énfasis en el requerimiento de profesionales

con habilidades, conocimientos y actitudes. Este hecho en la actualidad se indica bajo

el concepto de competencias, estas representan un movimiento que predica potenciar,

fortalecer y afianzar las competencias necesarias que una profesión demanda en un

19  contexto laboral particular, puesto que una persona con una formación basada en

competencias aporta de manera integral un saber.

Según Benavides (2002), los estudios organizacionales basados en

competencias se proyectan alrededor de tres tipos de competencias: a) Básicas

relacionadas con las competencias fundamentales para desempeñarse en cualquier

ámbito laboral, b) especificas, que son propias de una determinada ocupación u oficio y

c) genéricas, que son las características requeridas por los individuos que están

asociados a diversas ocupaciones o profesiones cuya característica principal que

permite a las personas adaptarse a cualquier entorno laboral., por su parte, Tobón

(2006), sostiene que estas son características comunes a varias ocupaciones o

profesiones que les permite afrontar los cambios del quehacer profesional.

Otro de los autores que maneja el criterio de competencia desde esta

perspectiva es Maldonado (2006), quien sostiene que las competencias son

comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones, sobre

este particular Leboyer 2003), expresa que estas son las que están estrechamente

ligadas a las actividades profesionales y más concretamente a las misiones que forman

parte de un puesto que son necesarias para cumplir perfectamente las acciones que

ellas implican. De acuerdo con lo planteado anteriormente Dalziel y col (2006), definen

la competencia como una característica subyacente en una persona que esta

casualmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

En este sentido, la gestión del gerente en las organizaciones, sobre todo las de

carácter educativo se debe apoyar en una serie de características o cualidades

personales que inciden a su vez en la conducción de la organización que dirige. En

efecto, Soloner y otros (2005), expresan que el gerente moderno está saturado de libros

y cursos de alta gerencia de todo tipo, pero dicho gerente es una persona que tiene

numerosas actividades y vivencias totalmente ajenas y separadas de su vida de trabajo,

que pueden ser tan importantes o más que ella, según los casos y cada persona.

Entre las competencias personales el autor arriba citado, distingue las siguientes

competencias asociadas al conocimiento de sí mismo, autorrealización y autocontrol.

20  Según Llera (2005), el conocimiento de sí mismo se vincula con la necesidad de que el

gerente se conozca, que tenga claramente definidos sus deseos e intereses,

percepciones y motivaciones, la autorrealización es una necesidad fundamental en la

adquisición de los propios ideales; es decir, hacer realidad las visiones, mientras que el

autocontrol enfatiza en la capacidad que debe tener cualquier persona y, entre ellas el

gerente educativo del manejo equilibrado de su inteligencia emocional.

Con base en lo anterior, se destaca que las competencias del director están

asociadas a las características personales; los cuales se traducen en actitudes a

desarrollar por el gerente como tales como Escucha activa, el emprendedor, Empatía y

Liderazgo a partir de las competencias que caracterizan su gestión. En este escenario,

los directores y subdirectores de los centros escolares deben ser individuos poseedores

de ciertas cualidades personales, capaces de administrar la educación, apoyados en

principios y decisiones que normativamente están declarados.

Igualmente, en la actualidad, Venezuela desde esta perspectiva, el personal de

las escuelas básicas deberá ejecutar acciones transformadoras que garanticen su

capacidad para orientar y cumplir la misión que tienen asignada, la cual se basa en los

nuevos retos. Es decir, la sociedad contemporánea impone a las organizaciones

educativas que sean gerenciadas con un adecuado desempeño, el cual depende en

gran parte de la forma en que éstos se comuniquen con el resto del personal.

Asimismo, el rol que cumple el docente es definido por Chruden y Sherman

(2003), como “el resultado o el grado de cumplimiento de las responsabilidades y

funciones que demanda un puesto, que además implica el esfuerzo del empleado en

función de sus capacidades y la percepción que éste tiene de su trabajo”. (p.72). Cabe

destacar que este enfoque es de particular utilidad y aplicación para estudiar el

comportamiento de los docentes que conforman las organizaciones educativas objeto

de estudio, específicamente los roles y funciones que desempeñan durante el proceso

de enseñanza y aprendizaje.

Por otra parte, el cumplimiento del rol del docente según Werther (2000), éste

representa el conjunto de procedimientos y herramientas que aplica el docente para

21  viabilizar el aprendizaje. Es decir, el desempeño laboral se vincula con la capacidad de

coordinar y organizar las actividades que al integrar se modelan el comportamiento de

las personas en el cumplimiento de sus labores. Asimismo, señalan la estrecha relación

de los niveles de desempeño con la manera como se evalúan los docentes para derivar

una legítima satisfacción, conformándose un parámetro centrado en actividades,

gestión operativa, permitiendo medir el grado de logro de las metas con la existencia de

niveles de desempeño claros y precisos.

En este orden de ideas cabe destacar que el Liceo Bolivariano el Guanábano

ubicado en el municipio santa Rita, parroquia Pedro Lucas Urribarri estado Zulia

conformado por 39 docentes no escapa a una problemática relacionada con el manejo

de competencias que faciliten el idóneo desempeño de los docentes, se observa un

desempeño poco efectivo lo que provoca debilidades en el desarrollo de la práctica

pedagógica.

Se evidencia la presencia de docentes poco preocupados por cumplir los criterios de calidad exigidos por la institución, en algunos casos no son respetadas las opiniones de los alumnos y hasta de los compañeros de trabajo porque son contrarias a las de él, poco emprendedores en su labor lo que significa que la posibilidad de ir más allá de donde se plantea se ve coartada por parte del mismo docente puesto que se conforma por cumplir los lineamientos emanados de la dirección del plantel sin plantear sugerencias ni criterios innovadores propios, el trabajo en equipo y el liderazgo son concepciones mal desempeñadas en esta institución pues las tomas de decisiones no son asertivas generalmente los líderes son elegidos por el director y sobresalen aquellos con una personalidad autocrática desempeño de un trabajo sectorizado.

En dicho centro educativo, existen factores que establecen la forma de administración del trabajo en el aula, lo que permite afirmar que preexiste un inadecuado desempeño docente desde la perspectiva personal, ya que no se desarrollan procesos relacionados con las necesidades de capacitación y la comunicación efectiva. Es decir, si son poco emprendedores la creatividad y la motivación como un factores determinante para el logro de un proceso de enseñanza- aprendizaje significativo se ve limitada, el hecho de poder escuchar adecuadamente y respetar las ideas de los alumnos y de los demás lleva implícito la tolerancia.

22  

Desde el punto de vista profesional el rol que debe cumplir el docente, tal y como

lo expresa el reglamento para el ejercicio de la profesión docente, se ve afectado en

algunas de sus funciones. Por ejemplo, la institución cuenta con un solo orientador

para atender una población de 680 alumnos lo cual dificulta el desarrollo de dicha

actividad a cabalidad en cuanto a atención de casos que requieren el servicio de

orientación y bienestar estudiantil.

En cuanto al desempeño del rol investigativo también se ve afectado por lo que

la institución se encuentra ubicada en una zona rural carente de algunos servicios

básicos entre ellos, el alcance de los avances científicos tecnológicos actuales por lo

que los alumnos realizan dicho proceso a través de textos. Cabe destacar que, ante

esta situación un docente emprendedor no puede fortalecer su acción académica a

través del manejo y uso de diversas estrategias que conlleven a profundizar el

aprendizaje de los alumnos.

Las escuelas y liceos se parecen a sus directores si son más dinámicos, activos

y apasionados por la educación, con autonomía y poder de decisión, preocupados por

la formación de su personal, el centro educativo refleja inquietud, preocupación

motivación, orden y búsqueda de calidad. A la realidad anterior se suma el hecho de

que los directivos, quizá, no aplican, los conocimientos destrezas y actitudes necesarias

para el cumplimiento de sus funciones como gerentes, además, se evidencia la

inexistencia de una relación entre el liderazgo gerencial y las funciones directivas,

debido a la falta de motivación y visión amplia de los directivos y docentes. Esta

situación conlleva a que la problemática sea múltiple, compleja y conflictiva en términos

de relaciones interpersonales entre los directivos, docentes y la comunidad, limitando

en algunas ocasiones la efectividad de la gestión escolar.

De lo expuesto anteriormente cabe destacar que la falta de formación docente

permanente, que lleve a docentes y directivos empaparse de los nuevos retos y

cambios planteados por el sistema educativo venezolano. En consecuencia, si se habla

de baja efectividad en el desempeño docente se estaría haciendo referencia a una

actitud pasiva por parte de los alumnos cuyo resultado sin lugar a dudas es el bajo

rendimiento académico, se observa además la poca motivación e incentivo por parte de

23  los organismos educacionales, y esta problemática evidentemente provoca resistencia

al cambio y apatía y desinterés en el trabajo que realiza.

En relación a estas implicaciones hay que resaltar en primer orden que el

mejoramiento de la calidad de la educación debe asumirse como una política del estado

venezolano; ya que los cambios emanados desde el organismo rector han sido

insuficientes para mejorar el desempeño docente. Entre tanto corresponde al estado

venezolano crear políticas que fomenten el incentivo del personal docente para la

realización de un trabajo ameno se sugiere que de manera interna los directivos

diseñen estrategias de supervisión, que se convierta en un instrumento que genere

opciones que permitan optimizar el desempeño docente, aplicar los correctivos

necesarios y reorientar el proceso de enseñanza aprendizaje.

Por consiguiente, para tratar de mejorar dicha problemática es crear un

mecanismo de selección interna de los docentes que exija un nivel de preparación

acorde con el trabajo a desempeñar. Ante esta situación se busca crear e implementar

herramientas claves que propicien un desempeño eficiente basado en el manejo

adecuado de las competencias para mejorar la calidad de la enseñanza en dicha

institución.

Formulación del problema

En este apartado, resulta conveniente plantear el problema atendiendo a las

características la población objeto de estudio y se define de la siguiente manera: ¿Cuál

será la relación existente entre Competencias Personales de los gerentes y Rol del

Docente del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia?

El problema fue sistematizado de la siguiente manera:

¿Cómo serán las Competencias Personales del gerente del Liceo Bolivariano el

Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia?

¿Cuáles son las necesidades de capacitación en las competencias personales

24  de los docentes del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del

estado Zulia?

¿Cómo serán las funciones personales de los docentes del Liceo Bolivariano el

Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia?

¿Cuáles serán las funciones profesionales que realizan los docentes del Liceo

Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia?

¿Existirá relación entre Competencias Personales de los gerentes y Rol del

Docente del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia?

Objetivo general

1. Determinar la relación entre Competencias Personales de los gerentes y Rol del

Docente del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del estado

Zulia.

2. Diseñar un plan de acción que permita fortalecer las competencias personales de los

directivos y roles del docente del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio

Santa Rita, del estado Zulia

Objetivos específicos

1.1. Identificar las Competencias Personales del Gerente del Liceo Bolivariano el

Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia.

1.2. Caracterizar las necesidades de capacitación en las competencias personales de

los gerentes del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del

estado Zulia

1.3. Identificar las funciones personales de los docentes del Liceo Bolivariano el

Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia

25  

1.4. Describir las funciones profesionales que realizan los docentes del Liceo

Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia

1.5. Establecer la relación entre Competencias Personales de los gerentes y Rol del

Docente del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del

estado Zulia.

2.1. Diseñar las tareas a llevar a cabo en el plan de acción para fortalecer las

Competencias Personales de los gerentes y el Rol del Docente del Liceo

Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia.

2.2. Organizar las tareas a llevar a cabo en el plan de acción para fortalecer las

Competencias Personales de los gerentes y el Rol del Docente del Liceo

Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia.

Justificación de la investigación

Las Competencias Personales y Rol del Docente son las tareas simples pero al

mismo tiempo complejas y necesarias para las organizaciones. Son simples, porque las

personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal

que les produzca recompensas; por lo tanto las personas difieren enormemente en la

forma como aprovechan sus oportunidades para tener el éxito en diferentes trabajos.

Sin embargo, al considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que la

misma es la base de la administración, por lo cual, se logran personas más

productivas.

En función a lo antes mencionado, desde el punto de vista social se aspira que

esta investigación dé respuesta a la necesidad de favorecer la actualización del

personal directivo y docente para lograr así el máximo rendimiento y excelencia en el

trabajo. Por otra parte el desarrollo de esta investigación aportará a los docentes de la

institución seleccionada pautas o mecanismos definidos para ser compartidos,

26  buscando la conducción del mejoramiento de esta institución.

Desde el punto de vista teórico, la investigación se apoyó en un conjunto de

teorías que permitirán establecer recomendaciones a fin de establecer una acción

efectiva desde el punto de vista de la planificación. Como consecuencia de esto el

estudio tiene como propósito ayudar a proyectar la gestión técnica hacia la comunidad

educativa para su adaptación a las exigencias de una educación de calidad.

De igual modo, desde el punto de vista práctico acuerdo con los objetivos de la

investigación, se estima que dentro de sus aportes científicos el estudio proporcionará

soluciones concretas a problemas gerenciales, necesidades de formación,

productividad organizacional, calidad de los servicios educativos, y mejoramiento del

desempeño laboral, elementos incidentes en el beneficio del recurso humano y de las

instituciones.

Desde el punto de vista metodológico, se espera que la investigación pueda

servir de marco de referencia a las investigaciones interesadas en el estudio de la

temática académica. Así mismo, propiciará conocimientos sobre el manejo de los

problemas mediante el método científico propiciando el alcance de conocimientos

válidos y confiables a través del abordaje de las técnicas y métodos propios del

quehacer científico.

Delimitación de la investigación

Para abordar la investigación se seguirán los fundamentos: en la dimensión

geográfica, temporal y teórica.

El espacio geográfico donde se desarrolló este trabajo fue el liceo bolivariano

el Guanábano. Este está ubicado en el municipio Santa Rita, parroquia Pedro Lucas

Urribarri del estado Zulia. El personal del liceo estuvo constituido por 05 Directores y

35 docentes del liceo Bolivariano el Guanábano. Esta institución atiende a una

comunidad rural próxima a la ciudad de Cabimas. Además, se seleccionó este

establecimiento educativo por ser el lugar de trabajo del investigador.

27  

El periodo de tiempo estimado para ejecutar la labor investigativa fue desde

mayo de 2011 a diciembre2011. Este período cubre años escolares, periodo

académico 2010 a 2011 (septiembre 2010 a julio 2011) y el periodo académico 2011 a

2012 (septiembre 2011 a julio 2012).

Para abordar la investigación se siguieron los fundamentos teóricos de una

planificación por competencia propuestos por: Boyatzis (2004), Benavides (2002),Tobón

(2009). Maldonado (2006) y Chiavenato (2005) para estudiar los paradigmas

educativos en relación a los Roles del Docente se siguieron los fundamentos teóricos

de Dalziel y Col (2000), Lanz (1999), Rogers (2000) entre otros.

28  

CAPITULO II

MARCO TEORICO

En este capítulo se presentan los antecedentes de la investigación, las bases

teóricas que la sustentan y el cuadro de variables las cuales fundamentan y soportan el

estudio. A este respecto se describen algunos de los estudios hechos sobre

competencias genéricas como primera variable y desempeño docente en la segunda.

Antecedentes de la investigación

Peñaloza, M. e Inciarte, A. (2007) realizaron un trabajo de investigación titulado

“Competencias personales de los Directores de las Universidades Públicas” donde

abordaron el tema de las competencias específicamente las de tipo personal cuyo

objetivo fue determinar las competencias personales de los directores de las

dependencias académico administrativas en las universidades públicas

(LUZ,UNERMB,UPEL,IMPM) sustentada en los siguientes autores: Vásquez (2005),

Romero(2004), Levy Leboyer(2001) ,Delors(1998) ,entre otros. El diseño fue no

experimental, él método descriptivo de campo, la población fue de tipo censal

constituida por 30 directores. La técnica fue la encuesta, con un cuestionario

estructurado. El estudio develo que los directores desarrollan acciones fundamentales

en la formación profesional buscando responder a la demanda y requerimientos

sociales, siendo en su sesión agentes de cambio a partir de las competencias

personales que poseen. El aporte que esta ofrece al desarrollo de la presente

investigación es que permite contrastar las relaciones personales entre los líderes de

las instituciones educativas y el personal que en ellas labora, además de tomar como

referente las cualidades que tipifican a un gerente educativo.

Saavedra (2007), realizó una investigación titulada “Competencias personales

del director y supervisión escolar en educación básica”, la cual tuvo como finalidad

determinar la relación entre las competencias personales del Director y la supervisión

29  escolar en las escuelas básicas nacionales de la parroquia Altagracia del municipio

Miranda del estado Zulia, en la Universidad Rafael Urdaneta. La investigación es de

campo de tipo descriptiva y correlacional.

Se consideró una población de 118 personas distribuida de la siguiente forma: 18

Directivos y 100 Docentes; los cuales se desempeñan en las escuelas básicas

nacionales: Marcos Pereira, El Carmen, El Araguaney, La Alejandro Fuenmayor, Los

Haticos. La población se dividió en estratos conformado por el personal directivo

docentes de las Instituciones básicas en estudio. Para el estudio se tomo la totalidad de

población (118).

Se les aplico una encuesta de 42 Ítem: estructurada en la escuela tipo likert con

cuatro alternativas de respuestas. Su validación fue hecha a través de Juicio de

Expertos. Los resultados obtenidos indican que las competencias personales del

director influyen directamente en la supervisión escolar. La misma está sustentada en

los autores de: Leboyer (2000), Benavides (2001) Maldonado (2000) en relación a las

competencias personales del director y Licida (1998)-Chiavenato.(2000) Requeijo y

Lugo (1999) Rueher y conde (1999) para la supervisión escolar. El análisis de este

estudio le da sustento a la presente investigación por cuanto ofrece información en

cuanto a un modelo de selección basado en un perfil de competencias, a demás de

proponer un plan de formación continua sobre competencias genéricas.

Bracho (2007; presentó un estudio denominado” Efectos de un programa de

inteligencia emocional en las competencias comunicativas de estudiantes de la primera

etapa de educación básica”, El objetivo general de esta investigación fue determinar los

efectos de un programa la inteligencia emocional en las competencias comunicativas

del estudiante de la primera etapa de Educación Básica, en la Universidad Rafael

Urdaneta.

La metodología de la investigación fue experimental, de nivel explicativo con un

modelo experimento de campo de diseño pre-experimental. La población quedó

constituida por 90 alumnos de educación básica. La recolección de datos sobre

variables e indicadores se realizó mediante un instrumento validado por tres expertos y

30  medida la confiabilidad mediante la fórmula Alfa Cronbach, dando como valor 0.9,

indicando es confiable. Los resultados comprobaron la hipótesis de trabajo, pues luego

de aplicado el programa de inteligencia emocional, se incrementaron positivamente las

competencias comunicativas de los estudiantes de Educación Básica. Como

recomendación se planteó la implementación de programas de inteligencia emocional

para los estudiantes, para dotarlos de herramientas que les permitan desarrollarse

integralmente.

Moreno (2007), en la investigación “Competencias del docente para la

aplicación del eje transversal ambiente en educación básica tercera etapa”. La

presente investigación tuvo por objetivo analizar las competencias del Docente para la

aplicación del eje transversal ambiental en la tercera etapa de Educación Básica, en la

Universidad Rafael Urdaneta, según las nuevas directrices del currículo básico nacional

así como la implantación de las tendencias educativas holísticas y global, además de

las específicas del área ambiental, representadas en la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela (1999).

La investigación fue descriptiva y de diseño no experimental. La población estuvo

constituida por 23 docentes que dictan clases en las diferentes asignaturas de tercera

etapa en el Liceo Nacional Ana María Campos, ubicado en la Concepción. Estado Zulia.

Se utilizó como técnicas de recolección de datos un cuestionario. La validez estuvo a

cargo de tres expertos y la confiabilidad fue encontrada a través del coeficiente de Alfa-

Crobanch con un valor de 0,785%.

Los resultados fueron analizados con tablas de frecuencias a partir de las cuales

se concluyó que los docentes poseen las competencias pedagógicas, profesionales y

con el grado de compromisos necesarios para la aplicación del eje ambiente y de esta

manera fomentar la importancia de la conservación del ambiente para el desarrollo

sustentable

Con relación a la variable rol del docente se mencionan algunos de los estudios

que se han realizado: el primero de ellos, perteneciente a Rodríguez (2008), quien

realizó un estudio denominado “Rol mediador del docente en la enseñanza de la

31  educación ambiental en la segunda etapa de educación básica” en la Universidad

Rafael Urdaneta. La investigación tuvo como propósito determinar el rol mediador del

docente en la enseñanza de la educación ambiental en la II etapa de Educación Básica.

Entre los autores considerados por ese estudio se destacan Lanz 2003, Cubeiro

2004 y Febres 2003, entre otros. El estudio fue de tipo descriptivo, con un diseño de

campo, no experimental. La población estuvo conformada por 22 docentes de la

Escuela Básica Nacional Francisco Araujo García, Parroquia La Concepción, Municipio

Jesús Enrique Lossada. Para la recolección de datos se elaboró un cuestionario

conformado por 48 ítems y 5 alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, algunas

veces, casi nunca, nunca validado mediante la técnica Juicio de Expertos.

La confiabilidad se calculó mediante el coeficiente alfa de cronbach, siendo su

resultado 0,93. Los resultados revelaron que las características profesionales más

destacadas del docente son la honestidad y la perseverancia. Su condición más

resaltante como docente mediador fue el de orientador, en contraposición a ser

facilitadores e investigadores. Los principios de la enseñanza ambiental más

considerados fueron la sensibilización, el trabajo grupal y el desarrollo de actitudes

positivas hacia el ambiente

Matos (2008), “El rol de investigador del docente y la construcción del

Conocimiento en estudiantes de educación básica”, en la Universidad Rafael Urdaneta.

La presente investigación estuvo dirigida a determinar la relación entre el rol de

investigador del docente y la construcción del conocimiento de los estudiantes de

educación básica, en la Escuela Juana de Ávila.

Se utilizó una metodología descriptiva, con un diseño no experimental de tipo

transeccional correlacional. La muestra estuvo conformada por 117 estudiantes

cursantes de quinto grado, cuya selección se hizo a través de la fórmula de Schiffer. Se

utilizó el muestreo simple sin reemplazo. Para la recolección de los datos se diseñaron

dos instrumentos con escala tipo Lickert, conformados por dos cuestionarios con cuatro

alternativas de respuesta, uno para medir la variable el rol de investigador del docente y

el otro para la construcción del conocimiento.

32  

Para el análisis de los datos se utilizó la prueba no paramétrica de Friedman, a

través del programa estadístico SPSS, donde se calculó la media aritmética y el

coeficiente de Pearson para determinar el grado de correlación de las variables en

estudio. Indicándose en los resultados que existe una correlación positiva media, lo que

demostró que un alto valor en el rol de investigador del docente genera un alto valor en

la construcción del conocimiento de los estudiantes.

Bueno (2007), desarrolló una investigación titulada “Rol del docente investigador

en los Liceos Bolivarianos y en el nivel media diversificada de la Parroquia Raúl Leoni”,

en la Universidad Rafael Urdaneta. El objetivo de la investigación fue determinar el rol

del docente investigador en los liceos bolivarianos y del nivel de media diversificado de

la parroquia Raúl Leoni del Municipio Maracaibo, Estado Zulia.

Se sustentó en los aportes teóricos de Díaz y Hernández, Porlán y Rivero,

Martínez, Moyer, Ministerio de Educación Cultura y Deportes, entre otros. La

investigación fue de tipo Explicativa-descriptiva, empleando un diseño experimental, con

postprueba para dos muestras independientes. El muestreo fue probabilístico, aleatorio,

conformado por 108 docentes. Para la confiabilidad del instrumento se utilizó el

coeficiente de Alfa Cronbach, el cual arrojó un Alfa de 0.97.

Los resultados indicaron que el rol del docente investigador es efectivo, por

cuanto, tiene como perfil ser investigador con pensamiento crítico, enseña a través del

modelo centrado en el análisis, mediante la motivación intrínseca utilizando la

objetividad y la acción práctica. Asimismo, aplicó la prueba U de Mann-Whitney, donde

los grupos estudiados (docentes de los liceos bolivarianos y los de media diversificada

presentaron diferencias significativas, en cuanto al paradigma positivista 0.005. Por otro

lado, se utilizó la prueba t para dos muestras independientes, mostrando valores no

significativos 0.198, 0.649, 0.510 y 0.672, expresando que no existen diferencias entre

los grupos estudiados.

33  Bases Teóricas

A fin de lograr el avance de la investigación es fundamental conceptualizar y

definir todos los aspectos que conforman las variables de estudio ,así como también las

dimensiones e indicadores señalados, como continuidad metodológica, se presentan

los conceptos y teorías que justifican las variables: competencias personales del

gerente y roles de los docentes.

Competencias personales.

El desempeño del personal directivo constituye uno de los principales factores

de calidad del servicio educativo. De ahí la importancia de contar con directores y

subdirectores cuyo perfil integre competencias personales y profesionales como

patrones generales de comportamiento y ejecución de acciones concretas, que

propicien el desarrollo con excelencia del ejercicio profesional y, de donde emerjan un

conjunto de factores, componentes y relaciones entre los distintos actores, que le

impriman calidad al sistema educativo. En efecto, Marcano y Finol (2007), expresan

que

los directores y subdirectores deben realizar una acción reflexiva que los conduzca a desarrollar una tarea consigo mismo mediante la cual puedan acrecentar el conocimiento y control sobre su dinámica pedagógica; interactuar de manera armónica con el entorno institucional y con el contexto sociocultural generando conocimiento, ejerciendo autonomía, practicando la cooperación y desarrollando lazos de afecto con sus colegas y demás miembros de la comunidad educativa; tomar decisiones, trabajando de manera conjunta hacia la consecución, con calidad, de los objetivos institucionales y mejorar su desempeño (p.411).

Lo anterior conduce a plantear que, los directores y subdirectores deben realizar

una acción reflexiva como uno de los elementos claves para el éxito escolar además de

acrecentar las expectativas de los docentes con respecto al aprendizaje de los alumnos;

desarrollando aquellas actitudes tanto para el aprendizaje como para la enseñanza,

haciendo las cosas cada vez mejor, cuyo grado de exigencia aumente en sintonía con

la realidad del país y fortificando el trabajo en equipo.

34  

Por su parte, Hill y Jones (2005), señalan que las competencias personales

deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u

organización. Pero éstas deben ser acompañadas por otros factores clave como son la

misión, la información y la cultura. Todo ello, como una vía para lograr que la

organización tenga los directores que puedan desempeñar un liderazgo apropiado, que

los empleados o subordinados sepan qué deben hacer con toda la información que

reciben y las competencias que se necesitan se adquieran y estén garantizadas de un

modo estructurado.

Por su parte Boyatzis, Goleman y Mckee (2004), afirman que las competencias

están ligadas a actividades profesionales de igual modo relacionadas con actitudes

fuentes de motivación y rasgos de la personalidad. Definen las competencias

personales “como una mezcla indisoluble de conocimientos, experiencias y los rasgos

de la personalidad, conciben las mismas como una compleja estructura de atributos

necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Las competencias

personales son una compleja acumulación de atributos tales como: comunicación,

actitudes, habilidades, valores, emprendedor y líder dentro de una organización.

En este marco de definiciones, cabe señalar que la gerencia educativa, en las

escuelas básicas se torna en una tarea compleja para el director y subdirector; quienes

deben tener claro cuáles son sus roles, funciones y tareas a cumplir en las instituciones

que dirigen con la finalidad de lograr los objetivos y metas propuestas, por lo que cobre

mayor importancia las competencias personales innovadoras de los directivos y

docentes.

Por tal razón, Marcano y Finol (2007) afirman que las competencias personales

se materializan en una actuación a través de la cual se logra conjugar personas,

distribuir tareas y repensar el trabajo a objeto de que el conjunto produzca bien. Es

controlar y manejar los recursos materiales y humanos, para ponerlos al servicio de los

grandes fines y aspiraciones determinados por la política educativa.

Desde esa perspectiva, la gestión del gerente educativo en las escuelas básicas

se debe apoyar en una serie de características o cualidades personales que inciden a

35  su vez en la conducción de la institución escolar que dirige. En efecto, Mercader (2005)

expresa que el gerente moderno está saturado de libros y cursos de alta gerencia de

todo tipo, pero dicho gerente es una persona que tienen numerosas actividades y

vivencias totalmente ajenas y separadas de su vida de trabajo, que pueden ser tan

importantes o más que ella, según los casos y cada persona. En consecuencia, el

papel del docente directivo ha de proyectarse más allá de todas las cualidades que son

reconocidas como deseables para legitimar su quehacer y responder a las necesidades

sociales e históricas de la comunidad con la que trabaja, como lo expresa Marcano y

Finol (2007),

liderar los procesos tanto pedagógicos como administrativos de su escuela, de manera que, mediante una real participación de los distintos actores de la comunidad educativa, y según sus condiciones, se responda a las necesidades reales de las instituciones educativas; porque el personal directivo no apunta solamente al cumplimiento de una política determinada o a la solución de determinados problemas.(p.412)

Antes bien, debe posibilitar la comprensión de los aspectos positivos y negativos

surgidos de las interacciones entre los sujetos que intervienen en la educación, ya que

la búsqueda da sentido a lo educativo, se estructura mediante el juego de

intersubjetividades que hacen explicitas las intencionalidades, las concepciones y

enfoques que pretenden ponerse al servicio de la escuela y de la educación; por lo

tanto, requiere de acciones de interlocución que no involucren solamente al maestro,

sino también, y fundamentalmente, al personal directivo, quienes deben estar en

capacidad de ofrecerse para el otro y para sí mismos con el propósito de conducir con

éxito e imprimir calidad a las organizaciones educativas que dirigen.

Además, expresa Álvarez (1999), la necesidad de que el director conozca y

aplique con sensatez y flexibilidad las normas de funcionamiento y dinámicas de grupo,

técnicas de organización, creación de estructuras, reuniones, conducción de equipos,

toma de decisiones, manejo de conflictos, planificación, ejecución y control; es decir,

que cuente con los conocimientos, habilidades y destrezas inherentes a los roles que

debe cumplir; todo ello, para lograr efectividad en la gestión y superar los obstáculos

gerenciales y organizativos, que según describen el Ministerio de Educación y Deportes

36  (2003) y el Proyecto Educativo Nacional (2000), existen en las zonas educativas y

municipios escolares. Esos obstáculos son:

• Verticalismo y centralismo en las decisiones.

• Rigidez administrativa, excesivos trámites y recaudos

• Planificación normativa, de simple cumplimiento

• Estadísticas poco confiables

• Escasa supervisión y, cuando existe, es básicamente de carácter fiscalizadora y

controladora

• Poca comunicación entre instituciones educativas, los municipios escolares y las

zonas educativas.

Para superarlos, el Ministerio de Educación y Deportes (2005), propone que, la

gerencia dentro de los centros educativos debe propiciar la participación social en el

proceso de toma de decisiones, integrar de los diferentes aspectos que conforman la

elaboración de proyectos educativos y promocionar un liderazgo transformacional para

consolidar espacios legítimos de intercambio de experiencias y libertad de pensamiento.

Todo lo anterior, presupone una concepción de gestión participativa que integre

las demandas administrativas, pedagógicas y comunitarias, sobre todo, en las escuelas

básicas de primera y segunda etapa, donde el Currículo Básico Nacional (1996)

demanda un aprendizaje constructivista, basado en experiencias significativas de los

niños y niñas, de participación de todos los actores inmersos en el hecho educativo a

través de la elaboración y puesta en marcha de proyectos educativos integrales

comunitarios (PEIC) y proyectos pedagógicos de aula (PPA).

En este escenario, los directores y subdirectores de los centros escolares deben

ser individuos poseedores de ciertas cualidades personales, capaces de administrar la

educación, apoyados en principios y decisiones que normativamente están declarados.

Al respecto, el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes (2003) destaca que, el

director debe desempeñar funciones pedagógicas y de gestión administrativa, mediante

un modelo de gerencia participativa, bajo relación de igualdad y calidad. Unido a esto,

se le exige poseer una serie de competencias gerenciales en sus diferentes roles para

37  posibilitar el cumplimiento de una gestión académica y administrativa participativa,

centrada en promover y facilitar el aprendizaje, con conciencia social.

En los últimos años la gerencia está buscando nuevas maneras de dirigir las

organizaciones, se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes

están buscando nuevos enfoques de negociación, tanto en el sector servicios como de

bienes y capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas

empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las

expectativas y la tecnología disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o

pequeñas.

Morgan (2001), señala que el talento gerencial permite el desarrollo de los

procesos que se emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia enriquecedora.

Existe cierto orden, ciertas condiciones y características de quienes dirigen, entre esas

su condición de líder, que le permitan enrumbar la empresa hacia su misión. El talento

gerencial y el nivel de liderazgo que imprima a su gestión determinan la productividad

entendida como los resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que

interactúan en un proceso de obtener más de lo que se invierte y trabajar mejor con lo

que se tiene.

En el mismo orden de ideas, Stoner (2003), señala que” las expectativas, los

rasgos y los enfoques del comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la

cual dependen las variables cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades

de trabajo, valores y experiencias de los gerentes. De tal manera que el estilo de

liderazgo de los gerentes y el nivel de responsabilidad en las organizaciones ejercen

influencia sobre los empleados, y determinan el procesamiento o no de los

conocimientos, habilidad, destreza y experiencia de éstos en las funciones que

cumplen” (p.75)

Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de servicio

como por las de bienes, permiten inducir la actuación de los empleados hacia la misión

de la organización. Esto le asigna vigencia al liderazgo del gerente, y aúns más, al

liderazgo participativo, aquel que involucra tanto al gerente como a los empleados, en

38  procura de unificar ideas y experiencias adquiridas en su desempeño.

Escucha activa.- La comunicación contribuye al cumplimiento de todas las

funciones administrativas básicas (planeación, organización, dirección, control y

evaluación), a fin de que las organizaciones puedan alcanzar sus metas y vence los

desafíos que se le presentan. Cuando la comunicación es eficaz, tiende a generar un

mejor desempeño y una mayor satisfacción laboral. La gente comprende sus labores y

se siente más involucrada en ellas.

La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual se orienta y

conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno,

para Manes (2002), esto se hace con miras a "conseguir los objetivos institucionales

mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa". Por su parte

Amarante (2005), la define con el fin de ofrecer un servicio de calidad y coordinar las

distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos

comunes" (p.11).

En este sentido, Álvarez (2006), expresa que para “ejercer la dirección de la

escuela se debe contar con un perfil personal donde una de las características más

relevantes es la comunicación entre el gerente educativo y el resto de los actores de la

organización” (p.23). Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el

proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy

día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo

pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde

la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás.

Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así.

Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se

ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye.

De acuerdo con lo planteado por Lussier y Achua (2005),”escuchar es el proceso

de dedicar toda nuestra atención al emisor del lenguaje”. Por otra parte Gil Adi (2002),

expone “que una de las conductas manifestadas por las personas asertivas es que

escuchan con seguridad” (p.28). Dentro de este marco Ivancevich Konospake (2005),

39  manifiestan “escuchar selectivamente es la parte más importante del proceso de

comunicación, de hecho afirman que el 75 por ciento de la comunicación es oír” (p.435).

De acuerdo a los autores mencionados, la escucha activa constituye la mayor y mejor

fortaleza de un proceso comunicacional efectivo.

Las habilidades para escuchar según Garagorri (2005), se reflejan en el tipo de

comunicación, es decir, el mensaje, en algunos casos, reflejan que los directivos

valoran sus propias ideas y no la de los docentes. Por el contrario al escuchar con

mayor cuidado y atención, estos pueden captar el mensaje original y lograr la

comprensión compartida y necesaria para emprender la acción que le aspira.

Esto incluye tomar medidas conscientes para comprender bien el mensaje que

otra persona transmite. De allí la importancia de escuchar activamente, ya que la única

forma para saber lo que la otra persona quiere decir, es escuchándola. Si no lo hace, se

cierra a lo que la persona tiene que ofrecerle, y consecuentemente, a una colaboración

eficaz. Esto refleja que, quienes son activos al escuchar no interrumpen al emisor ni

prestan atención solo a partes del mensaje, de manera constante, buscan interpretar el

mensaje del emisor desde la perspectiva de éste, verificando y asegurándose de que

interpreten el mensaje como es debido.

Por otro lado, Chiavenato (2006), plantea “ para mejorar la comunicación el

administrador debe tratar de ser entendido debidamente y también debe entender en

forma correcta, esto exige que escuche a las personas, pero no basta con escuchar, es

preciso escuchar y comprender (p.437). Es importante destacar que la escucha activa

es de gran valor para los supervisores debido a que permite fomentar la

retroalimentación. Por consiguiente, uno de los aspectos más importantes es el proceso

comunicacional es el saber escuchar, si se dedica más tiempo a hablar que a escuchar

lo más probable es que el proceso falle.

Emprendedor.- Para el presente el líder ideal deberá estimular a todos los

miembros de la organización y desplegar sus capacidades permitiendo que sus

empleados sean más productivos, innovadores y creativos. Mc. Farlan y colaboradores

(2000), afirman: “hay que utilizar un conjunto nuevo de tecnología para el liderazgo,

40  tales el como el mayor uso del Empowerment” (p. 193); todo esto con el objeto de

utilizar nuevos comportamientos y romper con muchos hábitos viejos, adoptando una

amplia variedad de cualidades, destrezas y capacidades en el líder.

A este respecto, refiere el mismo autor que: “Para construir una organización de

éxito, con empoderamiento y de alto desempeño, los líderes del nivel más alto tienen

que compartir su poder y distribuir el liderazgo hasta las fuentes más alejadas de la

organización”. En este sentido, se hará necesario compartir el liderazgo y el poder al

igual que la información, por consiguiente también se necesitará de líderes visionarios,

que colaboren y trabajen en beneficio de la organización y de las personas a quien

dirige.

Todo lo anteriormente expuesto, plantea la necesidad de formar directores y

docentes con liderazgo que se constituyan en los abanderados de un individuo integral

con capacidad de cambio ante las nuevas propuestas visionarias que el siglo XXI

proyecta. Un gerente y educador con capacidad de organización y planificación,

orientado a la nueva forma de gerencia educativa para obtener resultados eficaces, que

mejoren la calidad del trabajo a través de la toma creativa de decisiones. Por otro lado,

Navarro (2002), señala que “el líder emprendedor dirige a sus colaboradores para que

tengan sus mejores resultados, tienen iniciativa y motivación; impulsa su gente hacia la

consecución de los objetivos propuestos, establece las relaciones jerárquicas claras.

En igual forma Robbins y Coulter (2005), refieren “el emprendedor tiene ciertas

responsabilidades al dirigir la empresa y los equipos de trabajo. El emprendedor exitoso

de hoy debe ser como un líder de una banda de jazz que es reconocido por su

improvisación, innovación y creatividad.” (p.454) Es muy importante la manera como

un gerente educativo dirige la institución, debe ser similar a como lo hace el líder de un

equipo de béisbol, es decir, hacer que los otros den lo mejor de sí mismo a pesar de

desconocer la situación. Y una forma de lograrlo es mediante la visión que el

emprendedor crea para la organización.

Además Robbins (2006), señala “una lista de características de la personalidad

de los emprendedores, incluyó lo siguiente: nivel alto de motivación, mucha confianza

41  en sí mismo, habilidad para participar en el largo plazo, alto nivel de energía, capacidad

para solucionar problemas persistentes, alto grado de iniciativas, capacidad para

establecer metas y capacidad para enfrentar riesgos moderados”.(p.453) .

La parte emprendedora del gerente o de una organización mantiene a la propia

organización joven y con mucho vigor. Un gerente emprendedor según Malevski y

Rozotto (2003), “mantiene el impulso y un empuje constante para probar nuevas ideas o

ampliar negocios. Una organización emprendedora mantiene una inquietud por innovar,

hacer nuevos productos, ofrecer nuevos servicios e implementar nuevos métodos de

trabajo” (p. 12).

El emprendedor siempre busca la manera de crear ventajas competitivas en

nichos de mercado atractivos. El emprendedor es una persona inquieta, que se

mantiene aprendiendo todos los días, que se arriesga en forma lógica, que busca el

cambio. El emprendedor sabe tomar decisiones calculadas, está siempre más adelante

que los demás en las ideas que genera, y mantiene un alto interés de innovar y

desarrollarse dentro del mundo empresarial. Sigue planteando, Malevski y Rozotto

(2003) “un emprendedor mantiene a la organización dinamizada, aprovechando nuevas

oportunidades, este espíritu de emprendedor mantiene a la organización con un

horizonte creciente, facilitando la creación de ventajas comparativas y competitivas” (p.

5). Cada gerente enfrenta situaciones adversas, problemas imprevistos, cambios

bruscos en el entorno y también situaciones impredecibles. Internamente, con

frecuencia, el gerente también enfrenta retos en su propio patio.

Estos retos pueden ser que el personal no se desarrolla a la velocidad deseada o

cuando la empresa tiene dificultades de encontrar su nicho de mercado, solventar sus

debilidades o crear ventajas competitivas sostenibles. Sin excepción, un gerente

confrontando el entorno y su problemática interna, debe siempre concentrar sus

esfuerzos en las metas razonables y alcanzables que se hayan determinado.

Empatía.- Además de poseer habilidades administrativas los gerentes deben

poseer ciertas características personales como lo es la empatía. Según Koontz y

Weihrich (2003), señala “es la capacidad de comprender los sentimientos de los demás

42  y de manejar los aspectos emocionales de la comunicación” (p.387). Ahora bien realizar

una actividad con éxito no se consigue de pronto, el medio fundamental para desarrollar

las capacidades es a través de la educación y la enseñanza, por consiguiente a través

del aprendizaje de la Programación Neurolingüística se pueden adquirir habilidades

para comprender a los demás.

Por otra parte, cabe destacar que dentro de los fenómenos psíquicos los

sentimientos y emociones se hallan en constante interdependencia con el medio

ambiente, por tanto objetos y fenómenos de la realidad circundante actúan sobre los

órganos sensoriales de los seres humanos, provocando como reacción determinados

actos del sujeto. En relación con este asunto, es conveniente destacar que en

ocasiones la carencia de suficiente dominio de los sentimientos o emociones puede

ocasionar actos inadecuados en la comunicación.

De estas evidencias se comprende que saber el efecto de las diferentes formas

de comunicación es una poderosa herramienta para cualquier ejecutivo, éste estará

siempre en comunicación le agrega una responsabilidad adicional: tal como lo refiere

Alder (2002), “la consecución de logros es ahora apoyando por sentimientos positivos y

motivantes, y los sentimientos apoyan el modo en que se actúa” (p.192), por

consiguiente el gerente al dirigirse a los demás miembros de la organización debe no

solo comprender los sentimientos de los demás, sino también saber canalizar los

propios.

Ahora bien, llama la atención el planteamiento señalado por Goleman, Boyatzis y

Mckee (2004), Los líderes empáticos saben escuchar con atención y comprender la

perspectiva de los demás. La empatía también posibilita que el líder se lleve bien con

personas procedentes de sustratos o culturas distintas. Por otra parte, agregan, la

empatía entre las distintas áreas constituye un acicate muy poderoso de la eficacia

porque promueve el clima emocional positivo (p.230).

De manera que utilizando la empatía el gerente educativo puede maximizar la armonía y la colaboración del personal de la organización y asegurarse además de aprovechar mejor las distintas capacidades de sus integrantes. Esto es algo que solo se

43  consigue elevando el tono emocional, utilizando para ellos mensajes comunicativos que vayan configurándose de manera natural y adecuadamente los sentimientos propios.

La empatía funciona como un radar social en el ser humano, permite captar o percibir los sentimientos de inconformidad o conformidad de las personas, la falta de esta sensibilidad conlleva a la desconexión de las personas, la falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos.

Para Goleman (2005), la empatía es la capacidad de percibir lo que sienten los

demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una

amplia diversidad de personas. Seguidamente, plantea el autor, el hecho que dada las

diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la conciencia social, también

existen diferencias correspondientes en las aptitudes laborales, las cuales se basan en

la empatía. Entre las aptitudes sociales con importancia laboral se destacan:

comprender a los demás, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad y

ayudar a los demás .Expresa además que “la empatía adopta diversas formas, una del

tipo de astuta conciencia en cuanto a las necesidades del cliente, y la otra se puede

apreciar en la empresa, la cual tiene conocimiento acertado y realista de su propia

gente, sus clientes, sus competidores y el mercado”..

Asimismo, Robbins (2004) plantea la empatía como “la capacidad de ponerse

uno mismo en el papel de la otra persona para asumir su punto de vista y emociones,

esto incluye estar orientado al receptor en lugar de estar orientado al comunicador”. En

este sentido, se puede establecer que la empatía es una condición emocional del ser

humano, la cual le permite percibir y entender los sentimientos de las otras personas,

facilitando la interrelación dentro de las organizaciones y las situaciones personales.

Liderazgo.- La esencia del liderazgo son los seguidores. Lo que hace que una

persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Así mismo, esta gente tiende

a seguir a quienes le ofrecen medios para satisfacción de sus deseos y necesidades.

El liderazgo es un aspecto importante de la gerencia, capacidad para ejercer un

liderazgo efectivo es una de las claves para ser un gerente eficaz.

44  

En este sentido, Koontz y Weihrich ( 2002 ), definen liderazgo, como “ el arte o

proceso de infundir en personas, para que se esfuercen voluntaria y

entusiasmadamente en el cumplimiento de metas grupales” ( p.232). La idea principal

es que se alentará a personas no sólo disposición a trabajar, sino también hacerlo con

responsabilidad y seguridad en sí mismo.

El líder competente hace que los demás se sientan más bien fuertes que débiles

en el ejercicio de su poder. Muchos jefes usan su poder para establecer relaciones

competitivas entre los empleados y departamentos o grupos. Supone una competencia

la cual estimulará niveles más elevados de productividad. El proceso de liderazgo, es

en su forma básica una transacción interpersonal.

Para Chiavenato (2003), el liderazgo “es influencia interpersonal ejercida en una

situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de

uno o diversos objetivos específicos” ( p.98 ). Referente a lo manifestado por el autor

antes mencionado, el buen líder ejerce relaciones interpersonales idóneas con los

demás, para inducir respuestas deseables en otros mediante la comunicación,

influencia, canalización del cambio, orientación al servicio, cultivar oportunidades que

nos brindan diferentes tipos de personas para el logro de objetivos específicos.

Asimismo, Perea (2005), establece el liderazgo como “condición en la cual un individuo

alcanza la conducción de un grupo en el logro de metas propuestas, de forma que sean

con un esfuerzo colectivo y preciso” (p.105). Aun cuando existan diversos estilos de

liderazgo presentes dentro de las organizaciones.

Es importante destacar, que éstos se caracterizan y diferencian por la presencia

de una serie de elementos, manejados en menor o mayor proporción, que determinan el

comportamiento del estilo en sí. Como ya fue expresado, es importante los elementos

que caracterizan a estos líderes, sean debidamente observados y nutridos por parte de

los gerentes educativos, sus áreas laborales, siendo un recurso organizacional que

impulsa el logro de la institución mediante el trabajo en equipo, es decir, empleando

sinergia, involucrando a todos los miembros.

Siguiendo este orden de ideas, Guillén (2000), define liderazgo “como una

45  relación de poder que focaliza conductas de miembros de un grupo, facilitando

consecución de objetivos, es decir, un proceso de dirección influyente en actividades de

un grupo, con el fin de alcanzar objetivos deseados”. (p.88). Así, se puede decir, éste

representa un proceso de influencia personal e interacción entre superiores y

subordinados, influencia que supone además, las características personales y

autonomía individual.

El liderazgo se ha definido, según Álvarez, Cardona y otros (2001), como “una

relación de influencia; tanto líderes como colaboradores juegan un papel relevante”

(p.131). el autor considera la necesidad de atender porqué la gente actúa y controlan

las acciones que se realizan para alcanzar los objetivos propuestos, respaldado por

autoridad y poder para hacerlo.

Para Fernández (2001), “es la capacidad de un gerente para influenciar en sus

colaboradores y conseguir que realicen sus tareas con entusiasmo para la consecución

de objetivos en pro del bien común (p. 8). De acuerdo a lo expresado por este autor, el

liderazgo gerencial es una acción que se centra en influir en conducta de personas con

fines organizacionales. En consecuencia, el liderazgo gerencial es una capacidad de

influir en un grupo para la obtención de metas.

Relacionando, las opiniones emitidas por los autores se observa, que tanto

Koontz y Weihrich, Chiavenato, Perea, Guillén y Fernández, coinciden al ubicar el

liderazgo a la consecución de objetivos, metas propuestas de forma que sean esfuerzos

colectivos de la organización, a través de interacción o influencia personal entre

superiores y subordinados. Por tanto, todas estas posturas fueron consideradas válidas

para el desarrollo del estudio.

Competencias Profesionales.

El docente debe ir en consonancia con las líneas actuales en el ámbito educativo,

para afrontar la realidad del proceso de enseñanza, mejorar y transformar los

conocimientos académicos, los contenidos pedagógicos, el conocimiento

procedimental de un abanico de estrategias didácticas, las dificultades para introducir

46  cambios repentinos en la práctica de estrategias de enseñanza definidas a concretar

objetivos.

Las carencias que presentan los docentes en la actualidad implica la adopción de un

enfoque que supere lo tradicional y permita solucionar los problemas de acuerdo a las

exigencias, que quienes se forman para formar a otros se ajusten a la necesidad de

adquirir conocimientos y cambios que correspondan con las políticas de función del

docente para la mejora de los procesos de enseñanza y por ende la formación integral

del individuo.

A juicio de Reza (2001), las necesidades de capacitación son las carencias de

conocimiento, habilidades, actitudes y aptitudes de un su trabajador o trabajadores con

relación a las actividades que desempeñen en su puesto de trabajo. A tal efecto, los

autores coinciden en que las necesidades como tales son carencias o dificultades que

impiden el normal desenvolvimiento del individuo en un área determinada.

En el mismo orden de ideas, Zambrano (2001), se refiere a las necesidades

educativas como las dificultades o carencias para acceder a los aprendizajes

contemplados dentro del currículo. En tal sentido, en esta investigación se consideran

las necesidades de capacitación como las carencias de conocimientos y habilidades

que le impiden a los docentes desempeñarse eficientemente en el ámbito educativo en

lo relacionado con la aplicación de las herramientas tecnológicas. Así mismo, Reza

(2001) indica que existen dos tipos de necesidades de capacitación: las necesidades

manifiestas y las encubiertas.

Necesidades manifiestas: Son aquellas evidentes, que no requieren investigación

para ser localizadas o conocidas; se presentan usualmente en trabajadores de nuevo

ingreso; en aquellos que acaban de ser promovidos y por cambios tecnológicos,

administrativos y operativos.

Necesidades encubiertas: Son aquellas difíciles de detectar a simple vista, su

identificación precisa requiere de una investigación sistemática y exhaustiva, de todos

los entes involucrados en el proceso. En función de los planteamientos anteriores, las

47  necesidades que manifiestan los docentes deben ser suplidas con la capacitación

acerca de los aspectos requeridos con el propósito de obtener los conocimientos y

habilidades para labor Educativa. En este trabajo se consideran las competencias

personales y profesionales que deben ser suplidas. A continuación se definen las

competencias profesionales.

Conocimiento.- A juicio de, Rojas (2000), el conocimiento es el resultado de la

relación entre dos elementos: un sujeto cognoscente y un objeto inteligible (apto para

ser conocido). El objeto puede ser real (su existencia está garantizada por la

experiencia externa o interna) o ideal, por ejemplo; los objetos matemáticos, los valores,

entre otros.

En base al análisis que refiere, a las semejanzas y diferencias de las definiciones

anteriores, en esta investigación se tomarán los planteamientos realizados por Reza

(2001), a tal efecto, se define el conocimiento como el conjunto de elementos teórico-

prácticos que debe poseer en cierto grado o medida un docente acerca de la

Informática Educativa, permitiéndole desempeñarse eficientemente. Así mismo,

partiendo del principio que el conocimiento es una construcción propia de cada ser

humano, existen diversos enfoques; principalmente tres tipos: cognitivo, social y radical,

posturas éstas que corresponden a pensadores como Piaget, Vygotsky, Maturana y

Von Glaserfeld.

Piaget, (citado por Sánchez, 1999), se enmarca dentro de un constructivismo

cognitivo, considerando el aprendizaje, como un proceso Interno, personal y que tiene

como fin la adaptación del individuo al ambiente mediante la relación de equilibrio, entre

conocimientos nuevos y aquellos previamente adquiridos. Para Vygotsky, (citado por

Suárez, 2004) según su concepto de considerar “el constructivismo de tipo histórico-

social, el conocimiento se construye a través de la interacción entre un individuo y su

medio, por lo cual la interacción, la colaboración y el diálogo se consideran elementos

imprescindibles para el aprendizaje en los alumnos” (p. 47).

Por otra parte, Sánchez (1999), tiene una postura radical del constructivismo.

Para él, no puede existir aprendizaje si no existe relación entre los aprendices y entre

48  estos con su medio. Según Von Glaserfeld, (citado por Sánchez 1999), “la realidad está

completamente fuera del conocedor. El aprendiz es el único que conoce y construye

su conocer. No hay espacio para otra variable que pudiera determinar el conocer.

La realidad es solo internamente construida por el aprendiz”.

De acuerdo a los aspectos antes citados, existe la necesidad de distinguir entre

varios tipos de conocimiento; a este respecto, Brown (citado por Díaz, 1999) señala los

siguientes tipos de conocimiento que posee y utiliza el ser humano cuando se le

demanda aprender, recordar o solucionar problemas sobre algún contenido del

aprendizaje, estos cuatro tipos de conocimientos interactúan de forma compleja cuando

el aprendiz utiliza las estrategias de aprendizaje.

Habilidades.- Las habilidades es el grado de competencia de un sujeto frente a

un objetivo determinado, es la capacidad y disposición para hacer algo, al hablar de

habilidades gerenciales no es más que el conjunto de capacidades y conocimientos que

una persona posee para realizar actividades de liderazgo y de administración.

Al respecto, el Currículo Básico Nacional (1999), señala que “las habilidades son

las capacidades que le permiten al hombre desarrollar cualquier actividad” (p. 397). Por

otra parte, Reza (2001) se refiere a la habilidad como “el conocimiento o destreza

necesarias para ejecutar las tareas propias de una ocupación” (p. 121).

En las definiciones anteriores, los autores coinciden en que la habilidad es la

capacidad o destreza que se tiene para realizar o desarrollar una actividad o tarea

propia de una ocupación. A tal efecto, en la presente investigación se define la habilidad

como la capacidad que tiene el docente para prepararse en el área de la Informática

Educativa, lo cual le permitirá desempeñarse en forma eficiente dentro del salón de

clases, implementando el uso de las nuevas tecnologías y logrando el máximo

aprovechamiento por parte de sus alumnos. De acuerdo a esto, el Currículo Básico

Nacional (1998) establece los siguientes tipos de habilidades:

• Habilidades coordinativas: Son aquellas que permiten al sujeto realizar

actividades que impliquen dos o más habilidades y conductas motrices.

49  • Habilidades kinestésicas: Son los movimientos de ubicación y control del cuerpo,

es decir, es la habilidad que le permite al sujeto conocer las partes de su cuerpo y

su ubicación en el espacio.

• Habilidades perceptomotoras: Son aquellas que permiten reconocer, interpretar

y responder a los estímulos del medio que influye en los individuos (p. 353).

Por otra parte, Beltrán citado por Ontiveros (2001), afirma que además de las

anteriores, “existen habilidades cognitivas las cuales ha clasificado en función de los

requerimientos de un aprendizaje efectivo, tales como: las de búsqueda de la

información, las de asimilación y retención de la información, organizativas, creativas,

analíticas, meta cognitivas y autorreguladoras” (p. 98).

En virtud de lo anteriormente expuesto, se definen las habilidades como las

capacidades de tipo perceptivo, motriz y meta cognoscitiva que tiene el individuo,

además de habilidades técnicas que abarcan acciones del cargo que se desempeña,

habilidades humanas entendidas como la capacidad de actuar con las personas y

estratégicas o conceptuales referidas específicamente a la capacidad que tiene el

gerente para tomar decisiones.

Planificación.- Se considera la planificación como la más fundamental de las

funciones porque de ella parten las demás. Al respecto, Gutiérrez (2005) “Durante esta

planificación la organización debe determinar, cuando sea apropiado, aspectos como los

objetivos de la calidad y los requisitos para el producto, la necesidad de establecer

procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto” (p.96).

Por ello, planear es pues, decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién

debe llevarlo a cabo, establecer los requisitos para alcanzar esa meta de la manera más

fácil, eficiente, eficaz y barata posible. Para Chiavenato (2000), “la planificación es el

proceso que realiza el supervisor escogiendo y realizando los mejores métodos para

lograr los objetivos”. (p.74)

Por ello se hace necesaria la planificación de los directivos, para que haya una

clara instrucción de los pasos a seguir durante el proceso que debe llevarse a cabo y

obtener el logro de metas y objetivos planteados que garanticen el éxito del proceso en

50  todos los ámbitos educativos, este proceso de planificación conduce o mantiene al

supervisor actualizado en cuanto a los hechos que se suscitan a su alrededor y saber

con anticipación cómo abordarlos.

La planificación además, permitiría determinar problemas y reorientar la misma

en función de solucionarlos, es la oportunidad segura y la necesidad para revisar las

estrategias y tácticas que apunten a esa gran visión, una visión de liderazgo ganadora y

trascendente es lo que hace que el coach trabaje en el mejoramiento de su personal,

todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar.

De esta manera construir una cultura ganadora en la que todos los actores den el

todo por el todo y haciendo esa gran visión suya estableciendo mecanismos de

identidad y de pertenencia hacia la organización dicho de otro modo las escuelas o

liceos en las cuales se desarrolle el individuo con un pensamiento colectivo, crítico.

Cabe resaltar que la planificación es un proceso que debe ser bien manejado

sobre todo por el gerente educativo, pues a través de ella se establecen metas y a su

vez se eligen los medios para alcanzarlas, esta implica un proceso de toma de

decisiones para alcanzar un futuro deseado partiendo de lo que se tiene en la realidad y

tomando como referente los factores internos y externos que pueden intervenir en el

logro de objetivos.

La planificación en el medio educativo debe ser estructural, porque es un todo

organizado en el que cada una de las partes cumple una función específica e interactúa

y se complementa con las otras, puesto que se analizan, diseñan e implementan

acciones y actividades para lograr un resultado pedagógico deseado.

Estrategias.- Las estrategias tienen como propósito en primer término, salir de

los espacios tradicionales (aulas) para transferir el conocimientos inducir el

aprendizajes. En opinión de Mockeer (2005), Son aquellas acciones que realiza el

docente con el propósito de facilitar la formación y el aprendizaje de las disciplinas en

los estudiantes. Para que no se reduzcan a simples técnicas y recetas deben apoyarse

en una rica formación teórica de los maestros, pues la teoría habita la creatividad

51  requerida para acompañar la complejidad del proceso de enseñanza aprendizaje.

(p.13).

En ese mismo orden de ideas, Díaz y Hernández (2007), señalan “las estrategias

de aprendizaje son un conjunto de pasos o habilidades que el alumno adquiere o

emplea en forma intencional como instrumento flexible para aprender, seleccionar

problemas y demandas académicas. Aunado a esto la apreciación de que la enseñanza

de las estrategias solo deben ser la conceptualización estrecha de herramientas de

aprendizaje, que en su amplia acepción se valora como un componente del proceso

que hace más eficiente la actividad de estudio.

En sentido amplio, Negrelli (2008), señala que las estrategias de enseñanza

están básicamente constituidas por unidades de enseñanza aprendizaje del proceso de

formación. (p 1). Por eso se hace necesario, que los docentes se concienticen en el

momento de aplicar las estrategias. Estas deben ser apropiadas, tomando en cuenta los

elementos y la realidad para el desarrollo personal y social del alumno, en un ambiente

de armonía entre docente – alumno; alumno – alumno; alumno – entorno, mejorando

así la relación entre los entes involucrados.

Según lo define Mager, Shmeel y Otros, citados por Díaz y Hernández (2006), las

estrategias didácticas “son procedimientos que el agente de enseñanza utiliza en forma

reflexiva y flexible para promover el logro de aprendizajes significativos en los alumnos”

(p.141), Por lo tanto, las estrategias de enseñanza planteada por los mismos autores

“son medios o recursos para prestar la ayuda pedagógica”.

Dentro de este orden de ideas, plantea Díaz y Hernández (2006), “la función

central del docente consiste en orientar y guiar la actividad mental constructiva de sus

alumnos a quienes proporcionará una ayuda pedagógica ajustada a su competencia”.

Afirman que las estrategias “son procedimientos (conjuntos de pasos, operaciones o

habilidades), que un aprendiz emplea en forma consciente, controlado e intencional

como instrumento flexible para aprender significativamente y solucionar problemas”.

Es bueno señalar, que aunque se concede una gran importancia a la enseñanza

52  de estas estrategias, no se puede afirmar que su desarrollo y utilización lleve siempre a

alcanzar el éxito en el proceso de aprendizaje, sin embargo, aun en los casos en los

que no se llegue a solucionar la tarea propuesta, desde el punto de vista del desarrollo

cognitivo hay una ganancia en cuanto a la claridad y precisión, lo que facilita en el

estudiante las estrategias de aprendizaje.

Rol del Docente

Se ha señalado que los docentes no siempre son constantes en sus conductas y

algunas veces sus mensajes son confusos y, por lo general, asumen de manera

inconsciente que los estudiantes saben de lo que se trata, esta situación puede

empeorar cuando los alumnos tienen un docente para cada asignatura y cada uno de

ellos trabaja poniendo en práctica diferentes reglas de participación. Blanco y Recary

(2000), profundizan en el rol profesional del docente, precisando que éste es el

educador profesional, atendiendo a que es el único profesional preparado especifica y

científicamente para la labor educacional en pos del cumplimiento de las funciones

sociales de la educación.

Así, cada actividad de grupo tiene sus propias reglas de participación, algunas

veces, estas son claramente establecidas por el docente y/o los alumnos. Sin embargo,

con frecuencia están sólo implícitas; por ejemplo: en la solución de un ejercicio en el

pizarrón, los estudiantes pueden acercarse a él para hacer una corrección, podrían

también levantar la mano para hacer un comentario o simplemente esperar que su

docente lo vea o indique su turno para participar.

De las investigaciones realizadas sobre el comportamiento del docente en el aula

y su influencia en el alumno, han sido importantes las llevadas a cabo por Helton y

Okland (1999), quienes concluyen afirmando que los modelos básicos del

comportamiento del docente son elementos que determinan el rendimiento académico y

la estructuración del ámbito escolar en general; así cuando el docente expresa

activamente afecto, el rendimiento escolar es más alto y suele ser mayor la demanda de

atención por parte del alumno en cuanto a sus obligaciones y tareas.

53  

Las instituciones educativas ameritan de sus docentes capacidad para ser

promotores de su desarrollo ulterior, a través de un trabajo intelectual y técnico. Debe

igualmente desarrollar un proceso de acción y reflexión cooperativa, de indagación y

experimentación personal y grupal, considerando las estrategias de enseñanza-

aprendizaje como hipótesis de acción para analizadas y comprobar su eficiencia,

eficacia y pertinencia.

En este sentido, Lanz (1999), señala que el proceso de innovación pedagógica

que se concreta en la Reforma Curricular, a través del Proyecto Pedagógico Plantel,

demanda la formación de un docente que supere la práctica del maestro pasivo,

libresco y memorístico. Igualmente, señala al docente como sujeto transformador,

investigador y reflexivo en su práctica pedagógica, capaz de sistematizar las

experiencias dentro del aula, realizando su práctica acción centrada en proyectos

investigativos, por consiguiente, deberá ser capaz de conjugar las funciones formativas,

comunicativas y organizativas, las cuales le permitirán desempeñarse eficazmente en

los cuatro roles profesionales que debe cumplir un docente y que se explican a

continuación.

Funciones Personales

El recurso humano que labora en las instituciones debe ser valorado por sus

habilidades y conocimientos, el desempeño personal permite a los gerentes reconocer

el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades, a través del logro

efectivo de ciertos indicadores que son medibles y observables como son la motivación,

las responsabilidades, toma de decisiones ante situaciones diversas, iniciativas

individuales y colectivas, entre otros.

Según Lanz (1999), es el cumplimiento del deber con algo o con alguien que

funciona es el cumplimiento de las obligaciones que te caracterizan como persona esta

signado por el trabajo realizado satisfactoriamente, él desempeño personal está

estrechamente ligado a la gestión del talento humano, al desempeño optimo de cada

individuo.

54  

Creatividad.- Es un conjunto múltiple de formas y capacidades como expresión

de las potencialidades, cuya práctica continua conlleva al talento. Es necesaria en todas

las actividades educativas por cuanto permite el desarrollo de aspectos cognoscitivos, y

afectivos lo que quiere decir que su incorporación en todos los ambientes de la escuela

representaría tener un talento humano capaz de enfrentar los retos de manera

diferente, eficiente y audaz. Para Lanz (1999), es la capacidad para proponer

soluciones múltiples e imaginativas en situaciones determinadas, ella marca las

diferencias pues va más allá de los enfoques tradicionalistas

Partiendo de lo dicho anteriormente la creatividad permite proponer

soluciones imaginativas en situaciones determinadas, este término está asociado a la

innovación, a la capacidad para identificar alternativas radicales en contraposición con

los métodos y enfoques tradicionales, se puede definir a demás como la introducción

de algo nuevo y diferente que produce mejoras, incluye selección, organización y

utilización creativa de recursos humanos y materiales de maneras nuevas y propias que

den como resultado la conquista de un nivel más alto con respecto a las metas y

objetivos previamente marcados.

Una persona creativa desarrolla de manera permanente y progresiva las

siguientes características: confianza en sí mismo, alta capacidad de asociación,

imaginación, capacidad crítica e intelectual, un profesional de la docencia creativo

necesita introducir nuevos cambios pero duraderos, con alto índice de utilización y estar

relacionado con mejoras sustanciales de la práctica profesional, este cambio debe ser

producto de un proceso deseado, es un conjunto múltiple de formas y capacidades

como expresión de las potencialidades,

Es necesaria en todas las actividades educativas por cuanto permite el

desarrollo de aspectos cognoscitivos, y afectivos lo que quiere decir que su

incorporación en todos los ambientes de la escuela representaría tener un talento

humano capaz de enfrentar los retos de manera diferente, eficiente y audaz, se puede

definir además como la habilidad que tienen las personas para transformar las ideas en

actos, la capacidad de anticiparse en hacer o proponer nuevas ideas, la capacidad

para hacer propuestas y crear condiciones adecuadas para que las mismas puedan

55  llevarse a cabo. La creatividad responde a ciertos indicadores conductuales tales como:

impulso hacia la innovación, predisposición para emprender acciones, mejorar

resultados y a partir de ellos crear oportunidades para enfrentar problemas y muestra

persistencia para el logro de objetivos

Tolerancia.- Es la capacidad de aceptación de una persona a otra, es una

muestra de actitud de respeto a aquello que es diferente a lo propio, es la capacidad

de aceptar y escuchar este es un aspecto primordial en la relación enseñanza

aprendizaje, el arte de saber escuchar permitirá crear un clima de confianza entre los

entes involucrados.

Se dice también que, en opinión de Lanz (1999), es una actitud de comprensión

frente a actitudes y opiniones contrarias en las relaciones interindividuales, la

tolerancia no es más que respeto y consideración hacia las opiniones o practicas de los

demás aunque repugnen de las nuestras, vale decir que todo docente debe ponerla en

práctica y al mismo tiempo saber controlar y aceptar situaciones molestas respetando

cada uno de los puntos de vista de los alumnos.

Motivación.- En relación a la motivación Chiavenato (2005), señala que” este es

un proceso psicológico básico, al lado de la percepción, las actitudes, la personalidad y

el aprendizaje, esta sobresale como un proceso importante para entender el

comportamiento humano “, la motivación expresa la interacción que existe entre el

desempeño y la competencia es el motor de la acción que puede causar excitación,

dirección y persistencia de las acciones voluntarias vinculadas al logro de metas.

Por esta razón hay que destacar que la interacción cumple un papel importante

en el proceso de enseñanza aprendizaje, pues un docente motivado trasmitirá un

criterio activo, analítico y crítico de los alumnos al proceso de enseñanza aprendizaje

Funciones Profesionales

Es un agente dinamizador de las actividades que buscan la capacidad practica

del saber y las actitudes para desenvolverse en un ámbito de trabajo, este es definido

56  como las acciones cotidianas que realizan los docentes en el desempeño de sus

funciones.

El desempeño profesional responde a varios patrones de conducta que permiten

ubicar al trabajador como exitoso o no en su puesto de trabajo, este permite movilidad

laboral ocupar cargos superiores que le permitan poner en práctica todos los

conocimientos.

Facilitador.- La definición del rol del docente como facilitador del aprendizaje, ha

sido objeto de diferentes acepciones. Es una tendencia permisiva de la educación, que

surge como oposición a la versión del docente como "opresor" del niño y de sus

posibilidades, se le ha definido como "animador de grupos", o ayudador del alumno.

Esta posición ha sido fuertemente criticada por el maestro venezolano Prieto (2000,

p.60-64), cuando expone: El término "facilitador", además de no tener puesto en el

Diccionario de la Real Academia, cambia y descalifica la función educativa. Evitar el

esfuerzo del alumno, es una forma de sobreprotección que detiene el crecimiento

espiritual y envilece a la persona sobreprotegida, que no alcanza a encontrar el

verdadero sentido de su quehacer.

Esta afirmación no afecta la definición asumida en este trabajo, porque la

definición asumida excluye la posibilidad de una labor docente en estos términos. De

acuerdo a la concepción humanista y a la normativa legal venezolana (Resolución Nº

12), que define y denomina como uno de los roles del docente, el de Facilitador de

Aprendizaje, en este trabajo se asume el término como: una función docente ineludible,

caracterizada por acciones tales como: promover el esfuerzo del alumno, estimularlo,

despertar el interés por lo que hace o intenta hacer, acuciar la mente, disponer el

corazón para la propuesta, crear curiosidad y buscar con esa curiosidad, el oculto

significado de la obra.

De hecho, la docencia es una profesión compleja que debe ser considerada a

través de la luz del ser, del saber, del hacer y del convivir. Vista la educación y el

aprendizaje desde el ángulo humanista, la tarea docente constituye un reto frente a la

revolución científica y tecnológica actual. Dentro de la clasificación de los papeles que

57  corresponde asumir al docente, en la comunidad, en la escuela y en la clase, el rol que

ocupa la atención en este trabajo es el que cumple como facilitador del aprendizaje en

el alumno.

Desde la perspectiva más general, el rol de facilitador involucra las acciones que

desarrolla el docente en clase con el propósito de promover aprendizajes significativos y

creativos, que se traduzcan en la formación de una personalidad cónsona con las

exigencias sociales del cambiante mundo en el que le corresponde actuar. Dentro de

este marco, Rogers (2000), define la facilitación del aprendizaje como: "el objetivo de la

educación, como el modo de formar al hombre que aprende, el modo de aprender a

vivir como individuos en evolución” ( p.68),. Es una actividad orientada a la búsqueda de

respuestas constructivistas, cambiantes y flexibles a algunas de las problemáticas

profundas que enfrenta el hombre moderno.

Por esto, el mismo autor, señala que el verdadero facilitador de aprendizajes

debe poseer cualidades y actitudes básicas, tales como: autenticidad, confianza en el

alumno, comprensión empática. El conjunto de estas cualidades son necesarias para

inducir los aprendizajes, con una metodología caracterizada por las siguientes tareas:

1. El facilitador crea un ambiente inicial para las experiencias del grupo o clase.

2. Ayuda a despertar y esclarecer los propósitos individuales así como los objetivos

más generales del grupo.

3. Confía en que el estudiante desea realmente alcanzar estas metas para él

significativas, siendo ésta la fuerza motivacional que subyace en todo aprendizaje

significativo.

4. Organiza y pone a la disposición de los alumnos la más amplia y variada gama

de recursos para el aprendizaje.

5. El mismo facilitador se considera un recurso flexible para ser utilizado por el

grupo.

6. Atiende a todas las expresiones del grupo, acepta actitudes de contenido

intelectual o emocional y se esfuerza para dar a cada aspecto el grado de

importancia que reviste para la persona o para el grupo.

7. Toma la iniciativa de compenetrarse con el grupo, con sus vivencias y su

58  

intelecto, sin imponerle sus ideas, sino presentándolas como un aporte más para

compartir con los estudiantes, quienes pueden aceptarlas o rechazarlas.

8. Durante las clases presta atención especial a las expresiones indicadoras de

sentimientos fuertes y profundas.

9. En su función de facilitador del aprendizaje, el líder debe reconocer y aceptar sus

propias limitaciones. (p. 68-69)

Para Rogers (2000), las tareas facilitativas del aprendizaje, “no restan

importancia al desarrollo cognoscitivo o intelectual, sino que al mismo tiempo propician

desarrollo afectivo y emocional, lo cual constituye una prioridad de la educación” (p.90).

En la formación de docentes como facilitadores de aprendizaje, los programas deben

conducir a vivencias didácticamente los principios de las relaciones humanas, estar

plenos de experiencias en grupos de encuentro que favorezcan el desarrollo de las

cualidades personales necesarias y los conocimientos y capacidades requeridas para

un desempeño cónsono y real con la tarea del facilitador.

De allí pues, que el estudio detallado de los esfuerzos que las instituciones

formadoras de docentes deben realizar en su preparación como facilitadores del

aprendizaje, ha sido definido en una tabla de indicadores que comprenden el enunciado

de los elementos que a juicio de Rogers (2000,p.91), constituyen el referente de

evaluación del Diseño Curricular y de los programas del componente formación

pedagógica de la Facultad de Humanidades y Educación de L.U.Z. En este sentido, el

docente como facilitador, posee conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y

valores que le permiten diseñar, ejecutar y evaluar el proceso de enseñanza y

aprendizaje, sobre la base de los fines y principios de la educación venezolana, del

conocimiento del sujeto que aprende y su realidad, de las teorías de la instrucción y del

conocimiento de las áreas que enseña, a fin de promover la formación integral del

educando.

De allí, que las competencias básicas del docente en este perfil son emplear,

conceptual y operativamente, fines, propósitos, principios, perfiles así como

lineamientos curriculares de la educación, como bases fundamentales para la

planificación, ejecución y evaluación del proceso aprendizaje. Al mismo, tiempo

59  identifica las características biopsicosociales del sujeto de aprendizaje a fin de tomarlas

como base para concebir, planificar, ejecutar para evaluar su acción docente. En este

sentido, selecciona, organiza, ejecuta y evalúa situaciones de aprendizaje que

conduzcan a la formación, consolidación enriquecimiento de los valores consagrados

en el patrimonio sociocultural del país.

En líneas generales, se considera que las funciones de enseñanza, orientación,

planificación y evaluación, con su carácter supuestamente innovador, no constituyen

nuevas funciones para el educador, ya que tradicionalmente las ha venido realizando.

Por lo tanto, estas funciones conciben al educador como un especialista altamente

capacitado en técnicas de planificación y enseñanza y lo mantienen exclusivamente

dentro del ámbito escolar.

Orientador.- Para Arnaz (2000, p.18), el docente como orientador, posee

conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que le permiten atender al

educando como persona; tomar en cuenta sus características, necesidades e intereses;

ayudarlo en el descubrimiento de sus potencialidades y limitaciones; promover en él,

relaciones interpersonales adecuadas, estimular la adquisición de hábitos de estudio y

trabajo, y asesorarlo en relación con el proceso de exploración vocacional.

Dentro de este perfil, se desglosan las siguientes competencias básicas:

estimular en los educandos el desarrollo, así como también la consolidación de valores

relacionados con la familia, la escuela y la sociedad. Ayudar al educando a conocerse a

sí mismo, a descubrir sus potencialidades, limitaciones enfrentando esta última con el

fin de superarlas. Promover en los educandos la autoestima y el desarrollo de sus

capacidades e intereses. Asesorar a los educandos en el análisis y tratamiento de

problemas académicos además de personales que lo conduzcan a decisiones

pertinentes y responsables.

Atendiendo a lo expuesto, se puede decir que el docente ha ejercido siempre la

función de orientador, al inicio empíricamente, luego por demanda de las políticas

educativas lo que requiere experiencia y un fino sentido de atención individualizada y de

ayuda vocacional al alumno.

60  

Marquina (2000), señala una serie de acciones que debe ejecutar el docente en

su rol de orientador: Estimular en los alumnos el espíritu de superación. Fomentar el

cultivo de valores concerniente a la persona, la familia y la nación. Propiciar un clima

que facilite la comunicación interpersonal e interinstitucional. Ayudar a los alumnos a

comprender y asimilar los rápidos cambios producto de la dinámica social. Facilitar la

toma de decisiones de los alumnos en relación con su incorporación a la vida laboral

(p. 59). Visto así, se espera que a través de las diversas actitudes que definen el rol del

docente como orientador conduzca el proceso de aprendizaje hacia la consecución de

las metas, de manera que el individuo que se forma dentro del mismo sistema sea un

ente integro capaz de desenvolverse en la sociedad y en el campo de trabajo.

Se puede decir que el docente como orientador cumple una tarea de apoyo,

animación y acompañamiento de los alumnos dentro de la institución, por tanto exige al

docente ofrecer a sus alumnos ayuda no solo en los procesos de aprendizajes, sino

también en la resolución de sus problemas personales, grupales, sociales , de

autonomía y dependencia.

Promotor.- Arnaz (2000, p.21), plantea que el docente como promotor posee

conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que le permiten lograr una

efectiva integración escuela-comunidad al propiciar la participación y conjugación de

esfuerzos para contribuir y satisfacer necesidades socio – culturales y educativas de la

comunidad .Entre sus competencias básicas se pueden mencionar: interpretar la

dinámica social venezolana como marco de referencia para su acción educativa.

Caracterizar la comunidad donde está ubicada la institución, como base para la

planificación y realización de acciones tendientes a lograr la integración escuela-

comunidad. Participar en la solución de problemas de la comunidad donde está ubicada

la institución escolar, como acción fundamental para lograr la integración escuela-

comunidad.

Es por ello, que debe asumir el rol de líder que le permita actuar con eficiencia en

distintas situaciones y en diversos grupos de la comunidad. Fomentar en los

educandos, así como en la comunidad, el cultivo de los valores y tradiciones para

contribuir a la formación de una sólida conciencia nacional.

61  

Para Prieto, citado por Duplá (2001, p.26), el docente "promotor" es un líder de la

comunidad e inspirado de sus hechos ha sido el rasgo más resaltante del perfil docente

propuesto a los educandos. De este autor se desprende, que este papel del docente le

permite al educador relacionar la escuela con la comunidad, acercando a las personas

comprometidas con la organización. A partir de allí, este profesional con su acción

contribuye a desarrollar la comunidad con programas concretos de ayuda y orientación,

tales como el rol del docente promotor de salud o interventor local. Es importante

destacar que en el contexto de la realidad social actual, el docente debe ser un

promotor de la participación que le permite argumentar sus acciones docentes en los

fines, principios, perfiles y lineamientos de la Educación Básica.

En esta misma perspectiva, Marrero (1999, p.74), especifica que el rol de

promotor "tiende a destacar el papel de líder de la comunidad que en una época

desempeñaron los docentes". Señala además: "la necesidad de curricular la escuela a

la comunidad, tanto para estudiarla como para utilizar sus recursos en beneficio del

aprendizaje de los alumnos y para el fomento de la cooperación en la solución de

problemas de la escuela y la comunidad"

Atendiendo a estas aseveraciones, se infiere que el docente como promotor

deberá poseer conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores para lograr

una efectiva integración escuela-comunidad y ayudar a satisfacer las necesidades

socioculturales y educativas de la comunidad. Por consiguiente, Rodríguez (1999, p.6),

señala que se debe formar docentes comunitarios, a partir de procesos reflexivos, los

cuales se dan desde la práctica diaria en el aula, desde el crecimiento además del

análisis de la realidad. a partir de estos procedimientos, los docentes van asumiendo un

rol que los guía a ser promotores de su comunidad .

Es por ello que debe asumir el rol de líder que le permita actuar con eficiencia en

distintas situaciones y en diversos grupos de la comunidad. Fomentar en los educandos

así como en la comunidad el cultivo de los valores y tradiciones para contribuir a la

formación de una sólida conciencia nacional.

62  

Investigador.- Un docente investigador es aquel que conoce las técnicas

adecuadas para el manejo de proyectos que correspondan a las necesidades asi como

limitaciones, potencialidades y debilidades del colectivo.

Según el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes (1999, p.58), en su

Proyecto Educativo Nacional plantea "la investigación debe ser una herramienta

fundamental para el logro de la excelencia de los procesos educativos”. En tal sentido,

el docente debe hacer uso de esta estrategia metodológica y convertirse en un

investigador permanente del hecho educativo.

Según Espinoza (1998) el perfil del docente en su función de investigador

plantea las siguientes características:

• Conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que le permiten conocer

la realidad socioeducativa e incorporarse efectiva y permanentemente a la

investigación.

1. Analizar las diferentes teorías y enfoques del conocimiento científico a fin de

utilizarlo en la investigación social, especialmente en la educativa.

2. Conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que le permiten lograr

una efectiva integración escuela-comunidad al propiciar la participación y

conjugación de esfuerzos para contribuir a satisfacer necesidades socioculturales y

educativas de la comunidad.

3. Interpretar la dinámica social venezolana como marco de referencia para su acción

educativa.

4. Caracterizar la comunidad donde está ubicada la institución, como base para la

planificación y realización de acciones tendentes a lograr la integración escuela-

comunidad (p. 36).

5. Participar en la solución de problemas de la comunidad, como acción fundamental

para lograr la integración escuela-comunidad.

La formación del educador en las funciones de investigador y promotor social,

constituyen una necesidad impostergable por la carencia de recursos preparados para

63  tal fin. En este sentido, una de las vías para superar la unidireccionalidad que toma el

perfil (función enseñanza o facilitador), lo constituye la restitución y preeminencia de las

funciones de investigador y promotor social, ya que éstas permiten establecer armónica

correspondencia entre el ámbito escolar y el comunitario como la realidad cambiante y

dinámica, la cual debe ofrecer enfoques nuevos y diferentes a los contenidos

programáticos diseñados por la administración oficial y al desarrollar el educador su

trabajo escolar con espíritu investigativo.

Sistema de variables

Variable: Competencias Personales

Definición Conceptual: Por su parte Boyatzis, Goleman y Mckee (2004), las

competencias personales “como una mezcla indisoluble de conocimientos, experiencias

y los rasgos de la personalidad, son una compleja acumulación de atributos tales como:

comunicación, actitudes, habilidades, valores, emprendedor y líder dentro de una

organización.”

Definición Operacional: Se analizó través de las dimensiones Características

Personales y Necesidades de capacitación. Para esta se consideraron las propiedades:

Escucha activa, Emprendedor, Empatía y Liderazgo; Conocimiento, Habilidades,

Actitud, Objetivos y Estrategias

Variable: Rol del Docente

Definición Conceptual: Según Antúnez (2000) “un rol agrupa un conjunto de

acciones conductuales esperados que se atribuyen a quienes ocupan una determinada

posición en una unidad social” Es por tanto un conjunto de actuaciones o de tareas que

debe cumplir un docente en las escuelas.

Definición Operacional: Se estudiaran a través de las dimensiones funciones

personales y profesionales. Para estas últimas se consideran las propiedades:

creatividad, tolerancia, motivación, facilitador, orientador, promotor e investigador

64  Cuadro 1. Operacionalización de variables

Identificar las competencias utilizadas por los gerentes del liceo bolivariano el

guanábano

Caracterizar las necesidades de capacitación de los gerentes del Liceo

Bolivariano El Guanábano.

VARIABLE DIMENSIÓN PROPIEDAD Ítems

Escucha activa 1-3

Emprendedor 4-6

Empatía 7-9 Competencias Personales

Liderazgo 10-12

Conocimiento 13-15

Habilidades 16- 21

Planificación 22-24

Competencias Personales de los gerentes educativos

Competencias Profesionales

Estrategias 25-27

Identificar las funciones personales de los docentes del Liceo Bolivariano el Guanábano.

Describir las funciones profesionales que realizan los docentes del Liceo Bolivariano el Guanábano.

VARIABLE DIMENSION PROPIEDAD

Creatividad 28-30

Tolerancia 31-33 Funciones personales

Motivación 34-36

Facilitador 37-39

Orientador 40-42

Promotor 43-45

Rol del docente Funciones profesionales

Investigador 46-48

Leal (2012)

65  

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

En el presente estudio se expone el tipo, nivel y diseño de la investigación con la

población; así como, las técnicas de recolección de datos con el instrumento, su

validez, confiabilidad de datos con el instrumento. Además se expone el plan de

análisis de los datos, cuyos resultados sirvieron para obtener las conclusiones y

recomendaciones.

La presente investigación se encuentra enmarcada bajo el enfoque cuali-

cuantitativo, ya que se hace necesario medir con precisión las variables en estudio. En

relación al paradigma positivista Hernández, Fernández y Baptista (2005), señalan que

el mismo se utiliza para establecer con exactitud patrones de comportamiento de la

población. En este sentido, el enfoque cuantitativo utiliza la recolección de datos y

confía en la medición numérica, utilizando la estadística para lograr su objetivo. Aunado

a lo anterior, los autores plantean que este enfoque no excluye la utilización del enfoque

cualitativo, sino que por el contrario, ambos se complementan.

Diseño de la investigación

Según, Toro (2000), el diseño es “un método, una serie de actividades

organizadas según las especificidades o particularidades de cada investigación, que

nos indica las pruebas a efectuar y las técnicas a utilizar para recolectar y analizar los

datos” (p.52). En tal sentido, el diseño de investigación este estudio se considera no

experimental, transversal.

Asimismo, lo explican Hernández, Fernández y Baptista (2003), al referir que

son “estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que

sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos” (p.

205). Es decir que, en la presente investigación se observó el comportamiento de las

variables objeto de estudio tal como se dan en la realidad y se procedió a su análisis; no

se construyó deliberadamente una situación.

66  

Por otra parte, esta investigación se considera transversal; porque los datos

fueron recolectados en un solo instante o momento, acerca de esto Hernández y otros

(2003), plantean que con este tipo de diseño de investigación se “recopilan datos en un

momento único” (p.208). A partir de esta definición investigación es transversal los

diseños de investigación transversal recolectan datos en un solo momento, en un

tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación

en un momento dado.

Tipo de investigación

En tal sentido, la presente investigación se clasifica de acuerdo al tipo como

descriptiva. Al respecto. Hernández, Fernández y Baptista (2006), expresan que estos

estudios “Son aquellos que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el

estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se

presentaron en el momento de su recolección” (p. 135). Asimismo, para Chávez (2005),

la investigación es de tipo descriptivo, pues su objetivo considera la descripción de la

causa y efecto del fenómeno, por lo tanto, describe lo medido sin realizar inferencia ni

verificar hipótesis.

La investigación descriptiva va más allá de la toma y tabulación de datos; supone un elemento interpretativo del significado o importancia de lo que describe, combinando así el contraste, la interpretación y la evaluación, Sabino (1992). En concordancia con lo expuesto por Urbano (2003), se clasifica como un estudio descriptivo ya que emplea instrumentos de recolección de datos para determinar la relación entre competencias personales de los gerentes y rol del docente del Liceo Bolivariano el Guanábano municipio Santa Rita, del estado Zulia.

En cuanto al método utilizado, la investigación se tipifica como descriptiva, bajo la modalidad de campo, orientada según Chávez (2005), a recolectar información relacionada con la realidad de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal como se dieran en el momento de su recolección. Para Bavaresco (2004), los estudios “in situ”, se desarrollan en el propio sitio donde esté el objeto de estudio, para así manejar los datos con mayor seguridad, pues el conocimiento del problema se vislumbra más a fondo.

67  

Por consiguiente, a través del presente estudio de investigación se pretende

determinar la relación entre Competencias Personales y Rol del Docente del Liceo

Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia, por lo que se

cataloga como un estudio correlacional, el cual es definido por Sampieri (2004), como

el estudio cuyo propósito es evaluar la relación que existe entre dos o más conceptos,

categorías o variables (p.121)

Población de estudio

En este aparte se plantean los sujetos que sirven de informantes claves para

aportar los datos necesarios, por lo tanto, se explica la población con la muestra y el

muestreo, que utiliza el investigador con el propósito de tener los suficientes

fundamentos que le permitan responder a los objetivos planteados en el estudio,

basándose en los hechos investigadores del contexto real. De acuerdo con Arias

(1999), la población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas las

conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o

cosas) involucradas en la investigación.

Parra (2003), define a la población como el conjunto integrado por todas las

mediciones u observaciones del universo de interés en la investigación. Por lo tanto,

pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas como características a

medir. La población puede ser finita o infinita. En muestreo se entiende por población a

la totalidad de las observaciones que corresponden a una variable en el universo que

interesa considerar y que es necesario que éste bien definido para que se sepa en todo

momento que elementos lo componen.

En general, se entiende por población al conjunto total, finito o infinito de

elementos o unidades de observación que se consideran en un estudio, o sea que es el

universo de la investigación, sobre la cual se pretende generalizar los estudios a que

hubiere lugar. En este orden de ideas, Arias (2006), señala que la población son todos

los sujetos vinculados directamente con el estudio. Asimismo, Hernández, Fernández y

Baptista (2005), afirman que de acuerdo al estudio de la población o universo es la

totalidad de los casos estudiados que concuerdan con unas especificaciones

68  determinadas por la misma investigación.

Por su parte, Tamayo y Tamayo (1999), explican que en esta parte del marco

metodológico se debe especificar la totalidad del fenómeno a estudiar, tomando en

cuenta que las unidades conformadas posean características comunes, las cuales al

ser estudiadas den origen a los datos de la investigación, a partir de los cuales se

generalizan los resultados

La suma de todas las unidades, se le da el nombre de universo. En general para

sabino (1992), “toda investigación puede considerarse como una búsqueda de los datos

apropiados que permitan resolver ciertos problemas de conocimiento” (p.98). Dichos

datos son obtenidos a través de un conjunto de unidades que constituyen el universo

relevante para la investigación.Considerando los aspectos teóricos definidos

anteriormente, en lo relacionado con las Competencias Personales y Rol del Docente

del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia, con las

siguientes características. Para el desarrollo de la presente investigación la muestra

tomada de la población estudiada está constituida por 35 docentes y 5 directivos del

Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia

Cuadro 2. Distribución de la población

UNIDAD EDUCATIVA DIRECTIVOS DOCENTES TOTALES

Liceo bolivariano El Guanábano 5 35 40

Fuente: Liceo Bolivariano el Guanábano, municipio Santa Rita, del estado Zulia (2011)

Plan para la recolección de los datos

Como técnica de colección de datos se utilizó un cuestionario personal.

Bavaresco (2004), reseña el cuestionario como la obtención de datos a través de la

interrogación a los sujetos en estudio, donde se desarrollan una serie de enunciados

con alternativas tipo Likert, preparados sobre hechos y aportes relativos al estudio en

cuestión. A la población se le aplicó un cuestionario, donde los sujetos encuestados

realizaron una lectura previa, contestaron por escrito, con la observación directa de

69  personas colaboradoras de la investigación; en su elaboración se tomaron las

dimensiones de la variable mencionada, teniendo presente las unidades como soportes

actitudinales de dichas dimensiones.

En cuanto a los ítems y, como lo recomienda Risquez y Otros (1999), serán de

fácil lectura, formulados en forma directa y personal, de frases simples, con cuarenta y

ocho (48) ítems y en función de las propiedades de la variable que se desea medir..

Descripción del Instrumento: Un instrumento de recolección de datos, según

Arias (2006) “es un dispositivo o formato que se utiliza para obtener, registrar o

almacenar información” (Pág. 67). En este sentido, el instrumento seleccionado fue el

cuestionario, el cual define el mismo autor “la modalidad de encuesta que se realiza de

forma escrita mediante un instrumento o formato de papel contentivo de una serie de

preguntas”.

Para la construcción de dicho instrumento se tomó como un punto de partida la

Operacionalización de las variables, con su dimensión y propiedades. Los cuestionarios

se elaboraron con alternativas de respuestas múltiples siendo: siempre, casi siempre, a

veces, casi nunca y nunca, que se codificaron como 5, 4, 3, 2 y 1 puntos

respectivamente, con la finalidad de obtener resultados exactos que ayudaron a extraer

la información necesaria. Del mismo modo, éstos se estructuraron mediante preguntas

cerradas, de acuerdo a la variable se asignaron tres (03) preguntas por propiedad y

con el número de ítems necesarios para medir las dimensiones y propiedades de ella,

de acuerdo a su complejidad: primera parte, identificación, segunda parte, instrucciones

y tercera parte, ítems vinculadas con la variable de estudio, ver tabla N1 en este trabajo

Este cuestionario fue estructurado con cinco (05) alternativas de respuestas, ver

anexo A. Presentando cuarenta y ocho (48) ítems para las variables Competencias

Personales de los Gerentes y Rol del Docente. El mismo instrumento fue aplicado a los

dos grupos de investigación e información, lo que cambio fue la intención de los

mismos, puesto que un directivo es ante todo docente y debe cumplir con cada uno de

los roles, los mismos fueron respondidos por la población de la institución educativas

objeto de estudio, y cuya información permitió analizar los resultados, en relación a la

70  problemática planteada, según lo solicitado en las alternativas de respuestas, a saber:

• Siempre: Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al enunciado del ítem

• Casi Siempre: Grado inmediato inferior de aceptación al grado máximo (Muy de

acuerdo) con respecto al enunciado del ítem

• A veces: Grado neutro o de indiferencia con respecto al enunciado del ítem

• Casi Nunca: Grado inmediatamente inferior al grado absoluto de rechazo (Muy en

desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem

• Nunca: Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al enunciado del ítem.

ATRIBUTO VALOR

Siempre 5

Casi Siempre 4

A veces 3

Casi nunca 2

Nunca 1

Validez.- Para Chávez (2005), la validez es la eficacia con la cual, un

instrumento mide lo pretendido. Para Hernández y otros (2005), es referido al grado

como un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo medido, es decir;

el grado como la predicción representa el concepto medido. Por lo tanto, realizado el

diseño y estructuración del instrumento, a partir de los indicadores contentivos en el

cuadro de Operacionalización, se sometieron a su validación, por cuatro (04) expertos

en el área quienes evaluaron emitiendo correcciones y recomendaciones pertinentes,

para finalmente validar, ver anexo B.

Confiabilidad.- Igualmente para Chávez (2005), la confiabilidad es el grado de

congruencia con el cual se realiza la medición de una variable, pudiendo llegar dicha

medición a lograr un alto coeficiente de validez, pero un bajo coeficiente de

71  confiabilidad, para lo cual existen métodos para lograrlo, según Hernández y otros

(2005), la confiabilidad de un instrumento de medición, se refiere al grado donde su

aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados.

Luego de ser ejecutadas las sugerencias de los expertos y con base en las

consideraciones anteriores, el instrumento se estructuró y se aplicó a la población

objeto de estudio, verificando el grado de confiabilidad del instrumento de acuerdo a la

formula de Alfa – Cronbrach. Empleada para Instrumentos con escalas de respuestas

múltiples, a saber:

⎥⎥⎦

⎤

⎢⎢⎣

⎡−

−= ∑

tSiS

kkr 2

2

11

Donde:

rtt = Coeficiente de Alfa Cronbrach K = Número de ítems S2 1 = Varianza de los puntajes de cada ítems S2

t = Varianza de los puntajes totales -1 = Constante

Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta

investigación al aplicar la fórmula del coeficiente de Cronbrach, lo que permitió

corroborar que era un instrumento confiable para su aplicación.

Plan de tratamiento de los datos

Para el proceso de tabulación de los datos que fueron recolectados mediante la

aplicación de los instrumentos, se utilizó el paquete estadístico SPSS 10, el cual facilitó

la automatización requerida para el eficiente manejo de la información recabada.

Por otra parte, los datos obtenidos de los cuestionarios fueron analizados

utilizando la estadística descriptiva, a través de las cajas de ploteo técnica que nos

permite conocer la mediana y la variabilidad predominante en cada ítem y sus

72  respectivas representaciones mediante tablas sinópticas. Asimismo, se calculó la

sumatoria total por cada ítem estudiado, las puntuaciones más altas y bajas, con la

finalidad de determinar cumplimiento de la norma medida.

Cuadro 4. Operacionalización y tratamiento de las variables Identificar las competencias utilizadas por los gerentes del liceo bolivariano el

guanábano Caracterizar las necesidades de capacitación de los gerentes del Liceo

Bolivariano El Guanábano. Variable: Competencias Personales de los gerentes educativos

Dimensión Propiedad Ítems Procedimiento estadístico Escucha activa 1-3 Emprendedor 4-6 Empatía 7-9

Competencias Personales

Liderazgo 10-12 Conocimiento 13-15 Habilidades 16- 21 planificación 22-24

Competencias Profesionales

Estrategias 25-27

Gráfico de ploteo múltiple

Identificar las funciones personales de los docentes del Liceo Bolivariano el Guanábano.

Describir las funciones profesionales que realizan los docentes del Liceo Bolivariano el Guanábano.

Variable: Rol del docente

Dimensión Propiedad Ítems Procedimiento estadístico Creatividad 28-30 Tolerancia 31-33 Funciones

personales Motivación 34-36 Facilitador 37-39 Orientador 40-42- Promotor 43-45-

Funciones profesionales Investigador 46-48-

Gráfico de ploteo múltiple

Establecer la relación entre Competencias Personales de los gerentes y Rol del Docente del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio Santa Rita, del estado Zulia.

Procedimiento estadístico: Tabla de contingencia

Fuente: Leal, C (2012)

73  

CAPITULO IV

LA RELACIÓN ENTRE COMPETENCIAS PERSONALES DE LOS GERENTES Y ROL DE LOS DOCENTES DEL LICEO BOLIVARIANO EL GUANÁBANO DEL MUNICIPIO

SANTA RITA, DEL ESTADO ZULIA

En este capítulo se presenta el análisis de los resultados de acuerdo a las

variables, dimensiones y propiedades que permitieron la ejecución de un instrumento

previamente evaluado por expertos y aplicados a la población seleccionada como

objeto de estudio. Este proceso permitió ordenar, evaluar y analizar los instrumentos

aplicados para dar respuesta a los objetivos con los cuales se realizaran las

recomendaciones específicas.

Para los instrumentos se fijaron las alternativas señaladas en el capítulo III de

este trabajo, las mismas son las siguientes: Siempre (5) Grado de absoluta aceptación

con respecto al enunciado del ítem; Casi Siempre (4) Grado inmediato inferior de

aceptación al grado máximo (Muy de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem; A veces (3) Grado neutro o de indiferencia con respecto al enunciado del ítem; Casi

Nunca (2) Grado inmediatamente inferior al grado absoluto de rechazo (Muy en

desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem, y; Nunca (1) Grado máximo de

absoluto rechazo con respecto al enunciado del ítem.

Este capítulos comprende dos secciones, la primera trata las competencias

personales de los directivos y la segunda corresponde a los roles de los docentes, en

este caso del Liceo Bolivariano El Guanábano.

Las Competencias Personales de los gerentes

Las competencias personales se subdividieron en características personales y

necesidades de capacitación. A La primera corresponden las propiedades: escucha

activa, empatía y liderazgo.

74  Las competencias personales de los gerentes del Liceo Bolivariano El Guanábano.

Para estudiar la calidad del servicio educativo del Liceo Bolivariano El

Guanábano se trabajó con las propiedades antes mencionadas para las características

personales de los directivos. Para obtener estas características se recogió información

de los gerentes y los docentes de la institución.

Escucha Activa.

La opinión de los docentes se muestra con tendencia a la respuesta casi

siempre, ver Figura 1. No obstante los directivos tienen más variabilidad en sus

apreciaciones; estas van de algunas veces a casi siempre, pero siempre predominando

la indeterminación, es decir, la respuesta algunas veces concentra el 50%, mientras que

un 25% lo representa la alternativa casi siempre y el otro 25% siempre. Evidentemente,

los directivos tiene una posición categóricas más dispersa en cuanto a su habilidad para

escuchar que la ofrecida por los maestros ellos concentran el 50% hacia la opción casi

siempre el personal directivo está presto a escuchar el 50% restante está distribuido un

25 hacia la opción siempre y el otro 25% hacia la opción algunas veces. Según los

directivos ellos escuchan a conveniencia, lo cual es una característica negativa para

realizar labores gerenciales en una institución educativa.

75  

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM1V1

ITEM2V1

ITEM3V1

Figura 1. Habilidad para escuchar del personal directivo

Emprendedor El análisis relacionado a esta propiedad fue fundamentado en los postulados de

Robbins (2006), para quien una persona emprendedora es aquella cuyo nivel de

motivación es alto y por ende se va a reflejar en un alto grado de confianza en sí

mismos, capaz de ofrecer soluciones apropiadas para la resolución de problemas.

En los resultados emitidos por los directivos se puede observar que sus

respuestas se ubicaron en un 50% en la opción de casi nunca a casi siempre en un,

quedando distribuido el 50% restante en las alternativas nunca y de a veces a casi

siempre, por lo que se considera fundamental el desarrollo de esta competencia, pues

la figura del Director representa un agente de cambios y transformaciones en el centro

educativo que gerencia. En esa misma medida se puede decir, que los docentes

ofrecieron una información bien marcada hacia la concepción de algunas veces, pero

con tendencia a casi siempre. En síntesis según los docentes los directivos se

muestran emprendedores, de manera ocasional siendo esta una condición importante

en el desempeño, pues a través de ella se logran metas y objetivos de manera

innovadora.

76  

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM4V1

ITEM5V1

ITEM6V1

 

Figura 2. Capacidad emprendedora de directivos

Empatía

Entendida esta como la capacidad que tiene el individuo para identificarse y

compartir emociones ajenas, por tanto vale destacar según opinión de los docentes los

directivos del liceo Bolivariano el Guanábano se ubica en las categorías algunas veces;

de manera tal que si estuviera definida esta labor no se determina si iría a favor de

maximizar la armonía en el centro educativo que liderizan; porque la empatía te ofrece

la capacidad de percibir el estado de ánimos de otro individuo, tal como lo refiere

Mckee(2004) los lideres empáticos saben escuchar con atención y comprender la

perspectiva de los demás. Mientras, los directores indican que casi nunca o algunas

veces se identifican y comparte emociones ajenas, es decir, no van a favor de

armonizar en la institución.

77  

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM7V1

ITEM8V1

TEM9V1

2422

Figura 3. La empatía directiva.

Liderazgo

Luego de análisis de este indicador se considera fundamental reforzar el mismo

ya que la esencia del liderazgo está en el poder de focalizar conductas de los

miembros de un grupo u organización, tal como lo refiere Guillen(2000). Partiendo de

este postulado se observa que la institución objeto de estudio cuenta con un gerente

cuya capacidad de liderazgo presenta una variabilidad de a veces a siempre; es decir,

al no existir una posibilidad de llegar a acuerdos que conduzcan al éxito de la institución

el gerente de la misma habría perdido el rol de líder, dejaría de ser visto como ese

gerente al que hay que seguir, se vería coartada su capacidad para ejercer un liderazgo

efectivo a través de un gerente eficaz.

Los docentes mantuvieron una decisión con más firmeza se ubicaron entre las

categorías a veces y casi siempre con mayor propensión la opción representada por la

categoría casi siempre; según su opinión los directivos muestran liderazgo.

78  

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM10V1

ITEM11V1

ITEM12V1

Figura 4. Capacidad de Liderazgo de los directivos De acuerdo con las opiniones, los directivos se ven con características

personales de escucha, empatía y liderazgo. No obstante, los docentes solo le

atribuyen escucha y liderazgo.

Necesidades de capacitación de los gerentes del Liceo Bolivariano El Guanábano.

Los centros de educación media en la actualidad surcan nuevos caminos que

conllevan a la transformación del hecho educativo, es por ellos que los directores como

garantes de esos cambios deben estar en sintonía con los cambios que se producen en

el día a día a nivel educativo de esta manera las instituciones se perfilaran como

innovadoras en busca de alcanzar el éxito escolar. Entre estas necesidades se pueden

mencionar: necesidades de actualización en cuanto a nuevos conocimientos, desarrollo

de habilidades, actitud, objetivos y diseño de estrategias, a través de este análisis se

dará respuesta al segundo objetivo específico de la investigación que va dirigido a:

Caracterizar las necesidades de capacitación de los gerentes del Liceo Bolivariano El

Guanábano del municipio Santa Rita.

79  Conocimiento

Partiendo de los fundamentos de Piaget el conocimiento es la construcción de

un proceso de aprendizaje interno y personal que busca brindar el equilibrio entre los

nuevos conocimientos y los adquiridos previamente. De ahí, se puede decir que los

directivos de la institución objeto de estudio mantienen como alternativa predominante

casi siempre, mientras que los docentes sitúan entre las categorías a veces y casi

siempre buscan capacitarse en los nuevos conocimientos los directivos.

En tal sentido se puede expresar que los resultados exhiben una contraposición;

porque los directivos se muestran determinantes en la opinión expresada afirmando que

casi siempre realizan actividades de capacitación en relación a los nuevos cambios y

paradigmas que se vienen reflejando en el sistema educativo venezolano para el

desempeño de las funciones  gerenciales. Mientras, por el otro lado, los docentes

afirman que estas capacitaciones se producen pero de manera eventual.

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM13V1

ITEM14V1

ITEM15V1

11262326

4

6

80  

Figura .5 necesidades de capacitación (conocimiento)  

Habilidades

Las habilidades se encuentran definidas en el Currículo Básico Nacional como la

capacidad que permite al hombre desarrollar una actividad definida, por lo tanto el

análisis de esta propiedad nos permite evidenciar que los directivos se ubican entre las

categorías a veces y siempre pero con predominio de la opción casi siempre, las

opiniones de los docentes al respecto es dispersa se ubica entre nunca y casi siempre

pero prevalece la opción casi siempre, es decir que tanto directivos como docentes

afirman que casi siempre realizan actividades de capacitación gerencial relacionada con

el desarrollo de las habilidades que permita darle un impulso a los requerimientos de un

aprendizaje efectivo.

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM16V1

ITEM17V1

ITEM18V1

1135261740

Figura 6. Necesidades de capacitación (habilidades)

81  

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEN19V1

ITEM20V1

ITEM21V1

37

4

6

3737

Figura 7. Necesidades de capacitación

Planificación

La planificación es un proceso que implica además de la toma de decisiones, un

proceso de previsión y visualización, es decir, se realiza una representación del futuro

deseado. Toda planeación debe contener los aspectos fundamentales que la

caracterizan, ellos deben: a) referirse al futuro, b) indicar las acciones y tareas para

conseguir metas. Al respecto en cuanto a esta propiedad los directivos indican que a

veces o siempre realizan planificaciones adecuadamente; mientras los docentes

opinaron que lo hacen de a veces a casi siempre, donde prevalece la opinión a veces.

Estos resultados indican: al no existir una planificación exhaustiva de lo que se

realizara, tal vez prevalezca la improvisación en la toma de decisiones y, por ende

errores continuos en las misma.

El cuerpo directivo esgrima planificaciones llenas de expectativas; mientras

tanto, los docentes, quienes son los garantes de confirmar las actividades, afirman que

82  si lo hacen pero en ocasiones, generalmente se realizan actividades poco planificadas

como lo exhibe el resultado del grafico nº8

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM22V1

ITEM23V1

ITEM24V1

37

Figura 8. Planificación

Estrategias

Estas se pueden considerar como la manera de organizar sistemáticamente las

acciones, métodos, técnicas, actividades y recursos para el logro de los objetivos

propuestos. Ellas tienen entre sus funciones fundamentales desestructurar las pautas

de enseñanza tradicionalista para prevenir la dependencia cognitiva. Y, el personal

directivo, aunque como gerente no se encuentre impartiendo conocimientos sobre una

materia en particular dentro del aula, el es el garante del cumplimiento de estas

actividades en las instituciones educativas a través de los acompañamientos

pedagógicos docentes, incentivándolo al uso de innovaciones en las técnicas de

enseñanza- aprendizaje.

La figura que a continuación se exhibe indica una dispersión en las respuestas

de los directivos. Las mismas se ubican en las opciones desde casi nunca a siempre

83  sin una preferencia en particular son representaciones muy dispersas, lo cual evidencia

la problemática existente en dicho centro educativo. Por el contrario, la opinión emitida

por los docentes hacia la evaluación del desempeño del gerente se puede notar valores

desde a veces a casi siempre, con mayor determinación que la otra unidad de

información. Esto permite decir, según la opinión de los docentes acerca del personal

directivo fue más homogénea, pues en sus respuestas afirman que el directivo cumple

dicho rol casi siempre.

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM25V1

ITEM26V1

ITEM27V1

3

 

Figura 9. Estrategias  

 

El Rol de los docentes del Liceo Bolivariano El Guanábano.

Los roles del docente están relacionados con las funciones que debe poner en

práctica en el ejercicio cotidiano de sus actividades impartiendo educación. Las

instituciones sólo pueden funcionar cuando las personas que están en los cargos son

capaces de desempeñar los roles para los cuales fueron seleccionados.

84  

En esta sección se estudiaran las funciones personales de los docentes con sus

propiedades, los cual permite dar respuesta al tercer objetivo específico dirigido a

identificar las funciones personales que de los docentes del Liceo Bolivariano el

Guanábano del municipio Santa Rita estado Zulia .

Funciones personales

Son un conjunto de características que poseen los seres humanos para el

cumplimiento de sus obligaciones, lo que brinda la oportunidad de dar a conocer la

capacidad para un desempeño efectivo y eficaz al momento de lograr objetivos dentro

de la organización educativa, dichas funciones son determinantes para mantener el

equilibrio entre lo posible de hacer y lo que se quiere.

Creatividad

Es aquella que permite encontrar nuevos caminos para enfrentar retos y asumir

nuevas metas en la aplicación y conocimientos de los paradigmas innovadores de la

educación. En los resultados mostrados en la n existe una contraposición pues el

personal directivo opina que los docentes son altamente creativos los ubican en las

categorías de casi siempre a siempre, mientras que la valoración del personal docente

pone en evidencia una indeterminación por tanto se ubican de a veces a casi siempre,

pero la tendencia predominante de respuesta fue que a veces los docentes buscan,

proponen y aplican soluciones múltiples a determinadas situaciones pedagógicas. De

lo expuesto anteriormente se puede decir que o los docentes fueron muy honestos o el

directivo desconoce la realidad.

85  

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM28V2

ITEM29V2

ITEM30V2

717922

6

Figura 10. Creatividad del docente

Tolerancia

Entendida como la capacidad de aceptación de una persona a otra, de

comprensión frente a las actitudes y opiniones contrarias. En este caso, el personal

directivo sostiene que los docentes a veces o casi siempre son tolerantes, es decir,

actúan en forma racional atendiendo a las necesidades de los alumnos, exhibiendo una

discrepancia entre lo que ellos opinan y lo que opina el personal docente. Los

directivos consideran que se encuentran entre las categorías casi nunca y siempre. El

resultado presentado demuestra una divergencia gigantesca puesto que los mismos

docentes son quienes testifican que sus opiniones son dispersas e indeterminadas cuya

alternativa de preferencia se encuentra en la opción a veces; sin embargo un número

considerable de las unidades de información se ubican hacia casi siempre, razón por la

cual no es determinante decir si los docentes muestran actitud de respeto por las

opiniones aunque adversen las propias.

86  

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM31V2

ITEM32V2

ITEM33V2

6

Figura 11. Tolerancia del docente

Motivación

Chiavenato (2005) señala “que este es un proceso psicológico básico, al lado de

la percepción, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje, esta sobresale como un

proceso importante para entender el comportamiento humano”. La Figura 12 muestra

según el personal directivo los docentes tienen una motivación entre a veces y

siempre, preponderando la opción de respuesta casi siempre: Por su parte los docentes

se ubicaron entre casi nunca y siempre, situación que llama la atención; porque sus

opiniones conllevan a opinar que son docentes poco motivados por la labor que

realizan; es bien sabido que si una persona no se siente motivado por la labor que

realiza tal vez pocas veces podrá transmitir con alegría y entusiasmo los conocimientos.

Aunque la motivación también es de orden intrínseco se necesitan en ocasiones

estímulos provenientes del entorno donde se desarrolla una acción para alcanzar

objetivos. Se puede decir, entonces, que el personal directivo considera al personal

87  que allí labora motivado; pero la realidad es otra, la variabilidad de las respuestas del

grupo de docentes encuestados demuestra lo contrario..

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM34V2

ITEM35V2

ITEM36V2

Figura 12. Motivación del docente

Funciones profesionales

Se puede definir como el cumplimiento del deber, como el cumplimiento de las

obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio, se puede decir que las funciones

personales permiten dedicarse a una actividad satisfactoriamente, en cuanto al sistema

educativo esta es una tarea vital basada en la investigación continua de su propia

actuación.

En esta sección se busca dar respuesta al cuarto objetivo específico dirigido a

describir las funciones personales que realizan los docentes del Liceo Bolivariano el

Guanábano del municipio Santa Rita estado Zulia.

88  Facilitador

Un docente facilitador aprende de su propia acción y reflexión, con capacidad

suficiente para tomar decisiones, siendo facilitador del aprendizaje. Esto implica que a

la par con el siglo XXI deberá desestructurar las pautas de enseñanza traiciónales para

prevenir la dependencia cognitiva por parte de los estudiantes.

En la Figura 13, los directivos opinan que los docentes casi siempre o siempre

cumplen con este rol. No obstante los docentes se colocan entre las categorías a veces

y siempre pero con predominio de la opción casi siempre. Estos resultados permiten

concluir que los docentes en el Liceo Bolivariano el Guanábano buscan en los

estudiantes aprendizajes y logros de desarrollo integral vinculado a las necesidades

de los mismos.

356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM40V2

ITEM41V2

4

6

Figura 13. Rol como facilitador

89  

Orientador

En este caso el docente se convierte en un pilar de ayuda sobre el que se

sustenta resolución de problemas relacionados con el proceso de aprendizaje, con

deseos y tendencias vocacionales; pero además conflictos de orden personal, grupal y

social.la figura que a continuación se exhibe muestra los dos puntos de vista. El

primero donde los directivos manifiestan que los docentes de a veces a siempre

cumplen las funciones antes mencionadas; no obstante, los docentes enuncian que

cumplen de a veces a casi siempre, sus respuestas se reflejaron exclusivamente en

esas opciones, es decir que los directivos colocan a los docentes con respecto a este

rol en el máximo grado, mientras que ellos consideran su acción la realizan en

ocasiones. Este resultado permite hacer hincapié en la necesidad que existe de ir tras el

rescate de ese educador que incentiva en el alumno hacia el descubrimiento de sus

potencialidades y limitaciones, el deseo de superación, independencia y autonomía con

responsabilidad.

356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM42V2

ITEM43V2

912222212940

Figura 14. Rol como Orientador

90  

Promotor

Los resultados arrojados para esta propiedad permite observar que el personal

directivo coloca los docentes entre las opciones a veces a siempre; por su parte los

docentes se ubican de casi nunca a casi siempre con tendencia preferencial a la opción

a veces, lo cual denota un el tren directivo opinando mejor sobre los docentes, que la

respuesta dada por ellos mismos. El docente debe ser un líder comunitario, en tal

sentido el Ministerio De Educación en el Proyecto Educativo Nacional( PEN) , plantea

que “la educación tiene un espacio de concreción la escuela, pero no como la institución

escolar que conocemos sino como la escuela comunitaria donde se materializa la nueva

sociedad en construcción”(pg.39) . Estos resultados demuestran que no existe

consonancia entre el personal directivo y el docente que labora en este centro

educativo; porque las diferencias de opiniones son significativas.

356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM44V2

ITEM45V2

17912

Figura 15. Rol como promotor

91  

Investigador

Este indicador defiende la necesidad de que el docente indudablemente debe

asumir una actitud investigadora sobre su propia práctica, y también sobre el acontecer

local, regional, nacional y mundial que genere un cambio positivo en los procesos de

aprendizaje. Tal como lo muestra la figura 16 el personal directivo sostiene que los

docentes cumplen con el proceso del uso de la investigación como practica creadora

del aprendizaje por tanto lo ubica entre las categorías casi siempre y siempre

prevaleciendo la opción hacia el siempre.

El grupo de docentes afirman que no hay tal proceso investigativo, ubicándose

en el peor de los casos de casi nunca a siempre pero con inclinación hacia la opción a

veces, se evidencias respuestas muy aisladas y dispersas y contrarias a la opinión de

los directivos.

356 356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

0

ITEM46V2

ITEM47V2

ITEM48V2

17

Figura 16. Rol como investigador

92  

Desempeño Docente

Un resumen de las propiedades Desempeño Docente se muestra en las Figuras

17. y 18. La primera esta desagregada por el desempeño docente personal y

desempeño docente profesional. Las unidades de información corresponden a las

opiniones de los directivos y los docentes. Para ambas figuras, los directivos ubican a

ambos desempeños en el atributo casi siempre, es decir, los docentes tienden a

desempeñarse adecuadamente según los directivos.

La opinión de los docentes para ambos desempeños muestra indeterminación,

aunque un 25% señalo el atributo casi siempre para los desempeños.

356 356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

6

5

4

3

2

1

Desempeño docente -

personal

Desempeño docente -

profesional

Figura 17. Desempeño docente personal y profesional

93  

356N =

Unidad de información

DOCENTESDIRECTIVOS

5,5

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

Figura 18. Desempeño docente

EL rol desempeñado por el docente y su interacción con las competencias personales de los gerentes.

En los resultados que a continuación se presentan se pretende dar respuesta al

objetivo que establece la relación entre Las Competencias Personales del Gerente y

Los Roles del Docente en el Liceo Bolivariano El Guanábano. Para tal caso se aplico un

procedimiento estadístico denominado tabla de contingencia, ver Cuadro 3 y la figura

19 contentiva de la gráfica de ploteo de ambas variables..

Las opiniones de los directivos respecto de sus competencias contra el

desempeño de los docentes bajo su gerencia es que un 75% se realiza (casi siempre a

siempre). Para ellos sus competencias personales están vinculadas a un desempeño

docente adecuado.

94  Cuadro 3. Competencias personales * Desempeño * Unidad de información

Tabla de contingencia Competencias Personales * Desempeño * Unidad de información

Desempeño

Total Unidad de información casi

nunca a veces casi siempre siempre

a veces 2 2

DIRECTIVOS

Com

pete

ncia

s P

erso

nale

s

casi siempre 2 1 3

Total 4 1 5

a veces 1 10 7 18

casi siempre 1 8 5 1 15 DOCENTES

Com

pete

ncia

s P

erso

nale

s

siempre 2 2

Total 2 18 12 3 35

Fuente: Leal, C (2012)

 

 

 

 

95  

Desempeño

5,04,54,03,53,02,52,0

Com

pete

ncia

s ge

néric

as

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

Unidad de informació

DOCENTES

DIRECTIVOS

 

Figura 19. Relación competencias personales del gerente por rol del docente

 

Respecto a la relación competencias personales de los gerentes versus

desempeño docente, según opinión de los docentes, va de un 50% preferir no

determinar su opinión (algunas veces) sobre las competencias del personal directivo

vinculadas a un desempeño docente que va de la alternativa nunca hasta algunas

veces. Como conclusión se tiene una opinión cauta de los docentes, muy contraria a

las de los directivos. 

 

 

 

 

 

 

 

 

96  

CAPITULO V

PLAN DE ACCION EL FORTALECIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES DE LOS DIRECTIVOS Y LOS ROLES DEL DOCENTE DE

EDUCACION MEDIA DEL LICEO BOLIVARIANO EL GUANABANO

Presentación

En el presente capitulo se plantea un plan de acción como propuesta, que planea

ofrecer una panorámica de mejoramiento encaminada a desarrollar acciones dirigidas

básicamente a la institución en estudio donde se evidencio la debilidad que presentan

los directivos y docentes en cuanto a competencias personales y roles docentes se trata

con la finalidad de dar respuestas al objetico general de la investigación referido a

Determinar la Relación entre las Competencias Personales y el Rol del Docente del

liceo Bolivariano el Guanábano.

El auge que ha tomado el tema de incrementar la calidad de la educación a través

de un modelo basado en competencias que supone colocar tanto al directivo como al

docente frente a una perspectiva del saber y quehacer laboral con base al desarrollo de

sus funciones.

Las funciones directivas en educación Media se tornan complejas porque su ejecutor

debe responder por el cumplimiento de la administración escolar, este compromiso

necesita concretarse en la labor eficiente con la optimización organizacional de los

centros educativos.

El plan de acción que se presenta aporta a directivos y docentes una serie de

alternativas en pro del mejoramiento de las debilidades detectadas del tema en

cuestión. El mismo constituye un instrumento de innovación, desarrollo y coordinación

del trabajo educativo con el fin de lograr los propósitos educacionales de la población

en estudio.

Para el diseño del mismo se tomó en cuenta que debe responder a un conjunto

coordinado de objetivos, metas, y acciones que relacionadas con las estrategias se

97  jerarquizan una serie de acciones o políticas para materializar los objetivos propuestos.

Objetivo general de la propuesta

Fortalecer las competencias personales de los directivos y los roles del docente del

liceo Bolivariano el Guanábano

Proponer actividades y estrategias a desarrollar en el plan de acción para el

fortalecimiento de las Competencias Personales y Los Roles del Docente en el Liceo

Bolivariano el Guanábano.

Justificación de la Propuesta

El plan de acción que se presenta va dirigido al mejoramiento de las competencias

personales del directivo y su relación con los roles del docente con el propósito de

optimizar dichas gestiones que contribuyan al logro de sus funciones, la idea de este

plan de acción surge como resultados de esta investigación, conforme a lo cual deberá

insertarse en concordancia con los aspectos relacionados con el quehacer laboral y

con base algunas funciones ejecutada en nivel insuficiente para los directivos e

indeterminados para los docentes. Por otra parte esta propuesta tiene justificación

jurídica en la ley orgánica de educación

Desde este punto de vista la educación es un medio que permite optimizar el

desarrollo de una nación, debe ser un servicio público de calidad con un personal

altamente capacitado para el ejercicio de sus funciones en sintonía con los cambios

relativos al mejoramiento institucional

Estructura del plan de acción:

A continuación se presentan las actividades que sugiere el investigador para llevar a

cabo en la institución objeto de estudio:

ACTIVIDAD Nº 1 : En esta actividad se sugirió utilizar como estrategia de abordaje

el EMPODERAMIENTO O EMPOWERMENT, esta es una estrategia que consiste en

98  liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación de los miembros de una

organización, se basa en las relaciones interpersonales, la confianza, el respeto y la

tolerancia, es además una estrategia que busca evaluar las competencias de la

persona, definir responsabilidades, definir objetivos de desempeño, brindar

retroalimentación y reconocimientos y méritos logrados.

ACTIVIDAD Nº2: en busca de darle solución a las debilidades reflejadas en el

análisis de los datos se sugiere USO DEL COACHING, esta es una estrategia de

gestión para las instituciones escolares, que según algunos autores se puede definir

como la ayuda que los Directores prestan a los Docentes para que alcancen el máximo

nivel de desempeño, ya que esta es una estrategia para dirigir personas

ACTIVIDADNº3: en ocasiones se hace necesario recurrir a la ayuda de otros, cuyos

casos sean similares, de allí nace la propuesta de realizar como actividad el intercambio

a través de el DESARROLLO DE ALIANZAS, esta actividad permite intercambiar

experiencias educativas, cuyas instituciones presenten situaciones similares o hayan

presentado y hayan logrado solucionarlas en el menor tiempo posible y generando los

resultados deseados.

ACTIVIDAD Nº4: EL PAINTBALL, es una actividad que consiste en un juego, que en

español significa pintarse la cara, es un juego en el que los participantes utilizan

marcadores para ello a través de él lo que se busca es resaltar la motivación, afianzar

el liderazgo y la comunicación, a través de él se puede detectar quien en una

organización ejerce mayor liderazgo, quien influye más sobre el otro, quien persuade,

quien es creativo e innovador.

ACTIVIDAD Nº CIRCULOS DE ESTUDIOS O MESAS REDONDAS

Esta actividad permite deliberar conocimientos acerca de un tema en particular, en

este caso tomando en cuenta la participación de los docentes se les pedirá que por

equipos realicen las alternativas de sugerencias que consideren se deben cambiar en la

institución con respecto al cumplimiento de los Roles Docentes.

99  Factibilidad efectividad y viabilidad

En cuanto a la factibilidad se puede decir que si se puede desarrollar debido a que la

institución cuenta con las herramientas necesarias para la puesta en marcha del plan,

se considera además eficaz para el mejoramiento de la debilidad detectada pues está

en función de los recursos humanos de ellos depende ampliar la cobertura del plan si es

necesario y a su vez buscar otras alternativas que se consideren altamente eficaz para

lograr la concreción del objetivo planteado, por su parte la efectividad es el resultado

del equilibrio entre eficiencia y eficacia, , eficiencia se refiere al proceso donde se

logran los objetivos con ahorro de recursos y tiempo,

Objetivo general de la propuesta: diseñar un plan de acción para el fortalecimiento de las Competencias Personales de los directivos y los Roles del Docente de Educación Media del Liceo Bolivariano el Guanábano

Objetivo específico: Proponer actividades y estrategias innovadoras para optimizar

la relación de las Competencias Personales Y los Roles Docentes en el Liceo

Bolivariano El Guanábano

PLAN DE ACCION

ACTIVIDAD Nº 1

USO DEL EMPODERAMIENTO

Esta es una estrategia que consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la

motivación de los miembros de una organización, se basa en las relaciones

interpersonales, la confianza, el respeto y la tolerancia, es además una estrategia que

busca evaluar las competencias de la persona, definir responsabilidades, definir

objetivos de desempeño, brindar retroalimentación y reconocimientos y meritos

logrados.

PROPOSITO: Desarrollar habilidades estratégicas para mejorar la relación entre la

institución y su gente con el fin de aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y

100  compromisos para conseguir la excelencia educativa.

ACCIONES: planificación de actividades a través de dinámicas que conlleven a una

mejor convivencia institucional.

ESTRATEGIAS:

Realización de actividades al aire libre, extra aulas. Compartir, encuentros

pedagógicos, esta actividad permite ayudar a mejorar el clima institucional.

RECURSOS: Humanos, materiales, económicos, refrigerios, y cualquier otra que

surja a medida que se desarrolla la actividad.

TIEMPO: dependerá de las actividades que se planifiquen.

RESPONSABLES: Personal que labora en la Institución.

ACTIVIDAD Nº2

USO DEL COACHING

Esta es una estrategia de gestión para las instituciones escolares, que según

algunos autores se puede definir como la ayuda que los Directores prestan a los

Docentes para que alcancen el máximo nivel de desempeño, ya que esta es una

estrategia para dirigir personas

PROPOSITO: Utilizar esta estrategia como herramienta para implementar

programas motivadores que permitan llevar a cabo un acompañamiento pedagógico al

docente por parte del personal directivo.

METAS: Transformar el entorno del sitio de trabajo, integrando a las personas en la

responsabilidad, produciendo una atmosfera de alegría que implique un cambio

101  profundo en el Liderazgo y el trabajo en equipo, construyendo una prospectiva de la

iniciativa del acompañamiento pedagógico .

ESTRATEGIAS: reunir al personal directivo y docente, en conjunto realizar un

instructivo que tenga como finalidad evaluar el cumplimiento laboral de los docentes en

función a los roles que lo caracterizan como tal para descubrir el talento y las

competencias individuales además de brindar correctivos necesarios y oportunos.

ACTIVIDAD Nº3

DESARROLLO DE ALIANZAS

Esta actividad permite intercambiar experiencias educativas, cuyas instituciones

presenten situaciones similares o hayan presentado

PROPOSITO: Buscar soluciones a las limitaciones que se presentan contando con

la opinión y experiencias pedagógicas de otras personas

META: intensificar el trabajo colectivo, solucionar las situaciones conflictivas que

permitan optimizar la comunicación.

ESTRATEGIAS: Jornadas de conferencias, visitas, mesas redondas intercambio de

experiencias pedagógicas, de las relaciones interpersonales, entre otros aspectos.

RECURSOS: humanos, materiales, financieros, transporte.

TIEMPO: jornadas de 6 horas de trabajo por institución.

RESPONSABLES: directivos y docentes.

102  

ACTIVIDAD Nº4

EL PAINTBALL

Es una actividad que consiste en un juego, que en español significa pintarse la cara,

es un juego en el que los participantes utilizan marcadores para ellos a través de el lo

que se busca es resaltar la motivación, afianzar el liderazgo y la comunicación, a través

de el se puede detectar quien en una organización ejerce mayor liderazgo, quien influye

más sobre el otro, quien persuade, quien es creativo e innovador.

PROPOSITO: El propósito fundamental es desarrollar la motivación y el liderazgo q

todos llevan por dentro y cuesta exteriorizar

METAS: lograr identificar los verdaderos líderes con que cuenta la institución y

aprovechar esas cualidades en beneficio de la misma, pues esto facilitara la colocación

de cada persona en un puesto de trabajo determinado.

ESTRATEGIAS: Competencias al aire libre para el reconocimiento de

potencialidades físicas y mentales, encuentros deportivos y actividades recreacionales

RECURSOS: humanos, material deportivo, material didáctico, un espacio abierto

amplio.

TIEMPO: se realizaran 2 sesiones mensualmente, por un espacio de 5 meses

RESPONSABLES: todos los miembros de la organización educativa.

ACTIVIDAD Nº5

CIRCULOS DE ESTUDIOS O MESAS REDONDAS

Esta actividad permite deliberar conocimientos acerca de un tema en particular,

103  

PROPOSITO: Que el personal Directivo y Docentes diseñen propuestas asertivas y

efectivas para la resolución de los conflictos laborales y pedagógicos que se presentan.

METAS: Lograr que Directivos y Docentes comprendan y suman las

responsabilidades que a cada uno le concierne.

ESTRATEGIAS: Instalada la mesa redonda se plantea el objetivo claro de la

reunión, agrupar el personal docente de acuerdo a la cantidad de Roles; Facilitador,

Orientador; Mediador; promotor e Investigador, asignar un miembro del tren directivo a

cada equipo que son (05), establecer en un instructivo las funciones que a cada uno le

corresponde.

Realizar actividades de compromisos de cambios.

Exponer al público en general los resultados del trabajo

Retroalimentar la actividad tomando en cuenta las opiniones de los demás equipos

RECURSOS: Hojas blancas, marcadores, Reglamento del ejercicio de la profesión

Docente, Constitución Nacional. Ley Orgánica de Protección al Niño y al Adolescente,

entre otros

TIEMPO: 3 jornada de 8 horas cada una para un total de 24 horas por lapsos o

periodos escolares.

RESPONSABLES: Personal Directivo y Docentes.

104  

CONCLUSIONES

Una vez cumplido el objetivo general de la investigación a saber: Determinar la

Relación entre Competencias Personales y Rol del Docente en Educación Media del

Liceo Bolivariano El Guanábano del Municipio Santa Rita del Estado Zulia, y de acuerdo

a los resultados obtenidos se arriba a las siguientes conclusiones:

En relación a la Variable Competencias Personales y sus indicadores se pudo

constatar que los directivos presentan debilidades puesto que las categorías que

prevalecen se encuentran en niveles casi siempre lo que demuestra que a partir del

señalamiento anterior se reconoce que los directores del citado centro educativo el

cumplimiento de sus actividades administrativas se ubican en un nivel moderado por lo

que exige un mejoramiento progresivo especialmente en cuanto al ejercicio de liderazgo

y empatía .

Con respecto a la dimensión necesidades de capacitación del gerente educativo

se puede concluir que las propiedades que lo caracterizan debidamente descritas en el

trabajo, se observa que el personal directivo lo mueve a responder sus intereses

personales, es por ello se evidencia tanta conjetura entre lo que ellos dicen lo que

opinan de ellos los docentes y la realidad.

En cuanto a las funciones profesionales de los docentes se pudo evidenciar con

respecto a las necesidades que lo caracterizan que estas se cumplen medianamente,

cuando se indagan los resultados expresados a través del instrumento aplicado se

puede constatar que los docentes en líneas generales se sienten poco motivados,

creativos y tolerantes ante el desarrollo de actividades que dan vida al proceso de

enseñanza aprendizaje en el mencionado centro educativo.

Vale resaltar con respecto a las funciones profesionales de los docentes se

puede afirmar que el rol de facilitador de los aprendizajes llevado a cabo en esta

institución propicia oportunidades de experiencias de experiencias de aprendizaje

105  representando esta un logro positivo que va tras la formación de un ser integral, sin

embargo no basta con ocuparse solo de la actuación académica del alumno, razón que

hace cada vez más imperante la necesidad de profundizar el rol como orientador de

procesos, en el cumplimiento de este rol los docentes del Liceo Bolivariano el

Guanábano presentan debilidades en atención a los lineamientos emanados por el

Ministerio del Poder Popular Para la Educación quien manifiesta que todo docente en el

ejercicio de sus funciones debe cumplir la labor orientadora donde se atienda el alumno

de manera integral, más que como alumno como persona.

En concordancia con lo antes expuesto cabe resaltar que el docente como

promotor social está llamado a planificar actividades que permitan involucrar la

comunidad, a las fuerzas vivas, para el logro de objetivos institucionales situación que

se realiza en la institución pero de manera eventual. En este orden de ideas se alega

además que el rol investigativo del docente la presenta extenuaciones debido al poco

uso de herramientas de investigación e innovación educativa, provocado por un proceso

poco motivador.

En este orden de ideas al referirse a la relación existente entre las competencias

personales de los gerentes y los roles desempeñados por los docentes del Liceo

Bolivariano el Guanábano se puede aseverar que de acuerdo con los resultados

obtenidos emitidos por la población objeto de estudio permite concluir diciendo que no

existe relación puesto que los directivos se evaluaron a sí mismos y a los docentes de

manera cauta, mientras que los docentes lo hicieron de manera más objetiva sus

opiniones reflejaban más la realidad educativa que presenta dicha casa de estudio.

 

 

 

 

106   

RECOMENDACIONES

Atendidos los objetivos trazados y una vez formulados las conclusiones se recomiendan

lo siguiente:

DIRECTIVOS

Diseñar un programa gerencial para Directivos que permita fortalecer las

competencias Personales.

La construcción de un perfil por competencias del director que tome en cuenta

los cambios mundiales, los retos y desafíos de la profesión docente, la

concepción del aprendizaje que subyace en el compromiso ante la sociedad y las

implicaciones de un desempeño por competencias.

Crear en la institución un ambiente de compromisos que partan del gerente

donde se promueva; cambios organizacionales, implementar un estilo de

dirección abierta y participativa, propiciar una cultura hacia la toma de decisiones

asertivas, entre otros aspectos a considerar.

Preparar Planes, Programas y Proyectos de formación integral para el

mejoramiento de la acción directiva, en busca de cambios personales y

organizacionales, que tome decisiones asertivas y con autoridad, que maneje las

relaciones interpersonales desde la perspectiva empática.

Considerar para el nombramiento de los directivos los tres polos de la gerencia:

Conocimiento, Habilidades y actitudes.

Fortalecer el desempeño de las funciones que deben cumplir los directivos

haciendo énfasis principalmente en las que se presenta más fallas, el liderazgo ,

107  DOCENTES

Crear herramientas para acrecentar la capacidad de actuación y darle carácter

perfectible a las necesidades institucionales.

Mejorar la misión pedagógica de las instituciones, sus funciones como gestor del

conocimiento y como orientador de individuos.

Proponer estrategias de supervisión que permitan optimizar el desempeño

docente a través de la implementación de procesos pedagógicos de calidad.

Concebir el ejercicio docente de manera contextualizada, consistente,

consciente, responsable y actualizada en busca de la idoneidad y una docencia

de calidad.

Ser un agente de cambios sociales, facilitador del aprendizaje, escultor de

conocimientos y líderes del proceso de transformación de las naciones.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

108  REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Mosley, Megginson y Pietri.(2005).Supervisión la Practica del Empowerment, desarrollo de Equipos de Trabajo y su Motivación (6ta edición) Editorial Trombón Editores.

111  .

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Peñaloza. (2007) Competencias personales de los directores en las universidades públicas revista especializada en educación Encuentro Educacional Zulia Venezuela. .

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Saavedra (2007), realizó una investigación titulada “Competencias personales del director y supervisión escolar en educación básica”, Universidad Rafael Urdaneta

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Stoner J y F,G.. (2003) Administración. Prentice Hall. 6ta edición. México.

Tamayo y Tamayo (1999), Introducción a la investigación. Universidad Del Zulia. Maracaibo.

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UNESCO (2003) Proyecto Principal en la Esfera de la Educación en América Latina y el Caribe. Chile.

Wether, W y Davis, K. (2000), Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta Mc Graw Hill. México.

Zambrano, T (2001) Hacia la transfiguración del pensamiento, Club de Amigos Lectores. Edo. Miranda

113  

ANEXO A.

 

 

 

 

 

 

¿Usted como directivo? ¿Usted como docente, opina que el directivo?

COMPETENCIAS PERSONALES

CARACTERISTICAS PERSONALES

1 Consigue los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa

2 Toma en cuenta las características y necesidades individuales y grupales

3 Coordina las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes

ESCUCHA ACTIVA

4 Utiliza un conjunto nuevo de tecnología para el liderazgo

5 Comparte su poder y distribuye el liderazgo hasta las fuentes más alejadas de la organización

6 Como líder es reconocido por su capacidad innovadora y creativa

EMPRENDEDOR

7 Maneja los aspectos emocionales de la comunicación 8 Consigue logros apoyado por sentimientos positivos

9 Escucha con atención y comprende la perspectiva de los demás

EMPATÍA

10 Infunde en las personas entusiasmo para el cumplimiento de metas grupales

11 Dirige a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos

12 Alcanza la conducción de un grupo en el logro de metas propuestas

LIDERAZGO

114   

 

COMPETENCIAS PROFESIONALES

13 Se desempeña eficientemente

14 Considera el aprendizaje, como un proceso Interno, personal y que tiene como fin la adaptación del individuo al medio ambiente.

15 Construye el conocimiento a través de la interacción entre un individuo y su medio

CONOCIMIENTO

16 Permite desarrollar cualquier actividad 17 Ejecuta las tareas propias de su ocupación

18 Permite realizar actividades que impliquen dos o más habilidades y conductas motrices

19 Ejerce influencia determinante en las reacciones del individuo ante cualquier situación

20 Se compromete en un diálogo continuo con aquellos que comparten realidades y responsabilidades similares

21 Desarrolla programas de capacitación en las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación

HABILIDADES

22 Refleja las necesidades de aprendizaje que es preciso satisfacer en los individuos

23 Diseña estrategias flexibles que permitan utilizar tiempo y recursos en atención a los objetivos propuestos

24 Desarrolla actividades destinadas o encaminadas a provocar un aprendizaje en los alumnos con un propósito determinado

PLANIFICACION

25 Utiliza los resultados del diagnóstico de necesidades como una base fundamental para la planificación de actividades.

26 Elabora planes de acción que contemplen actividades, procedimientos, tiempo, recursos y evaluación

27 las estrategias de enseñanza están básicamente constituidas por unidades de enseñanza aprendizaje del proceso de formación

ESTRATEGIAS

 

 

 

115   

ROL DEL DOCENTE

FUNCIONES PERSONALES

28 Emplea múltiple formas y capacidades como expresión de las potencialidades, cuya práctica continua conlleva al talento

29 permite el desarrollo de aspectos cognoscitivos, y afectivos en todos los ambientes de la escuela

30 propone soluciones múltiples e imaginativas en situaciones determinadas

CREATIVIDAD

31 Muestra actitud de respeto a aquello que es diferente a lo propio

32 Escucha como aspecto primordial en la relación enseñanza aprendizaje

33 Comprende actitudes y opiniones contrarias en las relaciones interindividuales

TOLERANCIA

34 Enfrenta de manera proactiva los obstáculos que se le presentan

35 Expresa la interacción que existe entre el desempeño y la competencia para el logro de objetivos individuales y colectivos

36 Toma en cuenta las aptitudes motivacionales para el logro de un desempeño sobresaliente

MOTIVACIÓN

37 Utiliza los resultados del diagnóstico de necesidades como base fundamental para la planificación de actividades

38 Esclarece los propósitos individuales así como los objetivos más generales del grupo

39 Pone a la disposición de los alumnos la más amplia y variada gama de recursos para el aprendizaje

Facilitador

 

 

 

 

 

 

 

116   

FUNCIONES PROFESIONALES

40 Posee habilidades que le permiten atender al educando como persona

41 Estimula en los alumnos el espíritu de superación FACILITADOR

42 Instrumenta acciones para atender las características bio-psico-sociales de los alumnos

43 Posee habilidades y destrezas que le permiten lograr una efectiva integración escuela-comunidad al propiciar la participación

ORIENTADOR

44 Es un líder de la comunidad es el rasgo más resaltante del perfil docente propuesto a los educando

45 Tiende a destacar el papel de líder de la comunidad que en una época desempeñaron los docentes

PROMOTOR

46 Conoce las técnicas adecuadas para el manejo de proyectos que correspondan con las necesidades del colectivo

47 Estimula en los estudiantes el aprendizaje por vía del descubrimiento utilizando procedimientos de investigación

48 Interpreta la dinámica social venezolana como marco de referencia para su acción educativa.

INVESTIGADOR

 

117  

ANEXO B REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRIA EN EDUCACION MENCION PLANIFICACION EDUCATIVA

LAS COMPETENCIAS PERSONALES Y EL ROL DEL DOCENTE EN EDUCACIÓN MEDIA

PROYECTO DE INVESTIGACION PARA OPTAR AL TITULO DE MAGISTER SCIENTIARUM EN EDUCACION

MENCION: PLANIFICACION EDUCATIVA

Autor: Claret Leal

Tutor: Prof. Dra. María Escalona

118  

Maracaibo, enero de 2012

CIUDADANO (A):

Usted ha sido seleccionado como Juez Experto para evaluar la Validez de Contenido

de los cuestionarios: LAS COMPETENCIAS PERSONALES Y EL ROL DEL

DOCENTE EN EDUCACIÓN MEDIA, para ello se le anexa a la presente los

instrumentos indicados los cuales deben ser evaluados en su pertinencia, orden de las

preguntas y redacción, según su juicio de acuerdo con los criterios que aparecen en el

formato anexo.

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

119  

1. Identificación del Experto:

Nombre y Apellido: ______________________________________________

Institución donde trabaja: _________________________________________

Título de Pregrado: ______________________________________________

Título de Postgrado: _____________________________________________

2. Título de la Investigación: LAS COMPETENCIAS PERSONALES Y EL ROL DEL DOCENTE EN EDUCACIÓN MEDIA

3. Objetivos de la Investigación:

Objetivo general.

Determinar la relación entre Competencias Personales y Rol del Docente del

Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia

Diseñar un plan de acción para fortalecer las competencias personales y los

Roles del en el personal directivo y docente del Liceo Bolivariano el Guanábano del

municipio santa Rita, del estado Zulia

Objetivos específicos

Identificar las Características Personales del Gerente del Liceo Bolivariano el

Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia.

Caracterizar las necesidades de capacitación en las competencias personales de

los gerentes del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado

Zulia

120  

Identificar las funciones personales de los docentes del Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia

Describir las funciones profesionales que realizan los docentes del Liceo

Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia

Establecer la relación entre Competencias Personales y Rol del Docente del

Liceo Bolivariano el Guanábano del municipio santa Rita, del estado Zulia

4. Variables que se miden: Competencias Personales y Rol del Docente 5. Cuadro de

construcción de variables, dimensiones e indicadores (ver anexo)

Identificar las competencias utilizadas por los gerentes del liceo bolivariano el guanábano

Caracterizar las necesidades de capacitación de los gerentes del Liceo Bolivariano El Guanábano.

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES

Escucha activa

Emprendedor

Empatía Características Personales

Liderazgo

Conocimiento

Actitud

Planificación

Competencias Personales

Necesidades de capacitación

Estrategias

Identificar las funciones personales de los docentes del Liceo Bolivariano el Guanábano.

Describir las funciones profesionales que realizan los docentes del Liceo Bolivariano el Guanábano.

VARIABLE DIMENSION INDICADOR

Funciones personales

Creatividad Tolerancia Motivación

Rol del docente Funciones profesionales

Facilitador Orientador Promotor Investigador

Leal (2011)

121  

1. Juicio del Experto:

En líneas generales, considera que los indicadores de la variable están inmersos en su

contenido teórico en forma:

_____ Suficiente

_____ Medianamente suficiente

_____ Insuficiente

Observaciones:_________________________________________________________

Considera que las preguntas del cuestionario miden los indicadores seleccionados para

la variable de manera:

_____ Suficiente

_____ Medianamente suficiente

_____ Insuficiente

Observaciones:_________________________________________________________

El instrumento diseñado mide las variables de manera:

_____ Suficiente

_____ Medianamente suficiente

_____ Insuficiente

Observaciones:_________________________________________________________

Según su juicio, el instrumento diseñado es: _________________________

____________________________________________________________

Firma: ________________________

122  

UNIVERSIDAD DELZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRIA EN EDUCACION MENCION PLANIFICACION EDUCATIVA

FECHA_________________

Los abajo firmantes actuando como expertos previamente identificados, hacemos

constar que el instrumento de recolección de datos correspondiente al trabajo de grado

LAS COMPETENCIAS PERSONALES Y EL ROL DEL DOCENTE EN EDUCACIÓN MEDIA, presentado por la Lcda. Claret Leal, portadora de la C.I. Nº 12732485 cursante

del programa de postgrado Planificación Educativa, ha sido evaluado y se ha

considerado válido para su aplicación.

Nombre y Apellido

C.I.

Firma

Nombre y Apellido

C.I.

Firma

Nombre y Apellido

C.I.

Firma

Nombre y Apellido

C.I.

Firma

Nombre y Apellido

C.I.

Firma

123  ¿Usted como directivo? ¿Usted como docente, opina que el directivo? S CS A CN N

1 Consigue los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa

2 Toma en cuenta las características y necesidades individuales y grupales

3 Coordina las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes

4 Utiliza un conjunto nuevo de tecnología para el liderazgo

5 Comparte su poder y distribuye el liderazgo hasta las fuentes más alejadas de la organización

6 Como líder es reconocido por su capacidad innovadora y creativa

7 Maneja los aspectos emocionales de la comunicación

8 Consigue logros apoyado por sentimientos positivos

9 Escucha con atención y comprende la perspectiva de los demás

10 Infunde en las personas entusiasmo para el cumplimiento de metas grupales

11 Dirige a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos

12 Alcanza la conducción de un grupo en el logro de metas propuestas

13 Se desempeña eficientemente

14 Considera el aprendizaje, como un proceso Interno, personal y que tiene como fin la adaptación del individuo al medio ambiente.

15 Construye el conocimiento a través de la interacción entre un individuo y su medio

16 Permite desarrollar cualquier actividad

17 Ejecuta las tareas propias de su ocupación

18 Permite realizar actividades que impliquen dos o más habilidades y conductas motrices

19 Ejerce influencia determinante en las reacciones del individuo ante cualquier situación

20 Se compromete en un diálogo continuo con aquellos que comparten realidades y responsabilidades similares

21 Desarrolla programas de capacitación en las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación

22 Refleja las necesidades de aprendizaje que es preciso satisfacer en los individuos

23 Diseña estrategias flexibles que permitan utilizar tiempo y recursos en atención a los objetivos propuestos

24 Desarrolla actividades destinadas o encaminadas a provocar un aprendizaje en los alumnos con un propósito determinado

25 Utiliza los resultados del diagnóstico de necesidades como una base fundamental para la planificación de actividades.

124  

26 Elabora planes de acción que contemplen actividades, procedimientos, tiempo, recursos y evaluación

27 las estrategias de enseñanza están básicamente constituidas por unidades de enseñanza aprendizaje del proceso de formación

28 Emplea múltiple formas y capacidades como expresión de las potencialidades, cuya práctica continua conlleva al talento

29 permite el desarrollo de aspectos cognoscitivos, y afectivos en todos los ambientes de la escuela

30 propone soluciones múltiples e imaginativas en situaciones determinadas

31 Muestra actitud de respeto a aquello que es diferente a lo propio

32 Escucha como aspecto primordial en la relación enseñanza aprendizaje

33 Comprende actitudes y opiniones contrarias en las relaciones interindividuales

34 Enfrenta de manera proactiva los obstáculos que se le presentan

35 Expresa la interacción que existe entre el desempeño y la competencia para el logro de objetivos individuales y colectivos

36 Toma en cuenta las aptitudes motivacionales para el logro de un desempeño sobresaliente

37 Utiliza los resultados del diagnóstico de necesidades como base fundamental para la planificación de actividades

38 Esclarece los propósitos individuales así como los objetivos más generales del grupo

39 Pone a la disposición de los alumnos la más amplia y variada gama de recursos para el aprendizaje

40 Posee habilidades que le permiten atender al educando como persona

41 Estimula en los alumnos el espíritu de superación

43 Instrumenta acciones para atender las características bio-psico-sociales de los alumnos

43 Posee habilidades y destrezas que le permiten lograr una efectiva integración escuela-comunidad al propiciar la participación

44 Es un líder de la comunidad es el rasgo más resaltante del perfil docente propuesto a los educando

45 Tiende a destacar el papel de líder de la comunidad que en una época desempeñaron los docentes

46 Conoce las técnicas adecuadas para el manejo de proyectos que correspondan con las necesidades del colectivo

47 Estimula en los estudiantes el aprendizaje por vía del descubrimiento utilizando procedimientos de investigación

48 Interpreta la dinámica social venezolana como marco de referencia para su acción educativa.

S; siempre; CS: casi siempre; A: a veces; CN: casi nunca; N: nunca Fuente: Leal (2011)

125  ANEXO C Análisis de fiabilidad ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 16,0 N of Items = 48 Alpha = ,8971

126  

ANEXO D S  1  2  3  4  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18 

1  3  4  3  2  3  3  3  4  3  4  4  4  4  3  4  4  3  4  4 1  3  3  3  3  5  2  4  2  2  3  4  4  4  4  5  3  4  3  3 1  5  5  5  4  3  5  5  3  4  5  4  5  4  5  4  5  5  4  5 1  3  4  4  2  3  4  3  2  2  2  3  3  3  3  5  3  4  2  3 1  3  5  4  2  3  4  3  3  2  3  2  3  4  3  4  4  4  4  4 1  4  3  3  1  4  2  3  2  3  4  5  5  5  5  5  5  5  5  5 2  5  5  5  2  2  2  3  3  3  4  4  4  5  3  5  3  5  3  5 2  2  3  2  3  2  3  4  5  4  5  4  5  4  5  5  5  5  2  3 2  2  3  2  3  2  3  2  3  3  4  4  4  3  4  3  4  5  4  5 2  2  2  3  3  4  4  4  4  4  1  1  1  3  3  3  3  5  5  5 2  4  4  4  4  3  3  3  3  3  2  2  2  2  1  2  1  2  2  3 2  5  5  4  4  4  4  4  3  3  3  4  4  4  5  5  5  5  5  4 2  5  5  5  5  5  2  5  5  5  5  3  4  5  5  5  4  5  5  5 2  4  5  5  4  5  4  4  3  4  4  5  5  5  5  3  3  4  5  4 2  5  3  5  5  5  5  3  5  3  3  3  3  4  4  5  5  3  4  4 2  5  5  5  5  5  3  5  5  5  5  5  5  5  5  5  5  5  5  5 2  5  4  3  4  5  2  2  3  2  5  5  2  5  5  5  1  4  4  4 2  4  4  5  3  3  3  3  2  2  4  2  3  2  3  5  5  3  4  3 2  1  1  3  3  2  2  3  4  1  3  5  3  5  5  5  5  5  5  5 2  5  3  3  4  3  3  3  4  3  2  3  2  4  4  4  3  3  4  4 2  5  2  2  5  3  3  3  3  2  2  3  3  4  3  4  4  3  3  4 2  5  5  5  2  2  2  1  1  1  4  3  4  3  4  3  3  3  4  4 2  4  4  4  5  5  5  5  5  4  3  2  1  1  2  3  4  5  4  4 2  2  2  2  2  2  1  1  1  1  2  2  2  3  2  3  2  4  5  4 2  2  2  2  2  2  2  2  2  1  1  1  1  3  3  3  3  3  4  4 2  2  2  2  2  2  5  5  5  5  5  5  5  1  1  1  1  2  2  2 2  3  3  3  3  5  2  4  2  2  3  4  4  4  4  5  3  4  3  3 2  5  5  5  4  3  5  5  3  4  5  4  5  4  5  4  5  5  4  5 2  3  4  4  2  3  4  3  2  2  2  3  3  3  3  5  3  4  2  3 2  3  5  4  2  3  4  3  3  2  3  2  3  4  3  4  4  4  4  4 

127  

2  2  4  2  4  4  5  3  2  2  2  2  2  3  4  4  4  3  3  3 2  4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  3  3  3  2  3  3  2  3 2  2  4  4  3  5  5  5  3  3  3  4  4  4  4  4  3  3  2  3 2  5  5  5  5  5  5  4  4  4  4  4  4  3  3  3  3  3  3  4 2  2  3  3  3  3  3  3  5  5  5  5  5  5  3  2  1  3  3  3 2  5  4  3  5  2  5  5  2  2  2  2  2  4  3  3  3  3  3  2 2  5  5  5  5  5  5  4  4  4  4  4  4  4  3  3  3  3  3  1 2  5  2  4  2  2  3  3  3  1  3  2  3  4  3  2  3  3  3  3 2  5  3  2  4  4  3  4  2  2  1  4  2  3  4  3  3  2  4  4 2  5  5  4  3  4  4  4  4  4  4  4  5  4  4  4  1  4  4  4 2  3  4  3  2  3  3  3  4  3  4  4  4  4  3  4  4  3  4  4 

128  

19 20 21 22 23 24 25 26 27 CO 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 4  4  4  4  4  4  4  4  1  4  4  4  4  4  3  4  4  4  4  4 3  4  4  4  3  5  5  3  3  4  4  5  4  4  4  4  4  3  4  4 5  5  4  5  3  5  5  1  4  4  4  5  5  5  3  4  5  5  5  4 3  3  3  4  3  3  5  3  3  3  4  4  4  3  5  3  3  3  3  3 4  4  4  3  3  4  4  4  4  3  4  3  4  4  4  2  4  4  4  4 5  5  5  5  5  5  5  5  1  4  5  5  5  3  1  5  5  5  5  5 5  3  4  4  4  4  4  2  2  4  2  2  1  1  1  2  2  5  3  4 3  4  5  3  2  1  2  3  4  4  5  2  2  2  3  3  3  3  4  5 5  4  5  4  3  3  3  1  1  3  1  2  2  3  3  4  4  5  4  5 5  5  5  2  2  2  2  3  3  3  3  3  4  4  4  4  4  5  5  5 3  3  4  4  3  3  4  4  5  3  5  3  3  3  2  2  2  3  3  4 4  4  4  3  3  3  3  3  3  4  3  3  3  3  4  4  4  4  4  4 5  4  5  5  5  5  5  5  4  5  5  5  5  5  5  5  4  5  4  5 4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  3  4  3  4  5  4  4  4  4  4 4  4  5  5  4  5  5  5  1  4  4  5  3  1  3  5  5  4  4  5 5  5  5  5  5  5  5  5  5  5  4  5  4  4  5  5  5  5  5  5 4  4  4  5  4  3  5  1  4  4  1  4  4  1  3  3  3  4  4  4 3  3  4  5  4  3  4  5  1  3  3  4  5  1  2  1  4  3  3  4 5  4  4  5  5  5  5  5  1  4  5  5  4  1  1  5  5  5  4  4 4  4  5  5  4  4  4  4  2  4  3  3  3  1  3  5  5  4  4  5 4  3  4  5  4  4  4  4  1  3  3  4  3  5  5  5  4  4  3  4 4  4  2  1  2  1  2  1  1  3  1  2  2  2  2  5  5  4  4  2 4  4  4  4  4  3  3  3  3  4  2  2  2  1  1  1  1  4  4  4 4  5  3  3  3  3  3  3  3  3  3  3  3  2  2  2  1  4  5  3 4  4  3  3  3  5  5  5  4  3  5  4  4  4  4  3  5  4  4  3 2  2  2  3  3  3  4  4  4  3  4  5  5  5  3  3  3  2  2  2 3  4  4  4  3  5  5  3  3  4  4  5  4  4  4  4  4  3  4  4 5  5  4  5  3  5  5  1  4  4  4  5  5  5  3  4  5  5  5  4 3  3  3  4  3  3  5  3  3  3  4  4  4  3  5  3  3  3  3  3 4  4  4  3  3  4  4  4  4  3  4  3  4  4  4  2  4  4  4  4 3  3  3  4  4  4  5  5  2  3  4  2  4  4  5  3  2  3  3  3 3  3  2  2  3  3  3  5  2  3  3  3  3  5  2  4  3  3  3  2 

129  

3  3  5  3  4  4  4  5  2  4  4  4  3  5  5  5  3  3  3  5 4  4  4  4  4  4  4  4  3  4  3  3  3  3  4  3  2  4  4  4 3  3  3  3  3  5  5  4  2  3  2  2  2  2  2  2  2  3  3  3 2  3  2  3  2  5  3  4  5  3  4  3  5  2  5  5  2  2  3  2 1  1  1  1  1  1  1  2  2  3  2  2  5  5  5  5  5  1  1  1 3  3  3  2  2  2  4  5  3  3  2  4  2  2  3  3  3  3  3  3 4  3  4  4  4  2  4  5  3  3  3  2  4  4  3  4  2  4  3  4 4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  3  3  3  3  3  3  5  4  4  4 4  4  4  4  4  4  4  4  1  4  4  4  4  4  3  4  4  4  4  4 

130  

38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  PER  PROF ROL 

4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  4 4  4  4  4  4  3  4  2  3  3  5  4  4  4 5  5  4  5  5  5  3  5  5  5  5  5  5  5 5  4  3  3  5  3  3  3  3  3  4  4  4  4 4  4  4  4  4  5  5  5  5  5  5  4  4  4 5  5  5  5  5  5  5  5  5  5  5  4  5  5 5  5  5  5  4  4  4  4  4  2  3  2  4  3 5  5  5  5  5  4  3  2  2  2  2  3  4  3 4  3  3  1  1  1  1  2  3  4  5  3  3  3 5  5  5  5  3  3  3  3  3  2  2  4  4  4 5  5  5  4  4  4  4  2  2  2  2  3  4  3 2  2  2  2  1  1  1  1  2  3  4  4  2  3 4  5  5  5  5  5  5  4  4  5  5  5  5  5 4  5  4  4  3  3  3  3  3  3  4  4  4  4 4  3  3  4  4  3  3  1  4  5  5  3  4  3 5  5  5  5  5  5  5  5  5  5  5  5  5  5 1  1  4  3  4  5  1  1  1  1  4  3  2  2 3  4  3  1  4  4  4  2  4  4  4  3  3  3 5  1  5  1  5  4  5  5  5  5  5  3  4  4 5  3  5  5  4  4  4  2  4  4  4  4  4  4 4  4  5  4  4  4  4  4  5  4  5  4  4  4 3  3  3  2  1  1  2  3  4  5  2  3  3  3 5  4  4  4  4  3  3  3  2  2  2  2  3  3 5  5  5  5  3  3  3  2  3  3  3  2  4  3 3  2  2  2  3  3  3  3  3  5  5  4  3  3 4  4  4  4  4  4  3  3  5  5  5  4  4  4 4  4  4  4  4  3  4  2  3  3  5  4  4  4 5  5  4  5  5  5  3  5  5  5  5  5  5  5 5  4  3  3  5  3  3  3  3  3  4  4  4  4 4  4  4  4  4  5  5  5  5  5  5  4  4  4 2  3  4  4  4  3  3  3  3  2  4  3  3  3 

131  

3  5  5  5  5  5  4  4  4  4  4  3  4  4 3  4  3  4  3  3  2  3  3  2  4  4  3  3 2  3  3  3  2  3  2  2  2  3  3  3  3  3 2  2  2  3  3  3  3  3  3  4  4  2  3  2 2  4  3  3  3  3  3  2  3  5  4  3  3  3 5  5  5  5  3  5  2  5  5  2  2  4  4  4 3  4  3  2  3  3  3  3  3  3  2  2  3  3 2  3  4  3  3  2  4  4  3  3  3  3  3  3 5  5  3  2  1  3  3  3  3  2  3  4  3  3 4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  4  4 

132  ANEXO E Tabla de frecuencia

ITEM2V1

2 33,3 33,3 33,32 33,3 33,3 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM1V1

4 66,7 66,7 66,71 16,7 16,7 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM3V1

3 50,0 50,0 50,02 33,3 33,3 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM4V1

1 16,7 16,7 16,73 50,0 50,0 66,71 16,7 16,7 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM5V1

4 66,7 66,7 66,71 16,7 16,7 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

133  

ITEM6V1

2 33,3 33,3 33,31 16,7 16,7 50,02 33,3 33,3 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM7V1

4 66,7 66,7 66,71 16,7 16,7 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM8V1

3 50,0 50,0 50,02 33,3 33,3 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

TEM9V1

3 50,0 50,0 50,02 33,3 33,3 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM10V1

1 16,7 16,7 16,72 33,3 33,3 50,02 33,3 33,3 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

134  

ITEM11V1

1 16,7 16,7 16,71 16,7 16,7 33,33 50,0 50,0 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM12V1

2 33,3 33,3 33,32 33,3 33,3 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM13V1

1 16,7 16,7 16,74 66,7 66,7 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM14V1

3 50,0 50,0 50,01 16,7 16,7 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM15V1

3 50,0 50,0 50,03 50,0 50,0 100,06 100,0 100,0

casi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

135  

ITEM16V1

2 33,3 33,3 33,32 33,3 33,3 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM17V1

1 16,7 16,7 16,73 50,0 50,0 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM18V1

1 16,7 16,7 16,71 16,7 16,7 33,33 50,0 50,0 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEN19V1

2 33,3 33,3 33,32 33,3 33,3 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM20V1

1 16,7 16,7 16,73 50,0 50,0 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

136  

ITEM21V1

1 16,7 16,7 16,74 66,7 66,7 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM22V1

1 16,7 16,7 16,73 50,0 50,0 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM23V1

4 66,7 66,7 66,71 16,7 16,7 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM24V1

1 16,7 16,7 16,72 33,3 33,3 50,03 50,0 50,0 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM25V1

2 33,3 33,3 33,34 66,7 66,7 100,06 100,0 100,0

casi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

137  

ITEM26V1

1 16,7 16,7 16,72 33,3 33,3 50,02 33,3 33,3 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM27V1

2 33,3 33,3 33,32 33,3 33,3 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

nuncaa vecescasi siempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM28V2

5 83,3 83,3 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

casi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM29V2

1 16,7 16,7 16,72 33,3 33,3 50,03 50,0 50,0 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM30V2

4 66,7 66,7 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

casi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM31V2

2 33,3 33,3 33,33 50,0 50,0 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

138  

ITEM32V2

1 16,7 16,7 16,72 33,3 33,3 50,02 33,3 33,3 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM33V2

1 16,7 16,7 16,71 16,7 16,7 33,33 50,0 50,0 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM34V2

1 16,7 16,7 16,73 50,0 50,0 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM35V2

1 16,7 16,7 16,73 50,0 50,0 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM36V2

4 66,7 66,7 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

casi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

139  

ITEM37V2

1 16,7 16,7 16,73 50,0 50,0 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM38V2

3 50,0 50,0 50,03 50,0 50,0 100,06 100,0 100,0

casi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM39V2

4 66,7 66,7 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

casi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM40V2

1 16,7 16,7 16,74 66,7 66,7 83,31 16,7 16,7 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM41V2

1 16,7 16,7 16,73 50,0 50,0 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM42V2

3 50,0 50,0 50,03 50,0 50,0 100,06 100,0 100,0

casi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

140  

ITEM43V2

2 33,3 33,3 33,31 16,7 16,7 50,03 50,0 50,0 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM44V2

2 33,3 33,3 33,32 33,3 33,3 66,72 33,3 33,3 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM45V2

1 16,7 16,7 16,71 16,7 16,7 33,31 16,7 16,7 50,03 50,0 50,0 100,06 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM46V2

2 33,3 33,3 33,31 16,7 16,7 50,03 50,0 50,0 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM47V2

2 33,3 33,3 33,31 16,7 16,7 50,03 50,0 50,0 100,06 100,0 100,0

a vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

141  

ITEM48V2

2 33,3 33,3 33,34 66,7 66,7 100,06 100,0 100,0

casi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Tabla de frecuencia

ITEM1V1

1 2,9 2,9 2,99 25,7 25,7 28,64 11,4 11,4 40,05 14,3 14,3 54,3

16 45,7 45,7 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM2V1

1 2,9 2,9 2,96 17,1 17,1 20,07 20,0 20,0 40,0

10 28,6 28,6 68,611 31,4 31,4 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM3V1

8 22,9 22,9 22,98 22,9 22,9 45,79 25,7 25,7 71,4

10 28,6 28,6 100,035 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

142  

ITEM4V1

9 25,7 25,7 25,79 25,7 25,7 51,49 25,7 25,7 77,18 22,9 22,9 100,0

35 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM5V1

10 28,6 28,6 28,69 25,7 25,7 54,36 17,1 17,1 71,4

10 28,6 28,6 100,035 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM6V1

1 2,9 2,9 2,97 20,0 20,0 22,9

11 31,4 31,4 54,37 20,0 20,0 74,39 25,7 25,7 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM7V1

2 5,7 5,7 5,73 8,6 8,6 14,3

13 37,1 37,1 51,410 28,6 28,6 80,0

7 20,0 20,0 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

143  

ITEM8V1

2 5,7 5,7 5,77 20,0 20,0 25,7

11 31,4 31,4 57,18 22,9 22,9 80,07 20,0 20,0 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

TEM9V1

5 14,3 14,3 14,39 25,7 25,7 40,08 22,9 22,9 62,99 25,7 25,7 88,64 11,4 11,4 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM10V1

3 8,6 8,6 8,67 20,0 20,0 28,68 22,9 22,9 51,4

10 28,6 28,6 80,07 20,0 20,0 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM11V1

2 5,7 5,7 5,78 22,9 22,9 28,66 17,1 17,1 45,7

13 37,1 37,1 82,96 17,1 17,1 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

144  

ITEM12V1

3 8,6 8,6 8,67 20,0 20,0 28,68 22,9 22,9 51,4

10 28,6 28,6 80,07 20,0 20,0 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM13V1

2 5,7 5,7 5,72 5,7 5,7 11,4

10 28,6 28,6 40,014 40,0 40,0 80,0

7 20,0 20,0 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM14V1

2 5,7 5,7 5,72 5,7 5,7 11,4

14 40,0 40,0 51,49 25,7 25,7 77,18 22,9 22,9 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM15V1

1 2,9 2,9 2,94 11,4 11,4 14,3

11 31,4 31,4 45,78 22,9 22,9 68,6

11 31,4 31,4 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

145  

ITEM16V1

5 14,3 14,3 14,31 2,9 2,9 17,1

15 42,9 42,9 60,07 20,0 20,0 80,07 20,0 20,0 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM17V1

3 8,6 8,6 8,615 42,9 42,9 51,4

7 20,0 20,0 71,410 28,6 28,6 100,035 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM18V1

6 17,1 17,1 17,19 25,7 25,7 42,9

13 37,1 37,1 80,07 20,0 20,0 100,0

35 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEN19V1

1 2,9 2,9 2,92 5,7 5,7 8,6

10 28,6 28,6 37,115 42,9 42,9 80,0

7 20,0 20,0 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

146  

ITEM20V1

1 2,9 2,9 2,91 2,9 2,9 5,7

12 34,3 34,3 40,017 48,6 48,6 88,6

4 11,4 11,4 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM21V1

1 2,9 2,9 2,94 11,4 11,4 14,36 17,1 17,1 31,4

16 45,7 45,7 77,18 22,9 22,9 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM22V1

2 5,7 5,7 5,73 8,6 8,6 14,39 25,7 25,7 40,0

12 34,3 34,3 74,39 25,7 25,7 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM23V1

1 2,9 2,9 2,95 14,3 14,3 17,1

12 34,3 34,3 51,414 40,0 40,0 91,4

3 8,6 8,6 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

147  

ITEM24V1

3 8,6 8,6 8,63 8,6 8,6 17,1

10 28,6 28,6 45,710 28,6 28,6 74,3

9 25,7 25,7 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM25V1

1 2,9 2,9 2,93 8,6 8,6 11,46 17,1 17,1 28,6

14 40,0 40,0 68,611 31,4 31,4 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM26V1

4 11,4 11,4 11,42 5,7 5,7 17,17 20,0 20,0 37,1

11 31,4 31,4 68,611 31,4 31,4 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM27V1

7 20,0 20,0 20,07 20,0 20,0 40,09 25,7 25,7 65,79 25,7 25,7 91,43 8,6 8,6 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

148  

ITEM28V2

3 8,6 8,6 8,65 14,3 14,3 22,9

11 31,4 31,4 54,311 31,4 31,4 85,7

5 14,3 14,3 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM29V2

9 25,7 25,7 25,710 28,6 28,6 54,3

9 25,7 25,7 80,07 20,0 20,0 100,0

35 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM30V2

1 2,9 2,9 2,96 17,1 17,1 20,0

11 31,4 31,4 51,411 31,4 31,4 82,9

6 17,1 17,1 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM31V2

7 20,0 20,0 20,06 17,1 17,1 37,16 17,1 17,1 54,39 25,7 25,7 80,07 20,0 20,0 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

149  

ITEM32V2

3 8,6 8,6 8,66 17,1 17,1 25,7

11 31,4 31,4 57,16 17,1 17,1 74,39 25,7 25,7 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM33V2

2 5,7 5,7 5,75 14,3 14,3 20,09 25,7 25,7 45,79 25,7 25,7 71,4

10 28,6 28,6 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM34V2

2 5,7 5,7 5,77 20,0 20,0 25,77 20,0 20,0 45,7

10 28,6 28,6 74,39 25,7 25,7 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM35V2

4 11,4 11,4 11,49 25,7 25,7 37,15 14,3 14,3 51,49 25,7 25,7 77,18 22,9 22,9 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

150  

ITEM36V2

2 5,7 5,7 5,76 17,1 17,1 22,95 14,3 14,3 37,1

12 34,3 34,3 71,410 28,6 28,6 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM37V2

1 2,9 2,9 2,96 17,1 17,1 20,06 17,1 17,1 37,1

12 34,3 34,3 71,410 28,6 28,6 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM38V2

1 2,9 2,9 2,96 17,1 17,1 20,06 17,1 17,1 37,19 25,7 25,7 62,9

13 37,1 37,1 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM39V2

2 5,7 5,7 5,73 8,6 8,6 14,37 20,0 20,0 34,3

11 31,4 31,4 65,712 34,3 34,3 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

151  

ITEM40V2

3 8,6 8,6 8,610 28,6 28,6 37,110 28,6 28,6 65,712 34,3 34,3 100,035 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM41V2

3 8,6 8,6 8,65 14,3 14,3 22,96 17,1 17,1 40,0

11 31,4 31,4 71,410 28,6 28,6 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM42V2

4 11,4 11,4 11,41 2,9 2,9 14,3

10 28,6 28,6 42,913 37,1 37,1 80,0

7 20,0 20,0 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM43V2

3 8,6 8,6 8,61 2,9 2,9 11,4

15 42,9 42,9 54,39 25,7 25,7 80,07 20,0 20,0 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

152  

ITEM44V2

3 8,6 8,6 8,64 11,4 11,4 20,0

15 42,9 42,9 62,99 25,7 25,7 88,64 11,4 11,4 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM45V2

3 8,6 8,6 8,69 25,7 25,7 34,3

12 34,3 34,3 68,66 17,1 17,1 85,75 14,3 14,3 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM46V2

1 2,9 2,9 2,95 14,3 14,3 17,1

14 40,0 40,0 57,18 22,9 22,9 80,07 20,0 20,0 100,0

35 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

ITEM47V2

1 2,9 2,9 2,99 25,7 25,7 28,68 22,9 22,9 51,47 20,0 20,0 71,4

10 28,6 28,6 100,035 100,0 100,0

nuncacasi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

153  

ITEM48V2

7 20,0 20,0 20,05 14,3 14,3 34,3

12 34,3 34,3 68,611 31,4 31,4 100,035 100,0 100,0

casi nuncaa vecescasi siempresiempreTotal

VálidosFrecuencia Porcentaje

Porcentajeválido

Porcentajeacumulado