LAS COMPETENCIAS LABORALES: ¿La estrategia laboral ...nuevas formas para potenciar al máximo las...

31ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: 02-12-2004 Fecha de aceptación: 17-05-2005

LAS COMPETENCIASLABORALES:

¿La estrategia laboral para lacompetitividad de las organizaciones?

MIRIAM ESCOBAR VALENCIAIngeniera Industrial, Universidad del Valle. Especialista en Administración Total de la

Calidad y la Productividad, Universidad del Valle. Maestría MSc en Ciencias de laOrganización, Universidad del Valle. Directora del Posgrado en Administración Total de

Calidad y Productividad y Marketing Estratégico, Universidad del Valle. Docente.E-mail: [email protected]

LAS COMPETENCIAS LABORALES:¿La estrategia laboral para la competitividad de las organizaciones?

ABSTRACTThis paper discusses a general apro-ach to the application of principlesand methodologies that facilitate tra-ining and certification based on Jobcompetencies as some of the pillarsthat enable organizations to be com-petitive.

It presents the principal models, in-cluding different postulates and me-thodologies that systemize this con-cept in organizations which, with res-pect to the development of competen-cies, are part of the variables to beconsidered in connection with theconcept that traditional education isnot a means to develop individualcompetencies because it fails to con-sider the role of experience in thisprocess.

Furthermore, it postulates that indi-viduals now learn from their profes-sional experience (which is a way ofdeveloping competencies) along theircareers.

In this process, it is the individualsthemselves who need to get activelyinvolved in their own training, the-reby making the best use of theseexperiences. This is a key factor notonly to developing existing competen-cies, but also to acquiring new ones.

It also suggests that a single expe-rience can be used to develop severalcompetencies, and that any compe-tency can be developed from a seriesof experiences.

Lastly, it stresses the important roleof organizations in the creation of fa-

32 ESTUDIOSGERENCIALES No. 96 • Julio - Septiembre de 2005

PALABRAS CLAVECompetencias laborales, acciones for-mativas, test de inteligencia, desarro-llo de personal, rendimiento, adapta-ción al trabajo, aprendizaje organiza-cional, enfoque de competencia, téc-nicas de evaluación.

Clasificación: A

vorable conditions to make this enti-re process effective.

KEY WORDSJob competencies, educational actio-ns, intelligence test, personal deve-lopment, performance, adaptation towork, organizational learning, com-petency approach, evaluation techni-ques.

RESUMENEste artículo determina un esquemageneral de la aplicación de los prin-cipios y metodologías que permitenla formación y certificación basadosen Competencias laborales, comouno de los pilares que facilitan a lasorganizaciones ser competitivas. Sepresentan los modelos que imperanen el tema, así como los diferentespostulados y metodologías que sis-tematizan el concepto en las organi-zaciones, los cuales son en relacióncon el desarrollo de las competenciasparte de las variables a considerar,para conceptuar que la formacióntradicional no constituye la vía paradesarrollar competencias en los in-dividuos, ya que ésta no considerael rol que juegan las experiencias eneste proceso. Más bien, se afirma que

en la actualidad el individuo se vaformando a través de dichas expe-riencias (que constituye la vía parael desarrollo de las competencias)que éste adquiere durante el desa-rrollo de su carrera profesional. Aho-ra, en todo este proceso, es el propioindividuo el que debe participar demanera activa en su propia forma-ción, aprovechando al máximo estasexperiencias, lo cual resulta clave nosólo para desarrollar las competen-cias existentes, sino también paraadquirir otras nuevas. Se consideraademás que en una misma experien-cia pueden desarrollarse varias com-petencias y que a su vez, toda com-petencia puede ser desarrollada porexperiencias diversas. Finalmente,se destaca el importante rol que tie-ne la organización en la creación decondiciones favorables para que todoeste proceso sea efectivo.


INTRODUCCIÓNEl interés en torno a la formación ycertificación con base en competen-cias laborales se ha venido incremen-tando desde hace varios años en Amé-rica Latina. De hecho, ya antes deladvenimiento del modelo de compe-tencia laboral se promovían1 proyec-tos regionales sobre la certificaciónocupacional, orientados hacia el re-conocimiento formal de las capacida-des laborales, independientemente dela forma como se adquirieron.

No son pocos los autores2 que sobreel tema de las competencias labora-les escriben por estos días, y granparte de ellos coincide en opinar quelas mismas constituyen una nuevaalternativa para incrementar el ren-dimiento laboral y la motivación, en-tre otros aspectos, lo cual sin dudaconstituye la finalidad de la aplica-ción de este modelo (Gestión por Com-petencias). Este artículo contribuyea sistematizar los conocimientos so-bre el tema, describiendo para ellouna serie de aspectos relacionadoscon el concepto de competencias.

Los cambios que hoy se producen enel entorno empresarial, caracteriza-dos por la globalización de la econo-mía, y la continua introducción de lasnuevas tecnologías en los procesos deproducción y administración en lasorganizaciones, han provocado a su

vez, cambios en las estructuras alinterior de las mismas, existiendo latendencia al aplanamiento de estruc-turas y a la constante evolución delos puestos de trabajo, lo cual hacedifícil mantener la estabilidad de losmismos.3

Esta nueva realidad también ha mo-dificado el contrato entre las organi-zaciones y sus miembros, basándoseahora en el desarrollo profesional delos empleados y en la búsqueda, porparte de dichas organizaciones, denuevas formas para potenciar almáximo las competencias de su per-sonal. Para dar respuesta a este granreto, muchas empresas han optadopor la aplicación de un Sistema deCompetencias Laborales,4 como unaalternativa para impulsar la forma-ción y la educación, en una direcciónque logre un mejor equilibrio entrelas necesidades de las organizacionesy sus miembros.

Como en efecto, el concepto de com-petencias es muy utilizado por estosdías en el contexto empresarial, paradesignar un conjunto de elementos ofactores, asociados al éxito en el des-empeño de las personas, y cuando sehace referencia a los orígenes del mis-mo, por lo general encontramos quese cita a David McClelland. No obs-tante, en la literatura se hace refe-rencia a algunos trabajos anteriores

1. A instancias de un proyecto de trabajo elaborado por Cinterfor/OIT en 1979 se definió la certificacióncomo: «reconocimiento formal de las calificaciones ocupacionales de los trabajadores, independientemen-te de la forma como hayan sido adquiridas».

2. Se destacan en el texto los diferentes postulados presentados, por parte de los autores que tienen recono-cimiento en el tema.

3. Según lo expresado en el texto «Género, globalización y reestructuración productiva» de Luz GabrielaArango Gaviria, en la investigación Diálogos de gestión - Colciencias y Corporación Calidad. Enero. 2000.

4. Del texto Modificando la competencia más que la inteligencia. David McClelland. 1973.



a los de este autor, útiles para com-prender mejor el origen del término.En 1949, T. Parsons elabora un es-quema conceptual que permitía es-tructurar las situaciones sociales,según una serie de variables dicotó-micas. Una de estas variables era elconcepto de Logros vs Atributos, queen esencia consistía en valorar a unapersona por la obtención de resulta-dos concretos, en vez de hacerlo poruna serie de cualidades que le sonatribuidas de una forma más o me-nos arbitraria (Resultados vs BuenaCuna). Casi diez años después, en1958, Atkinson lograba demostrar deforma estadística la utilidad del di-nero como un incentivo concreto quemejoraba la producción, siempre queel mismo estuviese vinculado a resul-tados específicos.

A inicios de los años sesenta, el pro-fesor de Psicología de la Universidadde Harvard, David McClelland pro-pone una nueva variable para enten-der el concepto de motivación: Des-empeño / Calidad, considerando elprimer término como la necesidad delogro (resultados cuantitativos) y elsegundo como la calidad en el traba-jo (resultados cualitativos). Siguien-do este enfoque McClelland se plan-tea los posibles vínculos entre estetipo de necesidades y el éxito profe-sional: si se logran determinar losmecanismos o niveles de necesidadesque mueven a los mejores empresa-rios, gerentes, entre otros, podránseleccionarse entonces personas conun adecuado nivel en esta necesidadde logro, y por consiguiente, formara las personas en estas actitudes con

el propósito de que puedan desarro-llarlas y sacar adelante sus proyec-tos.5

La aplicación práctica de esta teoríase llevó a cabo por parte de su autor,en la India, en 1964, donde se desa-rrollaron un conjunto de acciones for-mativas y en sólo dos años se com-probó que 2/3 de los participanteshabían asimilado características in-novadoras, que potenciaban el augede sus negocios y en consecuencia desu localidad de residencia. Dichosresultados permitieron que los estu-dios de este tipo se extendieran en elmundo laboral. Todos querían encon-trar la clave que permitiera a las or-ganizaciones ahorrar tiempo y dine-ro en los procesos de selección de per-sonal. No obstante, por una razón uotra, la problemática universal entorno a qué formación debe poseer lapersona, y que fuere adecuada paradesempeñarse con éxito en un pues-to determinado, aún no estaba resuel-ta. En 1973, McClelland demuestraque los expedientes académicos y lostest de inteligencia por sí solos noeran capaces de predecir con fiabili-dad la adecuada adaptación a los pro-blemas de la vida cotidiana, y en con-secuencia el éxito profesional.

Esto lo condujo a buscar nuevas va-riables, a las que llamó competencias,que permitieran una mejor prediccióndel rendimiento laboral. Durante es-tas investigaciones encuentra que,para predecir con una mayor eficaciael rendimiento, era necesario estu-diar directamente a las personas ensu puesto de trabajo, contrastando lascaracterísticas de quienes son parti-

5. Tomado del texto de McClelland, David. Modificando la competencia más que la inteligencia. AmericanPsychology Review, 1973.


cularmente exitosos con las de aque-llos que son solamente promedio.Debido a esto, las competencias apa-recen vinculadas a una forma de eva-luar aquello que realmente causa unrendimiento superior en el trabajo yno «a la evaluación de factores quedescriben confiablemente todas lascaracterísticas de una persona, en laesperanza de que algunas de ellasestén asociadas con el rendimiento enel trabajo» (McClelland, 1973).

Otro autor muy referido en esta lí-nea de investigaciones es R.E. Boya-tzis (1982) quien en una de sus inter-venciones analiza profundamente lascompetencias que incidían en el des-empeño de los directivos, utilizandopara esto la adaptación del Análisisde Incidentes Críticos. En sus estu-dios se concluye que existen una se-rie de características personales quedeberían poseer de manera generallos líderes, pero que hay también al-gunas que sólo poseían otras perso-nas que desarrollaban de modo exce-lente sus responsabilidades. Son es-tas algunas de las apreciaciones re-ferentes al origen del término en cues-tión.

Es necesario entonces, precisar quéson las competencias, encontrandomúltiples y variadas definiciones.6

1. Las competencias son reperto-rios de comportamientos quealgunas personas dominanmejor que otras, lo que las haceeficaces en una situación de-terminada (Levy Leboyer,1997)

Según este autor, son además obser-vables en la realidad del trabajo, eigualmente en situaciones de test, yponen en práctica de manera integra-da aptitudes, rasgos de personalidady conocimientos. Por lo tanto, las con-sidera un trazo de unión entre lascaracterísticas individuales y las cua-lidades requeridas para llevar a cabolas misiones del puesto.1. Las competencias son unas carac-

terísticas subyacentes a la perso-na, que están casualmente rela-cionadas con una actuación exito-sa en el puesto de trabajo. (Boya-tzis, 1982).

2. Se refiere a la capacidad efectivapara llevar a cabo, exitosamente,una actividad laboral plenamen-te identificada (según la OIT estees el concepto generalmente másaceptado). 1979.

3. Se refiere a la capacidad produc-tora de un individuo, que se defi-ne y se mide en términos de des-empeño en un contexto laboral de-terminado, y no solamente de co-nocimientos, habilidades, destre-zas y actitudes. Estas son necesa-rias, pero no suficientes en sí mis-mas para un desempeño efectivo(Conocer de México). 1979.

4. Se refieren a la construcción so-cial de aprendizajes significativosy útiles para el desempeño pro-ductivo en una situación real detrabajo, que se obtiene no sólo através de la instrucción, sino tam-bién —y en gran medida— me-diante el aprendizaje por expe-riencia en situaciones concretasde trabajo (Polform/OIT). 1979.


6. Por decisión propia fueron escogidas las definiciones que se encuentran con mayor referencia en la biblio-grafía consultada.


5. Es la idoneidad para realizar unatarea o desempeñar un puesto detrabajo eficazmente, por poseerlas calificaciones requeridas paraello (OIT). 1979.

6. Es el conjunto de comportamien-tos socio-afectivos y habilidadescognoscitivas, psicológicas, senso-riales y motoras que permiten lle-var a cabo de manera adecuadaun papel, una función, una acti-vidad o tarea (Provincia de Qué-bec). 1979.

7. Es el conjunto identificable y eva-luable de conocimientos, actitu-des, valores y habilidades relacio-nados entre sí, que permiten des-empeños satisfactorios en situa-ciones reales de trabajo, segúnestándares utilizados en el áreaocupacional (Consejo Federal deCultura y Educación Argentina).1979.

8. Se concibe como una compleja es-tructura de atributos necesariospara el desempeño de situacionesespecíficas. Es una compleja com-binación de atributos (conocimien-tos, actitudes, valores y habilida-des) y las tareas que se tienen quedesempeñar en situaciones deter-minadas. (Australia). 1979.

Esta definición es considerada como unenfoque holístico, en la medida en queintegra y relaciona atributos y tareas,permite que ocurran varias accionesintencionales simultáneamente y tomaen cuenta el contexto y la cultura dellugar, permitiendo incorporar la ética

y los valores como elementos del des-empeño competente.

De una forma u otra, puede concluir-se que de manera general, están con-tenidos los cinco tipos de caracterís-ticas competenciales propuestas porLyle M. Spencer y Signe M. Spencer(1993).7

1. Motivaciones que determinan elcomportamiento de las personashacia determinados tipos de accio-nes: logro, afiliación y poder.

2. Rasgos del carácter que justificanlos tipos de reacciones ante deter-minadas situaciones.

3. Capacidades personales, valoresrelacionados con las actitudes,valores y auto-imagen.

4. Conocimientos. Conjunto de con-ceptos relacionados con las habi-lidades asociadas al desempeño.

5. Habilidades, capacidad para rea-lizar determinado tipo de activi-dades físicas y mentales.

PRINCIPALES ENFOQUESSegún McClelland, los enfoques decompetencias que se encuentran hoyen el mercado —sobre los cuales re-fiere que en su esencia reducen to-das las posibilidades de aplicación delas competencias— comparten unaserie de puntos comunes:

• Cada competencia tiene un nom-bre y una definición verbal preci-sa. Denominaciones como identi-ficación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de informa-

7. Los estudios de la OIT acerca de los desarrollos en las definiciones de las competencias, abordan losautores Spencer como un referente para determinar las características asociadas al tema.


ción, orientación al cliente, pen-samiento conceptual, flexibilidad,liderazgo... aparecieron en los pri-meros estudios de McBer (HayGroup/McBer), la consultora fun-dada por David McClelland, y lue-go se han ido extendiendo profun-damente en la bibliografía sobrecompetencias.

• Cada competencia tiene un deter-minado número de niveles que re-flejan conductas observables, nojuicios de valor.

• Todas las competencias se puedendesarrollar (pasar de un nivelmenor a otro mayor) aunque node manera inmediata, como reci-bir un curso de formación. El de-sarrollo requiere experienciapráctica.

• Todos los puestos llevan asociadosun perfil de competencias que noes más que un inventario de lasmismas, junto con los niveles exi-gibles de cada una de ellas. Conel nivel evaluado de cada compe-tencia se obtendrán desajustesque habrá que analizar.

A continuación se presentan dos delas corrientes diferenciadas en la ges-tión por competencias.

Enfoque anglosajónSe centra en el contenido del puestode trabajo, así como en su relación conla estrategia global de la organiza-ción. Los seguidores de este enfoquecomparten los puntos de vista deMcClelland en cuanto a que los testde inteligencia y los expedientes aca-

démicos por sí solos no aportan valorpredictivo sobre el éxito profesional,así como tampoco describen las com-petencias que posee una persona. Porlo tanto, se requiere de establecer re-laciones causales, lo cual hace a esteenfoque muy potente desde el puntode vista metodológico.8

Para establecer estas relaciones serequiere definir una serie de indica-dores observables que actúen comolos agentes que causan los rendimien-tos superiores (variables predictoraso agentes causales).

Según este enfoque, estas relacionesson más difíciles de establecer enpuestos que directamente no generanvalores o en puestos donde no se co-nocen los resultados concretos que deél se esperan.

Se orienta hacia las competenciasgenéricas y universales, presuponien-do que cualquier país necesita com-petencias muy parecidas si se tieneen cuenta que aumentar el rendi-miento es una de las «vías universa-les» para lograr la supervivencia delas organizaciones, aunque reconocentambién la existencia de competen-cias específicas.

Este paradigma ha ido evolucionan-do a partir de la década de los añosochenta, y en la actualidad conside-ra las competencias como el lazo queune las conductas individuales con laestrategia de la organización, la cualdebe estar sostenida por una culturaadecuada, siendo aquí donde las com-petencias entran en juego, a través


8. Uno de los argumentos que caracterizan el enfoque anglosajón está orientado desde la metodología, lacual es la base para constituir el sistema de competencias laborales. El enfoque de competencia laboral.Casanova. Cinterfor/OIT 2001.


de la gestión estratégica de los recur-sos humanos.

Por lo tanto, si la estrategia elegidaimplica satisfacción con el cliente ytrabajo en equipo, las competenciastienen que reflejar esta orientación,y no otra, aun cuando las competen-cias no aceptadas sean eficaces.

Para este enfoque, las competenciasreflejan una serie de valores que enmuchos casos aglutinan la misión yel plan estratégico, lo que posibilitaque aquellas «requeridas» por la or-ganización, puedan ser identificadasa través de un panel de expertos, sinnecesidad de recurrir a medidas di-rectivas de rendimiento, por lo queen consecuencia se les confiere la uti-lidad que tienen para cambiar con-ductas ligadas a los valores estraté-gicos.

Algunos de los autores más represen-tativos de este enfoque son: R. E. Bo-yatzis, G. Hammel y C. K. Prahalad.

Enfoque francésSe centra más en la persona y al con-trario del enfoque anterior, su finali-dad es actuar como elemento de au-ditoría en torno a la capacidad indi-vidual del sujeto y el esfuerzo de laorganización por mantener su fuerzade trabajo en condiciones óptimas de«empleabilidad».9

Considera las competencias como unamezcla indisoluble de conocimientosy experiencias laborales en una or-ganización específica (competencias +experiencias + conocimientos + ras-

gos de personalidad) /que son las quepermiten capacitar a las personaspara que éstas puedan ejercer de lamejor manera posible sus funciones.Por lo tanto, las experiencias profe-sionales son la única manera de ad-quirir competencias que no son re-conocidas por un certificado de es-tudios.

Como puede apreciarse, este enfoqueenfatiza en la existencia de compe-tencias específicas, lo cual queda re-flejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendiza-je en las personas, siendo este el quenos proporciona la imagen que tene-mos de nosotros mismos y de por quénos comportamos de la manera enque lo hacemos.

Este enfoque se centra en los proce-sos de aprendizaje de las personas yconsidera que los test de aptitudes,así como los de coeficiente intelectual,son instrumentos predictivos muyimportantes en la gestión de las com-petencias.

Claude Levy Leboyer es uno de losautores más citados como represen-tante de esta corriente.

Como se observa, cada corriente pre-tende desde su perspectiva resolvercuestiones que conciernen a un mis-mo tema, el de las competencias comouna alternativa para lograr mejora enel rendimiento de los individuos y porende la competitividad de las organi-zaciones. Ambas contienen elementosque las diferencian y otros en los quecoinciden.

9. Los modelos Británicos dieron origen a la fundamentación del enfoque francés, el cual particulariza en lapersona asociado a sus competencias específicas.


Un enfoque se centra en los conteni-dos del puesto de trabajo y el otro enlas personas que lo ocupan; uno estámás orientado a las competencias detipo genérico y otro a las competen-cias específicas, no obstante ellos re-conocen la co-existencia de ambas; encuanto al valor predictivo de los testen el éxito profesional, un enfoqueconsidera que su utilización por sísolos carece de este valor, mientrasque el otro enfoque le confiere a esteun gran valor predictivo. No obstan-te las diferencias en este sentido, pue-de apreciarse que en esencia el valordel test no se niega.

En torno a esto, considero importan-te señalar que cuando en una orga-nización se decida adoptar uno u otro,e incluso, aun cuando se decida cons-tituir uno propio, los especialistas enRecursos Humanos no deben obviarlas implicaciones que esto trae consi-go.10 Muchos autores señalan que«tradicionalmente dichos especialis-tas se han caracterizado por realizaruna gestión burocrática de las perso-nas: nóminas, descripción de puestosy formación genérica, y que ahoradeberán ocuparse de seleccionar, for-mar, valorar e incentivar a los recur-sos humanos de las empresas, demanera que puedan contar con per-sonas más capacitadas y comprome-tidas en el futuro, que obtengan unconocimiento más exacto sobre lascondiciones laborales y personalesque conforman los distintos puestosde trabajo, determinando a su vezpara la organización un conjunto de«competencias requeridas». Deberán,

por tanto, jugar un papel más proac-tivo, y agregar valor, además de in-tervenir como protagonistas en losproblemas sociales de la empresa».11

TIPOS DE COMPETENCIASPartiendo de las consideraciones rea-lizadas por los citados enfoques decompetencias, éstas pueden clasifi-carse en genéricas y específicas. Lasprimeras referidas a un conjunto ogrupo de actividades y las segundasdestinadas a funciones o tareas es-pecíficas.

Dicho de otra manera, las primerasse refieren a aquellos atributos o ras-gos distintivos que requiere un tra-bajador excepcional en un puesto de-terminado. Estas incluyen conoci-mientos, habilidades, o actitudes es-pecíficas, necesarias para desempe-ñar una tarea concreta. Las segun-das son aquellos comportamientosobservables y habituales que posibi-litan el éxito de una persona en sufunción directiva. Estas, aunque seconsideran genéricas, según los au-tores, y aunque una empresa puedaenfatizar más en una que en otra,pueden estudiarse de manera conjun-ta a partir del análisis de la funcióndirectiva.

Las competencia directivas o genéri-cas se clasifican a su vez en compe-tencias estratégicas e intratégicas.Esta otra clasificación la realizan losautores basándose en el modelo an-tropológico de empresa propuesto porPérez López ( 1998), según el cual:

• La función directiva consiste endiseñar estrategias que produz-


10. Se hacen notar como necesarios los estudios asociados a las características propias de las organizaciones,que identifican la cultura de las mismas.

11. Registros establecidos en los argumentos de la OIT.


can valor económico, desarrollan-do las capacidades de sus emplea-dos y uniéndolas con la misión dela empresa.

• Una estrategia que obtenga valo-res económicos, empobreciendolas capacidades de sus empleadoso disminuyendo su unidad con laempresa, no sería una estrategiaválida, ya que entre otros casosdebilitaría la capacidad de la em-presa para conseguir un valor eco-nómico futuro.

Por lo tanto, la función directiva in-cluye, además de una dimensión es-tratégica, otra a la que se denominaintratégica.

• Las competencias directivas es-tratégicas son aquellas necesariaspara obtener buenos resultadoseconómicos y entre estas los au-tores citan: la visión, la resoluciónde problemas, la gestión de recur-sos, la orientación al cliente y lared de relaciones efectivas.

• Las competencias directivas in-tratégicas, son aquellas necesa-rias para desarrollar a los emplea-dos e incrementar su compromisoy confianza con la empresa, quesegún el referido modelo, se trataen esencia de la capacidad ejecu-tiva y de la capacidad de lideraz-go, entre las cuales se mencionanla comunicación, la empatía, ladelegación, el «coaching» y el tra-bajo en equipo.

A los dos tipos de competencias ante-riores, los autores le agregan unascompetencias directivas, que segúnestos, son de carácter propiamenteempresariales a las que se denomi-nan de eficacia personal. Estas, quese presentan a continuación, incluyen

aquellos hábitos que facilitan unarelación eficaz de la persona con suentorno.

• Pro-actividad: iniciativa, autono-mía personal.

• Autogobierno: gestión personaldel tiempo, del estrés, del riesgo,disciplina, concentración y auto-control.

• Desarrollo personal: autocrítica,autoconocimiento, cambio perso-nal.

Estas competencias miden la capaci-dad de autodirección, la cual resultaimprescindible para dirigir a otros,potenciando las competencias extrae intratégicas.

En resumen, puede observarse la pre-sencia de dos grandes grupos de com-petencias: las genéricas y las especí-ficas, aun cuando los términos em-pleados varíen de un autor a otro.

Como consecuencia de estas clasifi-caciones encontramos que los distin-tos autores proponen y presentansendas listas de «competencias reque-ridas», sean de un tipo u otro, comopor ejemplo la establecida por Thorn-ton y Byham (1982) donde se intentareunir un grupo de competencias ge-néricas o supra-competencias para losllamados mandos de alto nivel, o lapropuesta por Dulewicz (1989) tocan-te a los mandos intermedios, u otras,que según Levy-Leboyer (1997) sonconfeccionadas por los propios espe-cialistas de Recursos Humanos deuna determinada empresa, en fun-ción de un sistema de competenciaspropio, y que en su gran mayoría aúnpermanecen sin editar, ya que sonconfeccionadas por la empresa parasu consumo.


Actualmente las organizaciones tien-den a determinar, atendiendo a suentorno y su estrategia empresarial,cuáles son las competencias que real-mente producen un rendimiento su-perior, empleando para esto unas uotras técnicas, a las cuales nos esta-remos refiriendo en los párrafos quesiguen.

Técnicas para determinarel perfil de competencias12

Dentro de la técnicas que suelen serutilizadas para determinar las «com-petencias requeridas» encontramos elpanel de expertos, las entrevistas, ylas entrevistas focalizadas.

El panel de expertos. Uno de losobjetivos de esta técnica consiste entransformar los retos y estrategias alas que se enfrenta la organización—teniendo en cuenta factores socio-políticos, económicos, tecnológicos,entre otros— en formas de conductasrequeridas para lograr un desempe-ño exitoso en el individuo.

En esta técnica participan un grupode individuos, quienes deben ser bue-nos conocedores de las funciones y delas actividades que en general debenacometerse no sólo en un determina-do puesto sino también de las activi-dades que se realizan en la empresadonde está enmarcado dicho puesto,así como de la misión, de la visión yde la estrategia empresarial. Estosindividuos tienen la tarea de deter-minar —atendiendo a estos facto-res— cuáles son las competencias querealmente permiten a los individuosun desempeño superior.

Las entrevistas. Se llevan a cabomediante interrogatorios efectuadossobre la base de incidentes críticos deuna muestra representativa de ocu-pantes del puesto, para obtener a tra-vés de un método inductivo, informa-ciones contrastadas sobre las compe-tencias que realmente son utilizadasen dicho puesto.

La muestra debe estar integrada porun grupo de individuos con un rendi-miento superior, y por otro grupomenor con un rendimiento medio(proporción ideal entre 60% y 40% deltotal de la muestra, respectivamen-te). Por otra parte, debe ser riguro-samente seleccionada ya que a par-tir de las características de las per-sonas que la integran, se definirá lalista de elementos o atributos por losque serán seleccionados los candida-tos actuales o futuros. Para obtenerlos criterios de selección, se puederecurrir a elementos en contraste,existentes en la empresa, tanto deresultados cuantitativos (objetivos denegocios, captación de nuevos clien-tes, entre otros) como cualitativos (ba-sados en la evaluación del desempe-ño, la trayectoria profesional, entreotros).

No obstante, cuando estas listas sondemasiado grandes, o por el contra-rio muy pequeñas, sesgan el procesohaciéndolo menos eficaz.

Como ventajas de este método se des-taca el hecho de que permite unaidentificación empírica de competen-cias, superiores o diferentes de lasgeneradas en el panel de expertos, sealcanza una precisión de lo que son


12. Nombre que se le da al conjunto de competencias requeridas, las cuales se resumen con el texto de «Perfilde competencia». Tomado de Cinterfor/OIT Observatorio de experiencias-2001.


las competencias y de la forma en queéstas se concretan en un puesto detrabajo o en un determinado rol. Porotra parte, el perfil obtenido propor-ciona un modelo a partir del cual po-demos obtener la adecuación perso-na-puesto, tanto a través de un pro-ceso de selección externa, como depromoción interna.

La entrevista focalizada. Fue de-sarrollada por McClelland y Dayleyen 1972, combinando el método deincidencia crítica de Flanagan con laspruebas del Thematic ApperceptionTest que McClelland había desarro-llado durante más de treinta años ensus estudios de motivación.

Este tipo de entrevistas presenta unnivel de exactitud muy elevado, y lomismo ocurre con los niveles de co-rrelación estadística de los criteriosvalorados con los demostrados y de-sarrollados posteriormente en elpuesto de trabajo.

La técnica consiste en detectar el ni-vel de desarrollo de las competenciasde la persona mediante una estrate-gia estructurada de preguntas. Sefundamenta en obtener la mejor pre-dicción en cuanto a si el evaluadoposee o no las competencias requeri-das en el puesto, al obtener eviden-cias de conductas que demuestranque este individuo ha utilizado estascompetencias en el pasado.

De manera general, proporcionan in-formación valiosa sobre las competen-cias de los individuos y deben llevar-se a cabo por personas entrenadas enel método o por consultores externos.

Ahora, por una parte, al determinarcuáles son las «competencias reque-ridas» por la otra, éstas no cobraríanun sentido si no conocemos a través

de la evaluación, cómo las mismas sepresentan en los distintos individuos,detectando necesidades de desarrollocon la finalidad de implementar unaserie de acciones que propicien superfeccionamiento.

EVALUACIÓNDE COMPETENCIASDesde hace algunos años se ha incre-mentado el número de organizacionesinteresadas en evaluar a sus miem-bros, más que por el cumplimiento delas tareas, por las competencias queestos sean capaces de demostrar enel desempeño de sus funciones.

Un ejemplo ilustrativo en este senti-do lo constituye el procedimiento pro-puesto por Kaplan y Norton, en 1996,el cual se conoce como Cuadro deMando Integral (Balance Score). Eneste se agregan indicadores de com-petencias a los indicadores de resul-tados y se halla una media pondera-da para obtener un indicador final,asociado a una retribución variable.

Esto pudiera tener sus ventajas,cuando al referirse a este procedi-miento plantean que en el mismo semezclan dos realidades distintas: losobjetivos y las competencias, lo quepuede producir percepciones de faltade justicia comparativa, las cualesresultan muy negativas para la mo-tivación y el rendimiento de los em-pleados, llegando a socavar su capa-cidad creativa e innovadora.

Y en este sentido, no dejan de tenerrazón cuando refieren que las com-petencias resultan «variables» nadafáciles de medir, en comparación conlos objetivos, a la vez que su desarro-llo requiere de una motivación intrín-seca más que de una compensación«de fin de año». Por lo tanto, suponen


un tratamiento diferente al ser eva-luadas, ya que si bien son objetivas,en cuanto a que son observables, tam-bién son subjetivas, en cuanto a lapercepción que de ellas tiene el exa-minador.

A continuación, se hace referencia aalgunos de los métodos y/o técnicasutilizados actualmente en el diagnós-tico de competencias.

Método de evaluación 360°Consiste en un sistema para evaluarel desempeño a través de un cuestio-nario donde pueden expresarse crite-rios tales como: ¿Qué le gusta del eva-luado en relación con los aspectos ex-plorados? ¿Qué no le gusta? ¿Qué legustaría que sucediera o que modifi-cara en su conducta?, entre otras. Todoesto referido a comportamientos obser-vables o deseables. Este cuestionario,en el cual pueden también incluirsepreguntas abiertas, se aplica a los pro-pios evaluados, a sus superiores, a suscolaboradores (en los casos respecti-vos) y a clientes tanto internos comoexternos. Teniendo en cuenta las in-formaciones relevantes que se obten-gan, se hace una fotografía del desem-peño de la persona.

El método centra su interés en el he-cho de que el factor humano visuali-ce de modo no sesgado el nivel de des-empeño que tiene dentro de la orga-nización. De forma anónima, tanto loscolaboradores como los directivosofrecen una visión particular de cómoperciben el trabajo de una persona,un grupo o un área en particular.13

Con la aplicación de este modelo enla empresa, es posible el estableci-miento de políticas más claras dereclutamiento interno, basadas en losresultados de la evaluación, lo quepermite seleccionar al candidato ade-cuado para el puesto de trabajo soli-citado; definir planes de capacitacióny desarrollo con las personas con baseen los resultados individuales y/o gru-pales obtenidos; identificar con ma-yor facilidad a personas exitosas y conpotencialidades, reforzando, recono-ciendo y estimulando así sus resulta-dos; proporciona información objeti-va y cuantificada respecto a áreas cla-ves del desempeño «difíciles de me-dir» como son el liderazgo, la comu-nicación, el trabajo en equipo, la ad-ministración del tiempo, la soluciónde problemas y las habilidades paradesarrollar otros y por último, posi-bilita el desarrollo particular de unametodología informática para la apli-cación, análisis y procesamiento de lainformación que se obtiene.

Método del Assesment CenterEl origen de este método se remontaa los años 50, cuando la empresa nor-teamericana AT&T destinó un edifi-cio propio, únicamente para efectuarprocesos de evaluación. Desde enton-ces, esta metodología ha evoluciona-do notablemente, y en la actualidadha logrado dotarse de un procedi-miento aplicable a cualquier país ycultura.

Este método, considerado de granvalor predictivo, constituye en esen-cia, un modelo de evaluación actitu-


13. Una descripción del método ha sido dispuesta en varias publicaciones de Amerdinger, George. Califica-ciones profesionales. Boletín Técnico Interamericano de Formación Profesional. Montevideo, 2000.


dinal y aptitudinal del comporta-miento, basado en múltiples estímu-los e inputs. La metodología que seutiliza para esto se basa en la aplica-ción de una serie de ejercicios quepueden adaptarse a un sector en par-ticular, o a un nivel jerárquico deter-minado, creando en torno a esto si-tuaciones que semejen la realidadlaboral en la que se desempeña el in-dividuo. Algunos de estos ejerciciosson el in-try, los grupos de discusión(con roles asignados o sin ellos). elfact-find, ejercicios de organización,simulación de entrevistas, entreotros. Puede agregarse que tambiénemplean los test psicológicos, aunquede manera auxiliar.

La evaluación de los individuos es lle-vada a cabo por varios observadores,consultores y técnicos especialmenteentrenados, quienes observan y regis-tran los comportamiento de los eva-luados. A partir de los resultados dela evaluación se detectan necesidadesde desarrollo, se obtienen importan-tes criterios para la evaluación deldesempeño y para la formación deequipos de trabajo, entre otros.14

El Test de MonsterLa red Monster, con base en los Es-tados Unidos, es una web de empleoscuyo propósito es «poner en contactoa las mejores compañías con los can-didatos más calificados», en lo cuales considerada una empleadora lídermundial. Tiene sucursales en Alema-nia, Holanda, Gran Bretaña, Suecia,Canadá, Australia, España, entreotros países.

Monster.com se fundó en Maynard(MA) e Indianápolis (IN) y es el bu-que insignia de TMPW Worldwide(NAS DAQ: TMPW «; ASX: «TMP»),compañía fundada en 1967, que enla actualidad también es una publi-cación de páginas amarillas en elmundo y proveedora de servicios demarketing directo) se lanzó en enerode 1999 como resultado de la fusiónentre The Monster Board (r),(w.w.wMonster.com) y la On line Ca-reer Center (w.w.w.occ.com) fundadosen 1994 y 1993, respectivamente.

En función del referido propósito, seconstruye el test de Monster «on line»,con el propósito de ofrecer a las em-presas soluciones avanzadas en la se-lección de candidatos de una maneraeficaz y a bajos costos en el sitio.

A partir de un estudio exhaustivo delos cuestionarios existentes en elmercado actual, en un esfuerzo porunificar criterios a partir de la grandiversidad de estos, no sólo en la for-ma en que son administrados, sinotambién en la forma y el tiempo deaplicación, el Test de Monster surgecomo una alternativa metodológicaque permite evaluar y predecir la con-ducta laboral.

Dentro de los cuestionarios que fue-ron analizados pueden mencionarse:Inventario de la Personalidad de Ey-seck (1973)(EPI); el Inventario dePercepción y Preferencias de Kostick(1977) (PAPI); el 16 PF de Catell(1984); el Cuestionario de Personali-dad Laboral de Savilli y Holdswoth(1984), entre otros. De estos se eligie-ron aquellos factores o variables que

14. Véase Desarrollo del Método de Evaluación por Competencias. AT&T 1979. Una compilación de experien-cias. David Fretwell.


en la literatura sobre psicología or-ganizacional aparecen como mejorespredictores del rendimiento en el con-texto laboral.

El test de Monster posibilita la apli-cación de un programa informático,lo cual lo hace personalizado, apare-ciendo en pantalla sólo los puntoscorrespondientes a las competenciaselegidas, debidamente mezcladas deforma aleatoria. Se obtiene ademásun informe escrito, que pretende ser-vir de orientación para la interpreta-ción de los resultados, lo cual no sus-tituye a la entrevista personal.

El software de evaluaciónde competencias S.O.S.I.A.Es el resultado de la adaptación de«SOSIE»/ ECPA y Leonard Gordon, unproducto originado en Francia, quelleva años funcionando en Europa.SOSIA integra en un solo instrumen-to la valoración de la personalidad(entendida como un conjunto de ras-gos relativamente estables y como lapredisposición a ponerla en funciona-miento de manera espontánea y cons-tante; y los valores intra e interper-sonales, en el sentido de preferenciasy objetivos que guían la conducta,suponen el motor y la fuente de moti-vación que inspiran los comporta-mientos.Este instrumento informatizadoconsta de 98 elementos y evalúa 21competencias genéricas, englobandotodas las características subyacentesde la persona que están relacionadascon una actuación de éxito en unpuesto de trabajo que se agrupan encuatro ejes, así como define cuatroestilos de comportamiento laboral.Algunos autores, como Levy Leboyer(1997) también dedican un espacio al

tema de la evaluación de competen-cias. Desde la perspectiva de esteautor, el diagnóstico de competenciasimplica también diagnosticar los «me-dios útiles para adquirirlas» y porotra parte, considerar el aspecto «de-sarrollo», ya que está indisolublemen-te ligado al concepto de competencias.Por lo tanto, considera que deben eva-luarse tres categorías de caracterís-ticas individuales: las aptitudes, losrasgos y las competencias, al tiempoque menciona tres tipos de instru-mentos que pueden ser utilizados conestos fines, los cuales clasifica en trescategorías: los signos, las muestras ylas referencias.

Los primeros se obtienen por mediode los test abstractos, correspondien-tes a dimensiones psicológicas iden-tificadas en numerosas investigacio-nes y análisis factoriales y que per-miten medir aptitudes y describir lapersonalidad. El autor señala queeste tipo de instrumentos se ha utili-zado por más de sesenta años, dondehan sido controlados una serie de fac-tores como la independencia subjeti-va del examinador, la coherencia, lasclaves y el soporte teórico para su in-terpretación de forma que demuestreque la evaluación se ha realizado demanera eficaz.

Siguiendo esta línea, destaca tres ti-pos de test:

Test de inteligencia general. Conside-ra que estos tiene un gran valor pre-dictivo en la medición de las cualida-des intelectuales del sujeto, las cua-les supone de gran importancia en laadquisición de nuevas competencias,informaciones, procedimientos, y enla resolución de problemas y tareasdifíciles.



Test de aptitudes. Dentro de estos seencuentran los de aptitudes verbales,numéricas, de razonamiento espacialy de aptitudes motrices. Señala quesólo deben utilizarse si se ha demos-trado con el análisis de puestos quelas referidas aptitudes son clavespara el desempeño de la actividad oen la adquisición de nuevas compe-tencias, necesarias para la actividad.

Test de personalidad. Acorde con elautor, el uso de este tipo de test puederesultar efectivo siempre y cuando elinstrumento esté bien construido, y noincluya un número de preguntas bas-tante reducido para evaluar cada di-mensión (establece como mínimo 10ítems). Refiere que en investigacionesrecientes donde se ha empleado elanálisis factorial, se ha demostradoque la personalidad puede describir-se atendiendo cinco factores: extrover-sión, estabilidad emocional, sociabili-dad, apertura intelectual y una dimen-sión con diferentes denominacionesque asocia la conciencia moral y el con-trol de sí mismo.

La recopilación hasta aquí efectuadase ha realizado de manera intencio-nal, como expresé en la introducción,a los enfoques presentados, permi-tiendo sobre los mismos describir ini-cialmente un conocimiento básico queun modelo de competencia posee, conla intención que en el esquema orga-nizacional se tenga claridad sobre losinstrumentos aplicados, su funda-mento y su propósito.

En síntesis, se plantea que existe unagran probabilidad de que las referen-cias ofrecidas por las distintas perso-nas sean en consecuencia distintas,aunque señala que el historial del in-dividuo es una vía para obtener infor-maciones adecuadas sobre sus compe-

tencias. La temática asociada a lascompetencias no puede escaparse dela concepción del ser en las organiza-ciones, en todos los casos, los argumen-tos que estiman el desarrollo de lascompetencias poseen como objeto deestudio las personas, y a la vez es elsujeto en el que se sustentan.

Como puede observarse, existen adisposición de cualquier investigadoruna serie de métodos y/o instrumen-tos que pueden ser utilizados paradiagnosticar competencias. Algunosresponden a concepciones tradiciona-les y otros, a partir de éstas, han idoevolucionando y enriqueciéndose,hasta convertirse en sendos cuerposteóricos con metodología propia. Losenfoques planteados presentan enmayor o menor medida las conside-raciones básicas para desarrollar conéxito el modelo de competencias, confines claramente identificados, condesarrollos establecidos de maneraintencional. El desarrollo temáticopuede encontrarse en otras referen-cias bibliográficas que se escapan aldocumento que se presenta, hay otrospropósitos que avanzan a la recopi-lación deliberada que en este artícu-lo se han presentado y que por ahorase resume en la intención, de relacio-nar los enfoques de competencias pre-sentados, su aplicación, en relacióncon la concepción de las personas quepermitan su aplicación, el desarrollode los métodos de evaluación de lascompetencias, en relación con los pro-cesos de gestión de las organizacio-nes asociados al personal, como elreclutamiento de personal, procesosde selección, la inducción, la capaci-tación, el entrenamiento, el desarro-llo de personal, el plan sucesor, entreotros aspectos. Considero que sinduda todo esto tiene la ventaja de


poder aplicar un método u otro, e in-cluso de combinarlos, en función deobtener la mayor cantidad de infor-mación posible y con toda objetividad.

Puede decirse además que, si por unaparte el diagnóstico es un momentomuy importante (no sólo porque enél se revela el nivel de desarrollo delas competencias de los individuos enun momento determinado, sino tam-bién porque de los resultados que seobtienen en este se derivan las futu-ras acciones de desarrollo), por laotra, también puede afirmarse que suefectividad depende de dos momen-tos esenciales que lo preceden: prime-ro, la determinación de las «compe-tencias requeridas» y segundo, la de-finición operacional de éstas, momen-tos en los cuales el investigador debeproceder con el mayor rigor posible.

No obstante, pienso que con los mé-todos y/o instrumentos descritos an-teriormente, no se agotan todas losvías, pues la creatividad y la prácti-ca nos abren todo un camino de posi-bilidades, siempre y cuando no per-damos de vista nuestros propósitos,y los recursos a nuestro alcance.

DESARROLLODE COMPETENCIASEl desarrollo de las competencias esuno de los temas que se encuentrahoy en el «punto de mira» de muchasorganizaciones. En este sentido pode-mos afirmar que tal interés está másque justificado, ya que es precisamen-te el desarrollo la vía para convertirlas competencias requeridas, ya diag-nosticadas, en un medio para propor-cionar resultados óptimos para laempresa.

Respecto a lo que se entiende por de-sarrollo de competencias, considera-

mos que la definición que ofrece Die-go Escribano (1999) es bastante com-pleta. Se señala el desarrollo de com-petencias como el «conjunto de acti-vidades ligadas a comportamientosobjetivos, cuyo entrenamiento esguiado y supone la evolución de unapersona en el perfil del rol que ocupadentro de una organización, y por lotanto, el progreso de su desempeño».

Se enfatiza en la importancia de ex-tender el desarrollo de competenciasa toda la organización, lo cual resul-ta muy significativo para la misma,ya que «la sumatoria sinérgica de losaltos rendimientos deviene ineludi-blemente en una ventaja competiti-va». Agrega además que cuanto máscomplejos sean los espacios organiza-tivos, mayor será la incidencia de lascompetencias en los resultados que seobtengan.

Frecuentemente, el término desarro-llo se utiliza indistinta o conjunta-mente con el de formación, por lo queconviene distinguir la diferencia queexiste entre un término y otro. Auncuando ambas aproximaciones soncomplementarias, se refieren a dosaspectos distintos de mejora que re-sultan eficaces siempre que se utili-cen para los fines a los que están des-tinados.

La formación se centra en la trans-misión de conocimientos sin que ne-cesariamente haya un seguimientopara comprobar si estos conocimien-tos son puestos en práctica y si resul-tan eficaces. Por su parte, el desarro-llo se centra en la mejora continuade los comportamientos y actitudesde la persona, particularizando en lascompetencias.

Teniendo en cuenta esto, es obvio queel desarrollo requiere de un segui-



miento si queremos que sea efectivo:todas las competencias pueden serdesarrolladas y en consecuencia re-quieren, previamente, ser evaluadas.

Un gran cúmulo de investigacionesiniciadas por McClelland y su equipode Harvard, así como por la consul-tora Hay Group, demuestran que to-das pueden desarrollarse, incluyen-do aquellas que están ligadas a unmotivo básico o a un rasgo de perso-nalidad.

Respecto a cómo establecer competen-cias, existen una serie de modalida-des de desarrollo que las organizacio-nes, en función de implementar unaserie de programas con estos fines,pueden utilizar, bien de manera ex-clusiva o bien de manera combinada.

El coaching. Proceso de mejora guia-do, estructurado y con un seguimien-to continuo que acerca al participan-te a los requisitos óptimos de desem-peño, preestablecidos para su funciónactual dentro de la organización. Unplan de acción individual y su segui-miento otorgan sentido al coaching.

Dentro de las modalidades de coachingpueden citarse tres como las más co-munes: individual, grupal y mixto.

La individual, o coaching clásico,está diseñada para dar respuesta alas necesidades de desarrollo de unapersona. La grupal contempla el di-seño de un programa de coachingpara desarrollar factores de desem-peño en un colectivo homogéneo,mediante la realización de activida-des en grupos.

La mixta incluye un programa decoaching, diseñado para desarrollarfactores de desempeño en un colecti-vo homogéneo, conjugando activida-des de grupo y sesiones individuales

de seguimiento incluidas en el pro-pio plan de acción.

En estas tres variantes el punto encomún lo constituye la figura delcoach, quien personaliza en mayor omenor grado el enfoque de desarro-llo, la guía de las actividades, la indi-vidualidad en los planes, no obstantetrabajar en grupos, y el tiempo quese dedica al seguimiento de la evolu-ción de los individuos.

Este método supone un plantea-miento de desarrollo donde se re-quiere de una alta disponibilidad delcoach, de actividades personalizadas«a la medida», y del seguimiento deun programa que mientras más in-dividualizado sea, más efectivo serápara lograr el desarrollo de un con-junto de factores de desempeño de-terminado. No obstante, requiere poruna parte del compromiso serio porparte del individuo, y por la otra, delcompromiso de la organización deapoyar el proceso y reconocer sus lo-gros de manera real, de lo contrario,no tendría sentido la aplicación delprograma.

El Mentoring. El nombre de esta de-nominación, proviene del griego Men-tor, amigo de Ulises, al que dejó en-cargado de guiar y cuidar a su hijoTelémaco. Es otra de las modalida-des utilizadas para desarrollar com-petencias. Se trata de un proceso demejora guiado, flexible y con apoyocontinuo que logra el desarrollo a lar-go plazo del participante, preparán-dolo en la comprensión de temas per-sonales, organizativos y/o políticosque pueden afectar tanto su desem-peño actual como su futuro.

Se considera mentor en la organiza-ción, a una persona experimentada yvalorada dentro de la misma como tal,


quien es capaz de guiar a otros en sucarrera profesional.

Al igual que el coaching, la esenciaradica en un plan de acción guiado,aunque en este caso del mentoring, laesencia está en el «learning contract»,que marca la pauta del proceso de de-sarrollo. No se trata de trazar objeti-vos, sino del establecimiento de nor-mas de conducta donde el mentor y elparticipante definen cómo se va a de-sarrollar su relación, teniendo encuenta los objetivos de cada uno. «Ellearning contract» es precisamente loque formaliza este acuerdo.

Esta modalidad supone un desarro-llo individualizado y global a largoplazo, que apoya al participante, pro-porcionándole un bagaje útil en todasu carrera profesional dentro y fuerade la organización. Para lograr losobjetivos que se plantean en estamodalidad, se requiere de precisiónpara encontrar el mentor adecuadopara cada participante; de un com-promiso por parte del individuo y dela organización; y por último del es-tablecimiento de una buena relaciónentre el mentor y los participantes.

Autodesarrollo. Es un proceso demejora individual, y sin un segui-miento guiado por otra persona, quepermite acercar a los participantes alos requisitos óptimos de desempeñoen su función actual dentro de la or-ganización. Esta modalidad es funda-mentalmente orientada a personascon un alto nivel de disciplina y con-fianza en sí mismas, capaces de su-perar los momentos difíciles. En estecaso el plan de acción debe definirsedurante el proceso de retroalimenta-ción al individuo, que se efectúa porparte de un consultor externo con elpropósito de orientar al participan-

te. Implica, por otra parte, un esfuer-zo previo de la organización, ya queésta debe proporcionar los recursosnecesarios a la persona para su auto-desarrollo.

Esta variante tiene la ventaja de noser muy costosa, y el programa de-pende fundamentalmente del parti-cipante, lo cual posibilita que puedaimplantarse con gran facilidad. Noobstante, requiere para su efectividadde un compromiso y de un alto gradode disciplina por parte del individuo.Constituye además un planteamien-to de desarrollo estandarizado, altiempo que es menos individualiza-do, donde la persona recibe muy pocoapoyo por parte de alguien especiali-zado, lo cual puede provocar la deser-ción del sujeto.

Los Centros de Desarrollo (Develop-ment Center). Constituyen un proce-so de mejora estructurado en el quese construyen situaciones propias delpuesto a lo largo de varias etapas, ycon un apoyo personal continuo quepuede ser antes y después de un As-sesment Center. En el caso de estavariante, se acerca al participante alos requisitos óptimos de desempeñopreestablecidos para sus funcionesactuales dentro de la organización.

En la actualidad, la formación se cen-tra en las personas que ya ocupan unpuesto determinado, con el objetivode hacerlas más eficaces, a diferen-cia de la formación tradicional, quetenía lugar antes que el individuoingresara a la organización.

La formación ya no antecede al tra-bajo, sino más bien la acompaña. Lasexperiencias son el fruto de una ex-periencia buscada y explotada acti-vamente por aquel que participa enella, la que permite la integración con



éxito de los conocimientos y del «savo-ir-faire» a fin de construir competen-cias inéditas (Levy Leboyer, 1994).

Como puede apreciarse, se concibe laformación como un proceso que sedesarrolla conjuntamente con la ex-periencia que obtiene el sujeto en supuesto de trabajo, siendo a su vez lavía para desarrollar las competenciasque éste ya posee, así como de lasnuevas que requiere.

Por lo tanto, un plan de desarrollo nodebe estar fundamentado en la for-mación tradicional (aquella que noestá a la par con la experiencia). Eneste sentido, se considera que el de-sarrollo de las competencias y la ges-tión de las trayectorias profesionalesno son más que una misma actividad,en la medida en que las decisiones demover a una persona de un puesto aotro, además de estar en función delas capacidades del individuo y de lanecesidad existente de cumplir connuevas funciones, también lo está enfunción de desarrollar competenciasútiles. Esto permite a cada individuocontrolar la adquisición de las mis-mas y lograr a su vez la manera dealcanzar confianza en sí mismo, comoconsecuencia de la experiencia direc-ta emanada de la puesta en prácticade las competencias. Completandoesta idea, agrega que las competen-cias no pueden pasar por la creaciónde planes generales de formación,puesto que «es la «movilidad» en lacarrera profesional la que aporta oca-siones de desarrollo individual y pro-cura ocasiones de aprender.15

Desde este punto de vista, introducirel concepto y las acciones de compe-

tencias en una empresa supone larenovación de las actitudes frente alpapel, las modalidades y los mediosde la formación (Levy Leboyer, 1997).

Además de reiterar el papel de la ex-periencia y del individuo como sujetoactivo de su propias experiencias ypor ende de su formación, hace alu-sión a las implicaciones de cambioque supone, al interior de la organi-zación, el desarrollo de competencias.

Y es precisamente, «la movilidad»,postura activa y participativa, la quele da originalidad al desarrollo de lascompetencias, la cual se concreta enla prioridad concedida al hecho de«aprender a aprender» (Baldwin yPagett, 1994). Según el autor, se tra-ta de «saber sacar partido» de las pro-pias experiencias, con una actitudcrítica respecto a cómo éstas se per-ciben, y cómo se resuelven los proble-mas, analizando a su vez el propiocomportamiento, identificando nue-vos problemas y aprovechando estasobservaciones (Levy Leboyer, 1994).

En resumen, el desarrollo de las com-petencias parte de considerar que laformación tradicional no constituyela vía para formar competencias enlos individuos, ya que ésta no consi-dera el rol que juegan las experien-cias en este proceso. Se supone ade-más que en una misma experienciapueden desarrollarse varias compe-tencias y que a su vez, toda compe-tencia puede ser desarrollada por ex-periencias diversas. Finalmente, sedestaca el importante rol que tienela organización en la creación de con-diciones favorables para que todo esteproceso sea efectivo.

15. Algunos postulados son referenciados de los boletines OIT sobre el tema de competencias y su desarrollo.1999-2001.


Siguiendo esta línea, hay fundamen-tos en el hecho de que muchas inves-tigaciones han demostrado que, enefecto, las experiencias constituyenfuentes de desarrollo personal. Den-tro de éstas cita las realizadas por elCenter for Creative Leadership; Mc-Cauley, 1991; McCauley et al., 1989;McCall et al., 1988). En las mismasse destacan como fuentes de experien-cias los cambios de función (en esen-cia es lo que denominamos rotaciónde puestos) y las funciones exigentes,en las que se requiere tomar decisio-nes importantes en situaciones conun alto grado de incertidumbre y bajola presión de niveles superiores.

Para los autores las competencias soncomportamientos habituales, siendoel resultado de las características in-natas, conocimientos, actitudes y ha-bilidades personales. Las primerasconstituyen aspectos genéticos queafectan el comportamiento y que sondifíciles de cambiar. Por lo tanto, alhablar de desarrollo de competencias,se refieren a los conocimientos, lasactitudes y las habilidades. Y paracada uno de estos elementos propo-nen tres vías de desarrollo:

Los conocimientos se adquieren a tra-vés de la adquisición de nuevos datos:información cuantitativa y cualitati-va sobre la realidad. Normalmenteesto se logra con la asistencia a cur-sos o mediante la lectura de libros es-pecializados, o sea que el desarrollocomienza con la adquisición de cono-cimientos teóricos sobre el tema.

En el impacto de los conocimientosinfluye la claridad del interlocutordurante la exposición de los mismos,el método empleado y la existencia deun cierto grado de apertura mental yesfuerzo intelectual por parte del re-ceptor.

Según los autores, las actitudes sonaquellas motivaciones que la perso-na tiene frente a la acción. Para undesarrollo adecuado de las actitudesse requiere de un proceso de forma-ción que capacite a la persona paraanticipar las consecuencias de susdecisiones y sus omisiones. De estaforma, su capacidad para evaluar larealidad adquiere mayor profundi-dad, lo que posibilita a su vez la for-mación de nuevos motivos para laacción.

Por último, definen las habilidadescomo aquellas capacidades operativasque facilitan la acción. El desarrollode las habilidades requiere de un pro-ceso de entrenamiento y a través dela repetición de los actos se van ad-quiriendo nuevos hábitos y modos deactuar que resulten más efectivos.

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