Las 5's y Toyota

BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CATEDRÁTICO:

Gabriela Yáñez Pérez

MATERIA: DHTIC

TEMA:

Las 5´s y su aplicación en la Industria.

ALUMNOS: Andrade Ibarra Nancy Ivette Gómez Quitl Miguel Ángel

Pérez Rodríguez Juan Pablo Ramírez Pérez Tania Denisse

COLEGIO: INGENIERIA INDUSTRIAL

Las 5´s y su aplicación en la Industria.

Índice Introducción 1 Antecedentes en Japón. 1

Primera parte: Las 5´s 1. Las 5´s 4

1.1. Definición de las 5´s 4 1.2. Beneficios de las 5´s 4

2. Seiri (Clasificar) 5

2.1. Actividades 5 2.2. Objetivos 6 2.3. Beneficios 6

3. Seiton (Ordenar) 6


4. Seiso (Limpiar) 8


5. Seiketsu (Estandarizar) 9


6. Shitsuke (Disciplina) 10


Segunda Parte: El Sistema de Producción Toyota 1. Antecedentes 13 2. Conceptos Clave 13

2.1. Producción Just in Time 15 2.2. Kanban 14 2.3. Nivelado de la producción 16 2.4. Problemas de preparación 16

2.5. Diseño de procesos 17 2.6. Estandarización de tareas 17 2.7. Autocontrol (Jidoka) 18 2.8. Mejora de métodos 19

3. Resumen 19 4. El sistema Kanban y la producción Just in Time 20

4.1. El sistema de arrastre (Pull) 20 5. ¿Qué es el Kanban? 21

5.1. Como utilizar los diferentes tipos de Kanban. 22 5.2. Reglas del Kanban 24 5.3. Otros tipos de Kanban 26

6. El nivelado de la producción, adaptación a los cambios

de demanda y reducción de existencias 26 6.1. Planificación mensual de la producción 28 6.2. ¿Cómo usar los excedentes de mano de obra? 29 6.3. Relación entre órdenes decenales, orden diaria y

secuencia de programa 30 6.3.1. Reducción del plazo de fabricación 32 6.3.2. Reducción del tiempo de espera 34 6.3.3. Reducción del tiempo de preparación 34

7. La estandarización de operaciones puede conseguir

una producción equilibrada con el mínimo de trabajo 35 7.1. Determinación de los componentes de la ruta estándar 36 7.2. Determinación del ciclo de fabricación 36 7.3. Establecimiento del tiempo de ejecución por unidad 36 7.4. Establecimiento de la ruta estándar de operaciones 38 7.5. Determinación de la cantidad estándar de trabajo en curso 39 7.6. Preparación de la hoja estándar de operaciones 39

8. La mejora de medios ayuda a incrementar la productividad

y la moral de los trabajadores 40 8.1. Mejora de las operaciones manuales 41 8.2. Sistema de sugerencias 42 8.3. Los círculos de control de calidad (Quality Control) 43

9. El control autónomo de defectos asegura la calidad del

producto 46 9.1. Autocontrol (Jidoka) 46

10. Las Siete Eficacias: Relación de las 5´s con el Sistema de

Producción Toyota 50

Síntesis 51 Conclusión 55 Bibliografía 56

1

Introducción

El objetivo principal de este proyecto es analizar la metodología de las 5´s y su

implementación en la industria manufacturera, comprendiendo las fases de su

desarrollo con el ejemplo de la aplicación de las 5´s en la empresa Toyota.

A pesar de que Toyota maneja sus propios conceptos, son las 5´s en conjunto con otras

metodologías lo que se ha implementado en su sistema de producción, pero se hace

referencia a ellos bajo otros términos. No obstante, se pueden hacer inferencias lógicas

sobre los elementos que integran el Sistema de Producción Toyota y relacionarlos

adecuadamente con las partes que forman las 5’s.

La estrategia de las 5´s es una metodología de trabajo totalmente comprobada y

difundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con

enfoque japonés para la mejora de calidad y productividad. Fomenta una cultura de

mejoramiento continuo mediante la participación activa del personal y ha servido como

complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales.

Esta estrategia promueve la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa,

en el cual todos los niveles estructurales de la organización/empresa se involucran y se

comprometen con las actividades de mejora, a fin de generar un entorno altamente

motivador y productivo transformándolo en una ventaja de competitividad.

Antecedentes en Japón

La estrategia de las 5’s es una metodología de trabajo desarrollada por la industria

japonesa después de la II Guerra Mundial, debido a que existía la necesidad de

incorporarse nuevamente al mercado internacional después que las industrias en

general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una sensible

baja en la economía y en la producción de bienes y servicios que mundialmente se

consideraban baratos y de baja calidad.

Solía adoptarse un lema compuesto por frases o palabras sencillas de fácil

entendimiento, usando con frecuencia Seiri y Seiton (palabras japonesas que

traducidas al español significan “clasificar y ordenar” respectivamente). Dichas

2

expresiones fueron adoptadas en las empresas de acuerdo a las necesidades de cada

área de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar la eficiencia en las actividades

diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras, Seiri y

Seiton dieron origen a este sistema orientado a la productividad.

Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodología como

una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser más eficientes en

todas las actividades productivas y mejorar constantemente los procesos,

distinguiéndose así por crear y desarrollar productos de calidad.

Tal fue el éxito en Japón, que las 5´s constituyeron las bases y los primeros cimientos

para iniciar una infraestructura donde descansarían lo que hoy se conoce como los

distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y administrativo, tales

como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al español significa “mejoramiento

continuo”), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total,

entre otros.

3

Primera Parte

Las 5’s

4

1. Las 5´s

1.1 Definición de las 5´s

La estrategia de las 5´s es una metodología práctica para el establecimiento y

mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar

las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado

por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que resumen tareas simples

que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales.

Las tres primeras palabras indican acciones simples y rutinarias, y las dos últimas

palabras tienen el propósito de crear las condiciones necesarias en estado óptimo el

desarrollo de las tres primeras, incorporándolas en actividades cotidianas de manera

natural y hacerlas una costumbre.

1.2 Beneficios de las 5´s

Mejora la calidad.

Mejora la productividad.

Mejora la seguridad.

Mejora el ambiente de trabajo.

Favorece el desarrollo de la comunicación.

Desarrolla la creatividad.

Desarrolla la autoestima.

5

Desarrolla el aprendizaje organizacional.

Cuando se logra una implementación efectiva de las 5´s se observa una mejora

generalizada en la productividad, debido a la optimización de procesos y la eliminación

de:

Las actividades que no agregan valor.

Los desperdicios y productos defectuosos.

Las averías.

Los accidentes.

El nivel de inventarios.

Los movimientos y traslados inútiles.

El tiempo para localizar herramientas y materiales.

Aplicar las 5´s no significa trabajar más; al contrario: Al estar ordenados los

elementos necesarios para trabajar en un ambiente despejado y limpio, el tiempo

requerido para realizar las tareas es menor.

2. Seiri (Clasificar)

Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimos

del lugar de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que es

verdaderamente útil para determinada labor y a la vez establecer un sistema de control

que facilite la identificación y el retiro o eliminación de los elementos que no se utilizan.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento

innecesario son las siguientes:

¿Es necesario este elemento?

¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?

¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?

2.1 Actividades

Clasificar

Seleccionar

Descartar

Eliminar

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2.2 Objetivos

Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios.

Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/ organizaciones.

Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros.

Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios.

2.3 Beneficios

Los beneficios en las acciones Seiri es preparar los lugares de trabajo para que estos

sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está

relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente

de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar

el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan

obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.

“Solo lo que se necesita, solo la cantidad necesaria y solo cuando se necesita.”

Libera espacios ocupados por cosas innecesarias.

Facilita la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otros

elementos de trabajo.

Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción, documentos,

herramientas, moldes y otros.

Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar

almacenados prolongadamente en sitios mal organizados.

Mejora el control de los inventarios que se van agotando.

Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros.

Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo.

Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados.

Incrementa los movimientos de traslado de un lugar a otro de manera efectiva.

3. Seiton (Ordenar)

Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la

búsqueda, identificación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Una vez

que los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces se procede a organizar

7

el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los elementos necesarios se

requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad.

3.1 Actividades

Ordenar

Acomodar

Organizar

Rotular

3.2 Objetivos

Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos

Mejorar la identificación de los objetos

Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro

3.3 Beneficios

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de

modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que

ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones

industriales.

Seiton gestiona las acciones de organización y rotulación de objetos y delimitación de

las áreas de trabajo con el fin de incrementar las posibilidades de conservación de sus

elementos en óptimas condiciones.

Acceso rápido a elementos de trabajo

La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad

Mejora la imagen de la planta

Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales

Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las zonas de

tránsito y áreas peligrosas

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4. Seiso (Limpiar)

Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las

instalaciones de la empresa. Implica inspeccionar el equipo durante el proceso de

limpieza, identificando los problemas de fugas, averías o fallas.

Trabajar en un lugar donde la limpieza es una norma de conducta nos proporcionara

mayor vida útil de los equipos y maquinaria, reducción de interrupciones por fallas en

los equipos y la maquinaria, menor índice de accidentes y mejor ambiente de trabajo.

4.1 Actividades

Limpiar

Lavar

Inspeccionar

4.2 Objetivos

Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se acumulen en

el lugar de trabajo

Visualizar rápidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias

Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones

Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas

Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro

4.3 Beneficios

Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la

habilidad para producir artículos de calidad. Asimismo, éste no implica únicamente

mantener los equipos dentro de una estética agradable permanente, sino hacer una

inspección minuciosa. Para ello se requiere un trabajo creativo de identificación de las

fuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen acciones

para eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado

el área de trabajo.

“Un lugar impecable no es el que más se limpia, sino el que menos de ensucia.”

Reduce el riesgo potencial de accidentes

9

Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos

de trabajo

Indica fácilmente cuando existen derrame de líquidos de los equipos o máquinas

Aumenta la funcionalidad del equipo

Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y

contaminación

5. Seiketsu (Estandarizar)

Se define como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el fin de mantener

los objetivos y logros alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas

que permitan elevar los niveles de eficiencia en el lugar de trabajo.

Con la estandarización de las actividades de clasificación, orden y limpieza, se trata de

mantener la eficacia de Seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situación

similar a la inicial o aún peor.

5.1 Actividades

Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme)

Mantener con esmero las tres primeras “S”

5.2 Objetivos

Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el

lugar de trabajo

Disminuir el tiempo en la realización de las tres “S” anteriores

Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras

Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimiento

diario

5.3 Beneficios

Con la estandarización se lograra que los procedimientos, las prácticas y las actividades

se ejecuten consistentemente y regularmente para asegurar que la selección,

organización y la limpieza sean mantenidas en las áreas de trabajo.

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Con aplicación constante de las tres primeras “S”, no será difícil detectar problemas que

aparentemente son invisibles y revelar anomalías que ocasionen un lugar desordenado

y sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solución a los problemas.

“Decir lo que haces, y hacer lo que dices, siempre.”

Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo

Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente

Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales

innecesarios

6. Shitsuke (Disciplina)

La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a impulsar porque su

aplicación hace que evolucionen las 4´s anteriores. Además demostrar un espíritu

proactivo que impulse la realización de las actividades de mejora, teniendo la certeza

que los beneficios serán mayores cuando existe una consistencia en lo que se hace,

tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan grandes y

mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la

empresa obtendrá increíbles resultados en la calidad y productividad.

6.1 Actividades

Respetar las reglas por convencimiento propio

Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica

Disciplina

6.2 Objetivos

Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres

Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/deberes

Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas

Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras

Capacitar al personal en planes de mejoras

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6.3 Beneficios

Shitsuke convierte en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y

estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios

alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de

respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo

se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será

permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos

sea excelente.

“Lo difícil no es llegar, sino mantenerse”

Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa

Se crea una disciplina para cambiar hábitos

Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas

Mejora el aspecto del sitio de trabajo

Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su lugar de

trabajo

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Segunda Parte

El Sistema de Producción

Toyota

13

1. Antecedentes

Sistema de Producción Toyota

El Sistema de Producción Toyota, desarrollado y promovido por Toyota Motor

Corporation, ha sido adoptado, tras la crisis petrolera de 1973, por numerosas

compañías japonesas. Aunque su principal propósito es la reducción de costes, el

sistema ayuda además a mejorar el ratio de rotación de capital (cifra total de ventas

sobre el total de activos) y a incrementar la productividad global de la empresa.

El sistema Toyota resulta ventajoso incluso en periodos de bajo crecimiento, reduciendo

los costes al eliminar totalmente personal y las existencias innecesarias. La idea básica

es obtener solo el tipo requerido de unidades en el tiempo y cantidad que se necesiten.

Además se consiguen otros tres sub-objetivos orientados al logro del objetivo principal:

Control Cuantitativo: Al permitir la adaptación, en cantidad y variedad, a las

fluctuaciones diarias y mensuales de demanda.

Calidad Asegurada: Al tener la certeza que cada proceso únicamente

proporciona al proceso siguiente unidades aceptables.

Respeto por la Dimensión Humana: En cuanto el sistema utiliza recursos

humanos para alcanzar sus objetivos de costes.

Estos tres sub-objetivos no pueden existir ni conseguirse independientemente, sino que

cada uno de ellos incide en los demás y en el objetivo primario de la reducción de

costes. La finalidad básica no puede conseguirse sin alcanzar los sub-objetivos y a la

inversa.

2. Conceptos clave

Just in Time: producir las unidades necesarias en cantidad y tiempo preciso.

Autocontrol de los defectos (Jidoka): sirve de soporte al concepto de

producción oportuna, al impedir la fabricación de unidades defectuosas que

perturbarían el proceso siguiente.

Flexibilidad en el trabajo (Shojinka): Supone la variación del número de

trabajadores en función de las variaciones de la demanda.

Pensamiento creativo o ideas innovadoras (Soifuku): Aprovechamiento de las

sugerencias del propio personal.

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Para hacer realidad estos conceptos, Toyota ha establecido los siguientes sistemas y

métodos:

1. Sistema Kanban para conseguir la producción Just In Time.

2. Método de nivelación de la producción para adaptarse a las modificaciones de

la demanda.

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3. Reducción del tiempo de preparación para disminuir a su vez el plazo de su

fabricación.

4. Estandarización de operaciones para conseguir el equilibrado de la cadena.

5. Disposiciones de la maquinaria (distribución en planta) y polivalencia del

personal según el concepto de flexibilidad del trabajo.

6. Fomento de las actividades en grupos reducidos y del sistema de

sugerencias para reducir la mano de obra y elevar la moral de los trabajadores

(Círculos de calidad).

7. Sistema de control visual para la puesta en práctica del concepto de

autocontrol.

8. Sistema de “gestión por funciones” para promover la Calidad Total en la

compañía.

2.1 Producción Just in Time

Expresa la idea de producir las unidades necesarias en cantidad y tiempo preciso, por

ejemplo, en el proceso de montaje de piezas para la fabricación de un automóvil, los

tipos necesarios de elementos a ensamblar llegaran a la cadena de montaje, como

resultado de procesos anteriores, en tiempo y cantidad adecuados. Si esto se consigue

en el conjunto de la empresa, se eliminaran totalmente las existencias innecesarias, no

requiriéndose almacenes excesivos, reduciéndose además los costes de transporte y

mejorando el ratio de rotación capital.

El Sistema Toyota considera el flujo de producción en el sentido inverso, es decir, el

personal que interviene en un proceso dado, habrá de acudir al proceso anterior para

recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuado, para que dicho

proceso anterior solo unidades en cantidad suficiente para reemplazar las que ha

entregado.

2.2 Kanban

El tipo y cantidad de unidades de anotan en una ficha llamada Kanban, que se envía

desde el proceso posterior al personal del anterior, de modo que todos los procesos se

conecten entre sí.

El Kanban apoya en los siguientes elementos:

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Nivelado de la producción

Reducción del tiempo de preparación

Distribución en planta de la maquinaria

Estandarización de tareas

Mejora de métodos

Autocontrol

Un Kanban es usualmente, una ficha introducida en una funda rectangular de plástico.

Se usan por lo general dos tipos:

Kanban de Transporte: indica la cantidad de unidades a recoger del próximo proceso.

Kanban de Orden de Producción: Señala la cantidad a producir en el proceso

anterior.

Contribuyen a la información sobre las cantidades a emplear y producir para lograr el

“Just in Time”

2.3 Nivelado de la Producción

Es la piedra angular del Sistema de Producción Toyota, pues es la condición principal

exigida por la fabricación según el sistema Kanban. En síntesis, el nivelado de la

producción minimiza las variaciones en la cantidad de cada elemento en cada uno de

los subconjuntos ensamblados.

Una ventaja del nivelado de producción radica en la posibilidad de adaptación a las

variaciones de la demanda, cambiando la frecuencia de los lotes de producción sin

alterar su tamaño en cada proceso o ajustando la producción mediante Kanban. Para

conseguirlo es necesario reducir el plazo de fabricación de los diversos tipos de

productos, y a su vez acortar el tiempo de preparación para minimizar el tamaño del

lote.

2.4 Problemas de Preparación

La mayor dificultad radica en la preparación de la maquinaria, por lo que resulta

importante preparar con anterioridad los dispositivos auxiliares y materiales a usar, así

como retirar los dispositivos anteriores después de la colocación de los nuevos y poner

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en marcha la maquinaria. Esta fase de preparación se denomina preparación maquina

en marcha.

El trabajador debe tratar de convertir en cuanto sea posible el tiempo de la fase

preparación maquina parada en preparación maquina en marcha.

2.5 Diseño de Procesos

En el sistema denominado multiproceso, un trabajador maneja varias máquinas en

diversos procesos, eliminando el concepto de trabajador especializado y convirtiéndolo

en trabajador polivalente. El trabajo en cada uno de estos procesos continuara solo

cuando el trabajador haya completado las operaciones de un ciclo. Como resultado, la

entrada de cada unidad en la línea se ve compensada por la terminación de otra unidad

de producto. Este tipo de producción recibe el nombre de producción y transporte pieza

a pieza. Lleva consigo las siguientes ventajas:

Posibilidad de eliminar entre cada proceso las existencias innecesarias.

El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el número de trabajadores

necesarios incrementando la productividad.

Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total de

la fábrica y percibir mejor el sentido de sus labores.

Esto permite al trabajador integrarse en un equipo, haciendo posible la ayuda unos a

otros.

2.6 Estandarización de Tareas

La estandarización presenta dos tipos de hojas de normas:

Hoja de Ruta Estándar de Operaciones. Que aparece como ficha hombre – máquina

corriente y

Hola Estándar de Operaciones. Que se coloca en la fábrica para que todos los

trabajadores la vean. Especifica el ciclo estándar, la ruta estándar de operaciones y el

estándar de trabajo en curso.

El ciclo estándar de fabricación es el tiempo estándar especificado en minutos y

segundos e que cada línea debe fabricar un producto, partiendo de que la producción

mensual necesaria viene previamente determinada por la demanda.

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Producción necesaria diaria = Producción mensual necesaria / Días de trabajo al mes

Ciclo estándar de fabricación = Horas de trabajo al día / Producción necesaria diariamente

La oficina central planificadora informara, en el mes anterior, a cada departamento de

fabricación la cantidad necesaria diariamente y sobre el ciclo estándar de fabricación. A

su vez, el responsable de cada proceso determinara el número de trabajadores

necesarios para producir una unidad en un tiempo estándar. Así, el conjunto del

personal de toda la fábrica se redistribuirá para conseguir el funcionamiento con el

menor número posible de trabajadores.

La ruta estándar de operaciones indica la secuencia de operaciones a realizar por un

trabajador polivalente. Contiene las instrucciones para que el trabajador recoja el

material, lo coloque en su máquina y lo retire tras el trabajo de la máquina,

consiguiendo así el equilibrio de la línea, puesto que cada trabajador terminara el

conjunto de sus operaciones dentro del ciclo estándar de tiempo

La cantidad estándar de trabajo en curso es la cantidad mínima de trabajo en una línea

de producción que incluye necesariamente el que está realizando se en las máquinas.

Teóricamente, si el transporte entre procesos fuera instantáneo, no sería necesario

mantener existencias.

2.7 Autocontrol (Jidoka)

Se orienta a generar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso de la

maquinaria o de la línea de producción. No significa automatización, sino detección

autónoma de anormalidades en el proceso.

La máquina dotada de control autónomo es una maquina con un dispositivo de parada

automática, con lo que se evitan los defectos de la producción en serie y detectar fallos

inmediatamente. El mecanismo denominado “a prueba de errores” (“Bakayoke” o

“Pokayoke”) previene los trabajos mal realizados mediante dispositivos de

comprobación instalados en instrumentos y útiles.

El autocontrol se extiende a las cadenas de producción. Si algo anormal ocurre en la

línea de producción, el trabajador pulsa un botón de parada, deteniendo el conjunto de

la línea. El “Andon” desempeña un papel importante en este sentido, siendo un

ejemplo claro del “Sistema de control visual”. Se denomina “Andon” a un conjunto de

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luces que indican los errores o fallos y la parada de la línea de fabricación. Si algún

trabajador requiere ayuda por causa de un retraso en su tarea, enciende una luz

amarilla en el Andon. Si tiene que parar la línea por algún problema en la maquinaria,

enciende una luz roja. En resumen, el autocontrol es un mecanismo que indica por sí

mismo cualquier funcionamiento anormal en el proceso.

2.8 Mejora de Métodos.

El proceso para la consecución del control cuantitativo, calidad asegurada y respeto

por la dimensión humana se logra principalmente con la mejora de métodos.

Cada trabajador tiene la oportunidad de formular sugerencias y proponer mejoras por

medio de un grupo reducido denominado círculo de calidad. Evita las repeticiones de

trabajos o maquinas defectuosas y, finalmente promueve el respeto por la dimensión

humana, permitiendo a cada trabajador participar en el proceso de producción.

3. Resumen

El propósito básico del Sistema de Producción Toyota es el aumento de resultados

mediante la reducción de costes, a través de la total eliminación de existencias y el

personal innecesarios. El concepto de costes es, en este sentido, muy amplio. Son,

esencialmente, cualquier gasto pasado, presente o futuro, a deducir de los ingresos por

ventas para calcular el beneficio. Por tanto, los costes incluyen no solo los de

fabricación (reducidos al disminuir la mano de obra) sino también los administrativos,

los de capital (reducidos al disminuir las existencias) y los de ventas. Para conseguir la

reducción de costes, la producción debe adaptarse de modo ágil y flexible a los

cambios de la demanda del mercado sin costosas ineficiencias.

Este ideal se pone en práctica mediante el concepto de producción “Just in Time”,

produciendo lo necesario, en las cantidades y tiempo adecuados. En Toyota se ha

desarrollado el sistema Kanban como medio para organizar la producción durante un

mes y gestionarla Just in Time. Para instrumentar el sistema Kanban, a su vez, la

producción debe nivelarse en cantidad y variedades a usar por la cadena final de

montaje. Este nivelado requerirá generar el plazo de fabricación, puesto que

diariamente habrán de fabricarse con prontitud diferentes elementos. Esto puede

conseguirse a través de la producción de lotes reducidos o producción y transporte por

20

unidades. La producción en pequeños lotes se conseguirá acortando el tiempo de

preparación de máquinas y la producción y transporte pieza a pieza, que puede

lograrse gracias al personal polivalente que trabaja en una línea multiproceso. La hoja

de ruta estándar de operaciones asegurara la realización de todas las taras necesarias

para producir una unidad de producto en un ciclo de tiempo. El soporte de una

producción Just in Time con el cien por cien de unidades admisibles, se asegura por

medio del autocontrol (sistema de control autónomo de defectos). Finalmente, la

mejora de métodos contribuirá al conjunto del proceso modificando los estándares de

las operaciones, solucionando ciertos defectos, y por último, incrementando la moral de

los trabajadores.

4. El sistema Kanban y la producción Just In Time

El Kanban es un sistema de información que controla la cantidad y tiempo de

producción de los elementos que serán fabricados tanto en la fábrica como en el

exterior. El Kanban es un sub-sistema del proceso total de producción.

4.1 El sistema de arrastre (pull)

Lo primero que necesita método JIT es permitir a todos los procesos conocer con

precisión los tiempos y cantidades requeridas.

En los sistemas normales de control de producción, dicha condición se cumple

elaborando diversos programas para todos los procesos de fabricación y líneas de

montaje, de modo que cada proceso proporciona elementos al siguiente proceso

(sistema “push” o de empuje). Esto dificulta la adaptación a un cambio en la demanda,

pues se tendría que reprogramar simultáneamente el proceso de fabricación de cada

proceso, obligando a la compañía a mantener existencias en curso entre procesos para

absorber cambios en la demanda. Un sistema como este supone frecuentes

desequilibrios de almacén entre procesos, que suelen generar, cuando se produce

algún cambio, excesos en existencias, de capacidad de equipos y trabajadores.

El sistema Toyota cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (sistema de

arrastre o “pull”). Puesto que la línea de montaje final es la única que conoce con

precisión el tiempo y cantidad de elementos necesarios, será ella la que requiera del

proceso anterior suministros en cantidad y tiempo específico para el montaje del

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vehículo, de modo que cada proceso producirá solo los elementos requeridos por el

proceso siguiente.

De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de

fabricación para el conjunto de procesos. Basta con informar a la línea de montaje final

los cambios en el programa de producción. Para transmitir a todos los procesos

anteriores la información sobre el momento y cantidad de elementos a producir, Toyota

utiliza el Kanban.

5. ¿Qué es el Kanban?

Se trata usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se usan dos

tipos principalmente:

Kanban de transporte: Especifica el tipo y cantidad de producto a retirar del proceso

siguiente.

Kanban de producción: Indica el tipo y cantidad a fabricar por el proceso anterior.

El Kanban de la figura 2.1 indica que el proceso anterior es el de forja y el acarreador

del proceso siguiente deberá dirigirse a la posición B-2 del sector de forja para retirar

piñones de transmisión. El proceso siguiente es el de mecanización. Cada caja contiene

20 unidades, siendo de tipo B las de esta caja y este Kanban el cuarto de los ocho

emitidos. El número de elemento supone una clave del mismo.

El Kanban representado en a figura 2.2 muestra que el proceso SB-8 de mecanización

debe producir el eje de cigüeñal para el coche tipo SX50BC-150, pieza que depositara

en el almacén F26-18.

22

5.1 Como utilizar los diferentes tipos de Kanban.

1. El operario de transporte del proceso siguiente se dirige al almacén del proceso

anterior con un jeep, llevando consigo los Kanban necesarios de transporte y

contenedores vacíos. Efectúa esta operación cuando en el buzón de Kanban de

transporte se acumule un número determinado de estos o haya pasado un

periodo regular de tiempo.

2. Al recoger las piezas del almacén A, el operario de transporte desea los Kanban

de producción adheridos a las unidades físicas en los contenedores (cada

contenedor lleva un Kanban) y lo deja en el buzón de recepción correspondiente,

23

posteriormente lleva los contenedores vacíos a un lugar designado en el proceso

anterior.

3. Adhiere un Kanban de transporte de los que llevaba por cada Kanban de

producción despegado, comparando los datos de los Kanban de ambos tipos.

4. Cada Kanban de transporte debe dejarse en su correspondiente buzón, al

iniciarse el trabajo en el proceso anterior.

5. En el proceso anterior, las órdenes del Kanban de producción deberán recogerse

de su buzón de recepción cada cierto tiempo o al producir cierto número de

unidades, colocándose en el buzón de Kanban de producción en la misma

secuencia en que se hayan despegado del almacén A.

6. Se fabricaran las piezas siguiendo la secuencia ordinal de los Kanban de

producción en su buzón.

7. Las unidades físicas recorren su proceso a la par que los Kanban

8. Completado el proceso de las unidades físicas, estas y los Kanban de

producción se dejaran en el almacén A con el fin de ser recogidas en su

momento por el proceso posterior.

24

Una cadena como la descrita, con los dos tipos de Kanban, debe establecerse de modo

continuo en los procesos precedentes , con los que cada proceso recibe las unidades

necesarias en el momento y cantidad adecuado, realizándose así la producción “Just in

Time” para cada proceso. La cadena de Kanban ayuda a equilibrar la línea de los

diferentes procesos, que producirán sus piezas de acuerdo a los ciclos de fabricación.

5.2 Reglas Kanban

1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las

cantidades precisas y en el momento oportuno.

a. Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin utilización

del Kanban

b. Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos en cantidad

mayor que el número de Kanban

c. Un Kanban deberá siempre adherirse al producto físico

2. El proceso precedente deberá fabricar productos en las cantidades

recogidas por el proceso siguiente.

a. Ha de prohibirse una producción mayor que el número de fichas Kanban

25

b. Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de

piezas, la producción debe seguir la secuencia con que se han entregado

los diversos tipos Kanban.

3. La producción de elementos defectuosos nunca deberá pasar al proceso

siguiente

Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos

defectuosos, tendría lugar una parada de línea, al no tener unidades extra en

existencia y devolvería dichos elementos al proceso anterior. La parada de la

línea de producción seria obvia y visible para todos. El sistema se basa en la

idea del autocontrol y su propósito es simplemente evitar la repetición de los

defectos.

4. El número de Kanban debe minimizarse

Puesto que le número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de

un elemento, habrá de mantenerse tan pequeño como sea posible. En opinión de

Toyota, el incremento en el nivel de existencias es el origen de todo tipo de

despilfarros.

5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas

fluctuaciones de la demanda (Ajuste de la producción mediante Kanban).

Cada proceso conoce la cantidad que tiene que producir cuando la orden

Kanban de producción se despega de su contenedor de almacén. Únicamente la

línea final de montaje recibe una secuencia programada para la producción

diaria. Como resultado, incluso si el plan mensual predeterminado señalara la

fabricación de seis unidades de A y cuatro de B diarias, tal proporción puede

modificarse al final del día. Sin ninguna instrucción, para cambiar todos los

procesos del plan, cada uno de ellos se adapta de modo natural a la demanda

del mercado y a las exigencias de la producción, de acuerdo con el número de

Kanban.

26

5.3 Otros tipos de Kanban

Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento, que debe

recogerse inmediatamente después de su uso.

Kanban de emergencia. Se emite cuando se requieran elementos o materiales para

hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios

o un esfuerzo especial en operaciones de fin de semana.

Kanban orden de trabajo. Se dispone para una línea de fabricación específica y se

emite con ocasión de cada orden de trabajo.

Kanban único. Se emite este tipo de Kanban para procesos que están estrechamente

vinculados entre sí, que pueden verse como un proceso único.

Kanban común. Un Kanban de movimiento puede usarse también como Kanban de

producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el

mismo supervisor.

6. El nivelado de la producción, adaptación a los cambios de demanda y

reducción de existencias.

En las ventas, el concepto Just in Time se pone en práctica proporcionando los

productos vendibles solo en cantidades vendibles. A esta situación se llega como una

producción adaptable con rapidez a las modificaciones de la demanda. Como resultado,

se obtendrá la eliminación del exceso de existencias de productos terminados.

El procedimiento para adaptar la producción a la demanda variable se denomina

nivelado de la producción. Mediante esto, una línea de producción no fabricara un

tipo único de producto en grandes series; sino que producirá muchas variedades diarias

como respuesta a la demanda cambiante de los consumidores, como consecuencia se

mantiene actualizada a producción y se reducen las existencias.

En la figura se analizan las dos fases del nivelado de producción. La primera fase

expresa la adaptación a los cambios en la demanda durante el año (adaptación

mensual); en la segunda fase, la adaptación a los cambios diarios de la demanda

durante el mes (adaptación diaria).

28

La adaptación mensual se conseguirá por medio de la planificación mensual de la

producción: la elaboración de un programa maestro de producción indica el nivel medio

diario de la producción en cada proceso de la fábrica, basándose en pronóstico de la

demanda a tres meses y en un pronóstico mensual.

La adaptación diaria se hace mediante la realización de las entregas diarias de la

producción.

La misión del sistema Kanban de nivelado de producción es que la producción diaria se

efectué mediante un sistema de arrastre: el Kanban y una secuencia del programa de

montaje. Solo combinando un montaje de modelos según un programa de secuencia en

línea, Toyota puede nivelar los pedidos a sus proveedores y submontadores.

6.1 Planificación mensual de la producción

La Toyota posee un plan anual de producción que indica el número de coches a fabricar

y vender en el año corriente, así como un plan mensual instrumentado en dos etapas,

en la primera se estiman los tipos y el número de coches con dos meses de anticipación

y después se determina un plan detallado con un mes de antelación. Tanto la

información estimada como la determinada se comunican a las empresas

subcontratistas. A partir del programa mensual de la producción, se establece el

programa diario de producción. En el sistema Toyota, este programa diario es

particularmente importante porque incorpora el concepto de nivelado de la producción.

El nivelado de la producción debe extenderse a dos áreas: la media de producción

diaria de un producto y a la cantidad media de cada variante de productos en total. Por

ejemplo: supongamos que la línea de fabricación del auto Corona tiene que producir

20,000 unidades; supongamos también que hay cuatro variantes principales en la

misma línea Corona y que el número de días laborables al mes es 20. La cantidad

media diaria de cada tipo se indica en el cuadro 4.2

29

Cuando el proceso de producción reciba el programa mensual con la producción media

diaria, debe adaptarse a la nueva información. Por ejemplo, la carga de una maquina se

fija ordinariamente en un 90% de su capacidad total y cada trabajador polivalente

maneja como mucho 10 máquinas. Si la demanda se incrementa, pueden contratarse

trabajadores temporales y cada trabajador podrá manejar más de diez maquinas al

100% de capacidad.

Toyota puede adaptarse en un plazo relativamente corto al incrementarse la demanda,

mediante horas extraordinarias que llenen el espacio libre entre el primer turno (de 8am

a 5pm) y el segundo turno (de 9am a 6am) consiguiendo un aumento de productividad

del 37.5%.

Por otro lado, si la demanda disminuye, la adaptación resulta considerablemente más

difícil. En los procesos de fabricación de piezas, se puede aumentar el número de

máquinas por operario y reducir los trabajadores eventuales. En la línea de montaje, el

ciclo de fabricación aumentara debido a la reducción de la demanda.

6.2 ¿Cómo usar los excedentes de mano de obra?

Transferencia de trabajadores a otras líneas

Disminución de horas extraordinarias

Reuniones de círculos de calidad

Prácticas en mejoras de preparación

Mantenimiento y reparación de las maquinas

Mejora de herramientas e instrumentos

Reparación de escapes y fugas en la fabrica

30

Fabricación de piezas que venían siendo adquiridas a los proveedores

El objetivo principal es la mejora del proceso para atender la demanda con un número

mínimo de trabajadores. Puesto que la empresa tiene normalmente exceso de

maquinaria, cuando la demanda se incrementa solo se necesitan trabajadores

eventuales para aumentar rápidamente la capacidad efectiva de producción.

Generalmente Toyota utiliza horas extra cuando incrementa la demanda y transferencia

de trabajadores cuando disminuye.

6.3 Relación entre órdenes decenales, orden diaria y secuencia de

programa

El pedido del vendedor se coloca en el programa de secuencias en la línea final de

montaje de la siguiente:

1. Llegada de un Programa decenal del vendedor a Toyota Motor Sales Co. Ltd.

2. Envió de un pedido diario (o una modificación diaria) del vendedor a Toyota

Motor Sales Co. Ltd

3. Envió de una orden diaria de Toyota Motor Sales Co. Ltd. A Toyota Motor Co.

Ltd.

4. Actualización del programa diario e secuencias a las fábricas de Toyota y a los

proveedores

Análisis de las etapas.

1. El mes se divide en tres periodos decenales y el pedido decenal llegara unos

siete días antes de que comience uno de tales periodos. Figura 4.3

31

Aunque el plan que determina la producción mensual se basa en una previsión de

ventas, los pedidos decenales de basan en una previsión más actualizada de las ventas

mensuales de los vendedores. De este modo, Toyota puede revisar sus cantidades

medias al preparar los programas de secuencias diariamente.

2. Cada día la oficina principal de Toyota Motor Sales Co. recibe los pedidos diarios

de todos sus distribuidores en el país. Estos pedidos u órdenes se reciben de

Toyota Motor Corp. cuatro días antes de la salida de cadena del coche en la

línea de montaje de carrocería. El plazo de entrega es muy corto para estas

órdenes. El vendedor basa actualmente estos pedidos (llamados modificación

diaria) en la demanda real de los consumidores, por tanto todas las órdenes o

pedidos se actualizan al minuto.

La orden diaria difiere del pedido decenal en que especifica de acuerdo con los

deseos concretos de los clientes, esto es, especifica y detalla las opciones y

preferencias que el vendedor puede no tener en su almacén. Toyota utiliza la

orden diaria para revisar sus órdenes decenales y basar en ellas sus

producciones y su entrega

3. El ordenador de Toyota Motor Sales Co. Clasifica las órdenes de los vendedores

según las variantes de los coches, esta información clasificación se

proporcionara a Toyota Motor Co. tres días antes de la salida de la cadena de los

coches. Esta es la cantidad de producción realmente necesaria.

4. Inmediatamente después de que Toyota Motor Co. Recibe la orden diaria de sus

vendedores asociados, prepara el programa para la línea de montaje de modelos

combinados y se envía dos días antes de que el automóvil salga de la cadena de

montaje.

Como resultado de este proceso de ordenación en cuatro fases, un coche saldrá de la

línea de montaje solo cuatro días después de que el vendedor haya enviado su pedido.

El plazo actual de fabricación es de solo un día, mientras que el transporte y

distribución será distinto según los clientes.

32

La adaptación diaria a la demanda actual de los diversos tipos de automóviles durante

un mes, constituye el ideal de la producción Just in Time, que requiere a su vez el

nivelado diario de las piezas retiradas de las líneas de submontaje y proveedores.

6.3.1 Reducción del plazo de fabricación

El ideal de Toyota de adaptación de la producción a las modificaciones diarias de la

demanda presenta, al final de cada mes, una diferencia del 10% entre las cantidades de

producción predeterminadas por el plan mensual y las emitidas diariamente mediante el

Kanban y el programa de secuencias.

A esta reducción del tiempo de fabricación pueden atribuírsele las siguientes ventajas:

Toyota puede efectuar una producción orientada a los pedidos, de forma que se

requiera únicamente un corto plazo para entregar a un consumidor un coche

especifico.

La empresa puede adaptarse con gran rapidez a las modificaciones de la

demanda, por lo que el volumen de existencias de productos terminados a

mantener por la división de ventas de Toyota podrá minimizarlos.

33

Los stocks en curso pueden disminuir de modo significativo, al hacerse mínimo el

tiempo de producción no equilibrada entre los diferentes procesos y también por

la reducción del tamaño del lote.

Cuando se lleva a cabo un cambio de modelo, la cuantía de los stocks obsoletos

es muy pequeña.

El tempo de ejecución de un producto -suponiendo que la fabricación se lleve a cabo en

una fábrica multiproceso- consta de tres componentes: tiempo de elaboración para

proporcionar un lote a cada proceso, tiempo de espera entre procesos y tiempo de

transporte entre procesos.

34

Bajo las exigencias de la producción nivelada, en Toyota todos los procesos están

orientados a producir y transportar una sola pieza por cada línea hasta que salga de la

línea final de montaje. Además el inventario de cada proceso, tanto entre maquinas

como entre procesos se reducirá idealmente a una sola pieza. Todas las secciones

tienen como ideal evitar cualquier lote de producción y transporte.

6.3.2 Reducción del tiempo de espera

El tiempo de espera es el tiempo que tardan los productos terminados del proceso

anterior excluyendo el tiempo de transporte.

El tiempo de espera se origina por el desequilibrio en el tiempo de producción entre

procesos; para evitarlo, se procura que la producción entre procesos sea igual en

cantidad y tiempo. También habrá de aplicarse el movimiento de ayuda mutua, que se

origina en el punto de enlace entre trabajadores y/o procesos, de modo que los

trabajadores puedan prestarse ayuda unos a otros.

Para reducir el tiempo de transporte es preciso minimizar el tamaño de los lotes del

proceso precedente. Para lograr esto se analiza la distribución de las maquinas en

planta junto con la adopción de medios rápidos de transporte.

6.3.3 Reducción del tiempo de preparación

Toyota utiliza un concepto denominado preparación de un digito. Esto es, preparar un

producto en un máximo de 9 minutos y 59 segundos. Para lograr esto, se requiere de

un cambio de actitud en todos los trabajadores mediante los llamados grupos QC

(Círculos de Calidad) o ZD (Cero Defectos). El logro de mejoras en los tiempos de

preparación y el consiguiente aumento de la moral hacen posible que los trabajadores

acepten retos similares en otras áreas de la fábrica; este es un importante beneficio

adicional de la reducción de tiempo de preparación.

Conceptos de preparación:

Distinguir la preparación con maquina parada de la preparación con la maquina

en marcha.

Convertir cuanto sea posible de preparación maquina parada en preparación con

la maquina en marcha

Eliminar los procesos de ajuste

35

Suprimir la fase de preparación misma

Técnicas de aplicación de los conceptos:

Estandarizar las acciones de preparación con maquina en marcha

Estandarizar solo los elementos necesarios en la maquina

Utilizar una sujeción de manejo rápido

Utilización de un instrumento suplementario

Utilizar operaciones en paralelo

Utilización de un sistema mecánico de preparación

7. La estandarización de operaciones puede conseguir una producción

equilibrada con el mínimo de trabajo

El primer objetivo radica en conseguir una alta productividad mediante un trabajo activo,

es decir realizar un trabajo eficiente sin movimientos inútiles. Para facilitar este objetivo

es importante una estandarización de las operaciones a realizar por trabajador, que se

denomina ruta estándar de operaciones.

El segundo objetivo es conseguir el equilibrado de la línea entre todos los procesos en

términos de tiempo de producción. Para ello se introduce en el estándar de operaciones

el concepto de ciclo de fabricación.

El tercer y último objetivo es que solo la cantidad mínima de trabajo en curso se tomara

como cantidad estándar de trabajo en curso, es decir, como el número mínimo de

unidades necesario para las operaciones estandarizadas a realizar por cada trabajador,

contribuyendo a eliminar los excesos de existencias en curso.

Para el logro de los tres objetivos, la estandarización de operaciones consta de: ciclo

de fabricación, ruta estándar de operaciones y cantidad estándar de trabajo en

curso.

Además de estos objetivos, se establece la producción de artículos eliminando la

posibilidad de accidentes como los defectos en la producción, En consecuencia se

estandarizan también las rutas y puestos para lograr la seguridad y calidad de los

productos.

36

7.1 Determinación de los componentes de la ruta estándar

Determinar el ciclo de fabricación

Determina el tiempo de ejecución por unidad

Determinar la ruta estándar de operaciones

Determinar la cantidad estándar de trabajo en curso

Preparar la hoja estándar de operaciones

7.2 Determinación del ciclo de fabricación

Es la duración del periodo en que debe producirse una unidad de producto. Se

determina a partir del tiempo efectivo diario de operación y la cantidad de producción

diaria requerida.

Ciclo de fabricación = Horas de trabajo al día / Producción

necesaria diariamente

Establecimiento del tiempo de ejecución por unidad

Se determina para cada proceso y cada pieza o elemento.

N= T/(C+m)

N= Capacidad de producción

C= Tiempo de ejecución por unidad

m= Tiempo de preparación por unidad

T=Tiempo total de operación

38

7.4 Establecimiento de la ruta estándar de operaciones

Es el orden de las acciones a llevar por trabajador en un ciclo de tiempo dado. Indica el

orden en que debe tomarse la pieza, colocarla en la máquina y retirarla una vez

39

procesada. En segundo lugar, indica la secuencia de operaciones que el trabajador

polivalente debe ejecutar en varias máquinas durante un ciclo.

7.5 Determinación de la cantidad estándar de trabajo en curso

Es la cantidad mínima necesaria en curso de la línea de producción, se compone del

trabajo situado entre las maquinas, así como del asignado a cada máquina.

Si la ruta de operaciones sigue el mismo orden de la secuencia del proceso, solo

es necesario el trabajo en curso en cada máquina y no será preciso mantener

trabajo entre maquinas.

Sin embargo, si la ruta de operaciones sigue un orden opuesto al de la secuencia

del proceso, resulta necesario mantener entre maquinas al menos una unidad de

trabajo

Al determinar la cantidad estándar de trabajo, deben tomarse en cuenta los siguientes

puntos.

La cantidad necesaria para comprobar la calidad del producto en las situaciones

necesarias del proceso.

La cantidad a mantener hasta que la temperatura de una unidad salida de la

maquina precedente descienda a cierto nivel.

La calidad estándar a mantener debe ser tan pequeña como sea posible, dada la

necesidad de reducir costes de almacenaje. El control visual para comprobar la calidad

del producto y las mejoras en el proceso se llevaran a cabo más fácilmente al hacerse

más evidentes los defectos.

7.6 Preparación de la hoja estándar de operaciones

Es el documento final necesario en Toyota para la estandarización de operaciones.

Debe contener los siguientes elementos:

Ciclo de fabricación

Ruta de operaciones

Cantidad estándar de trabajo en curso

Tiempo neto de operación

Posiciones para control de calidad del producto

40

Posiciones para prestar atención a la seguridad del trabajador

Cuando una ficha estándar de operaciones se sitúa de modo que cada trabajador del

proceso pueda contemplarla, puede usarse para el control visual en las siguientes tres

áreas

Como guía para cada operario

Ayuda al supervisor en su comprobación para asegurar que cada trabajador

sigue el estándar

Ayuda al directivo superior a evaluar la habilidad del supervisor

8. La mejora de medios ayuda a incrementar la productividad y la moral de los

trabajadores

En Toyota el conflicto entre productividad y humanismo se ha resuelto mediante

mejoras en cada unidad de trabajo llevadas a cabo por grupos reducidos denominados

círculos de control de calidad.

Las mejoras son varias:

Perfeccionamiento de operaciones manuales para eliminar movimientos inútiles

41

Introducción de maquinaria nueva o más perfeccionada para eliminar mano de

obra

Uso más adecuado de materiales y suministros

8.1 Mejora de las operaciones manuales

En cualquier fábrica, todas las operaciones pueden clasificarse en tres categorías:

De carácter innecesario: Acciones inútiles que deben ser eliminadas de inmediato, por

ejemplo: tiempos de espera, almacenamiento de productos intermedios y transportes

dobles.

42

Operaciones sin valor añadido: Operaciones esencialmente inútiles pero necesarias

en los actuales procesos de operaciones. Para eliminar estas operaciones será

necesario hacer cambios en la distribución en planta de la línea.

Operaciones netas para incrementar el valor añadido. Operaciones de proceso o de

transporte que aumentan el valor de las materias primas. Pueden llevarse a cabo en la

fábrica operaciones correctivas para reparar o sustituir productos, herramientas o

equipos defectuosos

8.2 Sistema de sugerencias

Este sistema usa las ideas generadas por los empleados en los denominados círculos

de calidad, el espíritu y propósito se expresan en el slogan “Buenas ideas, buenos

productos”.

Cuando uno de los trabajadores del grupo expone un problema al supervisor, sigue los

pasos siguientes:

Definición del problema

Examen del problema

Generación de ideas

Sumario de ideas

Enjuiciamiento de la propuesta

Todas las sugerencias se recogen y son sometidas a evaluación, pudiendo ser

recompensadas en forma monetaria con una suma de 5,000 a 20,000 yenes.

El sistema de sugerencias presenta las siguientes ventajas:

43

Opera mediante los trabajadores individuales o los QC, donde las propuestas se

atienden sincera e inmediatamente.

Las propuestas se examinan mensualmente y los resultados se anuncian de

inmediato.

El proceso de evaluación establece una relación estrecha entre trabajadores y el

staff profesional.

8.3 Los círculos de control de calidad (Quality Control)

Está formado por un grupo reducido de trabajadores que buscan soluciones a los

problemas de su respectiva sección.

44

Estructura del Círculo de Calidad

45

Los círculos de calidad no se limitan solo a la calidad de los productos, también se

consideran la reducción de costes, mantenimiento, seguridad, contaminación industrial

y recursos alternativos

46

9. El control autónomo de defectos asegura la calidad del producto

El control de calidad QC o calidad asegurada QA se define como el desarrollo, diseño,

fabricación y servicio de productos que satisfagan las necesidades del cliente al coste

más bajo posible.

9.1 Autocontrol (Jidoka)

Jidoka tiene dos significados. Uno de ellos se refiere a la automatización en el sentido

usual: cambio de un proceso manual por uno mecanizado, pero al no contar con un

mecanismo de retroalimentación que detecte errores podría fabricar un gran número de

piezas defectuosas.

EL segundo significado de Jidoka es “control automático de defectos”. Para distinguir

entre ambos significados, al segundo suele llamarse Nimbennoaru Jidoka

“automatización con mente humana”.

En todo caso es predominante una técnica para detectar y corregir defectos de la

producción e incorpora siempre los elementos siguientes:

Un mecanismo que detecta anormalidades o defectos

Un mecanismo que detiene la línea de producción o la maquina cuando suceden

defectos

47

De este modo se hace imposible que las piezas defectuosas pasen inadvertidas en la

línea.

El autocontrol tiene otros componentes y efectos importantes: reducción de costos,

producción aceptable y aumento del respeto por la dimensión humana.

50

10. Las Siete Eficacias: Relación de las 5’s con el Sistema de Producción

Toyota

51

Síntesis

Las 5’s

Constituyen una filosofía o metodología para establecer y mantener el orden, la

limpieza y el hábito.

Prevalece el principio de “un lugar para cada elemento que interviene en el trabajo”,

eliminándose aquellos que no tienen utilidad, con lo cual se gana espacio físico, el flujo

es más rápido y los elementos de trabajo se encuentran rápidamente.

Podríamos definir las 5’s como un estado ideal en el que:

Los materiales o elementos innecesarios se han eliminado.

Todo se encuentra ordenado e identificado.

Se han eliminado las fuentes de suciedad.

Saltan a la vista las desviaciones o fallos.

Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

Beneficios que aportan las 5’s:

1. Optimización de espacios

2. Reducción de costos

3. Mejora de la calidad de los productos

4. Menos averías.

5. Menor nivel de existencias o inventarios.

6. Menos accidentes.

7. Cooperación y trabajo en equipo.

Sistema de Producción Toyota

El principal objetivo del Sistema de Producción Toyota ha sido el incrementar la

productividad y reducir los costos a través de una incansable y sistemática eliminación

del desperdicio, identificados como:

1. Sobreproducción

2. Tiempo de espera

3. Tiempo de transporte

52

4. Procesos de producción innecesarios

5. Exceso de inventario

6. Movimientos innecesarios

7. Fabricación de productos defectuosos

El Sistema de Producción Toyota es mucho más que un conjunto de técnicas, pues su

esencia radica en una cultura organizacional que tiene por fundamento una incansable

búsqueda de la mejora y la atención a los detalles para transformar las necesidades de

los clientes en características tangibles de los productos.

Fundamentos del Sistema de Producción Toyota

Just in Time (Justo a Tiempo)

Es un sistema en el que los pedidos de los consumidores se traducen en solicitudes de

producción a la fábrica. Al llegar el pedido, cada uno de los procesos fabrica

exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer el pedido.

El método Just in Time permite:

Incrementar la productividad

Reducir del costo de la gestión

Prevenir la sobreproducción

Evitar volúmenes de inventario innecesarios

Kanban

Operativamente, es la herramienta que permite el funcionamiento de Just in Time.

Técnicamente, es un conjunto de tarjetas plásticas que permite a los operarios

comunicar entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo.

Jidoka

La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del proceso de

manufactura. Para lograr esto, se otorga a las máquinas de producción la capacidad de

53

detenerse cuando ha terminado su trabajo o bien cuando existe un problema. Jidoka es

también conocido como automatización con un toque humano.

Un complemento operativo de Jidoka son las señales Andon o alarmas. Cuando un

equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una alarma que

señala el lugar del problema y la línea de producción se detiene, permitiendo a los

operarios y supervisores acudir inmediatamente para atender la anomalía.

Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a prueba

de errores. La esencia de Poka-yoke es diseñar los productos y procesos de tal manera

que sea muy difícil o imposible equivocarse.

La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de desperdicios:

1. La máquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre

producción.

2. La máquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la elaboración

de productos o partes defectuosas.

Círculos de Calidad

Es un método de mejora continua (Kaizen), que permite a la organización optimizar sus

operaciones gracias a la colaboración de todos sus miembros, que constantemente

revisan, evalúan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo.

El éxito radica en que las mejoras encontradas son comunicadas al resto de la

organización y estandarizadas, para transformarse en la nueva forma “normal” de

trabajo evitando así regresar a la antigua (y menos eficiente) forma de trabajar.

Nivelado de la Producción

Todo se encuentra organizado para procesar pequeños lotes o incluso una pieza a la

vez. Debido a esto resulta impráctico programar la producción en grandes corridas

como en el método tradicional. Por éste motivo se “nivela la carga” repartiendo la

cantidad de productos a fabricar dependiendo de la demanda.

Estandarización

La estandarización es aplicada a las formas de trabajo y estándares de calidad

aceptada de productos, otorgando así, uniformidad a los procesos.

54

Algunas de las herramientas más utilizadas para implementar la estandarización en las

organizaciones son las hojas de trabajo estandarizado.

Posiblemente los beneficios más importantes de la estandarización son los que

relacionados con las mejoras, pues el contar con estandarización permite:

Comunicar al resto de la organización como ejecutar el trabajo usando un

nuevo método más productivo.

Evita recaer en formas menos efectivas de hacer el trabajo.

Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace más sencillo

analizarlos para buscar mejoras.

Visto de esta manera la estandarización no significa documentar los procesos para

dejarlos “fijos” sino que se convierte en la plataforma sobre la cual se plasma y

enriquece el aprendizaje de la organización.

55

Conclusión

Las 5’s es una metodología que genera excelentes resultados pero que implica grandes

compromisos por parte de todos los trabajadores de las empresas que han decidido

implementarla. Al aplicarse correctamente con orden, disciplina, constancia y paciencia,

se transforma en una ventaja competitiva, pues produce grandes beneficios al fomentar

una mejora continua en calidad, productividad, ambiente laboral y el trabajo en equipo.

Como parte de nuestra investigación, centramos nuestra atención a la empresa

automotriz Toyota, tomándola como ejemplo de aplicación. Pudimos notar que el éxito

de esta empresa radica en el Sistema de Producción Toyota, pues implementa de forma

efectiva varias metodologías de control de calidad, entre ellas las 5’s.

La metodología de las 5's no se restringe solamente a las empresas, puesto que es

posible usarla en cualquier lugar gracias a que no necesitamos grandes recursos

económicos y que todos podemos aplicar los conceptos que componen esta sencilla

pero eficiente herramienta. El punto clave para hacer funcionar las 5’s radica en la

voluntad y actitud de las personas involucradas.

Las 5's forman parte de una ideología que está siempre en búsqueda de la mejora

continua, por lo que toda empresa debe considerar esta metodología como una opción

para ser más competitiva.

Por último, con este proyecto reforzamos el conocimiento que teníamos sobre la

metodología 5’s, además aprendimos a utilizar las herramientas necesarias para buscar

información, para evaluar nuestras fuentes y todo el procedimiento que nos dirigió a

realizar un buen trabajo de investigación.

56

Bibliografía

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Graw Hill.

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Universidad Tecnología Nacional.

Recuperado el 10 de Febrero de 2013 de:

www.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_inicio.pdf

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http://gotasdeconocimiento.com/pdf/1_Sistemas/estrategia_5_S.pdf

Rodríguez, J.R. (2010) Manual: Estrategia de las 5S – Gestión para la mejora

continua. Tegucigalpa: Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación.


http://www.seplan.gob.hn/beta/sites/default/files/ Estrategia %20de%20las%205S.pdf

Socconini, L. & Barrantes, M. (2005) El Proceso de las 5´s en Acción. México:

Norma Ediciones.

Las 5's y Toyota

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