Las 3C de la estrategia

Para Kenichi Ohmae (1982), en la construccin de cualquier estrategia de negocio se debe tener en

cuenta tres factores muy importantes, los que llam el modelo de las 3C de la estrategia:

La corporacin

El cliente

La competencia

1. Estrategias basadas en la corporacin.

Ohmae nos plantea que se deben fijar estrategias que apunten a maximizar las fuerzas de la

corporacin respecto a su competitividad en las reas funcionales que son crticas para lograr el

xito de su industria, estas estrategias estn dirigidas a:

1. Selectividad y secuencia. No es necesario ser lder en cada funcin para tener xito, se debe enfocar en ganar posiciones al menos en una funcin clave y eventualmente mejorar aquellas

en las que el desempeo es bajo.

2. Hacer o subcontratar. La capacidad de hacer frente a fluctuaciones de la demanda puede tener implicaciones estratgicas significativas. Esto requiere tomar decisiones crticas con

respecto a tercerizar diversos gastos de actividades operativas (ensamblaje, almacenamiento,

distribucin, etc.). Esta posibilidad genera ventajas frente a una competencia lenta con una

estructura de costos rgida.

3. Mejorar la rentabilidad, utilizando tres estrategias bsicas as:

Reduccin de costos bsicos con mayor eficacia que la competencia

Ser selectivo en cuanto a las rdenes que se aceptan, los productos que se ofrecen y las funciones que se realicen. Esto significa elegir operaciones de alto impacto, de modo que

cuando se eliminan otras operaciones, los costos operativos bajan ms rpidamente que

los beneficios provenientes de las ventas.

Compartir cierto proceso central con otros negocios de la corporacin, o an con otras compaas. La experiencia indica que hay muchas situaciones en las cuales compartir

recursos en uno o ms procesos bsicos de la comercializacin, puede ser ventajoso.

2. Estrategias basadas en el cliente

Los clientes son la base de cualquier estrategia. No hay duda de que la primera preocupacin de

una corporacin debe ser velar por los intereses de sus clientes, ms que por la de sus accionistas

o de terceros relacionados. A largo plazo, una corporacin que esta genuinamente interesada en

sus clientes, ser a su vez interesante para sus accionistas.

En este punto, la segmentacin es recomendable:

Segmentacin de clientes por objetivo de consumo. Aqu la segmentacin se hace en trminos de diversas maneras que los clientes utilizan un producto. Por ejemplo, la costumbre

de tomar caf algunas personas lo emplean para despertar o permanecer alerta, mientras que

otras lo consideran como una manera socializar.

Segmentacin por cobertura. Este tipo de segmentacin estratgica emerge normalmente de un estudio del balance de los costos de comercializacin contra la cobertura de mercado.

La tarea de la corporacin es optimizar su cobertura de mercado, de modo que su costo de

comercializacin sea mejor con respecto a su competencia.

Dividiendo el mercado en segmentos una vez ms. En un mercado ferozmente competido, toda mejora normalmente ser copiada por los competidores, por lo que en el largo plazo la

eficacia de la segmentacin estratgica inicial tender a declinar. En tal situacin es til

tomar a un grupo pequeo de clientes clave y rexaminar qu es lo que realmente estn

buscando.

3. Estrategias basadas en la competencia. Se pueden construir observando fuentes posibles la diferenciacin a travs de:

El poder de la imagen. Cuando el producto (servicio) o el modo de distribucin son muy difciles de posicionar, la imagen puede ser la nica fuente de diferenciacin positiva. Sin

embargo, una estrategia constituida slo en la imagen puede ser riesgosa y se debe supervisar

constantemente.

Reinversin de utilidades y diferenciacin en su estructura de costos. Reinvertir las utilidades siempre pueden ser explotadas para desarrollar nuevos productos, mejorar la

calidad, aumentar los servicios, hacer publicitad, etc. Por otro lado, una organizacin con

bajos costos puede afrontar precios bajos en un mercado inactivo, de esta maneta puede ganar

participacin del mercado.

Hito-Kane-mono. Significa gente-dinero-infraestructura. Segn la filosofa de negocios japonesa se alcanza una gerencia corporativa gil cuando estos tres recursos crticos estn en

equilibrio sin ningn exceso o desperdicio. La corporacin debe primero orientar el talento

de la gestin sobre la base de la infraestructura disponible, luego debe impulsar el desarrollo

de ideas creativas de la gente para capturar el potencial ascendente del negocio y finalmente

asignar los fondos a aquellas ideas y programas desarrollados.