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L’Arbre Décisionnel T&E Comprendre les tendances des dépenses société Une approche stratégique de l’analyse voyages et frais professionnels

Contents

1. Synthèse ………………………………………………………………..………..…………….………………….…

2. Introduction …………………………………………………………….……………………………..……………

3. Analyse de l’arbre décisionnel T&E ……………………………………………………………..………….

Niveau 1 : Dépenses voyage et hors voyage (Non-trip) ………………………………….……. Niveau 2 : Dépenses Auxiliaires …………………………………………….…..…………….………. Niveau 3 : Dépenses via les canaux recommandés (In-channel) et hors canaux recommandés (Off-channel) ……………………………………………..……..………………………. Niveau 4 : Réservations via TMC et dépenses Extra ……………………….……………………..

4. Applications de l’arbre décisionnel T&E …………………………………………………..………………

Coût total de la mobilité …………………………….……………………………………..………………. Dépenses Extra dans les sous catégories air, hôtel et voitures de location ………………… Applications supplémentaires de l'analyse de l'arbre décisionnel T&E ………………………

5. Conclusions …………………………………………………………………………………………………………….

6. Références ………………………………………………………………………………………………………………

3

1. Executive summary

The return on investment (ROI) of business travel is a fundamental topic in the travel industry. The first estimations of a trip’s ROI are typically made by travelers and travel approvers before the trip - at trip approval stage. This paper discusses several key aspects of the trip approval process.

The research presented here is based on a wide-scale traveler survey (almost 10,000 respondents) administered by Carlson Wagonlit Travel (CWT) between May and September 2014. A quarter of the travelers surveyed declared they are also travel approvers, which allows us to obtain insight into the approval practices from both the traveler’s and the approver’s perspective.

With regard to the composition of the approver group:

A Travelers’ direct managers make up 83% of all approvers, and the higher levels of management account for an ad-ditional 13%.

A Compared to the regular business travelers, approvers occupy higher levels in the organization, travel more frequently, are older on average and are more likely to be male.

When looking at the trip approval process:

A 70% of travelers need approval for every trip they take, and most approvers process 2-10 trip requests every month.

A In 60% of the cases, the approval process takes place via a tool. Email exchanges are the next most widely used practice, accounting for 25% of the responses.

A Approvers declare it is both quick and easy to follow the approval process: on a scale of 1 to 5, the average ratings are 4.0 (speed) and 3.8 (ease), respectively.

A Challenging trip requests is common in the approver group: 11% of approvers challenge all requests received, while another 68% challenge the requests only when the trip costs are too high or the trip booked is non-compliant with the travel policy.

The outcome of the approval process is mostly positive:

A Approvals are granted for 90% of the trip requests processed.

A The approval rate drops to 84% for those approvers who always challenge trip requests.

A The approval rate also depends on the traveler’s department, and, to a smaller extent, on the approver’s job level.

These results, gathered from a large respondent base, offer a useful framework to better understand trip approval.

In a future publication, we will report results from studying the ROI of a business trip. The knowledge of what makes a trip successful will give travel approvers another handle in making their decisions, and will shed light onto the direct link between a company’s travel program and achieving its strategic business objectives.

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111213

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1. Synthèse

Dans bien des organisations, le coût du voyage et des frais professionnels (T&E, ou « Travel & Expense ») est un poste budgétaire important. Sa maîtrise joue donc un rôle primordial dans la santé des entreprises. Comprendre ses dépenses T&E peut être résumé à la compréhension de trois facteurs essentiels pour chaque élément de dépense :

• Le type de service ou de produit acheté • Le comportement de dépense du collaborateur • Le contexte de cette dépense.

Pour faire simple, il faut examiner le contenu, les modalités et la cause de chaque ligne de dépense. Aujourd’hui, les analyses T&E basiques détaillent les coûts par type de service, tandis que les plus abouties se focalisent sur le respect de la politique d’achats par les employés. Dans ce document, nous proposons une nouvelle approche pour l’analyse des coûts T&E. En plus du type de service ou de produit acheté, l’analyse prend en compte les leviers et le comportement des collaborateurs très en amont dans ses processus. Notre méthode s’articule autour de deux étapes :

• La répartition des dépenses en cinq catégories à l’aide d’un arbre décisionnel. Plus particulièrement, notre arbre décisionnel T&E utilise quatre algorithmes pour déterminer si la dépense :

o (1) a été générée pendant un voyage o (2) était associée à un fournisseur de voyage régulier (air, hôtel, véhicule) o (3) a été sollicitée auprès d’une agence de voyages (TMC) o (4) était différente du montant enregistré en agence de voyage à la réservation.

• Chaque catégorie est ensuite déclinée en sous-catégories, une évaluation des tendances émergentes permettant d’identifier des domaines d’amélioration spécifiques.

La première étape permet de savoir précisément et immédiatement comment le budget T&E est dépensé, tandis que la seconde nous aide à appréhender les mesures d’optimisation de la dépense. Il s’agit par exemple de jouer sur les leviers (en ajustant le montant du poste T&E), d’améliorer le comportement d’achat des collaborateurs et le respect des politiques, mais aussi de négocier de nouveaux partenariats avec certains fournisseurs. Pour illustrer le fonctionnement pratique de l’arbre décisionnel T&E, nous utiliserons deux applications : une liée au coût total du voyage et l’autre focalisée sur le coût des services annexes. Nous estimons que cette méthode va aider les professionnels de la finance, des achats et de la gestion du voyage à mieux comprendre et optimiser les coûts T&E.

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La complexité et le volume des données T&E rendent difficiles leur traitement, leur gestion et leur interprétation ... "

"

2. Introduction

Les professionnels du voyage d’affaires, des achats et de la finance cherchent à valoriser leurs données voyages et notes de frais (T&E) [Ref. 1]. Néanmoins, la complexité et le volume considérable des données T&E les rendent difficiles à traiter, gérer et interpréter.

Afin de gérer cette complexité, Carlson Wagonlit Travel (CWT) a développé un arbre décisionnel T&E qui agrège les données de manière dynamique. Ces algorithmes vont plus loin que l’analyse traditionnelle des coûts en convertissant l’importante volumétrie de données en des modèles de dépenses, aidant à comprendre pourquoi et comment ces budgets sont dépensés, ainsi qu’en intégrant dans l’équation le comportement voyageur.

L’arbre décisionnel produit des résultats intuitifs qui identifient les comportements de dépenses exigeant une attention et des actions spécifiques. Nous estimons que cette approche aidera les décisionnaires à optimiser leurs dépenses tout en contribuant à une plus importante conformité à la politique voyages et une meilleure expérience voyageur.

NOTE

Bien que les chiffres et les conclusions indiqués dans ce rapport soient basés sur un échantillon de données d’entreprise réelles, ils ne sont fournis qu’à titre d’illustration. Ils permettent de simuler le fonctionnement et les résultats de l’arbre décisionnel T&E. Pour chaque client, le profil de dépense induit naturellement des résultats différents. Il requiert donc des mesures spécifiques afin d’optimiser le budget T&E.

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L’Arbre Décisionnel T&E

Comme illustré sur la figure 1, l'arbre décisionnel T&E utilise une série de quatre algorithmes pour répartir les dépenses T&E en cinq catégories principales, reflétant la demande voyages d’affaires et le comportement voyageur.

En partant de la base de l'arbre, nous trouvons:

• Les services réservés par l’agence de voyages (TMC-booked) : typiquement les réservations de l'aérien, hôtelières ou de location de voiture.

• Les frais annexes (Extra) : dépenses ajoutées par le voyageur après la réservation agence de voyages. Ceux-ci comprennent par exemple les services aériens en option ou encore frais de location d’appareil de navigation GPS.

• Achat hors canaux de distribution (Off-channel) : réservations air, hôtel ou location de voiture non effectuées via les agences de voyages.

• Dépenses Auxiliaires (Auxiliary) : effectuées pendant un voyage mais non réservées via une compagnie aérienne, un hôtel ou une société de location de voiture. Les quelques exemples sont les repas, les frais d'impression, de stationnement ou encore de taxi.

• Dépenses hors voyages (Non-trip): fournitures de bureau, trajets courts ou déplacement utilisant des véhicules personnels.

NOTICE

En résumé, l’arbre décisionnel T&E répartie les transactions en cinq catégories principales. Une fois catégorisées, les dépenses sont subdivisées en sous-catégories afin d'identifier des points spécifiques d'optimisation; ceci va être expliqué dans la section suivante.

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15%

Nontrip

Auxiliary

Off-channel14%

2% Extra

100%

TMCbooked 31%

In-channel

Air/Hotel/Car

Trip

TOTALT&E

38%

I n - D e p t h A n a l y s i s o f S p e n d i n g P a t t e r n s

Fig. 1. L’arbre décisionnel. Les pourcentages dans les cercles orange s’additionnent et constituent le total T&E, soit 100%. Veuillez noter que les données sont présentées ici à titre illustratif.

1Pour cette étude, nous avons omis la composante ferroviaire au vue des déplacements principalement effectués en Amérique du Nord. Pour les entreprises européennes cependant, les réservations ferroviaires devraient représenter une part significative des dépenses T&E.

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3. Analyse de l’Arbre Décisionnel T&E

Le point de départ de l'analyse est l’ensemble de données de dépenses T&E généralement obtenu par l'agrégation des données issues du système de gestion de notes de frais, de carte de crédit, de carte logée, ou d’un système de comptabilité.

Pour cette étude, nous avons utilisé un échantillon de 300.000 transactions de divers clients CWT. Pour chacune des transactions, nous avons appliqué successivement les algorithmes de classification sur quatre niveaux successifs schématisés dans la figure 1 (en partant du haut), comme décrit ci-dessous.

Niveau 1: Dépenses voyage et hors-voyage (Non-trip)

Déterminer la partie des dépenses associées aux voyages est la première étape vers une vision complète des coûts T&E. Dans certaines entreprises, la clientèle peut être principalement locale (en particulier dans les grandes villes) tandis que pour d'autres, les collaborateurs vont parcourir de plus longues distances pour maintenir des relations efficaces avec leurs clients.

Repartir le total de la dépense T&E en catégories « voyage » et « hors voyage » suit les principes de CWT Trip Reconstruction [Réf. 2] et la méthode suivante:

• Blocs de transactions sont formées en regroupent les dépenses qui ont le même identifiant de voyage, si applicable, ou ayant des plages de dates similaires. • Les blocs contenant au moins un voyage aérien, un hébergement ou une location de voiture sont étiquetées comme des blocs « voyage ». Tous les autres postes de dépenses sont étiquetés comme « hors voyages » ou « Non-trip ».

La figure 2 présente la répartition entre les dépenses de voyage et hors voyages. La figure 3 montre les différentes sous-catégories Non-trip, avec les repas d'affaires en tête de liste.

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Fig. 2. Répartition des dépenses T&E suivant les catégories voyages et hors voyages (ou Non-trip)

Fig. 3. Sous-catégories des dépenses Non-trip

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Business meals

Miscellaneous

Phone

M&E

Personal car mileage

Parking / tolls

Office supplies

Taxi

Gas

Public transport0 % 1 000 % 2 000 % 3 000 % 4 000 % 5 000 %

0%

1%

3%

4%

4%

6%

11%

12%

18%

40%

OK figures 2 & 3!!!tighter!!! + test font size in doc (11 equivalent)

Total T&E 100%

Trip 62%

Non-trip 38%

Air - Hotel - Car 47%

Auxiliary 15%

Off-channel 15%

In-channel 33%

TMC booked 31%

Extra 2% <1%

Fig. 1. T&E breakdown between trip and non-trip related components.

1%

Fig. 2. Non-trip sub-categories, as percentage of total non-trip spending

3%

Niveau 2 : Dépenses Auxiliaires

Outre l’aérien, l'hébergement ou la location de voiture, les déplacements incluent d'autres éléments tels que les repas, taxi, parking, etc., que nous allons appeler des dépenses Auxiliaires. Selon les entreprises, la durée du séjour ou le comportement voyageur, ces dépenses Auxiliaires peuvent être significatives; pour le jeu de données utilisé, cela représente 15% du total des dépenses T&E.

Nous pouvons étudier plus en détail la catégorie des dépenses additionnelles en la répartissant en sous-catégories (voir les figures 4 et 5) suivant les réunions et événementiels (Meetings and Events, ou M&E) ainsi que les repas d'affaires, ces derniers venant en tête de liste. La sous-catégorie réunion et événementiels comprend les réunions d'équipe, les programmes de formation, les conférences, etc. Analyser en détail ces motifs représente la première étape vers l'optimisation des dépenses Auxiliaires.

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Fig. 4. Dépenses Auxiliaires en pourcentage du T&E total.

Fig. 5. Sous-catégories des dépenses Auxiliaires

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Total T&E 100%

Trip 62%

Non-trip 38%


Auxiliary 15%

M&E

Business meals

Miscellaneous

Phone

Gas

Parking / tolls

Personal car mileage

Taxi

Office supplies

Public transport680 % 1360 % 2040 % 2720 % 3400 %

1%

1%

2%

6%

8%

8%

8%

11%

21%

33%

1%

OK figures 4 & 5

Fig. 3. T&E breakdown travel and auxiliary related components. Fig. 4. Auxiliary sub-categories, as percentage of total auxiliary spending

1%

2%

Off-channel 15%

In-channel 33%

TMC booked 31%

Extra 2%

Level 3: Dépenses via les canaux recommandés (In-channel) et hors des canaux recommandés (Off-channel)

Les coûts de transport aérien, d'hébergement et de location de voiture représentent environ la moitié du total des dépenses T&E (figure 4). Réserver ces services implique généralement l’utilisation d’une agence de voyages, ce qui contribue à améliorer la sûreté et la sécurité des voyageurs. Réserver In-channel (i.e. via la TMC) aide également les gestionnaires de voyages en entreprise à suivre et réduire leurs coûts avec les principaux fournisseurs de voyage, ce qui comprend les compagnies aériennes, les chaînes hôtelières et les entreprises de location de voiture.

En revanche, les réservations directes par le voyageur (sans passer par la TMC) sont considérées comme Off-channel, ou hors des canaux recommandés, et leur contribution peut être mesurée en agrégeant et croisant les données T&E et les données agence de voyages. Le processus de réconciliation de la même réservation air, hôtel ou location de voiture dans les deux jeux de données est appelée « transaction matching ». Souvent, l'absence d'un code de réservation unique aux deux ensembles de données impose d’effectuer cette correspondance sur des champs communes telle que les dates, la destination ou encore le fournisseur. Pour prendre en compte d’éventuelles différences (d'orthographe, fautes de frappe, mise en forme) entre les données T&E et TMC nous employons une technique de correspondance approximative [Réf. 3]. A savoir, nous formons toutes les combinaisons de paires possibles entre les transactions T&E et TMC et pour chaque paire, nous calculons un score de similarité; plus le score est élevé, plus il est probable d’avoir identifiée la même transaction dans les deux ensembles de données.

15% du total T&E correspond aux réservations Off-channel, et près des trois quarts des dépenses hors des canaux recommandés proviennent de réservations hôtelières effectuées directement (voir figures 6 et 7). Pour les données de l’étude, environ la moitié des réservations hôtelières étaient effectuées via une agence de voyages (figure 8).

86%

14%

82%

18%

49% 51%

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Fig. 6. Dépenses par canaux recommandés et hors des canaux recommendés, en pourcentage du total

T&E.

Fig. 7. Dépenses canaux recommandés (en haut) et hors des canaux recommendés. Répartition des dépenses en

sous-catégories air, hôtel et location de voitures.

Fig.8. Répartition In-Channel vs Off-Channel pour les sous catégories air, hôtel et location de voitures.

In-channel = via les canaux recommandés Off-channel = hors des canaux recommandés

AIR HOTEL CAR

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Total T&E 100%

Trip 62%

Non-trip 38%


Auxiliary 15%

Off-channel 15%

In-channel 33%

TMC booked 31%

Extra 2%

OK figures 6 & 7

Air

Hotel

Car3750 % 7500 %

4%

73%

23%

Air

Hotel

Car3750 % 7500 %

8%

31%

61%

4%

Fig.6. In-channel and Off-channel spending as a fraction of total T&E.

Fig.7 a. In-channel, b. Off-channel, c. Air - Hotel - Car spending split between In-channel and Off-channel

Niveau 4: Réservations via TMC et dépenses Extra

Les dépenses correspondant aux canaux recommandés peuvent être divisées en deux catégories suivant les réservations via TMC et dépenses annexes, ou Extra. La catégorie des réservations via TMC est constituée de tous les canaux de réservations distribuée par l’agence de voyages. Les dépenses Extra contiennent deux principaux éléments:

1. Les frais annexes associés aux réservations TMC mais non réservés via l’agence. Des exemples incluent les frais de bagages ou l’espacement pour les jambes pour les déplacements aériens; le sur classement de chambre pour les frais hôteliers; ainsi que l'assurance, la location d’appareils de navigation GPS pour les locations de voitures.

2. Les frais Auxiliaires non spécifiés, résultant d’un seul reçu délivré pour une combinaison de services. Par exemple, un voyageur peut recevoir une seule facture, non détaillée, pour un séjour à l'hôtel, un service de blanchisserie et un repas en chambre. Ces services additionnels (de blanchisserie et de restauration) généreront une différence entre le prix de la chambre réservé par l’agence de voyages et le montant final facturé. La figure 9 indique que les dépenses Extra comptent pour 2% du total T&E soit environ 6% des services réservés via l’agence de voyages. La figure 10 montre comment les réservations via agences et les dépenses Extra se répartissent suivant les sous-catégories air, hôtel et voiture. Pour chacune de ces sous-catégories, la figure 11 présente la répartition entre les réservations agences et les contributions Extra.

98%

2%

64%

36%

92%

8%

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Fig. 9. Réservations agences et dépenses Extra en pourcentage du total T&E.

Fig. 10. Réservations agence de voyages (en haut) et répartition des dépenses Extra (en bas) suivant les sous-

catégories air, hôtel et voiture.

Fig.11. Réservations agence de voyages vs dépenses Extra suivant les sous-catégories air, hôtel et voiture. TMC-booked = réservation par agence Extra

Total T&E 100%

Trip 62%

Non-trip 38%

TMC booked 31%

Extra 2%

Fig. 7. T&E breakdown travel and auxiliary related components. Fig. 8. Auxiliary spending.

OK figures 8 & 9

Air

Hotel

Car1625 % 3250 % 4875 % 6500 %

44%

39%

17%

Air

Hotel

Car1625 % 3250 % 4875 % 6500 %

5%

31%

64%

5%

Air

Hotel

Car

2%


Auxiliary 15%

Off-channel 15%

In-channel 33%

AIR HOTEL CAR

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4. Applications de l’arbre décisionnel T&E

Le système d'analyse de l’arbre décisionnel T&E permet l'optimisation des déplacements de plusieurs façons. Par exemple, la conformité à la politique voyages de l’entreprise peut être augmentée en analysant les dépenses hors des canaux recommandés pour comprendre quand et pourquoi les voyageurs optent pour réserver directement avec les fournisseurs aériens ou hôteliers plutôt que via les agences de voyages [Réf. 4]. D'autres analyses peuvent étudier l'émergence du modèle communautaire (peer-to-peer) dans la location d'hébergement ou des services de co-voiturage dans le voyage d'affaires [Réf. 5]. Dans cette section, nous nous concentrons sur deux applications, une relative au coût total du déplacement d’affaires et l'autre liée aux dépenses Extra.

Coût total de la mobilité

La mobilité des collaborateurs, que ce soit sur de courtes distances (en ville) ou de longs voyages, exige un certain nombre de services additionnels en plus des segments de transport de base. Les caractéristiques de dépenses Non-trip déterminent le coût de la mobilité urbaine. De même, les dépenses Auxiliaires peuvent avoir un impact significatif sur le coût du voyage.

En utilisant le premier niveau de l'arbre décisionnel T&E, nous estimons que le coût moyen d'un voyage est de 975 $ sur l’ensemble de nos données. Comme la montre la figure 12, les dépenses Auxiliaires représentent près d'un quart du total du voyage.

Le coût moyen du voyage peut être calculé pour différents types de voyages et être utilisé pour des analyses comparatives, ou « benchmarking ». Les voyageurs ainsi que les approbateurs de voyage peuvent utiliser ces critères pour décider respectivement soit d’effectuer le déplacement ou encore d’approuver la demande de déplacement. A titre d'illustration, considérons un vol aller-retour de Chicago-New York au prix de 400 $. Si nous savions que pour cette destination, le billet d'avion devrait représenter 40% du coût total du voyage, le voyageur (ou approbateur) devraient décider sur la base d'un coût total de 1000 $.

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Fig. 12. Coût total moyen du voyage estimé à 975 $. Les dépenses Auxiliaires représentent 23% du coût total du voyage.

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Air 38%

Auxiliary 23%

Total cost of the trip

Fig. 6. Average total cost of trip estimated at $975. Auxiliary spend represents 23% of total cost of trip.

Hotel 34%

Ground 5%

Air 38%

Auxiliary 23%

Total cost of the trip

Hotel 34%

Car 5%

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Dépenses additionnelles pour les sous-catégories air, hôtels et location de voitures Pour les déplacements aériens, la plupart des services Extra sont achetés au moment de la réservation ne conduisant à aucune différence entre le montant de la réservation et le montant définitif facturé. Toutefois, des exceptions se produisent et, les frais annexes aériens réservés hors agence de voyages représentent 2% de la dépense totale aérienne.

Pour comprendre quels services annexes sont achetés par les voyageurs, on peut utiliser les listes de références librement accessible au public en combinant l'identifiant de la compagnie aérienne au montant de la transaction. Alternativement, l'analyse de texte peut être utilisée pour lire et interpréter automatiquement les commentaires saisis par les voyageurs lors du dépôt de leurs notes de frais. En appliquant cette méthode à notre sous-ensemble de données de dépenses Extra contenant les commentaires de voyageurs, nous avons constaté que 90% des dépenses annexes était facturés pour les frais de bagages, 4% pour des modifications de vol, 4% pour des changements de siège et environ 1% pour l'accès Internet à bord. De même, les frais Extra hôteliers représentent 4% de la dépense totale hôtel. La situation est très différente pour les réservations de location de voiture comme décrite ci-dessous.

Dépenses Extra pour les locations de voiture

Comme indique la figure 13, des frais Extra lors des locations de voitures peuvent s’ajouter jusqu’à représenter une part significative de la dépense totale de location de voiture, avec un tiers de toutes les locations excédant le montant réservé par les agences de voyages de 50 $ ou plus. Notre analyse montre qu’en moyenne, les voyageurs reportent un coût de location de voiture de 48 $ plus élevé que le montant de la réservation initiale, soit une augmentation de 67% sur le coût initial. Dans la plupart des cas, ceci est attribué aux taxes et frais qui peuvent être particulièrement élevés pour des agences de location de voitures situés dans les aéroports; le reste étant dû à l'assurance, aux appareils de navigation, au sur classement de type de véhicules, etc.

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$50 to 75

$25 to 50

$0 to 25

- $25 to 0 4%

37%

23%

36%

Difference between expensed and booked

amounts for rental car transactions.

∆=($expensed-$booked)

% of car bookings

Undefined

Air baggage

Air seat

Flight change

In flight wifi

2%

2%

< 1%

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Fig. 13. Écart entre les montants facturés et les montants anticipés lors des réservations de voitures.

Applications supplémentaires de l'analyse de l'arbre décisionnel T&EOutre les actions déjà mentionnées, nous pouvons envisager plusieurs applications complémentaires de l’analyse de l'arbre décisionnel T&E.

Aligner les dépenses T&E avec les objectifs de l’entreprise. La répartition des dépenses T&E en dépenses voyage et hors voyages devrait refléter les priorités de l'entreprise. L'expansion vers un commerce mondial est généralement accompagnée par une augmentation des dépenses voyage. Inversement, l’interdiction de voyager devrait aboutir à une augmentation de la proportion de dépenses hors voyages.

Réduire les dépenses Non-trip. Les coûts hors voyages peuvent être examinés en les décomposant en sous-catégories et en analysant leurs contributions relatives. Par exemple, si la dépense en repas d'affaires est importante, alors des accords fournisseurs avec des restaurants locaux ou des prestataires de services de restauration sont la réponse. Ceci n’est qu’un exemple : d'autres options apparaîtront en examinant chaque sous-catégorie et en isolant ceux qui ont des dépenses significativement plus élevées que la moyenne. Un comportement de dépenses régulières élevées peut aussi être identifié.et discuté avec les collaborateurs concernés.

Réduire les dépenses Auxiliaires. On peut avoir une analyse plus approfondie du coût total du voyage en connaissant l’importance relative de ces différentes sous-catégories de dépenses Auxiliaires. Comme avec la catégorie Non-trip, les actions pour réduire ces coûts comprennent la négociation de partenariats avec les fournisseurs et la modification des comportements voyageurs lorsque des valeurs excessives et des dépenses élevées récurrentes sont identifiées.

Améliorer la conformité du voyageur à la politique voyages de l’entreprise. Les dépenses hors des canaux recommandés peuvent être divisées suivant les sous-catégories avion, hôtel et voiture et une analyse plus approfondie peut être effectuée pour comprendre quels fournisseurs ont tendance à obtenir la plus grande part des réservations Off-channel (par exemple compagnies à bas-coûts, les fournisseurs de l'économie collaborative, etc.). Les actions visant à améliorer la conformité à la politique voyage de l’entreprise comprennent la négociation de nouveaux partenariats avec des fournisseurs et la correction de comportement récurrents hors des canaux de réservation, à la fois pour les voyageurs et les approbateurs de voyage.

Réduire les dépenses Extra. Les actions possibles pour réduire ces coûts comprennent la négociation d’offres services annexes populaires tels que la location d’appareils de navigation GPS, ou l’utilisation des données du fournisseur pour comprendre si les employés paient pour les services qui ont déjà été inclus dans le tarif négocié, tels que les frais d'assurance.

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Nous approfondissons un peu plus l’analyse des dépenses en préconisant une étude simultanée des cinq catégories en début d’analyse de données de dépenses T&E, plutôt que des études isolées…

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5. Conclusions

Nous avons mis en place une méthodologie simple et pertinente pour analyser les dépenses T&E. L’approche de l’arbre décisionnel T&E ouvre de nouveaux horizons pour comprendre pourquoi et comment les budgets sont dépensés par les employés, qui en retour permette d'identifier les zones de dépenses où les actions sont les plus utiles dans le but de réduire les coûts et d'améliorer la conformité à la politique voyages ainsi que l'expérience voyageur.

Les principaux avantages de l'approche de l’arbre décisionnel T&E sont les suivants : 1. Perspective stratégique : il offre une vue unique sur cinq catégories importantes des dépenses T&E. Ces catégories sont définies afin de refléter la demande de voyage ainsi que le comportement voyageur.

2. Simplicité : il produit des résultats numériques et graphiques qui sont faciles à comprendre et à interpréter.

3. Flexibilité : le champ d’application peut encore être élargi pour intégrer de nouvelles sous-catégories et de nouveaux algorithmes si nécessaire afin de comprendre d'autres aspects de dépenses T&E. Par exemple, des nouvelles sous-catégories peuvent être définies par le canal de réservation utilisé (en ligne ou via un agent de voyages) ou encore le mode de paiement utilisé par l’employé (carte d'entreprise ou autre).

Les concepts de base derrière ce cadre ne sont pas tous nouveaux: par exemple, de nombreuses entreprises analysent régulièrement une ou deux catégories telles que les réservations hors-canaux ou les annexes afin d'augmenter la conformité à la politique voyage. Cependant, nous poussons encore un peu plus loin en préconisant l'étude simultanée des cinq catégories, en début d’analyse de données de dépenses T&E, plutôt que par des études isolées. Cela permet aux entreprises d’identifier et de hiérarchiser les principaux points stratégiques d'optimisation de leurs dépenses.

Ceci est une nouvelle approche structurée pour analyser les dépenses T&E. Elle aidera les décisionnaires du voyage d’affaires et des départements achats à améliorer le contrôle des dépenses, à renforcer la sureté et la sécurité, la conformité à la politique voyage ainsi que l’expérience voyageur.

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6. Références

[1] CWT, Travel Management Priorities for 2015, www.cwt-tmp-2015.com (2015)

[2] CWT Solutions Group, CWT Trip Reconstruction (2013)

[3] Nous utilisons une technique de correspondance approximative telle que décrite sur le site internet :

https://en.wikipedia.org/wiki/Approximate_string_matching

[4] CWT Travel Management Institute, “Where now for managed travel?” (2014)

[5] CWT Travel Management Institute, “Faster, smarter, better?” (2015)

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CWT contribution Yon Abad Longyi Bi Nell Bury Fabien Cros Pierre-Alexandre Chanteau Carrie-Ann Cooper

CWT co-rédacteurs en chef Hovhannes Khandanyan Carlos Sanchez Catalin Ciobanu

Graphisme, composition et révision Stephan Caso

Crédits

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