UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CURSO: GERENCIA DE PYMES

TEMA: LA TOMA DE DECIONES EN LA PYME

INTEGRANTES:

JAIME LUQUE BEDREGAL

ELDY DIANA MEDINA HUACASI

ANA PUMA HUAMANI

AREQUIPA-PERU

LA TOMA DE DECISIONES EN LA PYME

La reflexión individual en la Pyme: ¿Ventaja o Desventaja?

“Dos cabezas piensan mejor que una” hace justa referencia a la necesidad de mantenerse apoyado en la toma de decisiones.

la coordinación: todos los miembros de la organización deben participar en la toma de decisiones, tanto en la forma (a través de la especialización de la organización o el organigrama),como en el fondo (la naturaleza de las tareas, las propias actividades, etcétera);

la competencia: directamente relacionada con los conocimientos de una persona sobre su área, facilita el hecho de que sean las personas calificadas quienes tomen las decisiones; y

la responsabilidad: los niveles jerárquicos limitan la libertad de actuación del personal, el cual necesita un margen de maniobra para solucionar problemas técnicos.

Estos elementos darían mayor eficacia y eficiencia a las decisiones organizacionales al aumentar la información entre las diferentes áreas de la empresa y al generar espacios de discusión que den mayor pertinencia a las soluciones seleccionadas. Sin embargo, por lo general, estas características no se aplican en la dirección de las PYMES.

Julien (1997) explica que las PYMES se diferencian de las grandes empresas por sus procesos y el tratamiento de la información. Por lo que se refiere a la toma de decisiones en las organizaciones de tamaño pequeño, ésta se presenta generalmente de forma centralizada, informal e intuitiva. Mintzberg (1988), por su parte, afirma que las PYMES tienen una estructura organizacional simple para asegurar la realización de sus actividades y para conservar el poder sobre su organización.

Ahora bien, el hecho de que el dirigente participe en todas las decisiones que se toman en su empresa afecta considerablemente su gestión. En primer lugar, es imposible que atienda cotidianamente todas las tareas con calidad y racionalidad: recibir a los clientes, negociar con los proveedores, supervisar al personal, etcétera. Esta saturación de actividades implica desatender algunos problemas para atender otros, sin respetar niveles de prioridad o de responsabilidad. En segundo lugar, el absorber por sí solo la operación de la empresa limita el tiempo que el directivo destina a los asuntos que representan un mayor valor agregado para la empresa. Esta situación tiene dos efectos negativos directos:

a) Existe un costo adicional para el dirigente cuando realiza actividades operativas de bajo valor agregado; esto se deriva de la diferencia que existe entre el salario que él recibe y el que gana la persona que podría estar haciendo esa actividad. La teoría socioeconómica define este concepto como sobre salario (Savall y Zardet, 1995; Savall et al. 2008).

b) Disminuye la creación de potencial de la empresa, que bien podría desarrollar el dirigente si se concentrara en actividades con mayor valor agregado (innovación y desarrollo, acceso a nuevos mercados, capacitación, etcétera).

Por estas razones, es recomendable que los directivos realicen un análisis de su gestión del tiempo antes de iniciar un proceso de delegación de poder a su dirección de proximidad.

Gestión operativa versus gestión estratégica del dirigente de la PYME

El tiempo que un directivo dedica a solucionar problemas operativos y a realizar diversas funciones, que no están en el marco de su responsabilidad (deslizamiento de funciones), afectan su margen de libertad para realizar actividades estratégicas. La teoría socioeconómica ha diseñado un conjunto de herramientas que dan solidez y continuidad a los cambios organizacionales desarrollados por una empresa. Una de estas herramientas es la gestión del tiempo, que se define como

“la estructuración individual y colectiva del tiempo para programar las actividades de modo eficaz” (Savall y Zardet, 1995) y, así, evitar el desequilibrio entre actividades operativas y estratégicas. La estructuración se realiza a través de un registro de actividades diarias en un formato establecido y durante un periodo determinado, donde los directivos evalúan cuatro elementos:

a) La naturaleza de sus acciones, que se clasifica en cinco rubros.

Naturaleza Definición Ejemplo

Gestión cotidiana Actividades operativas que influyen directamente en los resultados económicos inmediatos de la empresa

Revisar las órdenes de compra de los clientes para asegurar la entregadel producto.

Regulación de disfuncionamientos Tiempo destinado a la solución de problemas rutinarios y repetitivos dentro de la empresa

Corrección diaria de los errores en cortes de caja.

Realización de funciones subalternas Actividades realizadas que no corresponden a la propia función o responsabilidad

Suplir los retrasos en los horarios de entrada del encargado de área.

Conducción estratégica Actividades de creación de potencial de la empresa que tengan efecto sobre sus resultados económicos futuros

Diseño de nuevos dispositivos para la comunicación interna.

Prevención de disfuncionamientos Actividades que impidan la repetición de los disfuncionamientos

Capacitar a la cajera que comete constantemente errores en el corte de caja.

b) El valor agregado de la actividad, medido como muy alto, alto, bajo y muy bajo, de acuerdo con la importancia de dicha actividad para la empresa o con el grado de concentración que se requiere para su realización.

c) La urgencia real de cada actividad. Este indicador evalúa la programación y organización de las actividades dentro de la empresa de acuerdo con las categorías muy alta, alta, baja y muy baja.

d) La evaluación futura que el responsable desea hacer de sus actividades para conservarlas, delegarlas o suprimirlas.

La información obtenida a partir de esta evaluación se organiza para determinar el tiempo aproximado que se destina a actividades no productivas (regulación de disfuncionamientos y deslizamiento de funciones), a las de poco o bajo valor agregado, y a las de alto nivel de urgencia real. Después, a través de este análisis, es posible identificar aquellas actividades que pueden suprimirse, o bien, delegarse al personal subalterno.

La aplicación de esta herramienta tiene por objetivo generar conciencia en el dirigente de la empresa sobre el uso de su tiempo y mostrarle cómo puede reestructurarlo.

Dirección y gestión del tiempoDirigir = Emplear de otra manera su tiempo Programación

Delegación concertada

Empleo

Del tiempo

Dirección estratégica

<

>

Dirección estratégica

Prevención de disfuncionamientos Realización de actividades mal efectuadas anteriormente

Regulación de disfuncionamientos Prevención de disfuncionamientos

Deslizamiento de funciones Deslizamiento de funciones

Actividades parasitarias Actividades parasitarias

T1 Estructura ineficiente del empleo del tiempo T2 Estructura más eficaz del empleo del tiempo

De esta manera, cuando el dirigente detecta un subempleo de su tiempo puede focalizar sus acciones hacia una mayor dirección estratégica (cartera de clientes, formalización de la visión estratégica, etcétera) o a la prevención de disfuncionamientos (desarrollo de planes de capacitación inicial, actualización de los procedimientos de trabajo, entre otros).

La reflexión colectiva como proceso de decisiones estratégicas en la PYME

El uso de una estructura simple y funcional en las PYMES hace que los dirigentes dediquen su tiempo a las decisiones a corto plazo y a la resolución de los problemas (Gore et al., 1992), por lo que es necesario realizar innovaciones en los procesos organizacionales que limiten este efecto. Upton y sus colaboradores (2001) afirman que las PYMES con un crecimiento rápido se caracterizan por realizar una reflexión estratégica planeada y contar con flexibilidad en su toma de decisiones.

Por lo tanto, es importante que las empresas desarrollen mecanismos o procesos de decisión colectivos que integren al personal de las diferentes áreas, aprovechando su experiencia y conocimientos sobre las operaciones de la organización. De esta manera, se crea el potencial interno en la empresa, una fuente importante de productividad y competitividad.

El potencial interno es la incorporación efectiva del factor humano dentro de los aspectos estratégicos de la empresa, y se le considera como el verdadero factor que genera valor agregado para la empresa (Savall et al., 2008). Esto significa un cambio en la percepción

tradicional que se tiene del recurso humano como elemento de la empresa. Por lo general, un recurso se utiliza y se desecha. En cambio, hablar de potencial interno implica referirse a una energía que debe activarse, renovarse e ir en aumento constante.

El desarrollo del potencial interno en la empresa es una labor ardua y continua que no se aplica por decreto del dirigente, sino mediante cambios en la cultura organizacional. De hecho, es difícil involucrar a todos los individuos de la empresa, porque en algunos casos habrá resistencia, desinterés o escepticismo, lo cual frena o bloquea su desarrollo. Por esta razón, se propone desarrollar dentro de la PYME la noción de dirección de proximidad, con la finalidad de crear un grupo directivo que acompañe al dirigente de la empresa en la reflexión estratégica y en la toma de decisiones.

El concepto de proximidad en las PYMES es analizado por Torres (1998), quien considera que las definiciones tradicionales de estas empresas, basadas en aspectos cuantitativos (número de empleados, volumen de ventas, valor de los activos, etcétera), poseen grandes limitaciones al no representar todas sus características. El autor propone definir a la PYME a través de la proximidad existente entre sus diferentes procesos y en sus relaciones personales. De esta forma, una organización puede catalogarse como PYME mientras exista una proximidad estrecha entre sus estructuras y comportamientos.

Tomando en cuenta esta definición, una PYME será aquella organización en la que el dirigente mantiene un diálogo constante con su personal (conoce sus nombres y sus historias) y se preocupa por su comunidad (sobre todo, la del lugar donde nació), una organización en la que el personal tiene comunicación directa y constante con sus superiores, y donde los procedimientos son remplazados por la adaptación mutua entre empleados que se conocen.

Aplicando este concepto a cuestiones estratégicas, la dirección de proximidad se define como el grupo de empleados que acompañan al dirigente de la PYME en la toma de decisiones operativas y en la reflexión estratégica, al mantener relaciones cercanas con él, gracias a su nivel de responsabilidad, su liderazgo, su poder, o por la confianza que la dirección tiene en ellos (Sánchez, 2006).

A través de este concepto, se rompe la noción de organigrama funcional, muchas veces ausente o no aplicado en las PYMES, ya que en ese grupo de empleados pueden encontrarse personas con un nivel de responsabilidad elevado (gerentes de área o encargados), así como elementos del personal de base que poseen las características ya mencionado

Evolución en la dirección de las pymes

Personal de base

Dirección de proximidad

(Sánchez, 2006) Apoyo, comunicación, reflexión estratégica

Mandos medios

El lado izquierdo representa la forma tradicional de dirigir en las PYMES con un control del poder y de la información que se transmite generalmente en una sola dirección (Mintzberg, 1988). Del lado derecho, se presenta un complemento a la dirección tradicional a través de la participación de los mandos medios o personal de base, tanto en la toma de decisiones operacionales o administrativas como en la reflexión estratégica de la empresa. Esta propuesta no tiene como objetivo despojar al dirigente del control de su organización. La dirección de proximidad tiene como función acompañarlo en la discusión de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos establecidos por el dirigente. Las personas que integran la dirección de proximidad van a aportar sus comentarios, dudas u observaciones sobre los aspectos importantes de la empresa, para disminuir la racionalidad limitada de un solo individuo.

Ahora bien, ¿quiénes son las personas adecuadas para integrar la dirección de proximidad en una PYME? Aquellas que reúnan las características que señala Simón: coordinación, competencia y responsabilidad. De no ser así, la empresa puede incurrir en riesgos importantes al crear reuniones improductivas donde las personas no participen de forma constructiva y propositiva; al contar con soluciones inoportunas para resolver un problema; o al compartir información clasificada con personas poco confiables. Asimismo, la dirección de proximidad puede verse afectada por los errores que pueda cometer al momento de asumir sus nuevas responsabilidades. Por esta razón, es muy importante que una vez realizado el análisis de la gestión del tiempo del dirigente e identificadas las personas que integrarán la dirección de proximidad, se establezca una delegación de responsabilidades y de toma de decisiones concertada y sistemática.

La delegación concertada del poder en la dirección de proximidad

Koontz (2008) considera que la delegación de facultades de decisión surge cuando “los empleados, gerentes o equipo de todos los niveles de la organización reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores”. Esta definición se relaciona con el concepto de dirección de proximidad ante el nuevo papel administrativo que asumen las personas al participar en la discusión de la estrategia. Sin embargo, es indispensable que esta delegación sea incremental, para generar mayor confianza entre los empleados y para que éstos sean más autónomos. El dirigente tampoco debe interferir o saturar sus funciones cotidianas, ya que esto puede ser contraproducente al no permitirle cumplir con toda su carga de trabajo. Por otro lado, recordemos que en el caso de las PYMES, el dirigente desea mantener un control importante de su empresa, por lo que algunas actividades delegadas deben contar con una comunicación constante entre delegado y responsable.

PropietarioDirigente

PYME

Para lograr mayor eficiencia y aprendizaje organizacional en el proceso de delegar, la teoría socioeconómica ha diseñado el abanico de la delegación concertada (figura 14.7), el cual permite identificar aquellas zonas que pueden ser completamente autónomas en el proceso de delegación y aquellas que requieren de una importante concertación (acordar mutuamente una solución) de las nuevas responsabilidades (Savall y Zardet, 1995). Para emplear el abanico de delegación concertada, es necesario:

a) Seleccionar aquellas responsabilidades y actividades que el dirigente quiera delegar para aumentar su gestión estratégica. La realización previa de la herramienta gestión del tiempo y su análisis facilita la selección.

b) Identificar a las personas adecuadas para cumplir con las nuevas responsabilidades de manera eficaz y eficiente. Es recomendable que estas personas acepten participar en un proceso de delegación.

c) Determinar, a partir del abanico de delegación concertada, el nivel de concertación o de autonomía que tendrá la persona delegada para su realización. Existen cuatro zonas para realizar esta etapa:

Sin información. Son las acciones que tendrán una responsabilidad total por parte de la persona delegada, sin necesidad de verificación.

Con información a posteriori. La persona delegada tiene la obligación de informar a su superior del resultado de la acción realizada. El delegado es quien propone la solución.

Con consulta. El delegado define cuáles son las soluciones más pertinentes, pero las presenta a su superior para que sean validadas, modificadas o rechazadas.

Decisión tomada por el superior jerárquico después de concertación. En esta zona, el delegado y el superior discuten la viabilidad de las diferentes opciones que pueden tomarse para solucionar un problema. La decisión final corresponde al superior, una vez que se han discutido los argumentos de ambas partes.

Es importante que en la delegación exista una verificación constante, más no exhaustiva, por parte del superior, con la intención de analizar los resultados alcanzados y de dar retroalimentación sobre los errores detectados. El éxito de un proceso de delegación se fundamenta en la confianza que el superior otorga al delegado en sus nuevas tareas. Adicionalmente, Koontz (2008) considera que el superior debe desarrollar: un sentido de receptividad para reconocer a las personas idóneas; disposición a ceder el poder y el control de una parte de su organización; tolerancia hacia los errores iniciales que son comunes en toda nueva actividad; y controles flexibles que no sofoquen al delegado, pero que aseguren el buen cumplimiento de las acciones delegadas.

Además, es importante el reconocimiento social, o incluso económico, que el superior manifieste hacia el delegado, si las acciones se cumplen de acuerdo con los objetivos establecidos.

Un aspecto importante del abanico de delegación concertada es la capacidad de regular las actividades de acuerdo con su correcta o incorrecta realización. De esta forma, si el delegado muestra una competencia elevada en sus acciones, el superior puede dar mayor autonomía a las acciones concertadas; y viceversa, si el delegado no ha mostrado la capacidad de responder a estas nuevas tareas, se puede aumentar el nivel de concertación.

Conclusión:

El dirigente de la PYME encuentra elementos de reflexión estratégica adicionales a los propios cuando integra al personal de la empresa en la toma de decisiones. Los beneficios de esta operación se observan en el desempeño global de la empresa: a nivel organizacional, el gerente tiene mayor tiempo para analizar aspectos relevantes para el futuro de la organización, en tanto que la empresa desarrolla una mayor comunicación interna que le da flexibilidad para tomar decisiones más rápidas y oportunas.

A nivel social, el gerente disminuirá sus niveles de tensión al reducir la sobresaturación de actividades, y los trabajadores aumentarán sus competencias laborales. Asimismo, el personal puede sentirse más motivado al sentir que se le toma en cuenta en el planteamiento y la discusión de soluciones de los problemas de su empresa.

La gestión del tiempo, la reflexión estratégica colectiva y la delegación no tienen un efecto directo en el desempeño económico. Sin embargo, algunos estudios (Upton et al., 2001) indican que las empresas que desarrollan sus procesos de planeación y decisión logran un crecimiento mayor a aquellas que no los desarrollan. Además, es posible que las mejoras obtenidas en los desempeños organizacionales y sociales de la empresa repercutan en aspectos relacionados con las ventas, como una mejor atención al cliente, una innovación de productos o la regulación de los disfuncionamientos.

Resumen

El dirigente de la PYME encuentra elementos de reflexión estratégica adicionales a los propios cuando integra al personal de la empresa en la toma de decisiones. Los beneficios de esta operación se observan en el desempeño global de la empresa: a nivel organizacional, el gerente tiene mayor tiempo para analizar aspectos relevantes para el futuro de la organización, en tanto que la empresa desarrolla una mayor comunicación interna que le da flexibilidad para tomar decisiones más rápidas y oportunas.

A nivel social, el gerente disminuirá sus niveles de tensión al reducir la sobresaturación de actividades, y los trabajadores aumentarán sus competencias laborales. Asimismo, el personal puede sentirse más motivado al sentir que se le toma en cuenta en el planteamiento y la discusión de soluciones de los problemas de su empresa.

La gestión del tiempo, la reflexión estratégica colectiva y la delegación no tienen un efecto directo en el desempeño económico. Sin embargo, algunos estudios (Upton et al., 2001) indican que las empresas que desarrollan sus procesos de planeación y decisión logran un crecimiento mayor a aquellas que no los desarrollan. Además, es posible que las mejoras obtenidas en los desempeños organizacionales y sociales de la empresa repercutan en aspectos relacionados con las ventas, como una mejor atención al cliente, una innovación de productos o la regulación de los disfuncionamientos.

Las redes sociales en las pequeñas y medianas empresas

La red es un grupo de personas vinculadas por una relación de características comunes se puede analizar a partir de su naturaleza intensidad de la interacción (familiar social) por su tamaño accesibilidad.

Para los empresarios de la PYMES, encontramos tres tipos de redes:

La red personal: Sirve para probar ciertas ideas de innovación o de cambio comprende uno o dos miembros del personal de la empresa.

La red de negocios: Comprende a los proveedores de materias primas y equipos, los consultores bancos o sus representantes. Si las organizaciones están lejos es de gran ayuda las redes sociales pueden suministrar información sobre las materias primas necesidades del mercado para el desarrollo de la empresa.

La red de información: tiene como fin el desarrollo de nueva información como por ejemplo centros de información y las universidades.

Características de las redes de las PYMES

La personalización: El propietario dirigente se ubica en el centro de los vínculos de información, aun cuando él debe asociar a algunos miembros de su personal para informaciones más especializadas. Esta red empresarial puede ser más o menos secreta según las normas culturales en rigor. El carácter informal al inicio: Solamente después de un cierto tiempo, la red se organiza o se formaliza.

Las redes no se limitan sólo a relaciones mercantiles de entrada y salida entre empresas especializadas independientes. Las redes son igualmente (y sobre todo) la expresión de estructuras de intercambio no mercantiles, que toman forma a través de relaciones de confianza y de una lógica de reciprocidad a largo plazo entre asociados económicos.

La flexibilidad: El propietario dirigente estructura su red, o sus redes, según sus necesidades y sus estrategias específicas.

La multifuncionalidad: Una red sirve a objetivos diversos en la medida en que las estrategias de la PYME ponen en juego diferentes funciones de la empresa, como la supervisión tecnológica, el monitoreo de la competencia, la búsqueda de informaciones tecnológicas, etcétera.

La complejidad y la diversidad gradual de la red: Con frecuencia, el punto de partida está constituido por las relaciones bilaterales de los propietarios dirigentes. Esas relaciones

Pueden extenderse y multiplicarse en forma gradual.

La cultura y la generación de confianza:

Según los investigadores (Doney, Cannon y Mullen, 1998) un individuo estará dispuesto a depositar su confianza en alguien más, en la medida en que tenga seguridad en su capacidad de predecir los comportamientos del otro. La cultura no es la característica de un individuo, sino que cubre a un número muy

Amplio de personas, sometidas a las mismas experiencias educativas y condiciones de vida así como también al conjunto de valores creencias que un grupo ha adquirido a lo largo de su vida.

El trabajo en red

Las nuevas cronologías de la información han convertido a nuestra sociedad en una sociedad red por la cooperación que se realiza a través de las redes.

Una de las principales funciones que realizan los gerentes o dueños de las empresas es la de coordinar a través de redes de contactos

Por ello, una de las características que influye en el desempeño de los empresarios es su habilidad para crear, desarrollar y aprovechar sus redes

Algunas recomendaciones:

No se debe arriesgar el prestigio personal

Se debe desarrollar una relación a largo plazo ya que una a corto plazo no beneficia del todo

Se debe permanecer al contacto con otras personas para no desaprovechar oportunidades

Las relaciones de negocios tienen una finalidad de negocios esto implica que no se debe mezclar relaciones con fines sociales para no llegar a malos entendidos

La comunicación empresarial en redes sociales. El caso de las cinco mayores empresas españolas

Según la encuesta global de Regus, el 50% de las empresas españolas aumentaron sus clientes en 2010 incluyendo entre sus estrategias de marketing, su presencia en Internet a través de redes sociales y blogs .No solo se busca vender sino también fidelizar haciendo que los públicos se sientan atendidos y escuchados.

Sin embargo, cuando las vías de comunicación se multiplican hay que procurar que la unidad del mensaje no se pierda, esto no quiere decir que en cada uno de los canales no se pueda comunicar de forma diferente pero hay que intentar que el cliente o el cliente potencial no se pierda con una multiplicidad de mensajes que le lleva a conclusiones dispares. La variedad de canales ayuda a llegar a más públicos heterogéneos entre sí pero estando seguros de que les llega lo que la empresa realmente quiere transmitir.

Por todo ello, este estudio analiza, durante una semana, la comunicación que realizan a sus públicos externos en Internet las cinco mayores empresas españolas, según la lista Fortune Global 500, las cuales son: Santander, Movistar, Repsol YPF, BBVA e Iberdrola.

Con este análisis, se buscará determinar si estas empresas lanzan un mensaje unitario a sus públicos externos a pesar de ser enviado a través de dos redes sociales diferentes.

Asimismo, se describirán las características de estilo, forma y contenido de la información publicada en estas redes, además de comparar los resultados de ambas

para establecer las diferencias que se puedan apreciar entre las redes en relación a la información publicada.

Por último, se determinará si se establece una relación directa entre la participación de la empresa en estas redes y la interactuación del público con ella y la red en sí.

COMUNICACIÓN EMPRESARIAL Y REDES SOCIALES

¿Qué son las rede sociales?

Para el tema que nos ocupa, la importancia de esta definición recae en el concepto de “comunidades críticas y muy participativas” ya que son los ejes principales del funcionamiento de una red social.

Ambas redes son plataformas en continuo movimiento, sin horarios, son escenarios donde la gente expresa con libertad opiniones, pensamientos, recomienda productos, critica otros, habla de su vida o simplemente expresa cualquier cosa que se le pase por la mente. Por todo esto, las marcas se han apresurado a acceder a estas plataformas por ser un banco inmenso donde recoger datos de estudios de mercado sin coste y donde conseguir publicidad gratuita a través de recomendaciones de usuarios.

EL CASO DE LAS 5 MAYORES EMPRESAS ESPAÑOLAS

-Banco Santander:

En el caso de Banco Santander, la propia información que facilita en su perfil de Facebook deja claro la función de su presencia en esta red. El texto que aparece es el siguiente:

“Bienvenidos a la página oficial de Banco Santander España. Un espacio pensado para que nos sientas más cerca. Queremos escuchar y responder todas tus dudas y comentarios. Queremos ser tu banco”

Como bien indica la información únicamente contestan a las dudas y comentarios, nunca se responden las quejas de clientes insatisfechos.

En relación a la temática de las publicaciones de la empresa en el perfil se basan en aportar información sobre los servicios que oferta el banco y una gran parte de las publicaciones tratan sobre los deportes en los que patrocina algún equipo.

El número y periodicidad de los post es muy bajo, una media de dos al día y siempre se realiza el primero por la mañana y el segundo por la tarde. El lenguaje empleado es correcto y cercano y el público al que va dirigido es, principalmente, clientes y público externo en general y aquellas personas aficionadas a los deportes antes mencionados.

En cuanto a la participación de los usuarios en el perfil es destacable la alta respuesta que tienen todos los post de la empresa por parte del público

Toda esta participación desaparece completamente en el perfil del banco en Twitter.

En la descripción se definen como “Sala de Comunicación del Banco Santander. Canal en Twitter para noticias corporativas oficiales y comunicados institucionales.”

En cuanto a la participación de los usuarios es prácticamente nula. No se producen menciones ni comentarios de los usuarios al banco.

-Iberdrola:

En la web oficial de Iberdrola no se especifica que ellos gestionen ningún perfil en Facebook, en el sitio se indica que sólo poseen cuenta en Twitter, Flickr, Youtube y Slideshare. Sin embargo, si se teclea “Iberdrola” en el buscador de Facebook aparece una página con este nombre que tiene 1.234 seguidores (a fecha de consulta) en la que el muro está plagado de quejas, reclamaciones, reproches e, incluso, insultos. Parece evidente que es una página falsa pero la imagen que se da de la empresa en el perfil es, como poco, de estafadora.

En el caso de Twitter, esto cambia completamente. La propia empresa verifica que ese sí es una vía oficial. La empresa pública una media de unos 20 tweets. El lenguaje empleado es correcto pero a la vez cómplice con los usuarios los cuales son desde trabajadores a clientes y público en general.

En relación a la interactividad cabe destacar que la empresa responde a todas las menciones, preguntas y dudas que se le plantean

La imagen de la empresa transmitida en este perfil es buena.

Curiosamente, el 31 de Enero de 2011 Iberdrola abrió un nuevo perfil de Twitter denominado Clientes Iberdrola (@TuIberdrola), el cual se define como:

“Canal oficial de Clientes Iberdrola. Te damos las soluciones más eficientes: luz, gas y servicios. Te asesoramos y resolvemos tus consultas de 9 a 21 horas, de Lunes a Viernes.”

Exclusivamente, en atención al cliente consiguiendo que así no se eclipsen las noticias e informaciones corporativas con las posibles quejas de clientes insatisfechos. La actividad en este canal es alta a pesar del poco tiempo que lleva en marcha.

-Movistar:

Movistar posee una alta actividad en ambas redes sociales pero las dos tienen un factor común y es la cantidad de preguntas y reclamaciones que invaden los muros de las dos redes.

En el apartado de descripción de la empresa en Facebook, Movistar indica lo siguiente:

“Bienvenido a la página oficial de Movistar en Facebook. Desde esta página queremos compartir contigo lanzamientos, música, deportes, gadgets, promociones exclusivas para ti y mucho más.

Queremos que compartas con nosotros un saludo, un problema, una noticia, una gracia, una mejora, un cotilleo o lo que sea que nos tengas que decir. Y si no quieres o no tienes nada que compartir, no te agobies, que ya te contaremos nosotros.”

Lo que llama la atención de esta descripción es la manera de animar a los usuarios a participar y a la vez informar de que constantemente la empresa hará publicaciones en el perfil.

La mayoría de los días se hacen dos publicaciones en Facebook, una por la mañana y otra por la tarde. La temática, principalmente, son elementos ajenos a la empresa que lo que buscan es que los usuarios den su opinión y participen de forma activa en el perfil. También se encuentran post relacionados con información de sorteos, promoción de productos, etc. El lenguaje es muy cercano al público incluyendo elementos como los emoticonos. El público al que van dirigidas las publicaciones es, sobre todo, clientes y clientes potenciales.

En cuanto a la actividad y participación en el muro por parte de los usuarios es muy alta pero son, única y exclusivamente, quejas, reproches y dudas.

La empresa no responde nada más que a las dudas, y no a todas, cuando el comentario se refiere a que un cliente ha tenido un problema con la empresa la duda queda sin responder. Este hecho hace que los usuarios que son ignorados en el muro tiendan a colapsar las publicaciones que realiza la propia empresa sobre temas ajenos a esta para encontrar respuesta, por lo que el afán de Movistar porque los usuarios participen en los debates planteados o den su opinión sobre algún tema queda en un intento fallido constante.

En cuanto a la presencia en Twitter, cabe destacar que la actividad de la empresa es alta, alrededor de 25 tweets diarios. La temática de estos es información sobre productos y servicios, sorteos, noticias, etc. Sin embargo, la mayoría de los tweets son respuestas a las reclamaciones y preguntas de los usuarios. Las publicaciones que no se refieren a atención al cliente tienen un alto número de retweets.

La información que se ofrece en Facebook y en Twitter es diferente, parece ser que cada red la gestiona una persona o grupo de personas distinta y no se coordinan para publicar informaciones unitarias.

-Grupo BBVA:

El Grupo BBVA se presenta de la siguiente forma en su perfil de Facebook:

“BBVA es hoy un grupo global de servicios financieros que ofrece la más completa gama de productos y servicios a sus clientes –particulares y empresas-. Tiene una sólida posición de liderazgo en el mercado español y una fuerte presencia internacional en 32 países.”

En cuanto a las publicaciones, BBVA realiza una media de 12 posts diarios, excepto los fines de semana que se reduce a una publicación sobre la Liga BBVA, en la mayoría de los casos. Todos los días tratan varios temas diferentes, generalmente son: proyectos, eventos, sorteos, la Liga BBVA.

El lenguaje es siempre correcto, no estrictamente formal y el público al que va dirigido es a todo el que quiera leerlo ya que trata temas muy diversos (cultura, fútbol, gastronomía…).

En relación a la actividad en el muro por parte de los usuarios hay que comentar que son muy pocas las personas que escriben algo en el muro y siempre que alguien pregunta algo, la empresa contesta, aunque nunca lo hace a quejas ni protestas. Lo que sí se sabe es que hay un alto número de personas que leen las publicaciones de la empresa porque muchas de ellas le dan a “me gusta” a estas.

En cuanto a su cuenta en Twitter, es bastante semejante al perfil en Facebook. Realiza una media de 11 tweets al día y los temas son exactamente los mismos que se ha comentado anteriormente, es más, es la misma información la que publican en un sitio y en otro. En fin de semana si publican es sobre la Liga BBVA, igual que en Facebook. el ritmo del perfil es bueno.

-Repsol YPF:

La empresa Repsol YPF indica en su página oficial las cuentas que tiene de Facebook y de Twitter: Box_Repsol y Guía Repsol. La empresa no tiene ningún perfil dedicado a la compañía en sí misma, es decir, no hay ninguna cuenta en ninguna red social denominada Repsol YPF y que publique información corporativa de la empresa.

Se puede destacar que:

• El Grupo BBVA tiene mucha más actividad en Facebook que en Twitter, a pesar de que en esta última tiene una media de 66 tweets por semana. En general se puede decir que actúa dinámicamente en ambas redes.

• También se puede destacar la gran actividad de Iberdrola en Twitter mientras que en Facebook ni siquiera posee perfil.

• El Banco Santander destaca más por su actividad en Facebook que en Twitter en donde realiza una media de un tweet al día.

• Movistar participa activamente en sus dos redes pero, como ya se ha comentado anteriormente, su actividad se centra principalmente en responder dudas y reclamaciones.

• Por último, Repsol YPF esta empresa no tiene un perfil corporativo en ninguna de las dos redes.

Una vez comparada la actividad de las empresas entre ellas y entre redes, se compara la interactuación de los públicos con las publicaciones de la empresa:

• En este caso podemos destacar que Movistar posee la interacción con sus públicos más alta en ambas redes.

• También cabe destacar el alto número de retweets que tiene Iberdrola, al no tener perfil de Facebook no se puede comparar, pero no cabe duda de que la interacción con sus públicos es muy alta.

• El Grupo BBVA y Banco Santander poseen unos datos más bajos y muy parecidos en ambas redes. BBVA tiene un número mayor de retweets que de “compartidos” mientras que con Banco Santander ocurre lo contrario.

• En este caso Repsol YPF no aparece por lo ya mencionado en las gráficas anteriores.