La Toma de Decisiones en La Mipymes 1

La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de

cambio basado en su Cultura Organizacional

La Toma de Decisiones en las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco: un

proceso de cambio basado en su Cultura Organizacional

Dr. Francisco Ernesto Navarrete Bez

Universidad del Valle de Atemajac

[email protected]

Mtro. Gabriel Hernandez Rodriguez


[email protected]

Ing. Ren Abbadie Morales


[email protected]



Resumen

Esta investigacin pretende mostrar, a travs de un anlisis estadstico Inferencial,

apoyado de la prueba estadstica de Anlisis de Varianza ANOVA, cmo se presenta la

gestin del proceso de toma de decisiones en las micro, pequeas y medianas

empresas de la zona metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Y cmo sta es

determinada en gran parte por la cultura organizacional que posee. Dentro de este

anlisis se destacan distintas caractersticas generadas dentro de sus procesos de

innovacin, competitividad y calidad de vida laboral. Se aplic, en primera instancia, un

instrumento de desarrollo propio en forma directa a 725 empresarios MIPYME de la

ZMG, generndose una base de datos para la extraccin de componentes iguales y

agruparlas en distintas categoras basadas en los criterios formales, generando un

cmulo de estadstica descriptiva e Inferencial de las mismas que nos ayudarn a

interpretarlas. Al final se concluye a partir de los resultados obtenidos de la inferencia

de las distintas variables analizadas y se hace ciertas recomendaciones a las mismas.

Palabras clave: Cultura organizacional, Toma de Decisiones, MIPYME, Anlisis de

Varianza



Introduccin

Empezaremos a analizar las organizaciones empresariales bajo el concepto vigente

de Micro, Pequea y Mediana Empresa (MYPIME). Todas estas representan ms del

98% de las empresas activas en cualquier pas, generan un alto nivel ocupacional de la

Poblacin Econmicamente Activa y contribuyen generalmente con ms del 40% del

Producto Interno Bruto (PIB) en sus economas (INEGI, 2011). Debido a su volumen,

penetracin e importancia en la economa mundial, es una razn justificada para el

estudio acadmico de estas organizaciones. En nuestro caso, el alcance es estudiarlas,

desde la perspectiva de su proceso de cambio organizacional, basado en su toma de

decisiones, acorde la cultura organizacional que se gesta en las mismas.

Ubicando a las MIPYME en Mxico, y de acuerdo a datos del Instituto Nacional de

Estadstica y Geografa (INEGI, 2011) y la Secretaria de Economa (SE, 2011), las

MIPYME representan el 98% del total de las empresas en Mxico, que a su vez estn

generando ms del 90% del empleo en el pas.

En esta primera etapa del proyecto denominado Gestin Empresarial, la Universidad

del Valle de Atemajac (UNIVA), a travs de su departamento de Investigacin

Institucional, pretende conocer y analizar cmo se van gestando todas estas variables,

para despus irlas evaluando en base a los conceptos e indicadores internacionales

ms aceptados dentro de la academia administrativa.

En este inicio, desarrollada durante el 2011, el alcance fue entrevistar a ms de 700

MIPYME en la Zona Metropolitana de Guadalajara, en el estado de Jalisco. En una

segunda etapa, que comenzar a inicios del 2012, se pretende abarcar a las ciudades

ms importantes del Estado de Jalisco (Puerto Vallarta y Lagos de Moreno) para

configurar un mapa ms preciso de todo el Estado de Jalisco. Tambin como segunda

etapa, es la integracin de MIPYME en la zona Centro Occidente del pas, incluyendo a

ciudades como Len, Guanajuato; Colima, Colima; La Piedad, y Zamora Michoacn.

Cuyo trmino ser hasta mediados del 2013.



Hemos considerado que el cambio y desarrollo organizacional de toda MIPYME est

muy ligada a sus proceso de toma de decisiones, y que sta est influenciada

directamente por la cultura organizacional que posee, por lo tanto el grado de

competitividad, innovacin y calidad de vida laboral depende en gran medida de estas

dos variables.

Objetivo de Investigacin

A travs del anlisis del proceso de toma de decisiones, ligado al de su cultura

organizacional que poseen las MIPYME de Jalisco, se podr determinar su grado de

competitividad, innovacin y calidad de vida laboral, propicios para un cambio

organizacional de las mismas.

Marco Terico

Micro, Pequeas y Medianas Empresas

Las micro, pequeas y medianas empresas son un elemento fundamental para el

desarrollo econmico del pas y del Estado de Jalisco, tanto por su contribucin al

empleo, como por su aportacin al Producto Interno Bruto, constituyendo, en nuestro

caso de estudio, ms del 98% del total de las unidades econmicas, representan

alrededor del 52% del PIB y contribuyen a generar ms del 73% de los empleos

formales.

El PIB del Estado de Jalisco de $ 722.5 mil millones de pesos, y de este valor, tres

sectores representan la mayor parte con el 53.7% y son la Industria manufacturera con

el 22.6%, sector Comercio 21.2% y Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes

muebles e intangibles con 10.8% (INEGI, 2011).



De acuerdo al Sistema Estatal de Informacin Jalisco (SEIJAL, 2009). La estructura

empresarial del Estado la componen un total 157,368 empresas, de las cuales 94.8%

son Micro, 4.2% Pequea, 0.7% Mediana y el 0.3% Grande. O sea las MIPYME en

Jalisco son 156,895 empresas, y representan el 99.7%.

Su distribucin por sectores productivos: el 4.1% es de actividad Industrial, 68.9%

Comercio y 27% Servicios. Donde se destaca, por tradicin centenaria, la base

Comercio en todo el Estado debido a ser ste puente entre el centro y el occidente del

pas.

La clasificacin que usamos en esta investigacin ser la propuesta por la Secretara

de Economa (SE, 2009), ya que est alineada a todos los programas establecidos por

los distintos gobiernos.

Toma de Decisiones

Identificaremos a la Toma de Decisiones como el proceso para identificar y

seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico. En la toma de

decisiones se trata con problemas, y un problema surge cuando el estado real de las

cosas no se ajusta al estado deseado. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996).

Por otro lado Una decisin es la conclusin de un proceso de anlisis por parte de la

persona que decide (RHEAULT, 1995).

Los elementos que componen un problema de decisiones, cualquier problema de

decisiones, independientemente del tipo de organizacin o nivel jerrquico en el que se

presente, tiene las siguientes caractersticas:

a) Hay una persona responsable de la toma de decisiones; esta persona tiene sus

objetivos propios; b) Existe el contexto del problema, definido por un cierto conjunto de

estados de la naturaleza; c) Tiene un conjunto de diversos cursos de accin factibles,

del cual la persona que decide escoger el ms adecuado; c) Hay un conjunto de

consecuencias que resultan de la combinacin de los diversos cursos de accin



disponibles y de la ocurrencia de uno o diversos estados naturales; d) Existe un cierto

grado de incertidumbre relacionado con el acto de escoger la alternativa ms

conveniente; o sea, en la mayora de los casos, la persona que decide tiene una nocin

precisa acerca de cules pueden ser los resultados asociados con su curso de accin

elegido.

Por lo tanto, el tomador de decisiones deber seguir, en distinto grado, este proceso, y

su carencia del mismo, determina la calidad de la decisin tomada.

Cultura Organizacional

Para poder definir a la cultura organizacional dentro una MIPYME, se revis a

diversos investigadores en el tema, considerando las ms adecuadas la propuesta de

Davis y Newstrom (Davis & Newstrom, 2003), que incluye dos conceptos que parecen

ser los ms aceptados actualmente para describirla: La cultura organizacional, a veces

llamada atmsfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias,

valores y normas que comparten sus miembros. Es lo que crea el ambiente humano en

el que los empleados realizan su trabajo.

Tambin la propuesta de (Vargas, 2010), que seala: la cultura organizacional o

corporativa, comprende los cdigos de conducta permitidos en las organizaciones los

cuales son aprendidos por los individuos a travs de procesos terciarios de

socializacin.

Por ltimo, (Porter, 2002) sostiene que es mayor el grado de intensidad de la rivalidad

entre organizaciones en la medida en que se incrementa la diversidad de los sistemas

de valores y creencias de las partes involucradas.



Competitividad

De acuerdo al Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeas

Empresas (IFCT, 2010), se define a Competitividad de la Organizacin, como: la

capacidad de la organizacin para alcanzar un nivel superior a sus competidores

ofreciendo un valor diferente, el cual puede impactar en el precio de mercado de sus

productos y servicios. La competitividad organizacional resulta de la alineacin de las

competencias organizacionales con respecto a las oportunidades que se presentan en

el entorno.

El Foro Mundial Econmico (WEF, 2010) ha definido a la competitividad como el

conjunto de instituciones, polticas y factores que determinan el nivel de productividad

de un pas. Este nivel fija el nivel sustentable de prosperidad y tiene consecuencias de

lo que puede obtener como economa. Mientras mayor sea la economa competitiva,

mayor beneficios vendrn para sus ciudadanos. Analgicamente lo podemos comparar

con lo que sucede en una MIPYME, donde se busca un nivel econmico sustentable

que beneficia a la misma, sus propietarios y empleados.

Por otro lado, Warner (Warner, 2006), citando el documento del Grupo Ciampi (1995),

define: La competitividad implica elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad,

pero no constituye un fin ni un objetivo en s misma. Es un medio poderoso para

alcanzar mejores niveles de vida y un mayor bienestar social una herramienta para el

logro de objetivos. Al aumentar la productividad y la eficiencia en el contexto de la

especializacin internacional, la competitividad brinda a nivel mundial la base para

incrementar los ingresos de las personas sin generar inflacin. Debe considerarse la

competitividad como un medio bsico de mejorar el nivel de vida, crear empleos para

los desempleados y erradicar la pobreza.

En estas propuestas podemos observar que el comn denominador a la productividad,

la rentabilidad y la sustentabilidad de la economa de una MIPYME hacen o no

competitiva a la misma.



Innovacin

Dentro de los indicadores (pilares) de competitividad que plantea el Foro Mundial

Econmico (WEF, 2010), uno de ellos es la innovacin y lo define como las ganancias

sustentables que se pueden obtener por el mejoramiento de instituciones,

infraestructura y mejoramiento del capital humano.

Por lo tanto, Innovacin es el uso creativo de los medios existentes o conocidos para

crear algo nuevo y diferente, la innovacin es la creacin de nuevos conceptos, nuevos

servicios o nuevos procesos para proporcionar un servicio que se diferencie del que

ofrece la competencia. (Jonsson & Barreto, 2009).

El manual de Oslo (OCDE, 2011), define a la Innovacin como la implementacin de

un producto, bien o servicio, o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un

mtodo de comercializacin u organizacin nuevo aplicado a las prcticas de negocio,

al lugar de trabajo o a las relaciones externas.

Calidad de vida laboral

Para definir este concepto, debemos de partir de la definicin de lo que es Calidad de

Vida, en forma general, y ya focalizado en un ambiente empresarial y laboral, saber qu

est pasando con la Calidad de Vida de la persona que labora dentro de una

organizacin ya sea pblica o privada, en particular.

El estudio realizado por (Segurado, 2002), nos dice que la Calidad de Vida Laboral la

debemos entender como las variables relacionadas con la seguridad y la estabilidad en

el empleo, la prevencin de riesgos laborales, el reconocimiento profesional y personal

de los trabajadores, los canales de comunicacin y retroalimentacin, la participacin

de los trabajadores en los beneficios de la empresa, el desarrollo de carreras

profesionales, los programas de formacin continua, el trabajo en equipo, la cultura e

imagen corporativa, que determinan si es realmente efectivo su nivel.



Otra definicin tambin propicia es la de (Sun, 1988) citado por (Segurado, 2002):

...un proceso dinmico y continuo para incrementar la libertad de los empleados en el

puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los

trabajadores a travs de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que

incrementarn la productividad y la satisfaccin.

Por lo tanto, hablamos de factores en donde el trabajador tenga la libertad y

autonoma de toma de decisiones, movilidad interna, participacin dinmica, seguridad

y estabilidad laboral dentro de su empresa.

Anlisis de Varianza ANOVA

Los mtodos de anlisis multivariado ANOVA1 son aquellos en donde se analiza la

relacin entre diversas variables independientes y al menos una dependiente (Prez &

Quevedo, 2008). Lo que va a constituir una extensin del anlisis de varianza

unidireccional, solamente que incluye ms de una variable independiente. Evala los

efectos por separado de cada variable independiente y los efectos conjuntos de dos o

ms variables independientes.

El nivel de medicin de las variables dependiente (criterio) debe estar medida en un

nivel por intervalos o razn, y las variables independientes (factores) pueden estar en

cualquier nivel de medicin, pero expresadas de manera categrica.

Para efectos de clculo de una Anlisis de Varianza, con el fin de comprobar una

hiptesis se pueden utilizar dos mtodos: el mtodo de Comparacin de los Valores de

Probabilidad o P-Value. O el mtodo de Valor Ctrico y Valor Calculado. Para ambos

mtodos se requiere utilizar la distribucin f de Fisher. En nuestro caso de estudio

usaremos el primer mtodo: de P-Value.

1 ANOVA: ANalysis Of VAriance, segn terminologa inglesa. Las tcnicas iniciales del anlisis de varianza fueron desarrolladas por

el estadstico y genetista R. A. Fisher entre los aos 1920 y 1930 y es algunas veces conocido como "Anova de Fisher". (N. de T.).



Cabe sealar que para fines de investigacin es recomendable (Santesmases, 2009)

utilizar en los clculos un Nivel de Confianza de 95% y un Error de 5% o menor. En

nuestro anlisis, se trabaj con un 95.5% de Nivel de Confianza, y un Error del 3.69%.

Lo que valida esta prueba.

Metodologa

Para conocer cmo es en esencia la dinmica de la toma de decisiones que se

desarrolla en las MIPYME y definir cmo es su Cultura Organizacional, se ha aplicado

un instrumento de desarrollo propio que contuviera las principales preguntas sobre

estos tpicos para entender su dimensin y su alcance. Adems, que este nos llevar a

discernir, a partir de los primeros datos obtenidos, el proceso de innovacin que se da

en cada MIPYME, qu nivel de competitividad tiene, y cmo se deriva, a partir de estos

elementos, la calidad de vida laboral de las mismas. El alcance de esta investigacin

est centrado, en una primera etapa, y en funcin de los recursos disponibles, en las

MIPYME de la Zona Metropolitana de Guadalajara. Fue desarrollada de febrero a

octubre del 2011. Las limitaciones que se presentaron fueron que se entrevistaron a

MIPYME exclusivas de esta zona, la mayora fue elaborada por estudiantes de

ingeniera industrial, previa capacitacin en la metodologa y proceso, y que las

empresas que fueron contactadas por cualquier medio y no respondieron, ya no se les

volvi a contactar.

El instrumento desarrollado es de tipo cuestionario, que pudiera ser aplicado en forma

prctica, breve y en un solo evento. A travs de una entrevista corta con el dueo o

director de la MIPYME, que lo contestara en una sola visita, en no ms de 30 minutos.

Esta dinmica es debida al poco tiempo que disponen los empresarios de las MIPYME.

La investigacin tuvo un enfoque de tipo exploratoria, ya que un diagnstico de esta

forma no se ha elaborado en la ZMG, y adems es descriptiva de corte cuantitativo y

transversal (Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010). El diseo es no experimental,

pues el investigador no tiene injerencia en la generacin de resultados, sino que slo



los registra. El investigador tiene el rol de participante-observador, siendo el mtodo el

estudio de campo y la tcnica usada la aplicacin de un cuestionario previamente

estructurado.

Para el desarrollo del instrumento fue necesario considerar que las variables en

estudio deberan estar consideradas y expresadas operacionalmente (Hernndez,

Fernndez, & Baptista, 2010), para que, a travs de preguntas directas y cuantificables,

se pudiera detectar el grado de competitividad, innovacin y calidad de vida laboral

posea, en funcin del marco concpetual revisado y adoptado. Dentro de estas variables

se analiz principalmente si contaban con capacitacin interna al personal y su

frecuencia, y si han considerado asistencia externa para mejorar, y aprovechar de la

implementacin de alguna metodologa de mejora que les pudiera servir; en cuanto a

sus productos, si poseen catlogos de los mismos, y si conocen a su competencia; en

aspectos financieros si consideraban y calculaban el crecimiento de su produccin y si

elaboraban presupuestos anuales y si cumplan con los mismos, seguimiento a un plan

de mantenimiento; en aspectos laborales se pregunt si existan ascensos del personal

y cmo se aprecia el ambiente laboral dentro de la misma.

El instrumento ha sido estructurado en cinco partes, con un total de 58 preguntas que

incluyen aspectos demogrficos, sobre forma de tomar decisiones, Cultura

organizacional, planeacin y productividad, Innovacin y Calidad de Vida laboral. La

primera parte, que contiene 11 son preguntas demogrficas abiertas. La segunda

parte, con 19 preguntas sobre competitividad. La tercera parte abarca la variable de

innovacin, con 11 preguntas. La cultura organizacional ocupa la cuarta parte del

instrumento con 13 preguntas. Y la quinta parte est dedicada a la variable de calidad

de vida laboral con cuatro preguntas. De la segunda a la quinta parte, donde se

concentra el objeto de estudio, son preguntas en base a un escalamiento tipo Likert

(Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010), consistente en un conjunto de tems

presentados en forma de afirmaciones, ante los cuales se pide la reaccin del

participante. Se decidi poner cinco alternativas de preguntas que van desde el extremo

de conocer o estar de acuerdo total o favorablemente con la pregunta, parcialmente de

acuerdo, parcialmente en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con la misma. Para



el intervalo de en medio se ubic una quinta respuesta denominada no s, para

cuando se desconociera la respuesta. Dndole una puntuacin a cada una de las

respuestas obtenidas. El objetivo es obtener una puntuacin de la respuesta del

participante respecto de la afirmacin y al final su puntuacin final para una medicin

cuantitativa del tem.

Con la informacin recabada se desea hacer un anlisis de componentes principales

(Santesmases, 2009) a travs de la tcnica de anlisis factorial para la extraccin de

componentes iguales (Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010), con el objetivo de

tener una interpretacin clara de factores (Prez C., 2005. p. 501), con independencia

del mtodo utilizado para su extraccin; y as poder responder a las preguntas

planteadas originalmente sobre toma de decisiones, cultural organizacional,

competitividad, innovacin y calidad de vida laboral dentro de la MIPYME de la ZMG.

Para la validacin del instrumento con respecto al marco conceptual revisado, se

desarroll un Pretest al mismo Cuestionario (piloto), con el propsito de revisar que las

preguntas elaboradas realmente estn enfocadas lo que queremos saber del

encuestado. Adems se comparti el instrumento con cinco expertos en el tema,

aplicando los criterios de Moriyama (Moriyama, 1968. p. 593), y sus respectivos ajustes.

En este Pretest inicial se incluyeron ms de 80 preguntas, pero por sugerencia de los

expertos (id. Moriyama, 1968), nos recomendaron reducir la cantidad de las mismas

debido a la dinmica de cmo se iba a aplicar. Adems algunas preguntas no eran

claras, o su redaccin no era la correcta, o bien podan interpretarse de distintas

formas.

Como prueba e interpretacin inicial del mismo, se aplic con los alumnos de

licenciatura que nos apoyaron, que tambin nos hicieron sugerencias. Al final se

hicieron varios ajustes, hasta quedar la versin final 7 del mismo con las 58 preguntas

definitivas que anteriormente se describieron.

El Anlisis de Varianza desarrollado en este trabajo (Prez & Quevedo, 2008) se

realiz a travs del planteamiento de una hiptesis nula (Ho: Ti = 0), y una hiptesis



alternativa: (Ha: Ti 0). Donde se determinaron 12 variables independientes, obtenidas

del instrumento aplicado, para determinar si la variable dependiente era influida

directamente o no por estas variables independientes.

Las 12 variables independientes seleccionadas fueron en base a si la empresa posea

o aplicaba: a) manuales de operacin, b) Organigrama definido de la empresa, c) si

posea una visin clara, d) el tipo de criterio de decisin ante una situacin; e) qu tipos

de prestaciones dan a sus trabajadores; f) las acciones que toma la empresa cuando

se generan ganancias superiores a las presupuestadas; g) cunto tiempo les llevaba

tomar una decisin (periodo de toma de decisiones); h) en qu grado la empresa disea

sus propios productos; i) el rango de ventas que se obtiene anualmente; j) los motivos

por el cual el trabajador se separa de la empresa; k) el tamao de la empresa; y l) el

giro posee la empresa.

El nivel de error para aceptarse, como ya lo habamos mencionado, es de = 0.05 y si

el resultando obtenido es: > P-Value, por lo tanto se acepta la hiptesis alternativa.

Esto significa que las variables independientes que obtienen como dato a una P-Value

< 0.05, sern aquellas que van a afectar el comportamiento de la variable dependiente,

e inferiremos su influencia, en cierta medida y junto con las otras variables

independientes, sobre la misma.

Para la interpretacin de los datos se utiliz, debido a que las respuestas obtenidas de

las entrevistas son valores discretos (Prez & Quevedo, 2008), la herramienta de

Prueba de Rangos Mltiples LSD2.

Donde nos dice que para una prueba de rango mltiple, se utiliza un valor de Q

obtenido a partir de una tabla denominada "Intervalos de Student". Se obtiene una lista

de posibilidades en el orden de magnitud, de mayor a menor, entonces la prueba de

diferencia significativa entre la mayor y la menor, que debe ser mayor que Q. Si esto es

significativo, ponemos a prueba el ms alto contra el medio segundo ms bajo, y

2 LSD: del ingls, Least Significant Difference (N.de T.).



continuar de esta manera hasta que todos los medios se han probado uno contra el

otro. En los anexos 1 y 2 se muestra a detalle estos resultados obtenidos.

Para la obtencin de estos valores se utiliz el paquete computacional de StatGraphics

versin 4 (STATGRAPHICS, 2011) para el calculo de ANOVA. Y fue aplicado, la

relacin de estas 12 variables independientes, a 11 variables dependientes que se

consideran determinantes para este estudio.

Tamao de la Muestra

Los datos obtenidos en las entrevistas, fueron capturados manualmente en una Base

de Datos propias. Se opt por utilizar el paquete estadstico de DYANE (Santesmases,

2009) para captura de los mismos por su facilidad de uso y operacin.

Para tomar una muestra representativa de las MIPYME de la ZMG, que, como

mencionamos, de acuerdo a (INEGI, 2011), se tienen registradas alrededor de 157 mil

empresas, se procedi a calcular (Santesmases, 2009), el tamao de la misma,

considerando un error de 5%, un intervalo de confianza del 95.5%, un valor p de

atributo del 50%. Dndonos un tamao de muestra de 399 empresas a encuestar. Al

final, despus depurar las entrevistas hechas, se lograron hacer 725 entrevistas,

quedando un error de muestreo final del 3.69%; dndonos as mayor precisin en los

datos recolectados.

La poblacin considerada fueron las MIPYME de la zona metropolitana de

Guadalajara, Jalisco. Se han considerado un muestreo No Probabilstico por Cuotas

(Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010), de entrevistas directas, donde se determin

que hubiera un 40% de microempresas, un 30% de pequeas empresas y un 30%

restante de medianas empresas, dentro de los tres giros: servicio, industria y comercio.

Para la validacin del constructo, nos basamos en estas recomendaciones y se

establece y especfica, en primera instancia, la relacin terica entre los conceptos

(descritos en el marco terico), la segunda es correlacionar y analizar ambos



conceptos, y por ltimo, se interpreta la evidencia emprica de acuerdo a un anlisis

multifactorial.

Para su validacin interna y confiabilidad, se procedi a calcular el () Alfa de

Cronbach (Santesmases, 2009). Que determina el grado en que la medida de una

variable est libre de error aleatorio, y por lo tanto sus resultados son consistentes.

Obtenindose un =0.7844 de resultado, lo que excede el mnimo permitido de =0.60

para validar sus resultados.

Discusin de resultados

Al capturar las 725 entrevistas hechas a los empresarios, se cre una base de datos

en DYANE en las cuales se pudieron generar distintas estadsticas, tanto descriptivas

como inferenciales. Mostraremos algunas descriptivas para comprender el contexto

donde fue desarrollado este trabajo, pero ahondaremos en las inferenciales, ya que

estas nos permitirn explicar, a travs de la relacin de distintas variables, el porqu se

das un proceso de toma de decisiones determinado, entender mejor cmo es su cultura

organizacional a travs de estas interrelaciones, y por consecuencia determinar su

grado de innovacin, competitividad y calidad de vida laboral.

Para observar el tamao de la empresa, tipo y giro de la empresa obtuvimos:

Figura 1: Tamao de la Empresa en Base a Tope Mximo Combinado

Tamao de la Empresa Frecuencias Frecuencia Relativa

Porcentual %

Micro 509 70.21

Pequea 153 21.10

No s 38 5.24

Mediana 25 3.45

Grande 0.00

Total de Encuestas 725 100.00

Fuente: Desarrollo propio. 2011



Se observa y comprueba con las estadsticas locales y nacionales, la mayor presencia

de las micro empresas. Tambin se consider ese 5% de empresarios que no supieron

ubicar el tamao de su empresa.

Para el tipo de empresa, en la ZMG, sigue la fuerte tendencia a la Empresa Familiar

con ms de tres cuartas partes del total entrevisto (SEIJAL, 2009). La Empresa en

Sociedad sigue estando muy limitada, y la tendencia es que se crea una empresa

donde sigue heredndose la direccin y control a sus propios miembros de la familia, y

las decisiones son tomadas casi en exclusiva por el dueo de la misma.

Figura 2: Tipo de Empresa

Tipo de Empresa Frecuencia Frecuencia Relativo

Porcentual %

Familiar 488 67.31

Sociedad 237 32.69

Total frecuencias 725 100.00

Fuente: Desarrollo propio 2011

Sobre el tipo de actividad empresarial, la muestra destaca ms a las empresas de

servicio que a las de comercio, aunque en la ZMG, se observa ms a estas ltimas

(INEGI, 2011). Las empresas generadoras de bienes representan menos de una cuarta

parte del total. Est ms marcado en empresas donde los insumos materiales no

juegan un papel predominante en la generacin del producto.

Figura3: Tipo de Actividad de la Empresa

La Empresa se dedica a: Frecuencia Frecuencia Relativa

Porcentual

Fabricacin/Maquiladora/Ensambladora 171 23.59

Comercializacin 257 35.45

Servicios 297 40.97

Total frecuencias 675 100.00

Fuente: Desarrollo propio 2011



Con este marco de referencia procedemos a analizar inferencialmente3 cmo se ven

influenciadas estas 11 distintas variables, por poseer ciertos atributos, o bien por

aplicar ciertas polticas dentro de la empresa.

a) Comenzaremos por saber qu tipo de empresa opta por tener y ejecutar

Capacitacin Externa, es decir, que la capacitacin proporcionada a sus

trabajadores se hace a travs de un agente externo a la misma.

Se observ que Los factores que afectan a las empresas en sus decisiones para

buscar o no, a instituciones de gobierno o asociaciones del sector como apoyo en la

capacitacin de sus empleados son, si cuentan con Manuales de Procedimientos,

Las Prestaciones Ofrecidas a sus Trabajadores, Los Rangos de Ventas que

manejan (Millones de Pesos) y el Tamao de la Empresa.

Las empresas que demuestran contar con una mayor aceptacin de este mtodo de

capacitacin son las que cuentan con manuales y estos se actualizan

constantemente, ofrecen las ms altas prestaciones de entre las empresas de la

muestra, cuentan con rangos de ventas de entre 4 a 250 Millones y son empresas

de tamao Medianas o Pequeas.

Se observa una empresa ms estructurada con procedimientos establecidos,

poltica de prestaciones estable y desarrollo interno (Segurado, 2002), que son

apoyados a los buenos ingresos que se tienen para poderlo mantener.

Desafortunadamente las micro empresas no estn en este rubro, tan necesario para

las mismas.

b) Competencia: Los factores que determinan el grado de conocimientos que tienen

sobre sus competidores son, si estos cuentan con una Visin y Las Prestaciones

Ofrecidas a sus Trabajadores.

Las empresas con mayor grado de conocimiento sobre su competencia directa

(Porter, 2002) son las empresas que cuentan con una Visin clara y las que ofrecen

las Prestaciones por Arriba de lo que marca la Ley a sus Trabajadores.

3 En los anexos 1 y 2 encontraremos dos ejemplos (tablas) de los resultados obtenidos a travs del programa

StatGraphics donde se valida estos resultados de P-Value < 0.05, como ejemplo de este ejercicio de inferencia

estadistica. Sera imposible, por el espacio de este documento, poner todos los resultados obtenidos (N. de A.).



La elaboracin de la visin es indispensable en cualquier empresa, con ello se

percibe cmo est versus a la competencia, aunado a un buen estmulo a los

trabajadores se podr hacer un buen benchmarking de los productos propios y de la

competencia.

c) Asistencia Externa para Mejora: Los factores que influyen si una empresa solicita

asistencia de alguna asociacin del sector, institucin del gobierno, cmara o

consultora cuando requiere realizar alguna mejora, son si la empresa cuenta con

Manuales de Procedimientos, Los Criterios con los cuales se toman las decisiones,

Las Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, los Rangos de Ventas, y el Tamao

de la Empresa.

Las empresas que de manera ms frecuente realizan sus mejoras apoyadas por

estos medios, son las empresas que cuentan con Manuales de Procedimientos que

se actualizan constantemente, las que Toman sus Decisiones de acuerdo al rea al

que corresponden o por Prioridad (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996), las que

ofrecen Prestaciones por Arriba de lo que marca la Ley, Las que tienen rangos de

ventas de entre 4 y 250 millones, y son empresas Pequeas o Medianas.

Al igual que en el inciso A, empresas ms estructuradas saben de la importancia de

pedir asistencia externa que complemente su crecimiento. Mirar afuera fortalece y

robustece a la empresa. La micro empresa tampoco figura aqu.

d) Catlogo: Los factores que influyen en que una empresa cuente con Catlogos

detallados de sus Productos o servicios son: si estas cuenta con Organigramas, la

Estructura de su Visin, Las Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, las

Acciones que se Toman cuando se Generan Ganancias Superiores y el Rango de

Ventas.

Las empresas que cuentan con mejores catlogos son las que de igual forma

cuentan con Organigramas bien definidos que en la mayora de los casos se

respetan siempre; las empresas que cuentan con Visin independientemente de si

est bien definida o no; Las que ofrecen prestaciones sin importar cules, o si

correspondiente o superiores a las que marca la ley; las empresas que invierten sus

ganancias en crecimiento, capacitacin o infraestructura; y las empresas con



rangos de ventas de 4 millones hasta 250 millones, a excepcin de las que no

saben cules son sus ventas.

El catlogo de productos hace que la empresa sepa vender lo que produce. Es

fundamental en su competitividad de marketing (Porter, 2002), con una visin

establecida lo hace tangible, las que reinvierten en infraestructura, en este caso el

desarrollo de catlogo, y tienen ingresos para invertir en este punto.

e) Crecimiento de su Produccin: Los factores que influyen en el comportamiento de

crecimiento de la produccin de las empresas son: la estructura de la Visin, los

Criterios con los cuales se toman las decisiones, las Prestaciones Ofrecidas a los

Trabajadores, El tiempo que toma para la empresa tomar decisiones y el Giro al que

pertenece.

Las empresas con un mayor crecimiento es su produccin son las que cuentan con

una visin clara (Davis & Newstrom, 2003); las que toman sus decisiones por

prioridad y a criterio de quien decide; las que ofrecen prestaciones a su

trabajadores sin importar si estas son inferiores, las correspondiente o superiores a

las que marca la ley; las que tienen periodos de toma de decisiones muy largos; y

las que pertenecen a los giros de comercializacin y Servicios.

El crecimiento va ligado nuevamente al poseer una visin clara del negocio, el

proceso de toma de decisiones adecuado para saber cunto y cundo crecer, y

donde sus trabajadores se sienten a gusto en la empresa. Para las empresas de

manufactura el crecimiento es difcil debido a la fuerte inversin que deben hacer.

f) Ascenso de Personal: los factores que influyen sobre las oportunidades de

crecimiento en las empresas son: si la empresa cuenta con Manuales de

Procedimientos, si cuentan con Organigramas, la estructura de su Visin, las

Prestaciones Ofrecidas a los Trabajadores, las acciones que se toman cuando se

generan ganancias superiores, Las marcas o patentes manejadas por las

empresas, Los motivos por los que los empleados dejan de laborar en la empresa y

el tamao de la empresa.

Las empresas con mayor oportunidad de ascenso son las que cuentan con

Manuales y estos se actualizan constantemente; las que cuentan con organigrama

aunque este no se respete al 100% o sea obsoleto; las que cuentan con una visin



clara; las que ofrecen prestaciones superiores a las marcadas por la ley; las

empresas que utilizan las ganancias superiores en cualquier cosa a excepcin de

retorno a inversionistas; las empresas que disean sus productos y los venden bajo

marca propia; las empresas en las que los trabajadores dejan de trabajar por el

ambiente laboral, las actividades realizadas o el sueldo; y las empresas de tamaos

pequeas y medianas.

El poder crecer dentro de la organizacin es fundamental para que el trabajador

siga motivado con su trabajo (Segurado, 2002), una visin clara, proporcionar

prestaciones laborales, las que reinvierten en fortalecerlas lo propician. En las micro

empresas el ascenso est muy limitado por su propia naturaleza y tamao.

g) Mantenimiento Preventivo: Los factores que influyen para que una empresa cuente

con mantenimiento preventivo son: si cuenta con manuales y estos se actualizan

constantemente; las que cuentan con organigramas y estos siempre se respetan;

las que cuentan con una Visin; aquellas que tienen periodos de decisin que son

considerados muy largos, Largos o Adecuados; las que tienen un Rango de Ventas

de 4 a 250 millones; y las que pertenecen a los giros de

Fabricacin/Maquiladora/Ensambladora o Servicios.

Los costos de mantenimiento correctivo son muy altos. Muchas empresas no la

visualizan, el poder contar con manuales, un organigrama y una visin, donde cada

quien sepa lo que tiene que hacer, hace que el mantenimiento preventivo sea parte

de lo cotidiano. Las empresas de comercio no tienen muy presente este aspecto

necesario, aunque en su caso, se presente en menos ocasiones que los otros giros.

h) Aplicacin de la Metodologa de Mejora: las empresas que ms conocen y han

aplicado las metodologas de mejora son: las que cuentan con manuales y estos se

actualizan constantemente; las que cuentan con una Visin clara; y las del giro de

Fabricacin/Ensambladora/Maquiladora y Servicios.

El proceso de mejora continua es fundamental para la permanencia de la empresa,

el saber qu debe hacer cada quien, con objetivos y tareas claras harn y exigirn

una mejora constantemente. La visin bien estructurada tambin lo propiciar

(Davis & Newstrom, 2003). Nuevamente las empresas de comercio no lo tienen

claro de su importancia.



i) Comparacin de los Productos con la Competencia: Las empresas que

posiblemente tengan un conocimiento mayor sobre sus competidores (IFCT, 2010)

y sus productos son aquellas que ofrecen prestaciones superiores a las que marca

la ley para sus trabajadores.

Esta factor sobre comparar productos propios a los de la competencia, similar a los

analizados a los puntos B y D, se da en una lnea informal dentro de la compaa,

es decir los empleados, por cuenta propia, analizan la competencia y sus productos

para ver dnde hacer mejoras en los mismos, creando innovacin, competitividad y

autonoma laboral en su rea laboral.

j) Cumplimiento del Presupuesto: Las empresas que cumplen el mayor porcentaje de

sus presupuestos son: las que cuentan con manuales y estos se actualizan

constantemente; en las que las decisiones se toman de acuerdo a cada rea, a

criterio de quien decide o por prioridad; en las que las prestaciones son superiores a

las que marca la ley; y en las que los empleados dejan de laborar por el ambiente o

por las actividades realizadas.

Este punto se ve casi obvio, el incumplimiento del presupuesto establecido, tanto

hacia arriba como hacia abajo, es crucial para la sobrevivencia de la empresa.

Aquellas que tienen claro sus actividades en cada departamento y cmo toman

decisiones stos, propiciando confort en sus trabajadores, independientemente que

dejen la empresa, entienden bien que deben hacer y respetar el presupuesto

planteado para no perjudicar las finanzas de la misma.

k) Ambiente de Trabajo: los factores que influyen en que las empresas tengan un

mejor ambiente de trabajo son: aquellas que tengan cualquier tipo de prestaciones;

en las que los periodos de toma de decisiones son considerados o muy largos o

adecuados; las que no conocen su rango de ventas; y en las que los empleados

dejan de laborar por motivos personales o sueldo.

Parte fundamental del xito de la empresa, y que esta pueda ser competitiva est

en el tipo de ambiente que se da a su interior (Segurado, 2002). El buen ambiente

propicia resultados buenos, el malo, mediocres o malos. Las prestaciones que se

dan a sus trabajadores hacen que lo mejore. El proceso de tomas de decisiones

adecuadas, reducen la tensin laboral, que ocasionan intriga, distracciones y



especulaciones internas, no importando el que haya rotacin de personal por

alguna causa. Adems de que el conocer su rango de ventas, le da mucha visin a

la empresa y por ende saben hacia donde van.

Conclusiones

Dentro de este anlisis estadstico Inferencial multivariado hemos podido focalizar a

aquellos puntos crticos que hacen que las empresas, en base al objetivo planteado

para este trabajo de investigacin, de conocer cmo es su proceso de toma de

decisiones que va muy ligado a su cultura organizacional, y que determina el grado de

competitividad, innovacin y calidad de vida laboral.

Se encontr empresas con ambas tendencias: aquellas que tomen decisiones

errneas y tardas. O bien una cultura organizacional donde impere el orden, el uso

adecuado de sus manuales, la jerarqua establecida y un ambiente de trabajo adecuado

a travs de una calidad de vida laboral buena -, propiciar que las decisiones

tomadas sean adecuadas y vayan encaminadas y dirigidas hacia la innovacin de la

misma, ubicndolas en un punto de competitividad adecuado frente a la competencia

prxima, y con posibilidades de seguir creciendo sanamente.

Las variables ms recurrentes encontradas en este estudio, que hacen que las

empresas tengan un adecuado proceso de toma de decisiones son: establecimiento de

una visin clara de la empresa, donde todos sus trabajadores la comprendan y la sigan.

El desarrollo de manuales de operacin interno. Un organigrama estructurado y

comprendido por todos los empleados. Aquellas empresas que proporcionaban

prestaciones que marcan ley, en la mayora de los casos superiores a las sealadas por

sta. Adems, en donde las empresas tienen un catlogo de productos claro y oportuno

de lo que les pueden ofrecer a sus clientes.

Las micro empresas, en su mayora no poseen estos atributos; as como slo se

presentan en las de los giros de fabricacin y servicio, quedndose rezagadas las

empresas de comercio. Siendo las micro empresas el 70% y las empresas de comercio



el 35% de las entrevistadas. Un nmero significativo y representativo de las MIPYME de

la ZMG lo que podemos concluir un gran rezago en estas variables que las limitan a

seguir adelante.

Una reorientacin y reforzamiento hacia estas variables propiciar, a travs del

fortalecimiento de una cultura organizacional adecuada, y una poltica ad hoc en su

proceso de toma de decisiones, una innovacin total y mayor competitividad. En

especial habr que atender a las micro empresas y las del giro de comercio, que son la

mayora en la ZMG.

Bibliografa

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Anexo 1

Obtencin de datos de ANOVA para: Capacitacin Externa.

Analysis of Variance for CapacitacionExterna - Type III Sums of Squares

--------------------------------------------------------------------------------

Source Sum of Squares Df Mean Square F-Ratio P-Value

--------------------------------------------------------------------------------

MAIN EFFECTS

A:Manuales 47.7293 4 11.9323 7.28 0.0000

B:Organigramas 0.764063 4 0.191016 0.12 0.9767

C:Vision 12.3657 4 3.09143 1.89 0.1109

D:CrieriosDecision 8.79772 4 2.19943 1.34 0.2526

E:PrestacionesTrab 22.6788 4 5.66969 3.46 0.0082

F:GananciasInversi 12.0004 4 3.00009 1.83 0.1209

G:PeriodoDecision 8.44669 4 2.11167 1.29 0.2728

H:DisenoProductos 5.45488 4 1.36372 0.83 0.5049

I:RangoVentas 40.8203 3 13.6068 8.30 0.0000

J:MotivosBajaEmple 2.16207 4 0.540518 0.33 0.8580

K:MIPYMES 18.1126 3 6.03754 3.68 0.0118

L:Giro 7.0549 2 3.52745 2.15 0.1169

RESIDUAL 1306.16 797 1.63885

--------------------------------------------------------------------------------

TOTAL (CORRECTED) 1798.57 841

--------------------------------------------------------------------------------

All F-ratios are based on the residual mean square error.

The StatAdvisor

---------------

The ANOVA table decomposes the variability of CapacitacionExterna

into contributions due to various factors. Since Type III sums of

squares (the default) have been chosen, the contribution of each

factor is measured having removed the effects of all other factors.

The P-values test the statistical significance of each of the factors.

Since 4 P-values are less than 0.05, these factors have a

statistically significant effect on CapacitacionExterna at the 95.0%

confidence level.

Multiple Range Tests for CapacitacionExterna by Manuales

--------------------------------------------------------------------------------

Method: 95.0 percent LSD

Manuales Count LS Mean Homogeneous Groups

--------------------------------------------------------------------------------

3 262 2.5758 X

1 250 2.662 X

2 55 2.78387 XX

4 174 2.95436 X

5 101 3.52739 X

--------------------------------------------------------------------------------

Contrast Difference +/- Limits

--------------------------------------------------------------------------------

1 - 2 -0.121865 0.373695

1 - 3 0.0862027 0.221836

1 - 4 *-0.292357 0.247717

1 - 5 *-0.865387 0.295829

2 - 3 0.208068 0.372148

2 - 4 -0.170491 0.388132

2 - 5 *-0.743521 0.420473

3 - 4 *-0.378559 0.245378

3 - 5 *-0.951589 0.293873

4 - 5 *-0.57303 0.31387

--------------------------------------------------------------------------------

* denotes a statistically significant difference.

The StatAdvisor

---------------

This table applies a multiple comparison procedure to determine

which means are significantly different from which others. The bottom

half of the output shows the estimated difference between each pair of

means. An asterisk has been placed next to 6 pairs, indicating that

these pairs show statistically significant differences at the 95.0%

confidence level. At the top of the page, 3 homogenous groups are

identified using columns of X's. Within each column, the levels

containing X's form a group of means within which there are no

statistically significant differences. The method currently being

used to discriminate among the means is Fisher's least significant

difference (LSD) procedure. With this method, there is a 5.0% risk of

calling each pair of means significantly different when the actual

difference equals 0.


cambio basado en su Cultura Organizacional Multiple Range Tests for CapacitacionExterna by MIPYMES

--------------------------------------------------------------------------------


MIPYMES Count LS Mean Homogeneous Groups

--------------------------------------------------------------------------------

1 598 2.49115 X

2 193 2.88305 X

4 34 3.0249 X

3 17 3.20364 X

--------------------------------------------------------------------------------


--------------------------------------------------------------------------------

1 - 2 *-0.391906 0.207719

1 - 3 *-0.712499 0.617136

1 - 4 *-0.53375 0.442371

2 - 3 -0.320593 0.634782

2 - 4 -0.141844 0.466673

3 - 4 0.178749 0.745314

--------------------------------------------------------------------------------


The StatAdvisor

---------------














Fuente: Desarrollo propio con uso de StatGraphics versin 4. 2011.

Anexo 2

Obtencin de datos de ANOVA para: Comparacin de Productos con Competencia.

Analysis of Variance for CompProd - Type III Sums of Squares

--------------------------------------------------------------------------------

Source Sum of Squares Df Mean Square F-Ratio P-Value

--------------------------------------------------------------------------------

MAIN EFFECTS

A:Manuales 10.4719 4 2.61798 1.63 0.1638

B:Organigramas 8.62459 4 2.15615 1.35 0.2513

C:Vision 23.5232 4 5.8808 3.67 0.0057

D:CrieriosDecision 3.42933 4 0.857334 0.53 0.7101

E:PrestacionesTrab 21.9361 4 5.48403 3.42 0.0087

F:GananciasInversi 7.92595 4 1.98149 1.24 0.2938

G:PeriodoDecision 10.875 4 2.71874 1.70 0.1488

H:DisenoProductos 14.5308 4 3.6327 2.27 0.0604

I:RangoVentas 0.788567 3 0.262856 0.16 0.9206

J:MotivosBajaEmple 8.99848 4 2.24962 1.40 0.2309

K:MIPYMES 5.81393 3 1.93798 1.21 0.3053

L:Giro 4.85559 2 2.42779 1.52 0.2204

RESIDUAL 1275.59 796 1.6025

--------------------------------------------------------------------------------

TOTAL (CORRECTED) 1677.77 840

--------------------------------------------------------------------------------

All F-ratios are based on the residual mean square error.

The StatAdvisor

---------------

The ANOVA table decomposes the variability of CompProd into

contributions due to various factors. Since Type III sums of squares

(the default) have been chosen, the contribution of each factor is

measured having removed the effects of all other factors. The

P-values test the statistical significance of each of the factors.

Since 2 P-values are less than 0.05, these factors have a

statistically significant effect on CompProd at the 95.0% confidence

level.



Multiple Range Tests for CompProd by Vision

--------------------------------------------------------------------------------


Vision Count LS Mean Homogeneous Groups

--------------------------------------------------------------------------------

3 61 2.94253 X

1 181 2.96681 X

2 111 3.0775 X

5 211 3.11646 X

4 277 3.41443 X

--------------------------------------------------------------------------------


--------------------------------------------------------------------------------

1 - 2 -0.110685 0.299115

1 - 3 0.0242746 0.367325

1 - 4 *-0.447616 0.237138

1 - 5 -0.149653 0.251368

2 - 3 0.13496 0.395444

2 - 4 *-0.336931 0.278716

2 - 5 -0.0389671 0.290919

3 - 4 *-0.471891 0.350914

3 - 5 -0.173927 0.360683

4 - 5 *0.297963 0.226713

--------------------------------------------------------------------------------


The StatAdvisor

---------------














Multiple Range Tests for CompProd by PrestacionesTrabajadores

--------------------------------------------------------------------------------


Level Count LS Mean Homogeneous Groups

--------------------------------------------------------------------------------

1 178 2.96466 X

2 52 2.972 X

3 36 3.01174 X

4 439 3.0524 X

5 136 3.51693 X

--------------------------------------------------------------------------------


--------------------------------------------------------------------------------

1 - 2 -0.00733842 0.391111

1 - 3 -0.0470723 0.453412

1 - 4 -0.0877376 0.220469

1 - 5 *-0.552265 0.282574

2 - 3 -0.0397339 0.537942

2 - 4 -0.0803992 0.363877

2 - 5 *-0.544927 0.404534

3 - 4 -0.0406653 0.430141

3 - 5 *-0.505193 0.465041

4 - 5 *-0.464528 0.243489

--------------------------------------------------------------------------------


The StatAdvisor

---------------














Fuente: Desarrollo propio con uso de StatGraphics versin 4. 2011.

La Toma de Decisiones en La Mipymes 1

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