La teoria de viabilidad

organizacional: una

explicacion alternativa

de la realidad

organizacional

Evolución histórica de la

sociedad

En el pasado: sociedades agrícolas, basadas en

economías locales y negocios de tipo artesanal.

Siglos XIX, XX: Cambios dramáticos en las

estructuras sociales y la concepción de empresa –

facilitados por ciencia y tecnologías emergentes.

Progreso generalizado en desarrollo científico y

tecnológico (.vs. progreso social …?)

Emergencia de nuevas formas de interacción social y

empresarial

Siglo XXI: sociedad ultra-compleja, fluida, en estado

de cambio permanente

2

Estado del Mundo en el 2014

3

The Global Economy

The

Environment

Resource

Depletion Global Inequality

Complejidad en el tercer milenio

• Comunicaciones globales.

• Redes de transporte globales

Multinacionales produciendo y vendiendo productos en todas partes

• Competencia creciente.

• Trillones de dólares en movimientos entre países diariamente

• Materia prima se produce en un continente, se procesa en otro y se distribuye en otro…

4

La vida es complicada, cambia

rápidamente y es impredecible

Todo esta

interconectado

Necesitamos nuevas

formas de pensar!

5

Pensando diferente

“Man is a prisoner of his own way of thinking.

His machine for thinking

- the brain -

has been programmed to deal with a vanished world.

Thus we come to manage an oversimplified model of the world.

This mismatch lies at the root of our incompetence.”

6

Stafford Beer

5/13/2014

Slide 7

Cibernética Organizacional - Orígenes

Desarrollada por Stafford Beer en los anos 1970’s siendo un ejecutivo del sector industrial britanico y consultor internacional.

Era una respuesta a su insatisfaccion con los modelos administrativos tradicionales.

Sus teorias demostraron mejoras importantes en productividad.

• El MSV es la teoria de viabilidad

organizacional (Beer, 1979)

Modelos y Realidad

Nuevos modelos:

Abren nuevas posibilidades

Eliminan viejos temores

Solucionan problemas

Sirven en el nuevo mundo 8

Usamos modelos de la realidad para tratar de

comprender el mundo y decidir que hacer en cada

momento

Los modelos son aproximaciones. No son

correctos o incorrectos: son mas o menos

útiles.

Mientras el mundo

cambia, los viejos

modelos dejan de ser

útiles y deben ser

reemplazados por

nuevos modelos.

9

Necesitamos superar el pensamiento de lógica lineal

A C B D

Y comenzar a ver el mundo así

• Redes de sistemas que

interactúan

• Redes de relaciones.

• Altamente interconectados

• Complejo

• Impredecible

Nuevo pensamiento para un nuevo

mundo

El Modelo del Sistema Viable Desarrollado como una

herramienta para mejorar la

efectividad de organizaciones

La mayoría de las aplicaciones

involucran organizaciones –

buscando mejorar desempeño

Poderoso, flexible: útil para:

micro y macro empresas,

publicas y privadas;

comunidades, regiones y

naciones

Ideal para apoyar transformación-

nes organizacionales en condicio-

nes de alta incertidumbre, riesgo

y complejidad.

A Espinosa, HUBS

Teoría de Viabilidad - orígenes S. Beer: observando manejo de

complejidad en la relación

empresa .vs. entorno

• Que CONOCE la organización y como lo OBSERVA

determina su forma de interactuar con el entorno

• Mientras mas completo y claro sea el MODELO que

ella construye de su entorno, mejor puede reaccionar a

cambios en el.

Sistema

Viable Entorno

Variedad requerida?

13/05/2014 VSM J Walker

Slide 12

The Viable System Model - - Inspiración

Sistema nervioso central y sistema autonómico coordinan la operación de los organos y musculos inspiración para el MSV

Control como ‘auto-regulacion’: la habilidad de mantener un equilibro en la co-evolución del organismo vs. su nicho

El MSV: Que es un sistema viable?

Sobrevive: Se adapta a un mundo continuamente cambiante.

Compuesto de: Un conjunto de operaciones,

Un meta-sistema

El entorno al cual impacta y del cual se sostiene.

Recursivo: Contiene y esta contenido dentro de otros sistemas viables

Diagnóstico de interacciones entre sistemas viables: Ley de Variedad Requerida (Ashby, 1964).

A Espinosa HUBS 2007

Ingeniería de Variedad

Gerencia

Operacion

es

Entorno

Ashby: Ley de Variedad requerida.

“solo la variedad puede destruir variedad”

Environmental

Disturbance

Organisational

Reaction

Resulting State

of the

Organisational

Relationship

with its

Environment

1. Competitor releases new product

2. Trade union calls industry strike

3. Govt introduces minimum wage

4. New invention cuts costs

5. Competitor ceases to trade

6. Skills shortage develops

7. …..

8. ...

La Ley de Variedad Requerida

5/13/2014 Introduccion al MSV 16

Los Tres Elementos

La operación / las actividades primarias/ unidades de negocio (O) – responsables de la producción

El Meta-sistema, - brinda coherencia y sinergia entre las componentes del sistema viable (sub-sistemas viables. “Sirve’ a las unidades de negocio

El Entorno: Aquellas componentes del mundo exterior a la organización, con quienes ella se relaciona en el desempeño de sus tareas. (aquellas que son afectadas o afectan al sistema

Estos tres elementos están en continua interacción.

Los 5 Sistemas

Sistema 5 Clausura, políticas, identidad, ultima

autoridad

Sistema 4 Escaneo del entorno, estrategia,

planeación, innovación

Sistema 3 Visión genérica de todas las operaciones;

optimización, sinergia, imposición de política cuando sea necesario.

Sistema 2 Resolución de conflicto. Estabilidad.

Armonizar acciones y procesos; lenguajes y protocolos comunes.

Sistema 1

La Operación

J. Walker, 2011

Sistema 1 Operaciones –

Actividades Primarias

Ejemplos Sistema 1:

• los procesos industriales en una

fabrica

•Equipos de doctores y enfermeras

desarrollando servicios medicos

especializados en un hospital

• los programas educativos en una

universidad.

o Sistema 1: Responsable de actividades

primarias

o produce productos y servicios basicos

o Diferente a actividades de soporte

(ofrecen apoyo tecnico, administrativo a las

actividades primarias

o Sistema 1: Es un sistema viable en si mismo

Sistema 1

Sistema 2 Anti-oscilatorio

• Normas sociales, •Sistemas de logistica •Mecanismos y metodos de manejo de conflictos •Protocolos de manejo de informacion •Reglas y procedimientos •Sistemas de informacion y comunicaciones

Ejemplos:

• Estándares

•Protocolos de hardware y software

• Programación de producción en una fabrica

• Horario de salones en una universidad

A. Espinosa, 2011

5/13/2014 Introduccion al MSV 21

Sistema 3

• Sistema 3 asigna recursos

(Ej. $$) para que los

Sistemas 1 hagan su tarea

• Sistema1

•Usa los recursos para

hacer su tarea.

•Informa al Sistema3

acerca de logros (canal

de rendición de cuentas)

• Siempre y cuando no

exceda los acuerdos de

recursos, el Sistema 1 es

autónomo para organizar

sus tareas

S3

Ejs: sistema de presupuesto,

rendicion de

cuentas, normas corporativas,

mecanismos

de negociacion de recursos

Sistema 3* (Walker, 2011)

5/13/2014 22 Introduccion al MSV

• Mecanismos alternativos para

recoger informacion

directamente de la fuente,

esporadicamente.

• Sirve para complementar

informacion reunida a traves de

canales formales de informacion

y comunicaciones.

Sistema 4 Estar permanentemente alerta a cambios en el ambiente que puedan impactar

(positivamente o negativamente) la viabilidad organizacional

•Investigar sobre tendencias de

innovacion en produccion, mercados,

tecnologias, esquemas de gestion

• Informar decisiones politicas y

estrategicas, desde el punto de vista del

entorno

• Facilitar la implementacion de

estrategia

• Investigar esquemas para la viabilidad

en el largo plazo financiera

A Espinosa, 2011

Sistema 5

Es responsible por:

-Identidad

-Clausura

-Politicas

-Debe representar la voluntad de todos los

miembros de la organizacion

-Facilita interaccion balanceada entre Sistema

3 y Sistema 4, para orientar la toma de

decisiones de carácter politico y estrategico.

-Es la ultima autoridad

-Ejemplos:

-Junta Directiva, Asamblea de miembros en

una Cooperativa; Padre y Madre en la familia.

A Espinosa, 2011

El adentro y el ahora vs. El afuera y el manana

Sistema 4 :

•Escaneando el ambiente

•Brindando herramientas

para cimentar decisiones

politicas y estrategicas

Sistemas 1, 2 y 3

•Operaciones internas:

manejadas y optimizadas en

el contexto del entorno

Estos deben estar balanceados: • No ‘ser el mejor constructor de

barcos de vapor

•No ‘producir los mejores

productos innovaodres’ & ‘estar

siempre sin inventarios’

J. Walker, 2011

Concepto de Recursion

G Hindle, SM Sept 13

Recursividad en Sistemas Viables

Un sistema viable esta contenido en y contiene otros sistemas viable

A. Espinosa, 2014

Desarrollo socio económico- paradigma vigente

Egoísmo, individualidad

Crecimiento económico

Organizaciones jerárquicas

Control, autoritarismo

Competitividad

Centralización (exclusión)

Medición de indicadores económicos y financieros

Evadir complejidad (esclavizarse de complejidad no manejada)

Desarrollo socio económico- paradigma de complejidad

Conciencia social

Viabilidad sostenibilidad

Mayor autonomía local

Auto-regulación, auto-organización

Balance entre competitividad y cooperativismo

Políticas participativas democráticas (mejor auto-estima)

Medición de bienestar

Manejo de complejidad

Implicaciones para las organizaciones

Re-distribucion de responsibilidades: Criterios de manejo de complejidad

Democracia y participacion: fomento a la ‘autonomia responsable’, decisiones de abajo a arriba, devolucion de control al nivel operativo

Administracion meta-sistemica

Control de gestion: basado en unidades de negocio auto-gestionadas gobernabilidad recursiva

Necesidad de mayor equidad y transparencia

Estrategias y políticas

adaptativas Aprendizaje continuo –

cerrando circuitos de

retroalimentación.

Organización co-evolucionando con su nicho transformacion/adaptacion continuos.

Reglas del juego claras, explicitas: fundamento de la auto-organizacion efectiva

5/13/2014 29

Manejando

complejidad en la

practica

Ejemplos de aplicaciones

A Espinosa, HUBS

Chile – Regulacion de la

economia social (1970’s)

5/13/2014 31

Colombia –Aplicaciones Múltiples

(1994-2001)

Sistemas Estratégicos de Información DAPRE (1990-1992)

Re-ingeniería CGR (1994-1998)

Reunirse- SSN (1994-1998)

Nuevo Sistema Escolar Colombiano (1999-2000)

Sistema de Información Ambiental Colombiano (1999-2001)

A Espinosa, HUBS

Desarrollo Estrategico

Informatico (1990-1994)

Presidencia de la Republica-

Rediseno de la Secretaria de Informacion y Sistemas

Modelo del DAPRE vs Estado Colombiano

Diseno de Sistemas y Servicios de Informacion para poyo a la

formuacion de politicas y toma de decisiones del DAPRE

Diseno del sistema de seguimiento a la gestion publica

Strategic Information Systems Planning – A

Managerial Cybernetic Approach – PhD Thesis

(Aston Business School, UK)

5/13/2014 33

Reingenieria de la CGR (1994-

1998)

600 auditores entrenados en auditoria sistemica en 4

anos

60 entidades publicas nacionales auditadas y muchas

de ellas con cambios implementados (al menos 25%

de casos de éxito con cambios substanciales)

Especializacion en sistemas de control de gestion

(ESCO) – basado en MSV – aun existe: cientos de

graduandos!!

Cambios culturales y estructurales en la CGR

5/13/2014 34

‘Reunirse’ – Un sistema de

monitoreo para la RSS (1994-1998)

SSN – Red de Solidaridad Social – Programa

Presidencial de lucha contra la pobreza – BID_

DAPRE

Uniandes – CIDER – Coordinando Red de

Universidades (140 investigadores y monitores de

Opcion Colombia) monitoreando implementacion e

impacto de programas de la RSS

El MSV de S Beer – inspiracion en el diseno e

implementacion de Reunirse – ‘sistema de alarmas

tempranas’

Presupuesto participativo – mesas de solidaridad

5/13/2014 35

Diagnostico del Sistema Nacional

Ambiental - Colombia (SINA)

Diseno organizacional–

MSV– Sistema Nacional

Ambiental (SINA)

Identificando eco-

regiones estrategicas

Enfoque de planeacion

estrategica participativa

Rediseno del SIAC

A Espinosa, HUBS

REDNAL Niveles de

Organización

5/13/2014 Reorganizacion REDNAL 37

5/13/2014 Reorganizacion REDNAL 38

Diagnóstico -

Modelo de

Sistema

Viable

REDNAL: Síntesis de

Diagnostico VSM

La estructura actual no está funcionando de forma suficientemente efectiva y se requieren cambios.

Hay problemas serios de gobernabilidad.

Las diferentes partes de REDNAL se encuentran aisladas y tienen poco conocimiento de las

actividades realizadas en el resto de la red: Se requiere colaboración urgentemente.

La amplia variedad en niveles de precio y servicio son un problema para el desarrollo de proyectos

nacionales y el reclutamiento de organizaciones nacionales, quienes esperan un paquete coherente

para sus miembros.

Se necesitan políticas que aclaren las funciones de los niveles operativos/ administrativos de la red.

Se necesita algún sistema de reporte, para evaluar el desempeño

Existen muchas oportunidades (desde el reclutamiento de un gran número de usuarios nuevos, la

cooperación internacional, los programas de “e-goverment”) que la estructura actual no permite

explotar de lleno.

5/13/2014 Reorganizacion REDNAL 39

Europa

Suma – Inglaterra

Eco-comunidad– Irlanda

Transición Towns – Transición Networks

Emergente and Complexity Network

SUMA (UK)

Cooperativa de productos organicos y naturistas Norte

de Inglaterra

Rediseno con MSV

Desarrollo de nuevos roles y sistemas de medicion

Mejoras en la productividad

Todavia (20 anos despues) una de las mas exitosas

cooperativas en Reino Unido

5/13/2014 41

Ecovillage, Irlanda, (2007-2011)

Ecovillage (Irlanda)

Auto-organizacion

Soporte en aprendizaje/

auto-transformacion

Embedeness dentro de

la comunidad y de la

comunidad con el

pueblo/ region

5/13/2014 42

Implicaciones para

organizaciones Re-distribución de

responsabilidades: Basado en manejo de variedad

Auto-organización: devolución de control a niveles operativos

Administración meta-sistémica

Gestión por desempeño: unidades auto-reguladas

Mayor democracia y equidad

Transformación permanente, fluidez,.

‘Reglas generadoras de orden’:

Enfoques de cambio: abajo- arriba.

En síntesis

Los enfoque de sistemas y de complejidad ofrecen

formas alternativas de abordar las organizaciones

Ofrecen marcos conceptuales, metodologías y

herramientas para apoyar procesos de auto-

organización, manejo de complejidad y adaptación en

organizaciones

Constituyen una alternativa necesaria para abordar la

revolución del conocimiento, el gran reto de nuestro

siglo

References Beer, S. (1979). Heart of the Enterprise. John Wiley & Sons, Chichester.

Beer, S. (1981). Brain of the Firm, John Wiley and Sons, Chichester.

Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organisations. John Wiley & Sons.

Chichester

Espejo, R., Reyes, A. (2011). Organisational Systems: Managing complexity

with the VSM. Springer.

Espinosa, A. Walker, J. (2011). A Complexity approach to sustainability: theory

and applications. Imperial College Press. Ch 2, 5

Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking. Creative Holism for Managers, John

Wiley, Chichester.

Figures from Beer, 1985 used with permission from Malik & Management, St Gallen,

Switzerland