La Revista de Andimac. Edición especial V Congreso

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LA DISTRIBUCIN en el punto de mira

Industria y Distribucin profesional debaten los retos del sector

Que la crisis haya quedado atrs es una suerte. Pero nada en la empresa es cosa de suerte. El saber no ocupa lugar, pero el que sabe acaba ocupando el lugar del que no sabe.

2El pasado mes de octubre, en concreto los das 29 y 30, Andimac celebr su V Congreso Nacional. En noviembre de 2013 cuando celebramos nuestro anterior Congreso todava seguan cayendo las ventas, como no haba dejado de hacerlo desde 2008. Ya entonces, expuse unos datos que parecieron alarmantes, y es que a pesar de que las ventas de nuestro sector haban cado en Espaa de forma espectacular en los ltimos 5 aos, ms del 50%, algunas organizaciones que compiten en el comercio de materiales de construccin haban crecido de forma gradual en un entorno de mercado totalmente adverso y decreciente. Estos son los datos de hace un par de aos.

Los cuatro grupos haban crecido el 16,94% en ventas y el 58,95% en nmero de centros, es decir llevaban una poltica de crecimiento y expansin descomunal: estaban claramente apostando por crecer en un mercado totalmente a la baja, pero con unos competidores y una estructura sectorial sumamente dbil. El sector de siempre del comercio de materiales de construccin decreca en espiral mientras las grandes superficies crecan poblando cada vez ms la geografa espaola.

Qu ha pasado desde el anterior Congreso en 2013? Por fin hemos visto la luz despus de pasar 6 aos dentro de aquel tnel, pero muy tenue, la curva se ha invertido y empieza a crecer muy levemente. En el ao 2013 todava decreci, pero en 2014 empezaron a crecer las ventas, muy suavemente, de nuestras empresas en la suma de todo el territorio espaol, segn el Observatorio 360 del Mercado de Materiales para la Edificacin de Andimac. La suma de esos dos aos es un crecimiento del 0,48%.

Pero, Cunto han crecido las grandes superficies? Han seguido expandindose con la desproporcionada tendencia que ya llevaban. En ventas han crecido esos dos aos el 17,49% y en centros el 32,45%. Aqu podemos ver comparativamente los nmeros, la parte de mercado que van cogiendo las grandes superficies es cada vez mayor. Estas cifras deben servir para ver dnde es tamos comparativamente, no para lamentarnos y deprimirnos, sino todo lo contrario: para activar nuestras defensas, abrir bien los ojos, y ver que tenemos que hacer para tener xito con nuestras empresas.

Voy a plantear cuatro retos que tenemos por delante en Andimac y en nuestras empresas, y que seguro nos van a ayudar a que el xito que tengamos no sea fruto de la suerte sino del esfuerzo y del trabajo bien hecho.

El primer reto es la unin, el espritu corporativo. Si nosotros no nos movemos por el bien de todos, posiblemente alguien ajeno lo har por nosotros. Ahora que tenemos la

La distribucin en el punto de mira: los retos de la era global

Antonio Ballester Presidente Andimac

3suerte de estar ms metidos en UFEMAT, la confederacin de todas las federaciones de la UE de distribuidores de materiales de construccin, hemos podido ver la importancia de este hecho, de compartir e intercambiar experiencias a nivel nacional. El congreso mostr cuatro ejemplos de ello en tres pases distintos que nos van a dar ideas que podremos aplicar en nuestras empresas. Hemos podido ver tambin como las asociaciones nacionales de otros pases similares a la nuestra estn formadas por prcticamente la totalidad del sector, esto les hace fuertes y favorece en gran manera el hecho de emprender proyectos con fuerza y celeridad para ayudarles a mejorar en sus empresas.

El segundo reto, que tenemos que enfrentarnos a l, es definir nuestra identidad, Quines somos nosotros? Somos iguales a otros competidores, como las grandes multinacionales de la distribucin? Perciben los clientes que somos parecidos? O deben percibir que somos diferentes? Sinceramente, creo que si los clientes no encuentran diferencias en comprar a nosotros o a las multinacionales de la distribucin, estamos muertos. En ese caso ser imposible que nuestros negocios sobrevivan compitiendo frente a frente con grandes grupos que pueden invertir cantidades ingentes en publicidad o pueden comprar mucho mejor por sus economas de escala. Nosotros debemos abrir una brecha

clara entre nosotros y ellos en lo que a percepcin del cliente se refiere. Nosotros tenemos que ser los vendedores profesionales de los clientes. El comercio profesional de los consumidores, reformistas y constructores deben ser los nuestros. Nuestra distribucin no es la distribucin tradicional es la distribucin profesional.

Nosotros, la distribucin profesional debe llenar el espacio emocional y de servicio a nuestros clientes. Se trata de ayudar a la gente a vivir mejor, y que nosotros seamos quienes vamos a hacerlo, porque sabemos. Y sabemos porque vamos a recibir la formacin tcnica y especfica para ello a travs de Materalia, la escuela de formacin sectorial. No slo vendemos materiales, vamos a aportar calidad de vida, bienestar y confort. Somos los mdicos de los hogares espaoles, nuestro diagnstico ayudar a que la gente viva mejor en sus casas. Y debemos construir un producto que responda a esta premisa en trminos de servicio. Tenemos que pasar de ser vendedores de materiales de construccin a asesores de la reforma y la construccin. Este producto desarrollado por Andimac ser Cuidatucasa, el sistema homlogo pero con un sesgo ms mediterrneo del caso de xito alemn conocido como Energie-Fachbeater. Nuestra identidad debe ser: Distribuidores Profesionales de Materiales de Construccin

Tercer reto, y no menos importante que los anteriores, la era digital. Cuando hablamos de este tema en nuestros negocios la mente se nos va inmediatamente a la venta online. La mayora de nosotros hemos o estamos intentando instalar en nuestras compaas un canal de venta online. Pero creo que es una idea confusa.

Deberamos envolvernos en todas las divisiones digitales. Hace diez aos los mviles solo se utilizaban para hablar, hoy son potentes ordenadores que estn siendo utilizados por todos nuestros clientes. Se utilizan para chatear por Whatsapps, para recibir y enviar emails, para leer las noticias, para buscar una compaa que nos suministre una necesidad, para informarse de un producto, para localizar un hotel por GPS, para conocer la opinin de los clientes de ese hotel, para saber el men de un restaurante antes de ir, para saber nuestro saldo bancario, para ordenar una transferencia, para saber el tiempo que har maana, etc. Y algunas veces para hablar por telfono.

4Nuestros clientes estn pegados a los smartphones como nosotros lo estamos tambin. Sinceramente, tenemos que reflexionar muy seriamente en este asunto, Qu estamos haciendo en nuestras empresas para ser utilizados por los telfonos de nuestros clientes? Quizs estamos perdiendo el tiempo, no estamos aprovechando una potentsima arma para comunicarnos con nuestros clientes, para informarles de nuestros productos, para enviarles una recomendacin, o para asesorarles. O para tantas cosas ms.

Sencillamente para hacerles sentir que nosotros somos el camino ms profesional en el sector de materiales de construccin. Tambin los smartphones son una parte del rea digital. Para

entender lo que el reto digital significa y como puede desarrollarse en nuestros negocios es crtico disear nuestra estrategia de negocio. Deberamos conocer lo que est pasando en otros sectores del comercio cercanos al nuestro, como son los electrodomsticos. El mundo digital es un mundo global. Nuestro mercado no est bajo la misma presin digital que otros como la electrnica, ropa, o viajes, de momento. Pero cuando la ola llegue, y llegar, debemos ser conscientes de nuestra debilidad o habernos preparado para ello. Debemos continuamente perseguir y buscar: Cmo competir en el mercado digital. Y en este campo tambin Andimac est en disposicin de apoyarnos si nos mantenemos unidos para lograr objetivos comunes de mejora competitiva a travs de MatSquare, el sistema de gestin integral de producto que nos abre las puertas de la omnicanalidad.

Y el cuarto reto es que Andimac en Espaa y UFEMAT en Europa tiene que liderar y ser la referencia para la reforma, rehabilitacin y el proyecto horizonte 20/20 ante las Administraciones. Tenemos que capitanear, dar formacin y asesorar todo lo que se mueva alrededor de la rehabilitacin y eficiencia energtica residencial.

Hay polticas muy dinmicas de la Administracin en otros sectores como por ejemplo el automvil. Dan dinero por cambiar a un coche nuevo, pero en el campo de la reforma de viviendas hacen muy poco, a pesar de que el PIB y el empleo en el sector de la construccin es tanto o ms importante que en otros sectores que

estn mejor considerados por la Administracin. Definiendo una buena estrategia en rehabilitacin y obra nueva es posible ahorrar mucha ms energa que otras acciones que lleva a cabo la Administracin. En este campo es muy importante que la industria y la distribucin trabajen codo con codo, juntos, como si furamos un solo cuerpo y una sola voz para ser odos con fuerza y captar la atencin de la Administracin.

2007: Mueve fichaEs cierto que nadie imaginaba lo que estaba por venir. Es cierto que ya entonces se haba asentado la idea de un "aterrizaje suave". Pero este congreso sirvi para ver que iba a ser ms abrupto de lo que se esperaba. La realidad, por desgracia, fue mucho ms severa porque nadie entonces imaginaba el efecto de la crisis financiera.Ya entonces se aventuraron que en los diez aos que estaban por llegar las grandes superficies iban a ser un agente con una gran penetracin en Espaa y que iba a requerir una fuerte transformacin de la distribucin profesional hacia el sector.Es posible un modelo de supervivencia del almacn capaz de hacer frente a las grandes multinacionales de distribucin de materiales de construccin? Esta fue la pregunta clave que centro el debate como puede verse en el programa. La pregunta, entonces, estaba equivocada: no se trata de modelos de supervivencia, sino de modelos de competencia.

2009: Jaque al sectorEl ao 2009 finalizaba y nos enfrentbamos de lleno a una parlisis absoluta del mercado, y no slo eso, una morosidad disparada y un sector financiero que haba dejado a su suerte a miles de empresas slo por operar en nuestro sector. Ms de un empresario nos ha dicho: "este congreso me hizo comprender lo que estaba an por venir, tom medidas drsticas antes de finalizar el ao, y nos permiti superar lo que hemos tenido por delante". No slo se vio lo que iba a suceder, sino que permiti conocer que es posible desarrollar frmulas de crecimiento y competencia en mercados dbiles. As lo mostr Ulrich Wolff, director general de Eurobaustoff. Tambin se vio la importancia de trabajar la calidad y de apostar por estrechar relaciones creativas con proveedores que puesta por el canal y la innovacin, como mostr Giorgio Squinzi, presidente de Mapei.

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Nuestra historia en cuatro pstersDesde la celebracin del I Congreso de Andimac en noviembre de 2007, cuando se

mostr que el ciclo haba llegado a su fin, todas las empresas hemos tenido que hacer frente a la crisis ms severa desde los aos 30. Los congresos de Andimac han servicio

para adelantar los cambios que estaban por venir.

Nuestra historia en cuatro pstersDesde la celebracin del I Congreso de Andimac en noviembre de 2007, cuando se

mostr que el ciclo haba llegado a su fin, todas las empresas hemos tenido que hacer frente a la crisis ms severa desde los aos 30. Los congresos de Andimac han servicio

para adelantar los cambios que estaban por venir.

2011: Las reglas han cambiadoNada iba a ser como antes y esta era la clave del congreso. La distribucin, y la industria que integra la cadena de valor, deban apostar por la eficiencia y la profesionalizacin de la gestin. La amenaza de las grandes superficies era ya una realidad creciente y funcionaba. El precio es un arma destructiva que si no se trabaja de forma metdica y con una consciencia operativa de qu significan los mrgenes acaba por destruirnos, como de forma ejemplar mostr Philip Daus, quien present el estudio desarrollado por Simon-Kruger y Andimac sobre gestin de precios en el sector.Tambin se advirti del necesario viraje de las empresas hacia la cooperacin y la profesionalizacin tcnica. El mercado de eficiencia energtica iba a requerir un nuevo perfil profesional en el punto de venta y una adaptacin del mix del producto por parte del distribuidor.

2013: El desenlace, cmo ganar la partidaEste ao conocimos no slo el desenlace, sino las claves del cambio. La estructura del mercado del sector haba cambiado por razones que iban mucho ms all de la crisis econmica. Estbamos despertando a una crisis de modelo. De una cultura de compra haba que pasar a otra de venta y de gestin. En la imagen de anteriores congresos dominaba el negro, ahora comenzbamos a dar cabida al blanco y el color, pero con notable presencia del negro.

Se constat que era preciso promover profundos cambios para adaptar las empresas al entorno. El congreso pretendi responder y mostrar las claves de esta nueva era bipolar y polarizada entre pequeos nichos de abundancia y la escasez generalizada, y quiso servir para presentar la respuesta sectorial en la que Andimac vena trabajando durante los ltimos aos y que pasa por la creacin de herramientas para la cooperacin competitiva, la formacin profesional y el conocimiento de mercado.

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Y por fin, cambia la suerte?El mercado ha cambiado, de forma muy dbil en general, pero con perspectivas slidas a medio plazo. La suerte del sector ha cambiado, pero las empresas no se construyen dejndonos llevar por la corriente. Y porque la empresa no es cosa de suerte, la crisis del mercado puede haber quedado atrs, ahora toca

hacer frente, quiz, a la crisis del modelo tradicional que hay que transformar para evitar la obsolescencia.

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Tu empresa no es cosa de suerteLas razones del cambio siempre son externas e internas. El entorno de actividad de nuestras empresas muestra un cambio de tendencia, dbil pero consistente. Tras siete aos de crisis este giro nos ayuda a mirar hacia el futuro con otra mirada. Pero es otro mercado, un mercado con otros hbitos de compra, con un nuevo perfil de clientes -cambio generacional-, con nuevos competidores. Muchos retos a los que hacer frente y para lo que es preciso ser eficaz en la gestin y abrirse a la cooperacin.

Sectores ms all de la automocinEl congreso cont con la presencia de la directora de Comercio del Ministerio de Economa, Carmen Crdeno, as como el director de Arquitectura, Vivienda y Suelo, Juan Van Halen. Ambos expusieron durante sus intervenciones las polticas desarrolladas estos aos por sus departamentos y la colaboracin establecida con Andimac. En su intervencin, Antonio Ballester explic que se echaba de menos un compromiso claro con el mbito de la reforma, recalcando que hay sectores clave ms all de la automocin.

Album de imgenes

Marc Arroyo Peder StrmqvistRicardo Santamara

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Album de imgenes

Chiara Freri Lorenzo Marazuela Eduardo Nussio

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Intercambio de casos y experiencias de xito en Europa

Album de imgenes

Un objetivo de los congresos organizados por Andimac es dar cabida a participantes que nos expongan ideas de negocios de comercio de cermica y materiales de construccin que funcionan en otros pases. Casos representativos en el plano individual, agrupado o colectivo (sectorial). En esta ocasin Chiara Freri, Peder Strmqvist, Christof Klein y Michael Hlker mostraron iniciativas exitosas en Italia, Suecia y Alemania.

Michael Holker y Christof Klein

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Durante la cena del Congreso, Andimac quiso realizar un reconocimiento afectuoso a una serie de proveedores que han colaborado intensamente con la asociacin desde el principio y, muy especialmente, durante los aos ms difciles de la crisis: Mapei, como patrocinador Global; Parex Group, como patrocinador Oro; Propamsa como patrocinador Plata y LSI como patrocinador tecnolgico.

Album de imgenes

Francesc Busquets y Antonio Ballester Jordi Capdevila y Emiliano Orozco

Josep Costals y Jose Dur Toni Fuentes y Jaume Rullan

Ceremonia de reconocimiento

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Album de imgenes

Isabel de los RosSabrina Veral

Carlos Andreu

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1/ porque las empresas que realizan una actividad y no se organizan en torno a ella carecen de representatividad

2/ porque una representatividad dbil o inexistente desplaza a estas empresas de los planos legal, econmico y poltico

3/ porque empresas que carecen de esa representatividad nunca podrn tener voz en los foros donde se toman decisiones que condicionan su actividad: simplemente no existen.

4/ porque los principales competidores s estn asociados para desarrollar acciones conjuntas, y pese a ser financieramente muy superiores a nosotros, colaboran de forma estrecha en su asociacion por el desarrollo de su modelo y su mercado.

5/ porque las empresas de distribucin forman parte de una cadena de suministro en la que proveedores y clientes s cuentan con asociaciones fuertes. Y sus decisiones determinan aspectos tan crticos como la configuracin del canal.

6/ porque la falta de un eslabn representativo del comercio de equipamiento y materiales provoca su invisibilidad: institucional y empresarial.

7/ porque un eslabn de actividad en una cadena de valor que carece de vertebracin sobre objetivos comunes y adems es invisible es mucho ms vulnerable.

8/ porque esta vulnerabilidad no slo es representativa (institucional) sino que afecta al cimiento de su propia actividad empresarial.

9/ porque empresas pequeas, atomizadas y desvertebradas son ms fciles de manipular por parte de los agentes econmicos con intereses en su propio canal.

10/ porque las amenazas del cambio de modelo son muchas y muy intensas y trabajar de forma organizada ser mucho ms efectivo que hacerlo de forma individual.

11/ porque las empresas que representa Andimac comparten unos intereses, modelos, puntos fuertes y dbiles que requiere trabajarlos de forma comn y bajo una estrategia concreta.

12/ Porque el mercado se est polarizando entre dos grandes modelos de operadores, unos con un discurso comn y otros que carecemos de discurso -estrategia pblica de demarcacin empresarial, definicin de un espacio propio-.

13/ porque construir modelos empresariales ligados a valores clave para su core business crea un espacio de competencia y competitividad ms fuerte para las empresas: identificacin de mercado con empresa. Los grandes operadores s lo hacen.

14/ porque todo el valor que un sector puede aportar a su mercado no se agota en la tctica comercial (marca, mix, marketing, etc) propia de cada marca (empresa o grupo), sino que a travs de un trabajo de cooperacin sobre objetivos comunes se har visible y capitalizable.

15/ porque la base de la supervivencia es la adaptacin a los tiempos y para ello es condicin necesaria el conocimiento del medio que condiciona la actividad empresarial. Este conocimiento en el plano pyme slo puede darse a travs de la participacin en proyectos comunes.

16/ porque un sector organizado, capaz de disponer de sistemas cualitativos de observacin y conocimiento de su mercado aporta un valor creciente al empresariado.

17/ porque empresas desinformadas respecto a la evolucin del mercado en todas sus dimensiones (econmica, normativa, social) tienen una enorme fuga de competitividad.

18/ porque los competidores que amenazan con, y van a romper el statuquo, poseen ventajas competitivas inalcanzables, como las financieras. Pero otras alcanzables de forma organizada: generacin de polticas de demanda, desarrollo de la cualificacin profesional, conocimiento del mercado en las dimensiones apuntadas, ...

30 razones para formar parte de Andimac

19/ porque una gran debilidad de la pyme espaola, muy presente en nuestras empresas, es la ausencia de aplicacin de programas de formacin adaptados a las necesidad y objetivos de la empresa.

20/ porque en la era del conocimiento un sector sin un sistema normalizado de conocimiento especializado posee una importante fuga de competitividad.

21/ porque uno de los grandes retos de las pyme en el plano sectorial asa por crear entre sus miembros una identidad cultural y corporativa fuerte, cimiento de modelos competitivos.

22/ porque las empresas deben tener un sentimiento de orgullo empresarial y disponer de espacios crecientes y abiertos de creacin de ese orgullo (congresos, foros)

23/ porque un sector atomizado que es capaz de generar espacios de interaccin empresarial es un sector que apuesta por el desarrollo y huye de la endogamia.

24/ porque el reto tecnolgico requiere disear estrategias globales entre competidores pyme para poder disponer de visibilidad y confianza tambin en la red.

25/ porque el desarrollo de Internet es imparable y un ADN global requiere respuestas que integren ese modelo de globalidad desde operadores locales.

26/ porque es un ejercicio de responsabilidad empresarial y compromiso con la empresa

27/ porque exigir una representacin fuerte es un deber fruto de ejercer la responsabilidad.

28/ porque s nuestros competidores lo hacen por algo ser.

29/ porque hay mucho por hacer y queremos hacerlo

30/ porque nadie lo har por nosotros.

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Patrocinador Global

Patrocinador Oro Patrocinador Plata

Patrocinadores Andimac

Partners Congreso

Colaboran

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Perspectivas econmicas para la economa espaola 2016

Ricardo Santamara. Director Riesgo Pas y Gestin de Deuda. Cesce

Los retos de la economa mundial van a depender del comportamiento que en los prximos trimestres presenten las economas emergentes. Durante los ltimos aos el mundo ha trasladado los vrtices de actividad de los pases en desarrollo hacia las economas maduras de EEUU y Europa, principalmente.

Este giro ha provocado que pases como China, India o Brasil, en su ralentizacin "exporten" deflacin al resto del mundo como consecuencia de la cada en la demanda primaria de materias primas, minerales, metales y muy especialmente petrleo.

El caso de China es especialmente preocupante porque en cinco aos ha pasado de un crecimiento medio en torno al 14% a registros inferiores al 7% en 2015. Y peor an, existen serias dudas respecto a que los datos oficiales de actividad no se ajusten a la realidad que, segn muchos analistas, podra ser ms grave. Este hecho es muy significativo porque slo China representa el 15,2% de la actividad econmica mundial y se enfrenta a mltiples retos estructurales, como la contaminacin que requiere replantear el modelo industrial; la organizacin demogrfica interior; la poltica monetaria y el imparable envejecimiento de la poblacin.

Las presentaciones y vdeos son de uso exclusivo de los asociados. Puede contactar con Andimac en el correo: [email protected]

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Por su parte, la Unin Europea muestra signos esperanzadores, con un ligero impulso hacia el crecimiento en especial en los pases perifricos. El programa de liquidez del BCE, la depreciacin del euro frente al dlar y la cada de los precios de las materias primas en general y valores energticos en particular han provocado una recuperacin de la balanza fiscal de la UE.

Como contrapartida se mantiene e incluso intensifica, como consecuencia de la poltica monetaria, el endeudamiento pblico, y aspectos de naturaleza estructural como el elevado desempleo de la zona euro si se compara con economas como la estadounidense.

Por lo que a Espaa se refiere, la evolucin en el bienio 2014-2015 ha sido mucho mejor de lo previsto. los efectos vistos para Europa unido a ciertas reformas y la vitalidad empresarial han permitido lograr el punto clave para hablar de una recuperacin consolidada en el tiempo: tener una capacidad de ahorro superior a la necesidad de inversin. En otras palabras, estamos creciendo sin recurrir a financiacin externa. No obstante, los problemas estructurales como el desempleo, la baja productividad y actividad estacional son los puntos a mejorar para lograr una economa slida y sostenible.

El mercado de materiales de construccin con destino construccin y reforma de vivienda: evolucin 2015 y perspectivas 2016

Lorenzo Marazuela. CEO Arthursen. Director Observatorio 360 MCV

El Observatorio 360 MCV (Materiales de Construccin para Vivienda), si bien comenz a realizar el trabajo de anlisis, estudio y desarrollo de metodologa en 2010, vio la luz en 2014 cuando poda advertirse un nuevo tiempo para el sector.

En 2015 el cambio de tendencia se ha puesto de manifiesto si bien de forma muy irregular y desigual, tanto por regiones como por formatos comerciales. As pues, como ha expuesto Santamara, las condiciones macro son positivas y todava lo son mejores para el sector de la construccin. No obstante, como todos sabemos, partimos de un suelo tan bajo que crecimientos porcentuales interesantes en trminos absolutos pueden ser insuficientes para muchas empresas. Este ao finalizar con un crecimiento de visados en torno a un 18%, que en trminos de actividad representar 10.000 unidades ms a iniciar en 2016.

No obstante, no es en vivienda nueva donde se encuentra el grueso del mercado, sino en la actividad de reforma y rehabilitacin, que representa ya el 83% del mercado de materiales para vivienda. Marazuela advirti que no hay que confundir vivienda con edificacin: "en algunas regiones la actividad en edificacin desvirta estos datos porque viene marcada por el gran repunte en actividad hotelera, tanto en nueva construccin como reformas, u otro tipo de espacios. Nuestro estudio se centra exclusivamente en la medicin de vivienda". El grfico inferior muestra, a escala, cmo era el mercado en 2006 y cmo es el mercado en 2015.

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As pues, la reforma y rehabilitacin concentra la mayor parte de la actividad y, adems, la relacin entre parque de viviendas y poblacin invita a pensar que el tope de la recuperacin del crecimiento real de la obra nueva tiene un techo prximo a las 115.000 unidades.

Adems, tanto la poblacin como las vivienda existentes envejecemos y esto significa nuevos nichos de actividad en actividad de mantenimiento y mejoras adaptativas.

As pues, de acuerdo con la metodologa VES (Vivienda Equivalente Servida) en 2015 se servirn en Espaa algo ms de 290.000 viviendas, de las que 57.000 correspondern a obra nueva y el resto computable a reformas (83%).

Por segmentos de actividad, los fabricantes crecern de media un 3,4% en 2015 (con notables variaciones por familias de producto); la distribucin un 6,4% (con notables diferencias por regin y formato); el constructor descender un 8% y los profesionales crecen un 8,3%. El mercado de materiales para vivienda es de 20.000 millones de euros.

Por formatos comerciales el anlisis de la distribucin realizado en 2014 mostr la evolucin de los formatos y fundamentos de gestin. las GGSS han pasado de representar un 8% en 2018 a un 14% en 2015 y la previsin habla de un 20% en 2020, restndole 4 puntos en el segmento mayorista y 2 en el minorista.

Marazuela concluy mostrando cinco variables de competencia que debe implantar un empresario de distribucin: profesionalizar la gestin, pasar del producto a la solucin, venta ligada posicionamiento, segmentar mercado y ganar tamao directa o indirectamente.

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Sabrina Veral. Observatorio Tendencias de Mercado. ITC.

Sabrina Veral. Observatorio de Tendencias ITC. El estado de la distribucin de cermica y materiales de construccin en Espaa

El informe La distribucin de cermica y materiales de construccin en Espaa en 2015 recoge los resultados de una investigacin realizada de mayo a septiembre de 2015 sobre la distribucin de cermica y materiales de construccin en Espaa.

Dado el universo al que se aplica tiene un porcentaje de error del 10%. La distribucin en Espaa encuentra en la cermica, materiales complementarios y bsicos del bao una familia troncal. En concreto ms del 89% de las empresas trabajan cermica, colas y materiales de agarre, sanitarios, grifera-accesorios de bao y mobiliario de bao. Ventanas, muebles de cocina, calefaccin y refrigeracin e instalacin y fontanera son familiar que trabajan menos de un 40% de los distribuidores de materiales de construccin.

Sin embargo, existe un profundo desequilibrio en la tipologa de las familias trabajadas y las ventas por familia. As, si exceptuamos la cermica que s ofrece resultados coherentes, otros productos commodities y de bajo valor aadido tienen un peso mucho mayor en el total de ventas. Este efecto muestra lo complejo que para la empresa media del sector resulta la transicin de un mercado de obra nueva a otro de rehabilitacin y reforma.

Por este motivo, a corto plazo son muchos quienes se plantean tomar medidas de mayor enfoque consumidor, al menos desde el punto de vista de la organizacin de la exposicin: organizacin del surtido; actualizacin; ambientacin; comunicacin o creacin de espacios focales son algunos de los aspectos identificados como ms relevantes.


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Pese a la dificultad que se percibe en la relacin surtido-ventas, la distribucin s realiza claramente un esfuerzo por situar al cliente final -directamente o a travs de profesional- en el eje de su poltica comercial.

Sin embargo, la exposicin no presenta un enfoque claro al consumidor, si bien se ven cambios notables respecto al estudio realizado en 2010, pues un 21% ya ofrece enfoques de mercado en lugar de una organizacin industrial. No obstante, un 77% de las exposiciones estn organizadas claramente bajo una visin industrial o de producto, mientras que slo un 10% muestra una organizacin de surtido con orientacin de cliente. En este sentido, el mix de servicios que se ofrecen desde un porcentaje mayoritario de empresas muestran potencial de desarrollo en el mbito del servicio al cliente.

Los empresarios indican diferentes actitudes que permiten destilar una clara voluntad de transformacin del modelo de negocio: ajuste del surtido con criterios de productividad comercial; ampliar gama de producto para diversificar oferta; reorganizacin de la exposicin; mayor presencia en RRSS, una tendencias que se consolida de forma clara en el sector y que claramente pueden aportar mayor retorno a la inversin en comunicacin si se realiza de forma metdica.

En la reconversin del modelo de negocio tambin se ve una tendencia a replantear la posicin de los agentes en la cadena. La colaboracin entre industria y distribucin se considera determinante para ms de la mitad de los encestados e importante para un 86%.

Un aspecto crtico es la percepcin respecto a las grandes superficies como amenaza para el canal profesional. Sin embargo, mientras se pone el acento en los aspecto directos (su poltica de precios, su poder de compra y presin al proveedor y capacidad de marca), apenas se le da importancia a la gestin profesional de estas empresas, cuando esta es la razn ltima de todo lo anterior. En este sentido, el estudio concluye -entre otras conclusiones- que precisamente el desarrollo de la gestin en la distribucin profesional ser una palanca para combatir el crecimiento de los grandes operadores de bricolaje.

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Eduardo Nussio. Director Area Materiales de Construccin. Leroy Merlin

Eduardo Nussio. Co-construccin de valor en Groupe Adeo.En la confluencia entre el paradigma fsico y el digital los grandes grupos de distribucin estn obligados a realizar una intensa transformacin para adaptarse al nuevo escenario donde la tienda fsica ya no es, en muchos casos, el nico polo de atraccin de la demanda.

Groupe Adeo es el tercer operador internacional de bricolaje, el primero de los que operan en Europa. Este grupo tiene ms de diez marcas de distribucin dirigidas al mbito del bricolaje y la decoracin del hogar, en ellas en Espaa destacan Leroy Merlin, Aki y Bricomart.

La necesidad de reinventarse viene motivada por la transformacin de los fundamentos de la demanda en productos clave de la cesta de bricolaje, donde la penetracin de grandes especialistas online est araando una creciente cuota de mercado.

En este sentido la filosofa de leroy Merlin abre su visin al mbito de los servicios, pues quiere consolidarse como un operador comprometido con "la mejora de la calidad de vida de nuestros clientes, ayudndoles a crear hogares ms personales, prcticos, cmodos, seguros y sostenibles".

En la actualidad cuenta con 61 puntos de venta en Espaa y si bien tradicionalmente estaba muy centrada en la venta de productos de decoracin, jardinera y bricolaje est en su lnea de expansin ampliar el espacio que ocupan los materiales de construccin. En este sentido destaca cmo ha pasado de ser un operador de DIY (do it yourself-hgalo ustedd mismo) a integrar protocolos de servicio e integrar de forma creciente el concepto DIFM (do it for me-hgalo por mi).


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Esta transformacin forma parte de la filosofa que est promoviendo el grupo y que consiste en dejar de ser un operador de producto a un operador de servicio. As, "ofrecemos servicios y apoyo necesarios para la realizacin de proyectos de decoracin, baos, cocinas y jardines desarrollando el concepto de We do it for you (WDIFY) (nosotros lo hacemos por usted).

Si el mercado de reformas y arreglos en el hogar estaba tradicionalmente dividido entre el DIY y el DIFM, la evolucin de Leroy Merlin aade el concepto WDIFY, que supone la verticalizacin del operador hacia la gestin de los servicios de reforma y arreglos de la casa.

En 2014 Leroy Merlin factur 1.600 millones de euros, con 60 puntos de venta y 8423 trabajadores.

Esta transformacin requiere un replanteamiento del modelo de organizacin. La descentralizacin es fundamental, y este proceso implica que cada tienda adquiere mayores cuotas de libertad a la hora de buscar su adaptacin al mercado, lo que por otra parte genere un flujo de conocimiento (xitos y fracasos) que fortalece la propia organizacin.

Para ello la empresa tambin ha implementado un cambio en la poltica de recursos humanos, integrando la formacin como un eje clave en todos los trabajadores y, como consecuencia, la consolidacin de los puestos de trabajo frente a modelos tradicionales en este tipo de operadores basados en la rotacin. Esta transformacin es necesaria para dar respuesta a la estrategia comercial de ofrecer mayor mix de servicios al cliente. La sntesis de su filosofa de empresa pasa por la adopcin de criterios evolucionistas: no sobrevive el ms fuerte ni el ms inteligente, sino que que mejor se adapta, tanto al entorno local como a la tipologa de cliente. Y para ello desarrollar capital humano y disear un sistema de incentivos que incrementen su compromiso con la empresa es clave.

En esencia, Leroy Merlin va a abrirse al mbito de los materiales de construccin bajo una estrategia de servicio que va a tratar de integrar los puntos fuertes de un gran operador con la capacidad de adaptacin y fortalezas propias de la distribucin profesional.

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Marc Arroyo. Consultor Estrategia Cliente Retail/Mayorista. Dtor. de Compras y Logstica en Mir. : Cuando las barbas de tu vecino o por qu la gran distribucin busca apropiarse de los valores del distribuidor local de materiales, bao, cocina y cermicas.

Marc Arroyo. Especialista en retail. Director de compras en Grupo Miro

No slo Leroy Merlin, las compaas multinacionales de distribucin de bricolaje y materiales estn virando su modelo de negocio clsico para orientarlo hacia los valores que, hasta ahora, podan ser considerados propios de la distribucin profesional. Esta es la gran amenaza, que se traduce en cuatro grandes puntos: 1.- Al posicionamiento en el cliente final desarrollan modelos dirigidos al segmento profesional 2.- El cambio de paradigma en la demanda fuerza una mayor competencia en un terreno de juego ms complejo. 3.- La cuota de mercado que poseen va a crecer porque as lo ha hecho en otros mercados 4.- Porque su expansin se acelera con nuevos formatos de negocio actuales que responden con xito a la necesidad de respuesta omnicanal, como Screwfix o Outiz.

En Espaa estos operadores cuentan con un 15% de cuota media, una gran concentracin, y presentan las siguientes magnitudes:

La expansin continuar en los prximos aos y la innovacin en el formato comercial est en el ADN de las nuevas aperturas, en lnea con la nueva lnea de negocio de "supermercado" de ciudad. La innovacin se traduce en surtido, formato comercial, reas de especializacin, logstica, tecnologa, integracin de proveedores, formacin y cualificacin profesional, etc


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Frente a la visin tradicional segn la cual este tipo de organizaciones son monolticas y lentas, la realidad es que estn modificando sus modelos de gestin para hacerlas flexibles y giles en la implantacin de procesos de innovacin. Son imbatibles aqu porque no es que jueguen en otra liga, es que juegan con otras reglas, como por ejemplo mantener prdidas durante ejercicios hasta que encuentran su espacio.

Todo ello para consolidar frmulas de orientacin al cliente. Este es el campo de batalla: qu empresas son las que son ms eficientes en su definicin de servicios a su cliente prioritario.

Ya que la pyme no puede permitirse estos modelos de innovacin y arriesgar a prdidas, lo ms sensato es trazar estrategias solventes en la gestin (tecnologa y recursos humanos) dirigidas a incrementar ventas va fidelizacin del cliente a travs de ganancias en su "cuota de bolsillo": incrementos del -por ejemplo- 5% en las ventas de nuestros clientes, y para ello es preciso: tener claro quien es nuestro cliente y volcar nuestra propuesta comercial en l (no renunciar a otros perfiles de cliente, pero centrar recursos en "el nuestro"). Este es el camino hacia la satisfaccin del cliente.

El almacn de materiales tiene en el segmento profesional su base de negocio y es a l a quien debe satisfacer para fidelidad. El coste de captar nuevos clientes es muy elevado comparado con el coste de invertir en los actuales que, por otra parte, harn de "altavoz" de nuestro negocio.

A partir de aqu el modelo de negocio tambin est obligado a ofrecer soluciones omnicanal. Arroyo mostr el caso Screwfix, un modelo omnicanal que KingFisher plante como modelo online y que slo al integrar la parte fsica ha estallado como xito de modelo omnicanal.

La compaa opera en Reino Unido y est comenzando a implantarse en pases europeos, y se le prev una rpida expansin. De hecho, el xito est siendo copiado y puesto en marcha por otros operadores como Saint Gobain, con la ensea Outiz. Definicin del mix cliente/servicio y omnicanalidad son los retos para la distribucin profesional.

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Peder Strmqvist. Director General de Woody, grupo de compras lder en Suecia. Los retos de la distribucin profesional.

Peder Strmqvist. CEO Woody

En la definicin de un modelo de negocio orientado al cliente profesional Woody representa un caso reconocido a nivel europeo.

Woody es una central de compras y servicios que opera en Suecia desde 1944 y que tiene por misin mejorar la competitividad y beneficios de sus socios tanto a corto como a largo plazo. Est integrada por 49 empresas, 105 puntos de venta y una facturacin agregada de 700 millones de euros, con una facturacin media de 8 millones de euros/ao. El 70% de las empresas utilizan la marca Woody.

El nicho clave de cliente de Woody son los clientes profesionales, que representan el 75% de sus ventas, y cada vez ms muchas empresas estn apostando por especializarse en el profesional. No obstante para tomar esta decisin hay que tener en cuenta base de clientes, geografa, poblacin, etc El mercado profesional es ms complejo para los grandes operadores y aqu vemos nuestra mejor especializacin.

El miembro de Woody para dar un servicio clave al profesional debe ofrecer un surtido integral de soluciones para construir y reformar la vivienda, "un punto nico para el profesional". La estructura de nuestro surtido debe ofrecer un 80% de las necesidades del almacn, y a nivel local cada uno busca su adaptacin al mercado, segn sus propios intereses. Nuestra apuesta de valor al almacn es precisamente ofrecer un surtido y servicio al almacn muy efectivo en materiales de construccin para obra, y es en la parte de acabados donde las empresas buscan la especializacin y diferenciacin.


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Desde hace unos aos adems de la constructora pequea y media cada vez ms nuestros socios estn incorporando en sus carteras de clientes constructoras grandes, hasta ahora patrimonio de grandes distribuidores como Saint Gobain.

La clave del concepto de Woody es analizar los rendimientos de cada lnea de producto y cliente para encontrar los espacios de rentabilidad y, como consecuencia, aquellos que menos rentabilidad generan para poder eliminarlos o mejorarlos. Y adems todo ello repercute en la relacin con proveedores pues permite fijar polticas de compras ms eficientes.

Un caso de anlisis de mercado del mtodo de trabajo de Woody de analizar la evolucin comparada por familias de producto permite redisear las estrategias comerciales, como ocurri con el caso de las ventanas. Tuvimos que comenzar a integrar soluciones de montaje adems de producto, algo que estn extendiendo a otras familias de producto.

Todo ello requiere un claro compromiso con el marketing por parte de los socios de Woody, as como de programas de actualizacin -formacin-. Incluimos la teleformacin como una herramienta adaptativa para nuestros equipos.

El compromiso de Woody con sus clientes se hace efectivo a travs de la prctica y comunicacin de valores que generen arraigo con ellos: profesionales en producto, servicios, logistica, formacin constante y remarcar que somos locales, comprometidos con las necesidades de cada poblacin.

Finalmente Woody apoya la transformacin en las polticas de gestin porque "hoy no se genera negocio como antes". El precio de compra no es relevante si no existe una gestin integral de la empresa. Negocios pequeos no tienen capacidad de hacerlo, por eso Woody ofrece servicio especializado de anlisis y mejora de los negocios asociados.

Hace 20 aos se venda todo porque no haba competencia, ahora hay otros operadores y para vender hay que tener clara cual es nuestro negocio y nuestras reas de competencia y hacerlo de forma profesional.

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Chiara Freri. Markeging Manager. 4Bild

Chiara Freri. Directora de mrketing y promotora del modelo 4Bild en Italia. David contra Goliath: Soft Innovation en la distribucin de materiales

Hace diez aossurgi en Miln la idea de disear un modelo de cooperacin entre empresas pequeas dedistribucin de materiales de construccin que les permitieraredisear el modelo de negocio tradicional y hacer frente a las creciente implantacin de grandes superficies.

Hoy en da es un caso de xito que est siendoanalizado a nivel europeo.

4Bild es una empresa con una gestin integrada en compras y ventas y procesos administrativos, pero donde cada integrante de la cadena mantiene su independencia en la gestin individual.

Frente al concepto de grupo de compra, 4Bild est organizado como un grupo de venta, lo que ha transformado el rol tradicional (basado en la gestin de compra) hacia uno basado en la organizacin de todos los recursos hacia la venta, creandoun nuevo modelo de valor en trminos deservicio y oferta, lo que les he permitido distanciarse en el segmento profesional de la tendencia a ver en el precio la principalherramienta demrketing. Se consideran como una red de empresas.

Este modelo ha permitido crear una marca reconocida en su mercado, ofrecer un servicio directo en todo el mercado profesional que se mueve en el mbito de Miln y, con un uso intensivo y central de las tecnologas de la informacin, trabajar un modelo personalizado de atencin al cliente.

Desde hace dos aos, la ensea ha iniciado tambin su apertura hacia el cliente particular a travs de la ensea "4Bild-Casa", con un mix de servicios pensados en generar una solucin global al proyecto de reforma, integrando los profesionales.


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Pese a que las empresas son independientes, formar parte de 4Bild implica compromisos muy intensos como: integrar sus sistema de gestin con el de la central; adquirir al menos el 80% de las compras a travs del grupo e integrar la imagen de marca.

De hecho la clave del modelo se basa precisamente en la integracin entre central y empresas asociadas va la integracin tecnolgica, y a partir de aqu la integracin en polticas de compra y comerciales, partiendo de la creacin de una marca slida a nivel local. El sistema de informacin y gestin es la base del modelo y sirve de cimiento al conjunto, ya que no slo permite aportar mejoras en la eficiencia individual sino, en el plano de las ventas (20% ya se generan con clientes compartidos), definir la poltica de aprovisionamiento, flujos de stock y suministro (rutas).

El modelo es muy exigente en el plano de compromisos y slo de la exigencia y transparencia se derivan sus puntos fuertes, que pueden sintetizarse en la capacidad que genera de crear una "cadena comercial" que trabaja como una red integrada al servicio del cliente.

Desde esta perspectiva, 4Bild considera que genera un nuevo modelo de valor para la distribucin tanto en el plano fsico como digital, pasando a definir un nuevo rol para la distribucin en el mercado de distribucin: el paso es de entender la distribucin como un proceso logstico (comprar y vender) a construir un punto de conocimiento y servicios en rehabilitacin y reforma.

Dado que el corazn del modelo se basa en el uso intensivo de una nica tecnologa como soporte a la integracin de procesos, el paso a ofrecer una solucin efectiva online es directo y estratgico, ya que se concibe como un espacio diseado para iniciar y fortalecer la relacin con el cliente, ofreciendo servicios complementarios con el punto de venta y propios de un modelo digital. Y en este punto surge un nuevo espacio de valor aadido para los socios, ya que modelos complejos de desarrollo digital no son sostenibles para empresas pequeas de forma independiente.

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Michael Hlker. General Manager BDB

Michael Hlker. Director de BDB (Bundesverband Deutscher Baustoff-Fachhandel). Energie-Fachberater, la marca de valor de la distribucin

A inicios de los aos 2000 el mercado alemn experiment un gran giro en la estructura de su demanda: frente a un mercado con un peso fuerte de la obra nueva, la rehabilitacin y la reforma iban tomando un protagonismo creciente.

Precisamente este mercado, en el que el consumidor final tiene la llave del negocio, era el campo de trabajo con mayor proyeccin para los operadores de bricolaje. En este escenario la distribucin profesional de materiales de construccin presentaba notables debilidades, como falta de posicionamiento simblico, falta de servicios reconocibles -para que un mercado de consumo reconozca atributos de servicio deben estar normalizados-, etc

En este contexto, los principales distribuidores independientes, de la mano de los grupos de compra alemanes -en Alemania la gran parte de la distribucin independiente est integrada en centrales de compras y servicios- y apoyados por industrias clave en el canal, disearon un sistema de valor dirigido a capitalizar y generar demanda de calidad en el mercado de la reforma en general y, en particular, tener un "producto gancho" para derivar hacia los almacenes el trfico del consumidor final.

Este modelo, articulado y promovido por la asociacin alemana de distribuidores de materiales de construccin, atenda a un factor clave en el mercado alemn: la necesidad de mejorar la eficiencia energtica de las viviendas existentes. La oportunidad vena dada por la confluencia de varios factores: normativos (exigencia legal de mejora y ayudas ligadas a ella); coste energtico (creciente en la factura de las familias) y la falta de un agente con credibilidad en el asesoramiento en esta materia.


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Por qu asumir este rol la distribucin? En primer lugar para definir un marco propio de especialidad que fuera reconocido por el gran pblico, antes de que terceros agentes, o la competencia, lo realizara y desplazara a la distribucin de este espacio y sus oportunidades de negocio. En segundo lugar, porque la capilaridad, posicin en el mercado y cultura profesional servan de mimbres para tejer un sistema de valor como este.

As es como surgi hace diez aos el modelo de Energie-Fachbeater, un sistema de servicio al consumidor final y gremios que explota los puntos fuertes del distribuidor para crear un modelo de servicio normalizado basado en la adquisicin de un conocimiento prctico que diera respuesta a los requerimientos de la rehabilitacin energtica. "No queramos formar un ingeniero, sino una figura troncal en nuestros negocio que estuviera capacitado para medir y estudiar consumos, as como ofrecer soluciones integrales para reducirlos". Todas las empresas ofrecen un primer chequeo gratuito y a partir de ah proyectos con un precio libre para cada agente. Esto provoca trfico e incrementos medios en la tasa de conversin, adems de mayor "ticket medio" ya que detrs de las medidas de eficiencia energtica acompaan propuestas de renovacin de reas como baos, cocinas, etc

El consumidor final se ha dado cuenta que el nivel de profesionalidad y compromiso es muy superior en las tiendas que en las superficies de bricolaje, y trabajar bajo una nica marca permite crear un sistema reconocido por el mercado.

En general los asesores "Energie-fachberater" es personal laboral de las empresas de distribucin, pero tambin los hay que trabajan como colaboradores para empresas ms pequeas o incluso ingenieras para proyectos ms complejos.

La formacin tiene una estructura estndar que ofrece la asociacin y, sobre ella, cada grupo desarrolla un perfil propio en el mbito funcional, de manera que se adapte a cada modelo de negocio y necesidad concreta de la empresa.

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Christof Klein. Director de Bauwissen.

Christof Klein. Director de Bauwissen. La modernizacin de la distribucin profesional a travs de la formacin tcnico-comercial

Para ofrecer un servicio de valor aadido y reconstruir el sentido comercial de una empresa de distribucin es precio crear un perfil profesional que aporte valor al mercado, tanto en el plano de la industria como de la demanda. Para competir con operadores multinacionales que avanzan en la lnea del servicio, es preciso que la empresa local integre nuevos roles y funciones.

Esta es la filosofa con la que Bauwissen ha diseado durante 20 aos un modelo de mejora de la competencia de las empresas a travs de la formacin especializada. Su mix de formacin abarca mdulos que integran aspectos tcnicos (materiales, tcnicas, sistemas) con habilidades concretas en la gestin de clientes y asesoramiento en materia de reforma y rehabilitacin. De este conjunto de conocimiento han desarrollado en los ltimos un sistema de formacin profesional para jvenes que permite la integracin de la distribucin de materiales en los modelos de formacin dual, de alto valor aadido tanto para la empresa como para el trabajador.

El foco de la formacin de Bauwissen es crear un perfil profesional que pueda ser identificado como un asesor profesional por todos los agentes del mercado de materiales. De este modo se garantiza la supervivencia del modelo comercial al crear un valor aadido tangible para todos.


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El asesor profesional ofrece servicios tanto a clientes particulares como a tcnicos de la construccin, pues nadie mejor que l conoce las soluciones ptimas para cada necesidad de obra y ningn tcnico dispone de las habilidades para hacer de su saber tcnico una propuesta comercial persuasiva para el cliente final.

El reto de un comercial que asesora a un particular en un proyecto de reforma es mltiple, ya que el particular no tiene base de conocimiento tcnico y, peor an, tiene informacin mediocre obtenida por referencias de amigos o internet. Mientras un cliente profesional toma su decisin en base a tres criterios de compra, uno particular valora hasta 10 motivos, y esto convierte la compra en ms compleja, pero saber gestionar tanto los tres puntos clave del profesional como los diez del particular incrementa las ventas y los ratios de cada una de ellas, en especial en el segmento particular.

La formacin se imparte en formato taller, ya que ayuda a generar experiencias y consensos respecto a buenas y malas prcticas, y en todo caso es decisiva la implicacin de la empresa de la que forman parte los trabajadores, pues los talleres estn acompaados con prcticas directa con materiales y casos reales en obras, guiados por un tutor.

De este modo, el comercial tcnico es capaz de urdir una relacin de confianza con su cliente, bien profesional bien particular, base para cualquier generacin de negocio. Esta confianza se asienta no slo en la gestin del saber tcnico comercial, sino en la capacidad suficiente del comercial para garantizar la mejor solucin para cada proyecto con independencia de intereses comerciales, pues el mercado que busca proyectos de calidad busca asesores no mediatizados a intereses comerciales de un determinado fabricante, y este es un valor aadido que la distribucin puede trabajar si conoce los fundamentos tcnicos de un proyecto.

La clave de este perfil profesional labrado durante ms de una dcada en Alemania es lograr lo que Arroyo haba definido en su intervencin como "cuota de bolsillo", creando fidelizacin y recomendacin en el mercado.

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Isabel de los Ros. Arquitecta responsable de formacin en el IVE (Instituto de Vivienda y Edificacin). El conocimiento especializado como eje de competencia y valor del distribuidor de materiales.

Isabel de los Ros. Arquitecta responsable de Formacin IVE

Mientras en pases centroeuropeos el rigor climtico, unido a otros factores como la exigencia normativa en materia de ahorro energtico en la vivienda, representa una razn suficiente para activar la demanda, en pases como el nuestro donde la mayor parte de la poblacin habita en entornos de clima mediterrneo o continental suave debemos buscar un "mix" de razones de arranque para la demanda.

Un concepto integral de valores ligados a la calidad en la vivienda podra ser un espacio propio sobre el que construir un sistema de valor para el mercado de reforma y rehabilitacin desde la distribucin profesional de materiales de construccin. Esta es la idea promovida por Andimac y que en paralelo el IVE ha desarrollado de forma tcnica. Quiz el rigor climtico por si slo no sea suficiente para generar mercado, pero una norma eficaz a semejanza de pases centroeuropeos -y ya estamos en camino-, unido a criterios como la acstica (un problema enorme en nuestro pas) el calor; la accesibilidad o la seguridad, representan un mix de conceptos ligados a calidad de vida y bienestar que bien trabajados desde la exposicin pueden generar demanda de calidad y trabajos de valor aadido.

Sobre estas bases surge la visin del comercial tcnico capaz de asesorar sobre criterios integrales de calidad en la vivienda dirigida a mejorar el bienestar de los clientes en sus viviendas. De acuerdo con esta visin, el problema de base es el mismo que en pases de nuestro entorno, la solucin la misma, slo cambian el mix de componentes.


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Este es el fundamento de la colaboracin iniciada entre el IVE y Andimac, que tiene por objetivo generar un discurso profesional y normalizado hacia el mercado, como los Consejos-Pro (generar un referente de calidad en el mercado, algo que no existe en nuestro pas); formacin especfica que ayude a los comerciales a desarrollar habilidades de desarrollo comercial basadas en la capacitacin para poder llegar a ser asesores homologados de mejora en la calidad de vida en la vivienda, que comenzar a ofertarse en 2016; o el diseo de un perfil profesional para certificados profesionales que permitan a las empresas beneficiarse del modelo de formacin dual en fase de implantacin.

Este perfil profesional tiene por finalidad buscar la satisfaccin del cliente (como apoyo profesional en el desarrollo de proyectos en el canal profesional, como asesor de confianza ante el cliente final). Esta capacitacin parte del diseo de un mix formativo en materia de calidad. Estos mdulos representan la base general sobre la cual cada empresa podr guar a su personal a especializarse en aquellos conceptos que ms se adaptan a su mix de materiales.

Con un perfil normalizado capacitado para tener una visin integral, permite desarrollar un profesional capaz de informar al usuario sobre actuaciones complementarias relacionadas con el problema inicial a solucionar. Esta es la base del modelo, pasar de ser un vendedor de producto a un gestor de servicios y, hacindolo bajo el modelo alemn de integracin entre industria y distribucin, convertir a esta figura en un referente de mercado en materia de asesoramiento. Una figura que asuma el rol de agente de rehabilitacin.

El IVE ha desarrollado diferentes herramientas, entre las que destaca el portal www.calidadenlavivienda.com. En este sentido, en el portal se puede obtener informacin tcnica siempre redactada bajo un lenguaje divulgativo pensado para llegar al consumidor final, as como espacios de profundizacin en temas ligados al concepto de calidad en la vivienda: accesibilidad, sostenibilidad, ahorro energtico, calidad del aire, accesibilidad, seguridad, etc

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Carlos Andreu. Coach, consultor, profesor universitario. Atrvete a conocerte y conoce a tus equipos. Ests desarrollando todo tu potencial y el de tu equipo?

Hacer empresa es una forma de vida. Pero la vida no se reduce a una sola dimensin. En la bsqueda del equilibrio entre las dimensiones fundamentales de nuestra existencia est el xito personal (la satisfaccin con la vida) y la garanta para el xito profesional, familiar, emocional y vital. En el equilibrio entre estas dimensiones vitales se encuentra el camino de la plenitud para la vida.

Aunque no somos clones, los seres humanos atravesamos una serie de etapas vitales que se corresponden con diferentes edades. Si bien estas etapas no son rgidas sino que tienen una elasticidad individual, lo que une a todas las personas es que en el trnsito por estas etapas se tiene como referencia una serie de prioridades. La existencia en el transcurso de esta fase tiende a satisfacer cada estas prioridades. La fragilidad del nio encuentra su fortaleza en la figura de los padres como puntal de amor, estabilidad y apoyo. Todas las inseguridades se fraguan en esta etapa que condicionar la edad adulta. A partir de los 5 aos la figura de los padres mantiene su importancia pero entran en juego las amistades, entendida como juego y forma primigenia de descubrir el mundo. Con la llegada de la adolescencia la amistad como descubrimiento del mundo basado en el juego pasa a un nivel de seguimiento al lder del grupo, aqu toma sentido el dicho "dime con quien andas y te dir quien eres"; en esta fase los padres desaparecen como prioridad y el sexo envuelve el da a da de la persona. Con la entrada en el universo adulto la persona busca otros espacios de desarrollo, como la consecucin de un espacio profesional que le reporte dinero como va directa para la independencia. Cuando la proyeccin vital se agota se busca la estabilidad, y con la llegada del otoo la salud comienza a ser la prioridad de las personas. Y con la edad, se vuelve al inicio desde otra perspectiva.

Carlos Andreu. Coach, consultor. Profesor universitario.


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Cada etapa requiere su contexto emocional sobre la que su desarrollo alcanzar mayor plenitud o dejar lagunas que afectarn el desarrollo de fases posteriores.

De ah la importancia del equilibrio una vez la persona ha pasado la edad de la adolescencia y va penetrando en la etapa adulta. Andreu traza una matriz que contempla los pilares fundamentales de la existencia adulta: amigos, familia, trabajo y salud. Cuando la prioridad de la persona se centra en alguno de ellos, necesariamente deja por trabajar otros, lo que el trazo que dibuja la lnea de unin entre los valores en la matriz siempre dibujar un atad.

Por contra, si la persona es capaz de dedicar un pequeo espacio diario a revisar su comportamiento en relacin a esos valores, el trazo que unir los criterios de familia, salud, trabajo y amigos dibujar una comenta, smbolo de equilibrio y libertad.

Mientras el atad acaba generando disfunciones que se traducirn en desequilibrios que afectarn a la vida de la persona, el equilibrio entre las dimensiones vitales en la edad adulta representa el camino hacia la felicidad individual. En este sentido, Andreu recomienda, al pesimista, cambiar su modo de ver la vida y buscar ayuda si es preciso; y al optimista alejarse de los pesimistas.

El equilibrio requiere cuidar el cuerpo, y para ello la alimentacin y el ejercicio son los pilares sobre los que se sostiene la salud; cambiar la visin negativa por estados de nimo positivos (el mero recuerdo de experiencias positiva activa los resortes para experimentar ese estado de nimo, que adems es la base de la creatividad); trabajar las relaciones personales que dan soporte a la dimensin emocional, la familia y las personas que realmente se quiere deben estar en el da a da de nuestra agenda; y por supuesto mantener vivo el espritu de sacrificio y esfuerzo en el trabajo, incluido las aficiones.

El equilibrio entre estos valores nos aportar la fortaleza mental suficiente para estar serenos y satisfechos: orientarnos hacia una vida plena y ayudar a quienes nos rodean a vivir mejor.

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