La Retroalimentación

como Recurso de Aprendizaje

Richard Mogollón

Ser Humano, Asesor, Consultor, Coach Vibracional, Conferencista Inspiracional y Facilitador Profesional en temas de Liderazgo y Crecimiento Personal bajo la modalidad de Aprendizaje Acelerado.

ESPECIALISTA EN: Aportar valor en innovación para proyectar marcas personales o empresariales a través de Internet de manera Asertiva, Crecimiento Personal y Empresarial, Creatividad en las ventas, Calidad de Servicio y Atención al Cliente, Liderazgo y Comunicación Efectiva. Enfocado en contribuir en el fortalecimiento del el aprendizaje organizacional por medio de programas educativos no formales orientados al Desarrollo y Fortalecimiento del potencial humano en equipos de trabajo de alto rendimiento, efectividad personal y las ventas adaptables al entorno y necesidades de cada cliente.

La Retroalimentación como Recurso de Aprendizaje

Mucho hemos escuchado hablar de la retroalimentación. Incluso, hasta la

practicamos de manera inconsciente a cada instante de nuestra vida. Me atrevería

afirmar que no existe actividad alguna en la que no intercambiemos un “feedback”,

como también se le conoce. Sin embargo, más allá de la razón. Cabe formularmos

conscientemente las siguientes preguntas. ¿Sabemos realmente la profundidad y

verdadera significación de esta práctica? ¿Si alcanzamos a comprender

sinceramente el impacto que es capaz de lograr en las personas sobre las cuales

la ejercemos y sus resultados?

Al indagar sobre su definición. Por un lado encontramos que está asociada a las

relaciones humanas como es el caso de la que nos ofrece el sitio web

definicionde.com: “La retroalimentación o feedback, significa „ida y vuelta‟ y es,

desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir

observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar

información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento

de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que

la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es

decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería

funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba”. Por

otro, hay quienes le dan una aplicación más científica. Como es el caso de la

definición encontrada en wlikipedia.com que dice: “La retroalimentación se

produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas

en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La

retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas

de corrección en base a la información retroalimentada”

Si observamos entre líneas ambas definiciones. Podemos apreciar que, de alguna

forma, las mismas son vinculantes. Siempre y cuando se traten a las personas

como cosas transaccionales o se le otorgue un carácter de humanización a los

sistemas. Es en este punto donde cobra una especial significación el aporte de

Marcial Losada. Un mundialmente reconocido científico Chileno, que no se

conformó con ser Psicólogo Clínica para estudiar la conducta humana. Sino que

además encontró en las matemáticas, su gran pasión, las herramientas para

realizar lo que hoy se conoce como la investigación científica más completa que

existe sobre Equipos de Alto Desempeño (EAD) en las organizaciones. Sus

descubrimientos han permitido medir y comprobar científicamente que existen 2

características fundamentales que marcan la diferencia en los equipos de trabajo:

la Conectividad y la tasa de Positividad y Negatividad en la interacción de sus

integrantes.

Al leer con profunda atención el trabajo de Marcial. Me resultó poderosamente

interesante apreciar cómo, no conforme con las subjetivas opiniones de la

psicología y la filosofía. Su sana ambición le llevó a buscar en las ciencias

avanzadas. Fue así como pudo encontrar en las dinámica no lineal de las

matemáticas; los hechos que le permitieran producir cambios sustentables sobre

las interacciones humanas en los EAD.

Es muy factible que, para este momento, pueda estar pasando por tu mente la

pregunta ¿Qué es un Equipo de Alto Desempeño? Y te comprendo perfectamente

porque yo, al igual que tú, lo pensé al momento de la investigación. Es el hecho

que para Marcial Lozada. Un EAD, más allá de la rentabilidad, de la satisfacción

del cliente y de las evaluaciones internas de la empresa. Necesariamente debe

tener una dimensión más humana y es a lo llamó, junto con su colega la Dra.

Barbara Fredikson. Florecer, florecimiento para generar la sinergia en un equipo.

Esto, lo que significa es que cuando se tiene un equipo pueden pasar tres cosas:

la peor es que la gente se reste. En este caso, al formar el equipo sólo se logra

sacar menos de lo que se sacaría si ellos trabajaran como individuos cada uno por

su cuenta. Hecho que sucede con frecuencia. Otras veces, que es la mayoría de

los casos. El equipo logra sumarse. Esto está bien, pero no es suficiente porque la

suma significa que no van más allá de lo que cada uno aporta, simplemente

suman. Lo que se busca es la sinergia para multiplicar los resultados y la

efectividad deseada.

Es aquí donde la investigación de Marcial Lozada arrojo uno de los resultados más

interesantes como es el caso de la tasa positiva o negativa (P/N). Partiendo de

la premisa de que lo positivo y negativo cumple un rol de corregir ciertas cosas.

Esta tasa consistió en saber en qué proporción; como jefe de una empresa, padre

de familia, amigo o pareja de una persona; se tiene que dar temas negativos,

porque sino todo lo que se diga puede ser poco creíble y el asunto es en qué

proporción eso se da. Los estudios demuestran que esa proporción puede oscilar

entre un mínimo de 3 a 1 y un máximo de 11 a 1. Siendo 5 a 1 la ideal.

Hasta este punto, podría decirse que los resultados de las investigaciones hechas

por Marcial Lozada y su equipo nos dejan claro el poder del efecto que causa la

retroalimentación positiva – negativa sobre los equipos de Alto Desempeño. No

obstante, la verdad es que sólo representa la punta del Iceberg.

Lo que me resultó verdaderamente asombroso fue saber cómo la tasa P/N incide

en la materia (masa cerebral) de las personas. Cuando se midió la masa cerebral

de un depresivo crónico se constató que había pérdida del 30% de la misma. Sin

lugar a dudas, un tema fascinante que en el fondo se traduce en la famosa fórmula

la relatividad de Einstein, de que la energía es igual a la masa multiplicada por el

cuadrado de la velocidad de la luz. Lo que llevó a Lozada a demostrar que P/N

tiene la facultad de ser un patrón energético porque es el único modo de que

puede actuar sobre la materia y por lo tanto tienen mayor frecuencia y mayor

energía.

Aquí surge una pregunta ¿será que en los Equipos de Alto Desempeño la tasa

P/N cuando uno la mira, tiene una frecuencia más alta que la de Equipos de Bajo

Desempeño? Lo que, sin necesidad de ser adivino, nos permite predecir

ganancias a nivel del cerebro en aquellos casos en que la gente logra lo que se

llama crear ondas gamma (que es la función de ganancia). La onda gamma es la

que conecta más parte del cerebro, cuando se está en gamma la intuición y

creatividad funcionan mejor.

Los estudios de Marcial Losada no sólo llegaron hasta este descubrimiento. Hubo

otros descubrimientos implícitos como, por ejemplo, cómo se genera el campo

emocional cuando interactuamos con la gente. Para ello, Marcial partió de la

hipótesis que se genera a través de la tasa P/N, entonces cuando la tasa está

dentro del rango (Lo que se conoce como la Losada zone) este campo emocional

debía ser expansivo y, por el contrario, debía ser un campo emocional restrictivo

cuando ella cae bajo la Losada zone.

¿Por qué es tan importante aprender a manejar estos parámetros dentro de la

retroalimentación en los equipos de Alto Desempeño? Resulta que desde que

nosotros nacemos venimos ya a nivel genético, independientemente de las

culturas, con lo que se llama un sesgo negativo que la evolución nos dio para

protegernos de las amenazas ambientales. Lo que muchos conocen como instinto

de supervivencia. Porque hace miles de años atrás el nivel de peligro que había

era muy alto. Ir a cazar significaba un riesgo enorme y había que protegerse muy

rápidamente de esas amenazas para poder sobrevivir.

Hoy en día el tener este sesgo negativo nos perjudica. Cuando la gente tiene

miedo en las organizaciones, miedo al jefe, a cometer errores a perder su empleo

y a tantas cosas que les pueden pasar, el sesgo negativo empieza a prevalecer y

nuestras posibilidades de acción van disminuyendo. Porque lo que la evolución

nos enseña es que en ese campo reducimos nuestras posibilidades de acción a 2

tipos de conductas: una es escapar y la otra luchar. Pero cuando el campo

emocional es expansivo hay muchas otras emociones, contento, entusiasmado,

sensual, etc. estas son expansivas y es siempre el manejo de la tasa el que

permite mantener un campo emocional adecuado.

De tal manera que la retroalimentación es una actividad que puede convertirse en

una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja

competitiva. Sin embargo su uso parece haber sido olvidado por muchas

organizaciones. En otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que

es usado como mecanismo restrictivo para generar equipos de bajo rendimiento.

El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un

grupo de ellas, las sugerencias, observaciones y oportunidades de mejora

identificadas en algún acto o proceso con el fin de optimizar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para mitigar cuellos

de botella, fallas y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones

enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de

esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas

en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus colaboradores; le han

otorgado significados negativos a experiencias previas ante implementaciones

erróneas de retroalimentación o simplemente porque asumen que es una pérdida

de tiempo hacerlo.

En estas instituciones es común que abunden los atractores de punto fijo que

ocasionan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más.

También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero

no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen del

sentido de innovación por temor al fracaso. En estos casos la falta de

comunicación y asertividad se convierten en una suerte de cinta transportadora,

como las del equipaje de los aeropuertos. Sólo que en lugar de que cada cierto

tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas

equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación.

Organizaciones que han asumido la disposición de convertirse en verdaderas

organizaciones inteligentes. En las que el aprendizaje constante les permita

desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad,

innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc. Es muy fácil identificar cuando

se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando

se comunica que habrá una reunión o que nos llama el jefe. Lo que se piensa

automáticamente son cuestiones negativas, es un mal presagio. Más simple aún,

si al ver que nuestros hijos ponen cara de pañal (como jocosamente afirma el

colega y amigo conferencista motivacional mexicano “Manito”) al momento en que

le anunciamos que deseamos conversar con ellos entonces vamos por mal

camino.

¿A que me refiero con pensar negativamente? Por pensar negativamente me

refiero al tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación, del tipo:

“me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó

el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que

escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un

proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar

aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un

espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

La buena noticia, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación

y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la

organización entera. Con sólo disponer de la intención y atención necesaria. Es

sumamente sencillo hacer de su práctica un hábito. Cuando aprendemos a dar y

recibir retroalimentación de manera profesional abrimos todo un mundo de

oportunidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en

nuestro equipo. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando la

realizamos de manera expansiva y con actitud propositiva, estamos en lo que yo

llamo “Feed Foward”. Lo que incide en la potenciación de las relaciones

profesionales al aumentar exponencialmente la confianza y el valor entre los

integrantes del equipo.

En conclusión, la retroalimentación como recurso de aprendizaje es un recurso

sumamente poderoso que tiene la capacidad de expandir o contraer el

aprendizaje. La retroalimentación consiste en la información que se proporciona a

otra persona sobre su desempeño con intención de permitirle reforzar sus

fortalezas y superar sus oportunidades de mejora.

Así que, sin más, A SACAR EL MÁXIMO PROVECHO A LA

RETROALIMENTACIÓN.

RECURSOS CONSULTADOS

http://www.bvsde.paho.org/texcom/cd047472/MarLosada.pdf http://losada.socialpsychology.org/ http://positivepsychologynews.com/news/marcial-losada/200812081289 http://positivepsychologynews.com/news/marcial-losada/200812091298 http://www.unc.edu/peplab/publications/human_flourishing.pdf http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0895717799001892 http://www.tenfacesofinnovation.com/stories/archives/12 http://www.newfield.cl/newsletter/a_entrevista_mlosada_I.php http://www.newfield.cl/newsletter/a_entrevista_mlosada_II.php http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml http://www.wordreference.com/definicion/feed-back http://es.wikipedia.org/wiki/Retroalimentaci%C3%B3n

http://www.definicionesde.com/e/retroalimentacion/

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