La Reforma de la FAO de cara al futuro · 2013. 6. 24. · EN LA EVALUACIÓN EXTERNA INDEPENDIENTE...

De cara al futuro

El proceso de reforma ha puesto de manifiesto una serie de enseñanzas valiosas

que deben examinarse de cara al futuro de la FAO.

Hemos aprendido que los procesos de debate participativos basados en un diálogo

sincero y abierto permiten llegar a un acuerdo más acertado al establecer una

orientación y estrategias eficaces a largo plazo.

Hemos aprendido la importancia de la flexibilidad y que en una organización con

más de 190 Miembros no es posible hallar una solución única para los problemas

porque la mejor solución en un determinado lugar o etapa de desarrollo podría

suponer una fuerte limitación en otro entorno.

Hemos aprendido que la mejor solución se encuentra a menudo en la mejor

alternativa disponible para cada caso en particular y que la flexibilidad en todos

los niveles del establecimiento de prioridades, la planificación y la ejecución es un

factor clave para tener éxito.

Hemos observado la gran contribución de los Representantes de los Estados

Miembros para mejorar el funcionamiento de la FAO.

Hemos aprendido la importancia de diferenciar el liderazgo de la gestión:

los órganos rectores imparten una orientación clara a nivel global, que

posteriormente es llevada a la práctica por el Director General, que es responsable

ante los mismos.

Sin embargo, también sabemos que esto es solo un primer paso para que la FAO

vuelva a ocupar un lugar destacado y que nuestros logros se encuentran todavía

en una fase inicial. Han de fomentarse e integrarse en nuestra Organización para

que podamos recoger todos sus frutos.

Esto es posible precisamente mediante el cambio para la transformación, al

reforzar la Organización tanto en la Sede como sobre el terreno con miras

a que la FAO sea una verdadera organización poseedora de saberes con los

pies en el suelo; al perseguir constantemente una mayor eficiencia y la mejor

relación calidad-precio; al definir con mayor precisión su labor respecto a un

reducido conjunto de objetivos transversales que muestran claramente lo que la

Organización espera lograr y de qué manera; al aprovechar en la mayor medida

posible sus ventajas comparativas y funciones básicas; al trabajar con asociados

dentro y fuera del sistema de las Naciones Unidas.

Este cambio para la transformación es posible gracias a la confianza renovada

entre los Miembros y la Secretaría y ayuda a un tiempo a reforzar esta confianza.

Permite asimismo a la Organización llevar adelante un programa ambicioso con

el objetivo de erradicar el hambre, la inseguridad alimentaria y la malnutrición.

La reforma de la FAO de cara al futuro


MG

881

EN LA EVALUACIÓN EXTERNA INDEPENDIENTE (EEI), realizada en 2007, se concluyó que la FAO era tan necesaria como cuando se fundó en 1945, pero que debía renovarse para hacer frente a los desafíos del siglo XXI.

La reforma de la FAO que hemos concluido satisfactoriamente antes de lo previsto constituye uno de los cinco pilares que dije que orientarían mi labor como Director General.

En este folleto se examinan este proceso y sus resultados como complemento del informe final de la Administración sobre la ejecución del Plan inmediato de acción (PIA) y el proceso de reforma de la FAO.

Quiero dar las gracias a todas las personas que han participado en este esfuerzo y especialmente a los Miembros de la FAO que han dirigido el proceso, a los equipos que han participado en la preparación de los informes y al personal de la FAO por su profesionalidad y por el duro trabajo realizado en la aplicación del programa del PIA.

En particular, quiero expresarle mi agradecimiento a Mohammad Saeid Noori Naeini por el papel desempeñado primero como Presidente Independiente del Consejo de la FAO (2006-09) y Presidente del CoC-EEI1 (2007-09) y, más recientemente, como asesor especial mío desde enero de 2012.

La reforma de la FAO era un primer paso necesario para conseguir que la Organización volviese a ser relevante. Con los cambios para la transformación que comencé en 2012, estamos yendo más lejos.

En el espíritu de la EEI, estamos mejorando el modo en que trabajamos, abordando los problemas de manera intersectorial y determinando y adoptando constantemente maneras de obtener la mejor relación calidad-precio.

Estos cambios ya no son proyectos aislados. Representan una nueva mentalidad, un cambio de la cultura que se está integrando en la Organización.

En tanto que institución poseedora de conocimientos, afirmo ante ustedes que la FAO no parará de transformarse para responder a diferentes desafíos y adaptarse a nuevas situaciones, y que no cesará nunca de aprender.

En mi opinión, estas son condiciones fundamentales para que la FAO continúe contribuyendo significativamente a un mundo sin hambre y sostenible.

José Graziano da Silva

Director General de la FAO


La reforma de la FAO era necesaria para que la Organización pudiera ocupar el lugar que le corresponde en el siglo XXI y sentar las bases para mejorar la visión común de los Estados Miembros, la confianza y el control específico de la FAO.

Wilfred Ngirwa 2007-2011, Vicepresidente del CoC-EEI

Mohammad Saeid Noori Naeini Presidente Independiente del Consejo de la FAO

(2006-09), Presidente del CoC-EEI (2007-09),

Asesor Especial del Director General

de la FAO (2012-13)

Considero que el resultado más valioso del proceso de renovación de la FAO es la confianza generada después de dos años de diálogo continuo, sincero y franco entre los representantes de los Estados Miembros de la FAO (el Comité de la Conferencia para el Seguimiento de la Evaluación Externa Independiente de la FAO); sin embargo, esta se encuentra todavía en una fase inicial y ha de transformarse en una nueva cultura a través del diálogo continuo y la transparencia.

Como Vicepresidenta estimé que las reformas de la FAO podrían ser un ejemplo en todo el sistema de las Naciones Unidas de que es posible introducir cambios en las organizaciones mundiales. En un proceso de intensos debates, los Representantes de 192 Estados Miembros en Roma lograron crear las condiciones para un cambio de cultura, una mayor eficiencia y eficacia y una gobernanza más adecuada para que la FAO haga frente a los desafíos del siglo XXI. Entonces, ¿quién es el siguiente?

Agnes van Ardenne-van der Hoeven 2007-2011, Vicepresidenta del CoC-EEI


2 7

1 Comité de la Conferencia para la Evaluación Externa Independiente de la FAO

En particular, el PPM para 2014-17 y el PTP para 2014-15 siguen el espíritu de la EEI. Se basan en un Marco estratégico revisado en el contexto mundial en plena evolución, y proponen un programa de trabajo basado en los resultados que incluye objetivos estratégicos transversales y los resultados concretos que deben alcanzarse.

PIA..establecer un marco basado en los resultados en virtud del cual la FAO pueda seguir los resultados que obtiene con relación a sus objetivos estratégicos...realizar un estudio amplio de la gestión del riesgo institucional...introducir un sistema de presentación de informes basado en los resultados... establecer la función de evaluación como una o�cina separada.

Punto de partida: EEI..el sistema general de seguimiento y evaluación adolece de de�ciencias importantes y no es coherente en conjunto...la estrategia de la FAO debe establecer las metas del rendimiento y los resultados sobre los que deberá rendir cuentas la Organización...debe ponerse en práctica rápidamente un sistema de evaluación del rendimiento, ya que es fundamental para que la gestión basada en los resultados tenga éxito.

Beneficios..mejora la disponibilidad de información �nanciera y operativa y la presentación de datos de seguimiento mediante informes y otros instrumentos...la FAO puede demostrar mejor sus realizaciones y presentar informes al respecto, lo cual conduce a:..una gestión más acertada y una mayor con�anza por parte de los Miembros.

Realizaciones .. Se establece la función de evaluación como una o�cina separada y se aumenta su presupuesto; .. se amplía la labor de la O�cina del Inspector General para abarcar las principales esferas de riesgo de la Organización... introducción plena del Sistema de evaluación y gestión del rendimiento (SEGR) que vincula el rendimiento del personal con los objetivos de la Organización... en la evaluación �nal del bienio se proporciona un análisis exhaustivo de los logros alcanzados frente a los resultados de la Organización y las unidades.

EVALUACIÓN

Punto de partida: EEI.. recomendó un cambio radical en la estructura institucional, el modelo funcional y los procesos de toma de decisiones para proporcionar una conexión más e�ciente y e�caz a los países y regiones.. los recursos humanos y �nancieros y la administración general de la FAO son e�caces para garantizar la aplicación de los sistemas, normas, reglamentos y procedimientos, pero ello depende de una burocracia muy engorrosa y costosa.

Beneficios.. se crea un entorno de trabajo estrechamente vinculado con los objetivos estratégicos.. el personal comprende mejor su contribución a los objetivos de la Organización.. mejora la capacidad de ejecución de las o�cinas descentralizadas.... se logran importantes ahorros de más de 15 millones de USD en todo el período de reforma.

Realizaciones .. visión interna, equipos locales de cambio.. régimen para jóvenes profesionales, aumenta la rotación del personal .. se refuerza el papel destacado de las o�cinas regionales, se descentraliza el PCT, se delegan más facultades, se mejoran las infraestructuras de telecomunicaciones y se introduce el SMGR en todas las o�cinas nacionales proporcionando un único sistema institucional en todos los lugares y una base para el cumplimiento de las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público (NICSP) y la presentación de informes al respecto.

EJECUCIÓN

PAI.. establece un equipo de cambio de la cultura para elaborar y ayudar a aplicar una visión interna de un entorno propicio .. introduce un sistema de evaluación del personal, profesionales jóvenes y una política de rotación del personal y aumenta la formación del personal .. cambian los canales de información de los Representantes de la FAO, se delega más autoridad, se descentraliza el Programa de cooperación técnica (PCT) y se mejoran las infraestructuras de telecomunicaciones de las o�cinas descentralizadas.. se realiza un “examen exhaustivo” de la Administración.

Punto de partida: EEI.. la FAO tiene un problema grave de gobernanza; su sistema de gobernanza no es adecuado para desempeñar sus funciones.. se recomienda la adopción de medidas para generar con�anza, de�nir las funciones de la gobernanza y la gestión y aumentar la e�cacia de la labor de la FAO en cuanto a la coherencia de las políticas mundiales y los tratados y acuerdos.

Beneficios.. una mayor coherencia de las políticas sobre la situación mundial de la agricultura y la alimentación.. una mayor con�anza, unidad de objetivos y continuidad en las relaciones entre los Miembros, y entre los Miembros y la Administración.. las conferencias regionales y los comités técnicos son más e�caces al establecer objetivos y al apoyar a la FAO en el logro de los resultados previstos.

Realizaciones .. se refuerza la función de las conferencias regionales y los comités técnicos;.. se da acceso a observadores en el Comité de Finanzas, el Comité del Programa y el Comité de Asuntos Constitucionales y Jurídicos (CCLM);.. se organizan reuniones trimestrales informales con la Administración para debatir cuestiones clave.. se elaboran programas plurianuales de trabajo para los órganos rectores.

GOBERNANZA

PIA.. recomendaciones relativas a todos los aspectos de la gobernanza, entre ellas: prioridades en materia de gobernanza; cambios en todos los órganos rectores de la Organización; función de facilitación del Presidente Independiente del Consejo; medidas para mejorar la e�cacia de la gobernanza de la FAO.

PLANIFICACIÓN

PIALa FAO debe tomar una decisión sobre la visión y las metas mundiales de la Organización, los objetivos estratégicos y funcionales y las funciones básicas; aprobar la estructura de presentación de los objetivos estratégicos y los resultados de la Organización; elaborar y aprobar el Marco estratégico, el PPM y el Programa de trabajo y presupuesto (PTP), aplicando el nuevo modelo.

Punto de partida: EEI..en la práctica, la FAO no dispone de un marco estratégico ni de una base para elaborar el Plan a plazo medio (PPM), y no tiene una respuesta clara a la pregunta “¿hacia dónde va la FAO?”.

..el sistema sigue siendo básicamente ine�ciente y la estructura para determinar la orientación de la Organización y los medios para alcanzar sus metas es incompleta, gravosa, costosa y está desconectada y mal dirigida.

BeneficiosProceso de establecimiento de la orientación estratégica en el contexto de la evolución de las tendencias mundiales y los desafíos principales. Se �jan objetivos estratégicos transversales de abajo arriba, en función de las prioridades nacionales y regionales, y de arriba abajo, con arreglo a la capacidad normativa y técnica. Atributos esenciales, funciones básicas revisadas y ventajas comparativas de la FAO. Se centran los esfuerzos de la FAO en un enfoque realmente orientado a los resultados.

Realizaciones 2012 - Se han �jado nuevos objetivos estratégicos a partir de las tendencias mundiales, los desafíos principales y las ventajas comparativas de la FAO, en un proceso integral con la participación del personal, la Administración, los miembros y los asociados externos. Se han revisado las funciones básicas y los objetivos funcionales.


2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Grupo de trabajo entre períodos de

sesiones

Nov. 2004 El Consejo

decide iniciar una evaluación

externa independiente

Nov. 2005 La Conferencia acuerda iniciar

la evaluación

Nov. 2007 La Conferencia

acoge unánimement

e con satisfacción el informe de la

EEI


aprueba unánimement

e el Plan inmediato de

acción (PIA)

Dic. 2009 Concluido el

50 % de las 236 medidas

originales del PIA

Ene. 2012 Nueva

dirección de la reforma de la

FAO basada en la aceleración, la focalización de la atención

en los bene�cios y la incorporación

general

Dic. 2012 Fin de la

ejecución del PIA.

Elaboración del informe �nal

de la Administración

sobre la ejecución del

PIA y el proceso de reforma de

la FAO

Comité para el Seguimiento

de la EEI (CoC-EEI)

Evaluación externa independiente de la FAO

Inicios de la reforma de la

FAO

Fase principal de la reforma de la FAO

Aceleración, conclusión e

incorporación general

EN SU 127.º PERÍODO DE SESIONES, celebrado en noviembre de 2004, el Consejo de la FAO decidió iniciar una Evaluación externa independiente (EEI) para fortalecer y mejorar la FAO.

No se trataba solo de la primera evaluación de la Organización en su totalidad realizada en la historia de la FAO, sino que también era la evaluación de mayor alcance y más ambiciosa emprendida en una organización intergubernamental hasta entonces.

El mandato de la evaluación consistía en “determinar el camino que se ha de seguir para afrontar mejor los retos del futuro en un contexto mundial en evolución, incluidas las nuevas necesidades de los Estados Miembros, y situar a la FAO, en función de sus puntos fuertes y ventajas comparativas [para] contribuir a fortalecer el sentido de unidad y propósito entre los Miembros de la Organización y a la adaptación de la FAO al siglo XXI y los retos futuros”.

En noviembre de 2005 la Conferencia de la FAO convino en comenzar la evaluación y creó el Comité del Consejo encargado de la Evaluación Externa Independiente de la FAO (CC-EEI).

El mandato de la EEI era amplio y dividía la labor de evaluación en cuatro esferas principales:

• Trabajo técnico;

• Gestión, administración y organización;

• Gobernanza;

• Función de la FAO en el sistema multilateral.

El equipo de la EEI presentó su informe final en septiembre de 2007.

La conclusión principal del informe se expresó en tres palabras: “reforma con crecimiento”. La FAO requería reformas sustantivas y recursos adicionales que debían ir de la mano, ya que las reformas no podían existir sin los recursos y viceversa.

El equipo de la EEI estaba convencido de que el mundo necesitaba a la FAO y de que si se ponían en práctica las recomendaciones formuladas en el informe, la FAO se adaptaría al presente siglo y habría fijado un nuevo estándar de excelencia en las organizaciones multilaterales.

El equipo de la EEI recomendó que se pusiera en práctica un Plan inmediato de acción centrado en cuatro esferas: reavivar una visión de la FAO; invertir en gobernanza; cambiar la cultura institucional y reformar los sistemas de administración y gestión; y llevar a cabo una reestructuración que aumentase la eficacia y la eficiencia tanto en la Sede como sobre el terreno.


Reforma de la FAO: calendario y principales acontecimientos

6 3

Reforma de la gobernanza

Cambio de la cultura

Recursos humanos

Gestión basada en los resultados

Funcionamiento unificado

Administración eficiente

El Plan inmediato de acciónEn noviembre de 2007 la Conferencia de la FAO acogió unánimemente con satisfacción el informe de la EEI y creó un Comité de la Conferencia para el Seguimiento de la Evaluación Externa Independiente de la FAO (CoC-EEI) que sería presidido por el Presidente Independiente del Consejo y estaría abierto a la participación plena de todos los Miembros.

Se encargó al CoC-EEI que examinase el informe de la EEI y sus recomendaciones y elaborase un Plan inmediato de acción (PIA) para su puesta en práctica. La Conferencia, en su período de sesiones extraordinario de noviembre de 2008, aprobó unánimemente el PIA, que contenía 236 medidas definidas para su aplicación.

Estas medidas abarcaban tres esferas principales: prioridades y programas de la Organización (ocho medidas), reforma de la gobernanza (101 medidas) y reforma de los sistemas, programación y presupuestación, cambio de la cultura y reestructuración organizativa (118 medidas).

Un organismo externo llevó a cabo un examen exhaustivo de las funciones administrativas de la FAO y su informe final se publicó en abril de 2009. Sus recomendaciones se incorporaron al programa del PIA en 2009 y se creó así un programa integrado del PIA con 274 medidas.

La comunicación a los Miembros de los progresos realizados en cada una de las 274 medidas constituía un reto considerable para la Administración, por lo que para informarlos claramente se dividió la reforma en los seis temas siguientes:

• Transformación de la Organización en una entidad gestionada en función de los resultados.

• Modificación de las políticas y prácticas en materia de recursos humanos para permitir la gestión orientada al logro de resultados.

• Funcionamiento unificado de la Organización para mejorar la ejecución, lo que incluye la mejora del trabajo en equipo y la colaboración entre la Sede y las oficinas descentralizadas, entre los Miembros y la Administración y entre la FAO y sus asociados.

• Mejora de la eficiencia y la eficacia de la administración de la FAO, en particular para abordar los problemas señalados en el examen exhaustivo.

• Reforma de la cultura de la Organización tras la observación del equipo de la EEI de que la FAO poseía una “engorrosa burocracia [que creaba y reforzaba] una cultura institucional rígida, centralizada y de aversión al riesgo, con escasos vínculos y comunicación horizontales’’.

• Realización de cambios fundamentales en la gobernanza de la FAO, considerados cruciales por el equipo de la EEI para la reforma general de la Organización.

Estos seis temas proporcionaron un marco en el que la Administración de la FAO organizó las 274 medidas y comunicó los progresos realizados al respecto a los Estados Miembros.

Al abordar cada medida, en 2009 la Administración adoptó un planteamiento de “logro rápido” para abordar las medidas más fáciles y menos complejas. En diciembre de 2009 se habían concluido 118 medidas del PIA. Mediante este planteamiento se concluyó un total de 218 medidas del PIA hasta diciembre de 2011, por lo que quedaron 56 medidas, que suponían los cambios más complejos, para su aplicación de 2012 en adelante.

Los temas de la reforma de la FAO


Aceleración, conclusión e incorporación generalEn enero de 2012, José Graziano da Silva, Director General de la FAO, tomó medidas para llevar a la práctica el compromiso contraído durante su campaña de finalizar satisfactoriamente la reforma de la FAO antes de lo previsto. Además, el nuevo Director General centró el proceso de reforma en la obtención de sus beneficios y en la incorporación general de la reforma a la labor de la Organización.

Durante 2012, la Administración abordó los componentes complejos del PIA y el proceso de reforma y en diciembre de dicho año se habían concluido el 92 % de las medidas (252). De las 22 medidas abiertas, solamente siete tenían pendiente una actividad sustancial.

En abril de 2013 el Consejo de la FAO examinó el informe final de la Administración sobre la ejecución del PIA y el proceso de reforma de la FAO.

Consideró que los fondos que se habían facilitado para la ejecución del PIA se habían gastado con eficacia y eficiencia.

Expresó su reconocimiento por las muchas medidas aplicadas con éxito y se felicitó por los beneficios asociados con la ejecución del PIA, especialmente las repercusiones en lo relativo al cambio de la cultura. Señaló que esperaba vivamente que continuaran interiorizándose e incorporándose de manera general estos beneficios y que se adoptara una cultura de mejora continua.

En el informe final de la Administración sobre la ejecución del Plan inmediato de acción y el proceso de reforma de la FAO, presentado a la Conferencia de la FAO en su 38.º período de sesiones para su ratificación, se trataba la incorporación de las medidas pendientes del PIA a la labor ordinaria de la Organización, así como información sobre el calendario, las responsabilidades y la presentación de informes.

El presupuesto neto para la ejecución del PIA en el período 2009-2013 procedente de contribuciones voluntarias y cuotas asignadas ascendió a 91,09 millones de USD.

Este importe constituye una inversión importante de los Miembros de la FAO en la reforma de la Organización. Como señaló el entonces Director General electo en su declaración ante el Consejo de la FAO en su 143.º período de sesiones, celebrado en diciembre de 2011, este importe era tres veces mayor que el componente de dinero por trabajo de la respuesta de la FAO a la situación de hambruna en Somalia.

La repercusión de esta inversión puede verse en los beneficios resultantes tras el planteamiento aplicado en 2012. En el anexo del informe final de la Administración sobre la ejecución del PIA y el proceso de reforma de la FAO se describen al completo más de 300 beneficios resultantes de la reforma de la FAO.

En este folleto no es posible tratarlos en profundidad, pero los gráficos de las páginas siguientes presentan algunos ejemplos de los beneficios.

Los beneficios pueden entenderse mejor comparando el “antes” y el “después”. Los gráficos ilustran ejemplos del “antes” empleando declaraciones formuladas por el equipo de la EEI al hacer la evaluación y las medidas que se debían poner en práctica según el PIA. El “después” se describe mediante los logros alcanzados y los beneficios conexos.

-20

0

20

40

60

80

100

2009 2010-11 2012-13 2009-2013

12,37

-0,02

12,35

44,91

-5,31

39,60

46,69

-10,55

39,14

106,97

-15,88

91,09Presupuesto (bruto)

Ahorros Presupuesto (neto)

Datos financieros del PIA (2009-2013)

Millones de USD

Marco de beneficios del PIA

(ccontribuciones voluntarias)

(cuotas asignadas) (cuotas asignadas)

Financiación neta del PIA en 2009-2013 procedente de todas

las fuentes

Planificación– Reflexión estratégica

– Planificación en función de

las prioridades

Gobernanza– Dirección mundial

– Responsabilidad compartida

– Supervisión

Ejecución – Fuerza de trabajo – Cobertura mundial– Asociaciones – Conocimientos – Administración– Finanzas

Evaluación– Seguimiento del rendimiento– Presentación de informes sobre el rendimiento

Elaborar objetivos estratégicos para ampliar

al máximo la repercusión de la FAO sobre la

base de las tendencias mundiales, los

desafíos externos y las prioridades

nacionales y regionales. Elaborar

planes de apoyo que exploten

las ventajas comparativas

de la FAO y hagan un

uso óptimo de sus

recursos.

Crear una voz autorizada en

nombre de quienes pasan hambre

con una gobernanza reforzada, simplificada y

eficaz basada en la rendición de cuentas, la

transparencia y la confianza.

Proporcionar información completa y

transparente sobre el rendimiento de la

FAO para respaldar a la Administración y

los órganos rectores en sus funciones de

supervisión y dirección.

Mejorar el

cumplimiento

del mandato

de la FAO mediante

la optimización de la

gestión y la utilización de

sus activos (su fuerza de trabajo,

su cobertura mundial, sus asociados, su

base de conocimientos, sus servicios de

apoyo administrativo) y la ampliación al

máximo del rendimiento de sus recursos

financieros.


4 5

En particular, el PPM para 2014-17 y el PTP para 2014-15 siguen el espíritu de la EEI. Se basan en un Marco estratégico revisado en el contexto mundial en plena evolución, y proponen un programa de trabajo basado en los resultados que incluye objetivos estratégicos transversales y los resultados concretos que deben alcanzarse.

PIA..establecer un marco basado en los resultados en virtud del cual la FAO pueda seguir los resultados que obtiene con relación a sus objetivos estratégicos...realizar un estudio amplio de la gestión del riesgo institucional...introducir un sistema de presentación de informes basado en los resultados... establecer la función de evaluación como una o�cina separada.

Punto de partida: EEI..el sistema general de seguimiento y evaluación adolece de de�ciencias importantes y no es coherente en conjunto...la estrategia de la FAO debe establecer las metas del rendimiento y los resultados sobre los que deberá rendir cuentas la Organización...debe ponerse en práctica rápidamente un sistema de evaluación del rendimiento, ya que es fundamental para que la gestión basada en los resultados tenga éxito.

Beneficios..mejora la disponibilidad de información �nanciera y operativa y la presentación de datos de seguimiento mediante informes y otros instrumentos...la FAO puede demostrar mejor sus realizaciones y presentar informes al respecto, lo cual conduce a:..una gestión más acertada y una mayor con�anza por parte de los Miembros.

Realizaciones .. Se establece la función de evaluación como una o�cina separada y se aumenta su presupuesto; .. se amplía la labor de la O�cina del Inspector General para abarcar las principales esferas de riesgo de la Organización... introducción plena del Sistema de evaluación y gestión del rendimiento (SEGR) que vincula el rendimiento del personal con los objetivos de la Organización... en la evaluación �nal del bienio se proporciona un análisis exhaustivo de los logros alcanzados frente a los resultados de la Organización y las unidades.

EVALUACIÓN

Punto de partida: EEI.. recomendó un cambio radical en la estructura institucional, el modelo funcional y los procesos de toma de decisiones para proporcionar una conexión más e�ciente y e�caz a los países y regiones.. los recursos humanos y �nancieros y la administración general de la FAO son e�caces para garantizar la aplicación de los sistemas, normas, reglamentos y procedimientos, pero ello depende de una burocracia muy engorrosa y costosa.

Beneficios.. se crea un entorno de trabajo estrechamente vinculado con los objetivos estratégicos.. el personal comprende mejor su contribución a los objetivos de la Organización.. mejora la capacidad de ejecución de las o�cinas descentralizadas.... se logran importantes ahorros de más de 15 millones de USD en todo el período de reforma.

Realizaciones .. visión interna, equipos locales de cambio.. régimen para jóvenes profesionales, aumenta la rotación del personal .. se refuerza el papel destacado de las o�cinas regionales, se descentraliza el PCT, se delegan más facultades, se mejoran las infraestructuras de telecomunicaciones y se introduce el SMGR en todas las o�cinas nacionales proporcionando un único sistema institucional en todos los lugares y una base para el cumplimiento de las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público (NICSP) y la presentación de informes al respecto.

EJECUCIÓN

PAI.. establece un equipo de cambio de la cultura para elaborar y ayudar a aplicar una visión interna de un entorno propicio .. introduce un sistema de evaluación del personal, profesionales jóvenes y una política de rotación del personal y aumenta la formación del personal .. cambian los canales de información de los Representantes de la FAO, se delega más autoridad, se descentraliza el Programa de cooperación técnica (PCT) y se mejoran las infraestructuras de telecomunicaciones de las o�cinas descentralizadas.. se realiza un “examen exhaustivo” de la Administración.

Punto de partida: EEI.. la FAO tiene un problema grave de gobernanza; su sistema de gobernanza no es adecuado para desempeñar sus funciones.. se recomienda la adopción de medidas para generar con�anza, de�nir las funciones de la gobernanza y la gestión y aumentar la e�cacia de la labor de la FAO en cuanto a la coherencia de las políticas mundiales y los tratados y acuerdos.

Beneficios.. una mayor coherencia de las políticas sobre la situación mundial de la agricultura y la alimentación.. una mayor con�anza, unidad de objetivos y continuidad en las relaciones entre los Miembros, y entre los Miembros y la Administración.. las conferencias regionales y los comités técnicos son más e�caces al establecer objetivos y al apoyar a la FAO en el logro de los resultados previstos.

Realizaciones .. se refuerza la función de las conferencias regionales y los comités técnicos;.. se da acceso a observadores en el Comité de Finanzas, el Comité del Programa y el Comité de Asuntos Constitucionales y Jurídicos (CCLM);.. se organizan reuniones trimestrales informales con la Administración para debatir cuestiones clave.. se elaboran programas plurianuales de trabajo para los órganos rectores.

GOBERNANZA

PIA.. recomendaciones relativas a todos los aspectos de la gobernanza, entre ellas: prioridades en materia de gobernanza; cambios en todos los órganos rectores de la Organización; función de facilitación del Presidente Independiente del Consejo; medidas para mejorar la e�cacia de la gobernanza de la FAO.

PLANIFICACIÓN

PIALa FAO debe tomar una decisión sobre la visión y las metas mundiales de la Organización, los objetivos estratégicos y funcionales y las funciones básicas; aprobar la estructura de presentación de los objetivos estratégicos y los resultados de la Organización; elaborar y aprobar el Marco estratégico, el PPM y el Programa de trabajo y presupuesto (PTP), aplicando el nuevo modelo.

Punto de partida: EEI..en la práctica, la FAO no dispone de un marco estratégico ni de una base para elaborar el Plan a plazo medio (PPM), y no tiene una respuesta clara a la pregunta “¿hacia dónde va la FAO?”.

..el sistema sigue siendo básicamente ine�ciente y la estructura para determinar la orientación de la Organización y los medios para alcanzar sus metas es incompleta, gravosa, costosa y está desconectada y mal dirigida.

BeneficiosProceso de establecimiento de la orientación estratégica en el contexto de la evolución de las tendencias mundiales y los desafíos principales. Se �jan objetivos estratégicos transversales de abajo arriba, en función de las prioridades nacionales y regionales, y de arriba abajo, con arreglo a la capacidad normativa y técnica. Atributos esenciales, funciones básicas revisadas y ventajas comparativas de la FAO. Se centran los esfuerzos de la FAO en un enfoque realmente orientado a los resultados.

Realizaciones 2012 - Se han �jado nuevos objetivos estratégicos a partir de las tendencias mundiales, los desafíos principales y las ventajas comparativas de la FAO, en un proceso integral con la participación del personal, la Administración, los miembros y los asociados externos. Se han revisado las funciones básicas y los objetivos funcionales.


2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Grupo de trabajo entre períodos de

sesiones

Nov. 2004 El Consejo

decide iniciar una evaluación

externa independiente

Nov. 2005 La Conferencia acuerda iniciar

la evaluación


acoge unánimement

e con satisfacción el informe de la

EEI


aprueba unánimement

e el Plan inmediato de

acción (PIA)

Dic. 2009 Concluido el

50 % de las 236 medidas

originales del PIA

Ene. 2012 Nueva

dirección de la reforma de la

FAO basada en la aceleración, la focalización de la atención

en los bene�cios y la incorporación

general

Dic. 2012 Fin de la

ejecución del PIA.

Elaboración del informe �nal

de la Administración

sobre la ejecución del

PIA y el proceso de reforma de

la FAO

Comité para el Seguimiento

de la EEI (CoC-EEI)

Evaluación externa independiente de la FAO

Inicios de la reforma de la

FAO

Fase principal de la reforma de la FAO

Aceleración, conclusión e

incorporación general

EN SU 127.º PERÍODO DE SESIONES, celebrado en noviembre de 2004, el Consejo de la FAO decidió iniciar una Evaluación externa independiente (EEI) para fortalecer y mejorar la FAO.

No se trataba solo de la primera evaluación de la Organización en su totalidad realizada en la historia de la FAO, sino que también era la evaluación de mayor alcance y más ambiciosa emprendida en una organización intergubernamental hasta entonces.

El mandato de la evaluación consistía en “determinar el camino que se ha de seguir para afrontar mejor los retos del futuro en un contexto mundial en evolución, incluidas las nuevas necesidades de los Estados Miembros, y situar a la FAO, en función de sus puntos fuertes y ventajas comparativas [para] contribuir a fortalecer el sentido de unidad y propósito entre los Miembros de la Organización y a la adaptación de la FAO al siglo XXI y los retos futuros”.

En noviembre de 2005 la Conferencia de la FAO convino en comenzar la evaluación y creó el Comité del Consejo encargado de la Evaluación Externa Independiente de la FAO (CC-EEI).

El mandato de la EEI era amplio y dividía la labor de evaluación en cuatro esferas principales:

• Trabajo técnico;

• Gestión, administración y organización;

• Gobernanza;

• Función de la FAO en el sistema multilateral.

El equipo de la EEI presentó su informe final en septiembre de 2007.

La conclusión principal del informe se expresó en tres palabras: “reforma con crecimiento”. La FAO requería reformas sustantivas y recursos adicionales que debían ir de la mano, ya que las reformas no podían existir sin los recursos y viceversa.

El equipo de la EEI estaba convencido de que el mundo necesitaba a la FAO y de que si se ponían en práctica las recomendaciones formuladas en el informe, la FAO se adaptaría al presente siglo y habría fijado un nuevo estándar de excelencia en las organizaciones multilaterales.

El equipo de la EEI recomendó que se pusiera en práctica un Plan inmediato de acción centrado en cuatro esferas: reavivar una visión de la FAO; invertir en gobernanza; cambiar la cultura institucional y reformar los sistemas de administración y gestión; y llevar a cabo una reestructuración que aumentase la eficacia y la eficiencia tanto en la Sede como sobre el terreno.


Reforma de la FAO: calendario y principales acontecimientos

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EN LA EVALUACIÓN EXTERNA INDEPENDIENTE (EEI), realizada en 2007, se concluyó que la FAO era tan necesaria como cuando se fundó en 1945, pero que debía renovarse para hacer frente a los desafíos del siglo XXI.

La reforma de la FAO que hemos concluido satisfactoriamente antes de lo previsto constituye uno de los cinco pilares que dije que orientarían mi labor como Director General.

En este folleto se examinan este proceso y sus resultados como complemento del informe final de la Administración sobre la ejecución del Plan inmediato de acción (PIA) y el proceso de reforma de la FAO.

Quiero dar las gracias a todas las personas que han participado en este esfuerzo y especialmente a los Miembros de la FAO que han dirigido el proceso, a los equipos que han participado en la preparación de los informes y al personal de la FAO por su profesionalidad y por el duro trabajo realizado en la aplicación del programa del PIA.

En particular, quiero expresarle mi agradecimiento a Mohammad Saeid Noori Naeini por el papel desempeñado primero como Presidente Independiente del Consejo de la FAO (2006-09) y Presidente del CoC-EEI1 (2007-09) y, más recientemente, como asesor especial mío desde enero de 2012.

La reforma de la FAO era un primer paso necesario para conseguir que la Organización volviese a ser relevante. Con los cambios para la transformación que comencé en 2012, estamos yendo más lejos.

En el espíritu de la EEI, estamos mejorando el modo en que trabajamos, abordando los problemas de manera intersectorial y determinando y adoptando constantemente maneras de obtener la mejor relación calidad-precio.

Estos cambios ya no son proyectos aislados. Representan una nueva mentalidad, un cambio de la cultura que se está integrando en la Organización.

En tanto que institución poseedora de conocimientos, afirmo ante ustedes que la FAO no parará de transformarse para responder a diferentes desafíos y adaptarse a nuevas situaciones, y que no cesará nunca de aprender.

En mi opinión, estas son condiciones fundamentales para que la FAO continúe contribuyendo significativamente a un mundo sin hambre y sostenible.

José Graziano da Silva

Director General de la FAO


La reforma de la FAO era necesaria para que la Organización pudiera ocupar el lugar que le corresponde en el siglo XXI y sentar las bases para mejorar la visión común de los Estados Miembros, la confianza y el control específico de la FAO.

Wilfred Ngirwa 2007-2011, Vicepresidente del CoC-EEI

Mohammad Saeid Noori Naeini Presidente Independiente del Consejo de la FAO

(2006-09), Presidente del CoC-EEI (2007-09),

Asesor Especial del Director General

de la FAO (2012-13)

Considero que el resultado más valioso del proceso de renovación de la FAO es la confianza generada después de dos años de diálogo continuo, sincero y franco entre los representantes de los Estados Miembros de la FAO (el Comité de la Conferencia para el Seguimiento de la Evaluación Externa Independiente de la FAO); sin embargo, esta se encuentra todavía en una fase inicial y ha de transformarse en una nueva cultura a través del diálogo continuo y la transparencia.

Como Vicepresidenta estimé que las reformas de la FAO podrían ser un ejemplo en todo el sistema de las Naciones Unidas de que es posible introducir cambios en las organizaciones mundiales. En un proceso de intensos debates, los Representantes de 192 Estados Miembros en Roma lograron crear las condiciones para un cambio de cultura, una mayor eficiencia y eficacia y una gobernanza más adecuada para que la FAO haga frente a los desafíos del siglo XXI. Entonces, ¿quién es el siguiente?

Agnes van Ardenne-van der Hoeven 2007-2011, Vicepresidenta del CoC-EEI


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1 Comité de la Conferencia para la Evaluación Externa Independiente de la FAO

De cara al futuro

El proceso de reforma ha puesto de manifiesto una serie de enseñanzas valiosas

que deben examinarse de cara al futuro de la FAO.

Hemos aprendido que los procesos de debate participativos basados en un diálogo

sincero y abierto permiten llegar a un acuerdo más acertado al establecer una

orientación y estrategias eficaces a largo plazo.

Hemos aprendido la importancia de la flexibilidad y que en una organización con

más de 190 Miembros no es posible hallar una solución única para los problemas

porque la mejor solución en un determinado lugar o etapa de desarrollo podría

suponer una fuerte limitación en otro entorno.

Hemos aprendido que la mejor solución se encuentra a menudo en la mejor

alternativa disponible para cada caso en particular y que la flexibilidad en todos

los niveles del establecimiento de prioridades, la planificación y la ejecución es un

factor clave para tener éxito.

Hemos observado la gran contribución de los Representantes de los Estados

Miembros para mejorar el funcionamiento de la FAO.

Hemos aprendido la importancia de diferenciar el liderazgo de la gestión:

los órganos rectores imparten una orientación clara a nivel global, que

posteriormente es llevada a la práctica por el Director General, que es responsable

ante los mismos.

Sin embargo, también sabemos que esto es solo un primer paso para que la FAO

vuelva a ocupar un lugar destacado y que nuestros logros se encuentran todavía

en una fase inicial. Han de fomentarse e integrarse en nuestra Organización para

que podamos recoger todos sus frutos.

Esto es posible precisamente mediante el cambio para la transformación, al

reforzar la Organización tanto en la Sede como sobre el terreno con miras

a que la FAO sea una verdadera organización poseedora de saberes con los

pies en el suelo; al perseguir constantemente una mayor eficiencia y la mejor

relación calidad-precio; al definir con mayor precisión su labor respecto a un

reducido conjunto de objetivos transversales que muestran claramente lo que la

Organización espera lograr y de qué manera; al aprovechar en la mayor medida

posible sus ventajas comparativas y funciones básicas; al trabajar con asociados

dentro y fuera del sistema de las Naciones Unidas.

Este cambio para la transformación es posible gracias a la confianza renovada

entre los Miembros y la Secretaría y ayuda a un tiempo a reforzar esta confianza.

Permite asimismo a la Organización llevar adelante un programa ambicioso con

el objetivo de erradicar el hambre, la inseguridad alimentaria y la malnutrición.



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La Reforma de la FAO de cara al futuro · 2013. 6. 24. · EN LA EVALUACIÓN EXTERNA INDEPENDIENTE...

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