9 DE FEBRERO DE 2020 Nº 94

ECOSISTEMA Desde hace tres años, la ciudad que nunca duerme busca consolidarse como una alternativa a Silicon Valley, con una hiperespecialización en el campo de la ciberseguridad y con la apertura esta semana del centro CiberNYC lanza el mensaje de que va muy en serio

Nueva York, faro de la ciberseguridad

CyberNYC es

una iniciativa

global de la

ciudad de

Nueva York,

aunque es en

Manhattan

donde se

concentran

muchos de

sus planes

INNOVADORES

ENTREVISTALa estrategia de la nueva Informática El Corte InglésP. 3

INNOVACIÓN EN CLAVE LOCALGijón concentrá la I+D en una sola ‘milla’P. 5

COYUNTURA«Si Europa no actúa rápido será una colonia digital» P. 8

CyberNYC aspira a movilizar 100 millones para crear su tejido innovador

ALBERTO IGLESIASNUEVA YORK (EEUU)

En 1886, el estado francés regaló la archifamosa Es-tatua de la Libertad a la ciudad de Nueva York

para conmemorar el el centenario de la Declaración de Independencia de los Estados Unidos. Un faro de eman-cipación y democracia que ha ilumi-nado algunos de los momentos más oscuros del siglo XX. Ahora, Nueva York busa un nuevo faro que les guíe en los inescrutables designios de la transformación digital. La ciudad que nunca duerme parece haberlo encontrado en una arena inusitada: la ciberseguridad.

En el año 2017, el ayuntamiento de la metrópolis se embarcó en una aventura llamada CyberNYC. Se tra-ta de una ambiciosa iniciativa, dotada con 30 millones de dólares de dinero

público y que aspira a movilizar un total de 100 gracias a la colaboración con empresas privadas, que oscila en una triple vertiente: fomentar el ta-lento local en esta tendencia, favore-cer la transferencia de conocimiento desde la universidad y conectar toda esta tecnología con las grandes mul-tinacionales radicadas en la Gran Manzana.

«Tenemos un ojo puesto en el pre-sente y el futuro de Nueva York. Que-remos crear puestos de trabajo de calidad para nuestros ciudadanos, atraer a startups a esta urbe y acele-rarlas, conectar a la oferta y la deman-da y, en defi nitiva, crear una base de crecimiento consistente en base a la innovación», explica Wilson Lin, di-rector general y cofundador de Cy-berNYC. Pero, ¿por qué se eligió la ciberseguridad como punta de lanza? «Había una gran oportunidad desde el lado comercial como desde el del

talento. Los servicios fi nancieros si-guen siendo el núcleo de Nueva York y ese es el sector con más gasto en ciberseguridad, solo por detrás del gobierno federal», detalla el ejecutivo. «Así lo identifi camos tras hablar con más de 200 actores con los que dise-ñamos esta iniciativa, tanto Adminis-traciones como universidades, star-tups e inversores». De hecho, el acce-so a Wall Street es uno de los incen-tivos con los que la ciudad busca di-ferenciarse de otros polos de tracción

tecnológica, como Silicon Valley. «Hay muchas aceleradoras e incuba-doras en todo el mundo, pero no hay tantos agentes para escalar a ‘large-stage’. Esa es la propuesta única que tenemos: un acceso inmejorable a fondos y fi nanciación».

Lin se muestra especialmente or-gulloso del impacto social que este proyecto puede tener en muchos co-lectivos desfavorecidos de Nueva York. «Queremos que veteranos, conductores de Uber o gente que dejó los estudios puedan trabajar en ciberseguridad», explica el directivo. «Estimamos que hay 10.000 trabajos sin cubrir en ciberseguridad, sólo en el área metropolitana de Nueva York. Es una de las categorías más difíciles de cubrir y creemos que podemos dar una oportunidad a gente que no la tendría de otro modo».

En esa línea, CyberNYC ha Sigue en página 2

Epicentro en el SoHo

Aunque Wilson Lin

remarca que

CyberNYC es una

iniciativa que

abarca a toda la

ciudad, más allá de

Manhattan, lo cierto

es que el epicentro

del proyecto, donde

se aglutinarán

muchas de sus

actividades, está en

el multicultural

SoHo. Allí, junto al

fondo JVP, se ha

abierto un centro

internacional

2 Domingo. 9 de febrero de 2020 • LA RAZÓN

Viene de página 1

impulsado un bootcamp de cuatro meses para atraer a jóvenes de 18 años «con habilidades, pero sin necesaria-mente formación académica». Tam-bién se han desarrollado becas para estudiar en profundidad la materia -principalmente en universidades comunitarias, ideadas en EEUU para democratizar la enseñanza superior- y eventos para llevar este talento inci-piente a la empresa. «No tienes que ir al MIT para tener una carrera en ci-berseguridad. Y las universidades tradicionales no se han movido tan rápido como lo ha hecho la indus-tria», resalta Wilson Lin.

Puede parecer que CyberNYC re-cela de la Academia, pero más bien se le ha reservado otro papel más crucial: servir de lanzadera a proyectos inno-vadores que puedan convertirse en empresas de futuro. «Estamos con-vencidos de que habrá al menos un unicornio en ciberseguridad en Nue-va York. Y eso requiere de una trans-ferencia de conocimiento desde la universidad al tejido productivo más directa», admite el ejecutivo. Para ello, la iniciativa ha sellado alianzas con universidades como Columbia, la City University, la NYU o Cornell Tech para dotar de incentivos fi scales y de fi nanciación directa a las startups que se gesten en su seno. Orin Hers-kowitz, director de Technology Ven-tures en Columbia, explica algunas de estas medidas de fomento de la inno-vación: «Funcionamos como una aceleradora de startups, ofreciendo becas, mentoría, inversión directa de 15.000 dólares sin pedir equity y alo-jamiento. También conectamos a los expertos con gente de negocio, por-que muchos doctorados son muy buenos en su terreno pero no son los mejores para pasar por una ronda de fi nanciación».

Pero no son esas las únicas startups que se impulsan bajo el paraguas de este programa público-privado: gra-cias a una iniciativa llamada Moons-hot, Nueva York ha recibido 170 pe-ticiones de compañías de 80 países del mundo para ser aceleradas en la ciu-dad de los rascacielos. Empresas que están más que atraídas por estas bon-dades tan bien enumeradas por Wil-son Lin, pero que también han de ser retenidas posteriormente para evitar su fuga a Silicon Valley, como suele suceder históricamente. «No quere-mos presionar a ninguna compañía para estar aquí, sino demostrarles que la oportunidad es demasiado grande para pasarla por alto. Sabemos que hay otras ciudades con iniciativas si-milares, y aprendemos de ellas, pero ninguna ofrece la misma combina-ción de talento, tecnología y alianza con las grandes corporaciones como nosotros», concluye Lin. «La tracción de Nueva York se va a ir haciendo cada vez más evidente y obvia».

INNOVADORES

ALBERTO IGLESIAS NUEVA YORK (EEUU)

‘fi ntech’. En el caso español, el em-presario afi rma que está «esperando para poder hablar con las autorida-des locales» de ciudades como Madrid con el fi n de explorar posi-bilidades. Un contacto todavía tem-prano con la Administración Públi-ca que contrasta con las relaciones fl uidas que Margalit mantiene con muchas startups patrias o con gran-des fi rmas como el Banco Santan-der. «La cuestión es qué ciudad será la siguiente que quiera convertirse en el siguiente hub tecnológico del mundo», parece retar Margalit.

Retornando de nuevo al otro lado del Atlántico y a la aventura que está emprendiendo en la ciudad que nunca duerme, cabe preguntarse por el hecho de que un fondo isare-lí sea el que esté impulsando el teji-do de ciberseguridad en aquellos lares. «Tenemos mucha experiencia en esta materia. Somos un país pe-queño que tiene que ser igual de seguro que todos los países que tie-ne a su alrededor, en el plano físico y también en el cibernético. Por eso nunca invertimos en empresas de ataque, solo de defensa, por un valor moral», detalla Margalit. «Además nuestro modelo funciona porque al tener un mercado local tan peque-ño, todas nuestras empresas son internacionales desde el principio.En cambio una empresa líder en Europa puede no tener esa expe-riencia y, para ser verdaderamente referente internacional, tienes que entrar en el mercado norteamerica-no. Y es ahí donde podemos aportar nuestro conocimiento».

Y si Nueva York es la promesa, la estrella emergente en la escena de la ciberseguridad, ¿qué rol jugará su Israel natal, hasta ahora referencia de esta industria? «Nuestro país se está moviendo ya al siguiente nivel, comenzamos a tener emprendedo-res con sus segundos y terceros pro-yectos. Estos son mucho más pa-cientes, mejor conectados y que promueven una mayor colabora-ción. Y también más ambiciosos», concluye Erel Margalit.

cias actuales del mercado. «Estamos viendo emerger muchas categorías en el ámbito de la innovación por-que la tecnología está entrando en terrenos históricamente más tradi-cionales, como la agricultura, la seguridad alimentaria, los seguros o la sanidad. Y nuestra intención en crear una red en toda Europa y el mundo», defi ende.

Preguntado por INNOVADO-RES acerca de la concreción de estos planes, Margalit reconoce conver-saciones con el gobierno danés para un futuro centro especializado en startups ‘foodtech’ y otro en Francia focalizado en la ciberseguridad o las

«El que sepa proteger a los bancos también reinventará su negocio»

Erel Margalit es uno de los personajes más conoci-dos en la escena del ca-pital riesgo internacio-

nal. Su fondo, JVP Investments, ha recaudado más de 1.400 millones de dólares desde su creación en 1993. Presume, además, de haber protago-nizado más salidas que ningún otro inversor israelí en la historia, inclu-yendo negocios tan lucrativos como la OPV de QlikTech (valorada en 2.500 millones) o la venta de Chro-matis Networks a Lucent por 4.800 millones. Bajo el paraguas de este fondo hay también otros grandes nombres propios como Altair Semi-conductor, Cyber-Ark, Qlipso o Co-gent Communications. Y, para cerrar el círculo, Margalit se ha lanzado en los últimos años a la construcción de centros de innovación especializa-dos en verticales como los medios de comunicación o la alimentación, incluyendo el recién abierto en Nue-va York -el primero fuera de Israel- centrado en la ciberseguridad.

«La idea de estos centros es ir más allá del concepto de plataforma o de hub, sino de tratar de crear un eco-sistema completo en torno a la in-novación», explica el inversor. En el caso del centro norteamericano, su principal virtud es la de servir de punto de encuentro a las iniciativas locales del gobierno y a las princi-pales startups de ciberseguridad del mundo, aunque obviamente con un claro y predominante acento de su Israel originario. «Ahora mismo tenemos ya 28 compañías trabajan-do aquí, de las cuales la mitad son israelíes. Pero esta cifra está aumen-tando cada día y somos muy cons-cientes de que muchos de los inno-vadores están en otros lugares del mundo, por lo que queremos atraer también empresas de Europa y Asia que busquen acceder al mercado de EEUU y que normalmente se irían a la coste oeste».

Y es que, para Margalit, lograr que su sello impregne el despertar de Nueva York como epicentro di-gital es clave: «Quizás no sea ahora mismo la capital tecnológica, pero sí lo es de las fi nanzas. Israel en cam-bio es líder en ciberseguridad, pero el éxito ya no está en la tecnología en sí, sino en su intersección con otros sectores, especialmente el bancario, porque el que sea capaz de proteger a los bancos también podrá luego ayudarle a reinventar su negocio».

Este particular modelo, entre la aceleración, la gestión inmobiliaria de estos centros y la pura inversión económica (ahora mismo tiene par-ticipaciones de entre el 20% y el 30% en alrededor de 60 startups) es, de

El fundador del fondo JVP Investments, Erel Margalit.

ENTREVISTA Erel Margalit, uno de los principales inversores de Israel, explica su entrada en el mercado de ciberseguridad en EEUU y sus próximos planes en ‘foodtech’ o ‘fi ntech’

hecho, la gran obsesión de Erel Margalit en estos momentos. A la red ya consolidada de que dispone en Israel y el nuevo centro de Nue-va York, el inversor ya planea añadir nuevos polos en otros lugares del globo y centrados en otras tenden-

«Estamos esperando a hablar con Madrid para ver si quiere ser el próximo gran hub»

3LA RAZÓN • Domingo. 9 de febrero de 2020

El director de innovación de Iecisa, David Pascual.

PILAR BRAÑAS

ENTREVISTA El director de innovación de Informática El Corte Inglés repasa su estrategia en clave interna (call a startups incluida) y el auge de proyectos agile, apifi cación y economía de plataformas

El plan de Iecisa para la era de bancos que desean ser retailers... y viceversaEUGENIO MALLOLMADRID

Todo es cambio en el seno de Informática El Corte Inglés (Iecisa). «Mo-mento de oportuini-

dad», es la expresión que repite David Pascual, incorporado recien-temente como director de innova-ción procedente de Indra. A la es-pera de que las autoridades de com-petencia se pronuncien sobre la compra de la compañía por parte del grupo francés Gfi , acordada en diciembre, hay ya algunos aspectos clave que sirven de referencia para describir cuál va a ser su estrategia de innovación: la creciente inclina-ción de los clientes por soluciones agile, sin abandonar por ahora, ob-viamente, los grandes proyectos; la apertura al ecosistema startup; el mantenimiento de dos puntos fuer-tes de Iecisa: la propiedad intelec-tual de sus patentes tecnológicas y las relaciones con proveedores de tecnología, especialmente con SAP; y las nuevas reglas de competencia en un mundo en el que los sectores están borrando sus barreras y en el que hay que acertar rápido en las decisiones sobre cloud, apifi cación y economía de plataformas.

Referente durante décadas de la integración de software y la gestión de grandes proyectos en las princi-pales empresas de nuestro país, Ie-cisa está pivotando desde hace un tiempo hacia un mercado en el que «los clientes tienden a servicios más agile porque quieren que cocreemos con ellos, dado que no está clara la solución», apunta David Pascual.

La visión de Iecisa es que duran-te unos años todavía se va a seguir demandando grandes proyectos, para sostener el backbone, los legacy, los grandes sistemas, va a seguir ha-biendo grandes contratos de im-plantación, pero cada vez más las grandes empresas, en determinados sectores más que en otros, desarro-

llarán su plataforma digital, una solución mucho más componenti-zada, mucho más pequeña, mucho más agile, basada en soluciones de terceros, de startup más punteras, dirigidas a resolver el enfoque del cliente.

La respuesta del área de innova-ción de Iecisa a este desafío se arti-cula en diferentes escalas. En primer lugar, David Pascual habla de la co-laboración con startup y spin off «desde una posición de socio indus-trial, como compañía tractora, con el objetivo fi nal de no buscar tanto una rentabilidad fi nanciera como tecnológica, que nos ayude a evolu-cionar hoy la oferta futura de la compañía».

En ese sentido, Iecisa busca aho-ra mismo startup «b2b de base tec-nológica, fundamentalmente en una fase seed o serie A, temprana, que estén desarrollando un nuevo activo en tecnología. Estamos abier-tos a la coinversión y participación donde pueden entrar clientes, par-tners y otro tipo de inversores del ecosistema».

En cuanto a las tecnologías que deben proveer esas startup, da prio-ridad a «cloud, IoT, big data, inteli-gencia artifi cial, machine learning, muy ligado a poner en valor el dato, ya sea en la parte de Administración pública, en temas asociados a indus-tria 4.0 o en la parte de análisis del sentimiento y el comportamiento de los clientes usuarios». Atentos inte-resados porque pronto habrá «una call en temas de interés de la com-pañía».

Sectores sin barrerasEn cuanto a las fortalezas intrínse-cas con las que Iecisa afronta la transformación del negocio, hay que contar con el mantenimiento de la propiedad intelectual de las patentes. Eso implica que, en caso de que fi nalmente se autorice la ven-ta a Gfi , no habrá ningún servicio o solución que no pueda seguir ven-

diendo porque sea de El Corte In-glés. Es cierto, en todo caso, que la mayor parte de lo que comercializa Iecisa proviene de terceros, con es-pecial protagonismo de SAP, un aspecto que le permite ser muy com-plementario con la actividad de Gfi en España. De hecho, SAP acaba de premiar recientemente a Iecisa por sus propuestas de marketing para llegar a los clientes que denomina GB (general business, de hasta 600 millones de euros de facturación).

Entre las tendencias de la trans-formación digital en las que David Pascual considera estratégico estar bien posicionado, destaca la apifi -cación. «Es un momento de opor-tunidad: abrir las API da la posibi-lidad de construir nuevas soluciones de valor a cierto tipo de clientes o instituciones. Y esto en banca está

cliente para, a partir de ahí, gestio-nar al resto de proveedores y dar una solución única», explica David Pas-cual. En última instancia, «no va-mos a soluciones genéricas, sino hacia una hiperpersonalización de los servicios al usuario y eso implica plataformas que gestionen toda la información y todo el contexto para ofrecer ese servicio que el cliente necesita en cada momento».

Las empresas deben reaccionar, pero sin caer en la tecnología por la tecnología. «Muchos procesos de cambio hacia la industria 4.0 no es-tán cumpliendo los objetivos desea-dos porque el proceso de digestión del cambio, es decir, cómo cambia la forma de trabajar, se hace al fi nal. Y eso se tiene que pensar al princi-pio y con la extensión con la que lo quieres hacer», concluye.

ocurriendo con la PSD2, pero tam-bién en otros sectores como seguros y administración pública», afi rma. Precisamente, cuando Iecisa diseñó junto a la EMT la solución MaaS Madrid para integrar todo el sistema de movilidad de la capital, el factor clave fue la apertura de las API y la disponibilidad de los datos por par-te de la Administración.

Muy conectado con esto está la economía de plataformas. «Ahora un banco vende de todo menos pro-ductos financieros, las fronteras entre sectores desaparecen. Las tel-co parece que quieren ser bancos, los bancos retailers y los retailers bancos. Estamos en la economía de plataformas y se trata de, con los productos que una empresa tiene actualmente, crear una plataforma y ser el interlocutor único con el

BLOCKCHAINAprender del puente de Génova

Dos minutos antes de la

trágica caída del puente de

Génova en 2018 se tomó una

foto de la grieta que podría

haber salvado miles de vidas

si se hubiera canalizado

rápidamente y por una vía

securizada por blockchain.

Esta ide empoderar al

ciudadano en la vigilancia

de infraestructuras sirvió de

base para un caso de uso

con el que Iecisa ganó el

hackaton del reciente Global

Blockchain Congress.

4 Domingo. 9 de febrero de 2020 • LA RAZÓN

TIC NetApp plantea en su Insight el fi n de la lealtad a las marcas: «Las nuevas generaciones están esperando funcionalidades distintas continuamente»

Anthony Lee, vicepresidente de servicios en la nube de NetApp, en el Insight de Londres.

Vamos a reinventar la experiencia de usuario. Hemos escuchado en los dos últimos años

que la tecnología que desarrollamos tiene complicaciones, vamos a sim-plifi car los procesos», proclama Alex Wallner, vicepresidente y general manager EMEA de NetApp, desde el escenario del Insight londinense, apenas 48 horas después del Brexit. Integración y desintegración en la cuna de Charles Darwin.

La evolución digital se ha conver-tido en un tren que nunca se detiene, que «avanza continuamente» sobre los raíles DevOps, explica a INNO-VADORES Laurence James, mana-ger de marketing NEMEA de pro-ducto, alianzas y soluciones.

Y, como tercera evocación, «la velocidad es la nueva escala» en la transformación digital, afi rma An-thony Lye, vicepresidente de servi-cios en la nube. A Darwin le habría costado mucho inferir su Teoría de la Evolución si los cambios de la naturaleza fueran tan vertiginosos, pero así parece ser el mundo digi-tal.

«Para transformar un negocio, como lo hemos hecho nosotros in-ternamente, DevOps es obligatorio para mantener el paso. Le digo a mi equipo, olvidad lo viejo. Todos espe-ramos tener las últimas aplicaciones en el móvil», señala James. «La leal-tad a las marcas ha cambiado com-pletamente. Las nuevas generacio-nes, Y, Z, millennials... que han cre-cido con las aplicaciones, están es-perando continuamente nuevas funcionalidades. Y se cambian a la nueva app de mensajería que acaba de salir así [chasca los dedos], porque tiene esto, y esto, y esto otro nuevo... Vivimos en la economía de la expec-tación».

Ni siquiera es evidente, admite James, si esos nuevos consumidores buscan funciones concretas que desean, o simplemente que haya cosas nuevas. Movimiento conti-nuo y expectación parecen retroa-limentarse.

El argumento del VP Wallner es un repaso histórico. Hace cinco años sus clientes le decían que sería «fan-tástico» poder hacer en la nube pú-blica las mismas cosas que en sus servidores on premise, como un ser-vicio de datos. «Lo hicimos, redefi -niendo una arquitectura única con la inteligencia del software, creo que dos o tres años antes que nuestros competidores» dice Wallner a la au-diencia. «Nos pedisteis hacer crecer nuestros servicios, independiente-mente de los proveedores de nube pública, y lo hemos hecho con nues-tro ‘tejido de datos’, para que podáis

Así es la nueva economía de la expectación

conseguir de ellos todo lo que nece-sitéis y, si queréis, analizarlos en otra arquitectura».

Ahora se sugiere volver a confi ar en la nube privada, para balancear con las públicas los costes y la inme-diatez de los datos. «La multicloud híbrida es la arquitectura IT de facto. Por eso hay que moverse de los cen-tros de datos al data fabric», subraya Lye. «En los últimos cinco años se han creado 500 millones de apps. Muchas más que en los 40 años an-teriores», indica, llevándonos otra vez a la cuestión de la simplifi cación y reinvención de la experiencia de usuario.

«Es cierto, la tecnología se ha vuel-to complicada. En términos de au-tomatización, uno de los grandes cambios que hemos visto el último año es la tendencia a elegir Ansible [una herramienta en código abierto para armonizar y combinar módulos desarrollados en diversos lenguajes de programación]», explica James.

«Si eres un IT que trabaja en ope-raciones, probablemente serás res-ponsable de desarrollar montones de scripts, gestionar tu automatiza-ción y mantenimiento. Pero la gente viene y va y deja las organizaciones. Y uno que llega nuevo tiene que aprender... Lo bueno de Ansible es que es fácil de leer, escrito en un in-glés claro, y de mantener cuando

automatizas cosas como una confi -guración o la gestión de datos». Ja-mes muestra una transparencia con más de un centenar de módulos, or-ganizados en familias, soportados por NetApp.

La gran ventaja que apunta es que «ya no hay que hacer software mo-nolítico con grandes bloques de có-digo. Cuando un cliente tenía un problema, debía abrir un ticket que podía tardar semanas, meses, hasta que se resolvía. Ahora, con la auto-matización DevOps moviendo mi-croservicios, con APIs, es mucho más fácil resolver fallos en horas».

«Con la cultura DevOps hemos logrado que trabajen juntos los equi-pos de desarrollo y operaciones», añade James. «Siempre hubo una brecha entre ambos. En el proceso intelectual de desarrollo del código se buscan las herramientas para ma-nufacturar algo único, mientras que en operaciones no se quieren correr riesgos. DevOps acerca a ambas par-tes. Cuando se desarrolla algo se le da a operaciones para probarlo. Si la aplicación tiene errores se produce un feedback y se arregla el microser-vicio que falla rápidamente, sin tener que volver atrás. Evolucionamos de manera que continuamente se me-jora el servicio al cliente. Psicológi-camente, los clientes ya no están en los viejos tiempos».

JULIO MIRAVALLSLONDRES (REINO UNIDO)

INNOVADORES

KEYSTONE

Wallner

propone la

fórmula

Keystone para

tener ‘on

premise’ todos

los servicios

«sin compro-

miso alguno»,

por suscrip-

ción. El cliente

«elige el

rendimiento,

servicios de

datos y si

desea

gestionarlo por

sí mismo».

Cuando quiera,

lo cancela y

deja de pagar.

La guerra por el ERP cloud

Alberto Iglesias

MUNDANAL BIT

La imparable marcha hacia la nube (incluso pese a las dudas so-bre la repatriación de las cargas de trabajo) está provocando movi-mientos que, cuanto menos, nos

recuerdan a tiempos pasados. Y es que, una vez asentado el mercado general del cloud (con AWS, Microsoft y Google repartiéndose el grueso de la tarta) ahora las miras están puestas en la siguiente porción del pastel con más dulce: el software empresarial. Dentro de él, las categorías de CRM y RRHH parecen también consolidadas, con lo que los princi-pales proveedores se están lanzando de lleno a llevar a la nube el siempre complejo ERP.

Es en este terreno donde la disputa nos re-cuerda a tiempo añejos. La germana SAP es la tradicional referencia de este segmento, casi sinónimo de esta herramienta. Pero su reina-do en la parte cloud no está tan claro, y de hecho la norteamericana Oracle reclama tal trono. La fi rma de Larry Ellison tiene una particular forma de calar en los mercados, siempre buscando un gran rival al que enfren-tarse a cuchillo: lo hizo con HP a causa de los servidores Itanium, lo hizo con Salesforce en 2011 y lo lleva haciendo estos años pasados con AWS y sus bases de datos. Ahora el si-guiente rival en el ring parece ser SAP.

Así se entiende que Ellison lleve desde di-ciembre haciendo declaraciones incendiarias contra la alemana, no sólo reclamando su li-derazgo en este segmento sino anunciando incluso el robo de «un gran cliente» de SAP que sería publicado dentro de dos meses, en marzo de este curso. «La base de clientes de SAP está en juego», llegó a decir Larry ante los analistas fi nancieros. «Varios de sus principa-les clientes en el corazón de Alemania, el nú-cleo de SAP, están trabajando con nosotros». Un mensaje que, desde Davos, recibió res-puesta de uno de los nuevos coCEO de SAP, Christian Klein. En una entrevista con la CNBC, el directivo fue tajante: «Hemos che-queado dos veces todos nuestros clientes y no hemos encontrado ninguno que vaya a dejar-nos. Pero sí que compartiremos nombres de compañías que han hecho lo contrario».

Desde Oracle, tanto Ellison como sus re-presentantes en España, defi enden que el fallo de SAP es que «no ha sabido subirse a entor-nos cloud puros, sino que simplemente ha reescrito sus apps para la nube». Algo que, «es imposible seguir adaptando tecnologías anti-guas a entornos cloud» en lugar de crear el software desde cero, como los rojos aseguran haber comenzando a hacer hace 12 años. Eso sí, los ERP siguen siendo sinónimo de SAP: 22% vs 11% en cuota de mercado, sumando cloud y on-premise, según Gartner.

✑

5LA RAZÓN • Domingo. 9 de febrero de 2020

«Estar en la Milla del Conocimiento

supone formar parte del ecosistema emprendedor, nos permite estar en contacto con startups y empresas jó-venes que están protagonizando la transformación digital» en los diferen-tes sectores industriales, incide Orlan-do López, director ejecutivo de Grupo Talento, otra de las empresas más lon-gevas en este espacio. Esta cercanía, puntualiza, les permite detectar el ta-lento en el que invertir y afi rma que su compañía ha participado en la fi nan-ciación de aquellas startups de la Milla que más les han atraído. «No somos un caso aislado», apunta en referencia a otras grandes empresas que también invierten en startups del parque.

Carlos Marina, CEO de MBA Sur-gical Empowerment, fi rma del sector de la distribución médico-quirúrgica, reconoce que la decisión de ‘mudarse’ a la Milla del Conocimiento «no fue ra-cional» al principio, pero ahora son conscientes del benefi cio empresarial que supone estar cerca de centros de investigación para emprender deter-minados proyectos. Además, aprove-chan sus espacios para celabrar even-tos internacionales del sector salud.

Generar un ecosistema de innovación no es cosa de un día ni de una ocu-rrencia política. Hace 20

años se inauguraban los primeros edi-fi cios de lo que hoy se llama la Milla del

Conocimiento de Gijón. Un parque científi co-tecnológico en el que se de-sarrolla la innovación de un área de cerca de 800.000 habitantes con dos retos: poner en valor la transferencia tecnológica ya sea entre empresas, ins-tituciones o la propia universidad, y fomentar la colaboración en proyectos de investigación capaces de dar el sal-to del laboratorio al mercado.

Este proyecto, explica a INNOVA-DORES Luis Díaz, director-gerente de Gijón Impulsa, se levantó en un entorno en el que ya existían agentes de la innovación, como el campus uni-versitario en Gijón de la Universidad de Oviedo con la Escuela Politécnica de Ingeniería, el centro formativo La-boral Ciudad de la Cultura y el centro de arte de creación industrial, así como Hospital Universitario de Cabueñes, «muy dinámico en investigación y co-operación empresarial», a los que se unieron los centros tecnológicos.

Las primeras empresas que se aco-modan en este área, y que actuaron como tractoras, estaban relacionadas con la ingeniería. «Eran empresas de perfil duro, en el sentido de que se abrían áreas y laboratorios con equi-pos muy potentes de I+D». En esos primeros años, subraya Díaz, «se puso el listón muy alto para enfocarse no tanto a crear grandes líneas de produc-ción industrial, sino más centrado en la investigación y la innovación».

El tamaño de la Milla del Conoci-

miento no es de grandes dimensiones porque, explica Diaz, la oferta de sue-lo inicial era para pequeñas parcelas con el objetivo de crear laboratorios de investigación y las áreas de I+D de las empresas, más que para producción en serie. El reto era crear un espacio empresarial en el que se pudiera gene-rar ese conocimiento que posterior-mente se escalara en las industrias para lanzarlo al mercado. «Está pensado

CREU IBÁÑEZ

Imagen aérea de la Milla del Conocimiento en el distrito Este de Gijón.

Este proyecto ha creado un ecosistema innovador en el que universidad, empresas y centros tecnológicos trabajan para saltar del laboratorio al mercado

Gijón atrae la I+D en una sola ‘milla’ para la cocreación efectivamás para la producción de prototipos y de series cortas de producción».

Además, Díaz se decanta más que por la especialización en algún sector por buscar la heterogeneidad. «Una especialización sectorial resulta inte-resante, pero también la hibridación de sectores es un elemento de valor indiscutible y enriquecedor», por lo que desde Gijón Impulsa apuestan por «abrir la mano» y no limitarse a unos determinados sectores, aunque reco-noce que el TIC y los relacionados con ingeniería tienen peso especial.

Para conseguirlo, la clave está en poner a disposición de las empresas las infraestructuras con el equipamiento necesario (ofi cinas, laboratorios…), así como servicios para fomentar que se produzcan sinergias en este ecosis-tema. «Somos agentes facilitadores que buscamos crear un clima de confi anza para que la cooperación pueda surgir y se desarrollen proyectos innovado-res», señala Díaz. Esto se complemen-ta con una serie de mecanismos de fi nanciación (desde subvenciones a fondo perdido hasta un fondo de ca-pital riesgo municipal), bien para star-tups bien para proyectos, con el fi n de

que vean la luz en el mercado. Además, la colaboración con los institutos tec-nológicos y de los centros de investi-gación universitarios «permite una transferencia de tecnología que es crí-tica en el desarrollo empresarial».

Cooperación empresarial¿Qué atrae a las empresas a la Milla

del Conocimiento? Díaz resalta el hecho de disponer del espacio ade-cuado para innovar, contar con ta-lento local y de otras procedencias nacionales e internacionales y tener una administración, en este caso la local, facilitadora y el apoyo del sec-tor fi nanciero, con entidades como CaixaBank, muy comprometidas con proyectos innovadores.

El talento es lo que destaca Pablo Martín, CEO de Izertis, consultora tecnológica multinacional asentada en este parque. «La cercanía con la Escue-la Politécnica nos permite estar cerca de alumnos que pueden ser nuestros futuros empleados», señala Martín. «Atraer talento es difícil y este entorno ayuda, no solo por el ecosistema como referente de innovación, sino por el espacio en el que se encuentra».

INN

OV

AD

OR

ES

INNOVACIÓN EN CLAVE LOCAL / Milla del Conocimiento

CIUDAD Gijón

CARACTERÍSTICASParque científi co y tecnológico con 120 empresas, 7.000 profesionales y 13.000 estudiantes

OBJETIVOTransferencia de conocimiento y cooperación en proyectos de investigación y desarrollo

PATROCINADO POR:

EXPANSIÓNPlanifi cando crecer 220.000 m2

Luis Díaz, director-gerente de Gijón Impulsa, adelanta que este año se cerrará la planifi cación urbanística de la ampliación de la ‘Milla del Conocimiento’ en unos terrenos anexos de 220.000 metros cuadrados y la construcción se iniciaría en 2021. Las nuevas parcelas tendrán un tamaño mayor para atraer inversio-nes de «más calado» y crear edifi cios comunes que faciliten la interrelación del ecosistema.

6 Domingo. 9 de febrero de 2020 • LA RAZÓN

La Unión Europea se ha marcado

como reto liderar la transición

ecológica mediante la innovación, en

lo que se ha venido a denominar

como un New Green Deal que

fomente el empleo y la invención al

tiempo que reduce nuestras emisiones contaminan-

tes. En esa misma vertiente, este libro plantea

ejemplos de infraestructura con cero emisiones de

carbono capaces de generar nuevas oportunidades

de negocio en todo el mundo.

Tecnología empresarial: 5G, la quinta generación

5G es un concepto que se usa para denominar a la

quinta generación de tecnologías y estándares de

comunicación inalámbrica. La generación 1G nació en la

década de los 80 permitiendo realizar funciones básicas

a los teléfonos móviles. El 2G surgió en la década de los

90 introduciendo los SMS y facilitando que los teléfonos

móviles fuesen herramientas más amplias. El 3G apareció

en 2001 incorporando conexión a Internet. El 4G llegó en

2010 aportando mayor seguridad en la transmisión de

datos, fi abilidad y velocidad. El 5G ha surgido reciente-

mente y se caracteriza por aportar mayor velocidad,

menor latencia y potenciar el desarrollo de las tecnolo-

gías exponenciales.

P.B

Por: PACO BREE, profesor de Deusto Business School

OBSERVATORIO INNOVACIÓN EN GRAN CONSU-MO. MADRID. Ministerio de Agricultura. Análisis de la evolución de las innovaciones y los retos a los que se enfrenta el sector del consumo. Del 18 de febrero.

ATTD. MADRID. Ifema. La Conferencia Internacional sobre Tecnologías y Tratamientos Avanzados para la Diabetes celebra su décimo tercera edición para presentar las últimas innovaciones e investigaciones en torno a esta enfermedad. Del 19 al 22 de febrero.

LEAN + INDUSTRIA 4.0. MADRID. Wanda Metropolitano. La industria 4.0 y la metodología ‘lean manufacturing’ protagoniza este II congreso nacional para conocer la experiencia, resultados y retos de empresas en transformación industrial. 20 de febrero.

Atentos a...

Las bases de una economía verde

«EL GREEN NEW DEAL GLOBAL», Paidós. Jeremy Rifkin

ALBERTO IGLESIAS

CONSTRUCCIÓN La asturiana Sunthalpy construye una ‘ecocasa’, con un material patentado’, capaz de ofrecer calefacción en días nublados

Con 12 años Omar Suá-rez se leyó La casa so-

lar, un libro con el que se despertó su con-

cienciación de la necesidad de un cambio en nuestra forma de vida porque había algo claro: el combus-tible se iba a acabar y con él nuestro estilo de vida tal y como lo conocía-mos. «El sol era nuestro futuro», se decía de niño el fundador de la star-tup asturiana Sunthalpy. Una idea que ha pervivido en su pensamien-to hasta tal punto que dejó atrás su puesto como ingeniero industrial de una gran compañía para dedicarse de lleno a desarrollar el proyecto que tenía en mente desde la lectura de ese libro que le cambio siendo niño.

Así, Suárez empezó por estudiar las limitaciones técnicas que impi-den a los sistemas energéticos de las actuales ‘casas pasivas’ aprovechar al máximo la transferencia térmica. Este tipo de ecocasas pueden con-sumir 15 kilovatios hora al día por cada metro cuadrado, pero la vi-vienda levantada en Asturias por Sunthalpy, de 200 metros cuadra-dos, tiene un «consumo cero».

¿Cómo se ha logrado? Este inge-niero se percató que una de las cla-ves estaba en «desarrollar un nuevo tipo de hormigón o mortero que se

Convertir paredes y suelos en ‘baterías térmicas’ renovables

comportase térmicamente como un metal, pero con la característica tí-pica de estos materiales de construc-ción para conformarse y adaptarse a cualquier geometría».

Este nuevo material ya cuenta con una patente nacional y europea. Sin embargo, por si solo este material no logra esa efi ciencia total, por lo que desde Sunthalpy se ha desarro-llado un sistema de captación ener-gética para dotar a los elementos estructurales y arquitectónicos de una construcción de una nueva fun-ción energética, a partir de la insta-lación de un suelo y las fachadas radiantes.

En días nublados, muy frecuentes en Asturias, el sistema desarrollado por Sunthaltpy es capaz de absorber hasta el 70% de la radiación mínima que ofrecen las nubes en este tipo de días y logra que esa radiación sea sufi ciente sin tener que utilizar la energía acumulada en las «baterías térmicas» de la casa. De este modo, asegura el fundador de esta startup, la construcción «sigue siendo auto-sufi ciente» al poder «satisfacer todas las necesidades de calefacción que tiene la vivienda con solo dos horas de captación».

Suárez subraya que uno de los logros de su tecnología ha sido con-vertir un elemento estructural indis-pensable del edifi cio como puede ser la solera entre plantas en una

«batería térmica». Así, una solera ‘plenamente cargada’ a 23°C con su sistema puede llegar a proporcionar independencia energética para la calefacción durante cinco días.

Esto se complementa, explica, con una piscina climatizada solar-mente, transformada «en una fuen-te de calor prácticamente ilimitada». Para una vivienda unifamiliar, una pequeña piscina de 23 metros cúbi-cos dotaría de 14 días de indepen-dencia energética para calefac-ción.

Con este sistema, explica Suárez, Sunthalpy es capaz de calentar un edificio utilizando agua a 21°C y refrigerarlo utilizando agua a 20°C, «alcanzando el límite de lo que teó-ricamente es posible». Gracias a esta gestión a baja temperatura, asegura, «se reducen al mínimo posible todas las posibles pérdidas al exterior des-de el interior del edifi cio, incluidos los sistemas de acumulación o los de captación».

En el caso de instalar este sistema en las construcciones de zonas con climas extremos «se abre la posibi-lidad de implementar en la fachada sistemas activos de aislamiento en conjunción con un foco geotérmi-co». De este modo, se produce «un ‘efecto cueva’ para aprovechar la energía geotérmica y neutralizar los gradientes térmicos importantes» tanto de frío como de calor.

CREU IBÁÑEZ

INNOVADORES

Sunthalpy ya ha construido una casa con su sistema ecoefi ciente en Villamejil, Asturias, y tiene otro proyecto en marcha.

EFICIENCIA EN DÍAS LLUVIOSOS¿Y bajo la

lluvia funcio-

na? Omar

Suárez

asegura que

ha soportado

«el mes más

lluvioso de la

historia de

Oviedo

(desde que

hay regis-

tros)”», el

pasado

noviembre

«sin necesitar,

en ningún

momento,

ayuda externa

y mantenien-

do el confort

de 20,5°C.

7LA RAZÓN • Domingo. 9 de febrero de 2020

INNOVADORES

Alta presión hidrostática para que la fruta cortada dure 40 días

INDUSTRIA La tecnología de la startup española Naturae ha sido premiada esta semana en los International Quality Innovation Awards en Tel Aviv

MARÍA CLIMENT

La industria alimentaria evoluciona hacia las de-mandas (cada vez más exigentes) del consumi-

dor. Sin embargo, las mastodónticas estructuras de las empresas tradicio-nales no siempre son capaces de cumplir esas necesidades. La startup española Naturae ha logrado lo que no han podido las grandes del sector. Su trabajo acaba de ser reconocido como mejor innovación responsable del mundo en los International Qua-lity Innovation Awards (QUIA), que se han entregado esta semana en Tel Aviv (Israel).

Dos son los retos alimentarios que esta joven empresa de Valladolid quería ayudar a resolver. El primero, el de recuperar el enfoque más natu-ral de la comida. «Según el Euroba-rómetro 354, el 66% de los europeos desconfía de los conservantes quími-cos que llevan los alimentos», señala el CEO de Naturae, Juan Manuel Sanz a INNOVADORES. «Y con razón», apunta. «Existen numerosí-simos estudios científi cos que corre-lacionan esa presencia con proble-mas de salud como pueden ser la hiperactividad infantil, ciertas reac-ciones alérgicas o problemas diges-tivos».

Los nitratos, los nitritos, los para-benos, el hipoclorito... han sustituido a técnicas más naturales como la sal o el ahumado para conservar los ali-mentos. «Estos conservantes quími-cos, en determinadas cantidades, están legalmente permitidos; pero cuando se van acumulando a lo lar-go de los años, aparecen los proble-mas», comenta Sanz.

El segundo desafío al que se en-frenta Naturae es el desperdicio ali-mentario. La FAO advierte que en el mundo se desechan 1.300 millones de toneladas de comida anualmente. «Con esa cantidad se podría alimen-tar África, Europa y América duran-te un año», señala el CEO. «Tiramos un tercio de todo lo que se produce en el campo». Por un lado, los con-sumidores queremos que la fruta y la verdura que comemos sea perfec-ta, con el color y el calibre ideal. Por otro, «no hemos sido capaces de en-

contrar un equilibrio entre lo com-pramos y lo que comemos». Y es que de ese tercio que acaba en la basura, el 43% lo tiramos en casa.

Ante este escenario, la spin off de la Universidad de Valladolid -funda-da por un equipo de ingenieros, bió-logos y químicos en 2013- decidió buscar una solución a través de la innovación. «Es la manera que tene-mos de competir con las grandes compañías alimentarias, haciendo alimentos diferentes que tengan algo único», afi rma Sanz.

Naturae necesitaba sustituir los conservantes químicos por un mé-todo inocuo que facilitase la desin-fección de la fruta y las verduras. ¿Y qué mejor que el agua y el ozo-no? La startup ha creado un sistema de altas presiones hidrostáticas ca-paz de eliminar la microbiología del alimento de manera natural. La tecnología también presenta ven-tajas sobre el otro procedimiento que se suele usar para la limpieza, las altas temperaturas. «Los trata-mientos térmicos eliminan las pro-piedades del alimento, que además cambia de color y olor», comenta el CEO. «Nuestra desinfección se produce de forma natural, sin per-der las propiedades nutricionales originales».

Pero la tecnología de la startup española llega más allá. «Consegui-mos que aumente la vida útil del alimento». La fruta cortada que hay en el mercado no dura más de cuatro días, contribyendo así al desperdicio alimentario. «Si la persona tiene más tiempo para consumir el producto, tirará menos comida». Pues Naturae ha logrado multiplicar por 10 esa vida útil, llegando a los 40 días, gra-cias a su sistema de altas presiones y «alguna tecnología adicional».

Además, la empresa da una segun-da oportunidad a las frutas y verdu-ras que, aunque se encuentran en perfecto estado, son descatalogadas por agentes de la cadena alimentaria. «Tenemos acuerdos con agricultores y proveedores de origen que frutas que son perfectamente utilizables, pero que por su aspecto se descar-tan», comenta Sanz.

Todo ello ha llevado a Naturae has-ta Tel Aviv esta semana. Hace un mes, la startup recibió el Premio a la Inno-vación Responsable de los Centros de Excelencia (CEX) en España. Este reconocimiento la clasifi có directa-mente en la competición global, don-de ha resultado ganadora del Inter-national Quality Innovation Award en su categoría entre grandes y pe-queñas empresas de todo el mundo.

La empresa de Valladolid

multiplica por 10 la

vida útil del alimento.

✑

Eugenio Mallol

ALGORITMIA Y VIOLÍN

No habrá campo sin innovación

El sector agroalimentario es muy compli-cado. Si eres ajeno a él, sólo después de años de observación empiezas a vislum-brar el juego de intereses cruzados, en unas ocasiones directamente cainitas, en otras

intencionadamente solidarios, que jalona la cadena alimentaria. Nadie es culpable, nadie es inocente. ¿Ves fl orecer el caqui? Lo promueven algunos co-mercios del sector citrícola para limpiarse compe-tidores. ¿Aparece el líder de tal organización agraria atacando al Gobierno del PSOE? Devolución de favores a otro del PP que le pagó la sede. Y vicever-sa. Laberíntico sector éste, que toca la fi bra sensible de casi todos, porque quien más quien menos tiene algún vínculo familiar con la agricultura.

Lo indiscutible, por muy diversas razones, es que vivir de la agricultura como se venía haciendo hasta los 90 es prácticamente imposible en España. Una ruina. Paradójica circunstancia en un momento en el que el mundo se pregunta si será capaz de alimen-tar a 10.000 millones de personas. ¿Cómo es posible que los proveedores de un recurso escaso pasen tantas penurias? Hay una anécdota indicativa de hacia dónde tendríamos que dirigir la mirada. En cierta ocasión, un operador de distribución se re-unió con un gobierno autonómico y le pidió que fomentara entre sus agricultores un cambio de mo-delo, hacia un tipo de explotación más moderno, con economías de escala, variedades más produc-tivas y, evidentemente, tecnologías digitales. La res-puesta del consejero de Agricultura fue que no iban a apoyar ninguna innovación que implicara renun-ciar a su visión (tradicionalista) del mundo rural. A muchos le gusta ver agricultores en zapatillas, como salvajes de Rousseau. Pero resulta que los jóvenes quieren una casa digna, coche, internet y una buena educación para sus hijos. Y la UE también lo ve claro: el modelo debe cambiar.

¿Qué se puede hacer cuando hay una resistencia a innovar? El Norte de África compite con España no sólo porque tiene mano de obra más barata, que también, sino fundamentalmente porque hay tec-nologías recientes que permiten plantar árboles en el desierto. Eso ha multiplicado su producción (con capital muchas veces de origen próximo al autori-tario poder político) y sin eso, por muy barata que fuera su mano de obra, no cultivarían. La resistencia al cambio de fondo es natural porque el salto a otra agricultura provoca vértigo, implica de tres a cinco años de volatilidad. Pero la solución no es una po-lítica de apoyo basada en salvaguardar un modelo llamado a extinguirse, porque eso actúa como un freno a la innovación. Más útil parece la visión del presidente de Rabobank, Wiebe Draijer, que defen-dió en Davos la implicación del sector fi nanciero para sostener al agrícola mientras da el salto a la era digital. Fondos que den apoyo durante esos 3-5 años de incertidumbre y transición. ¿Por qué? Porque invertir en innovación agroalimentaria ha demos-trtado ser más rentable que en internet.

Eugenio Mallol es director de INNOVADORES

8 Domingo. 9 de febrero de 2020 • LA RAZÓN

«Si Europa no reacciona pronto se convertirá en una colonia digital»PERSONAJES ÚNICOS El socio y director gerente del Boston Consulting Group advierte de que «la Europa del siglo XXI podría volverse la China del siglo XIX»

ESTHER PANIAGUA

Tras siete años en China, François Candelon ha vuel-to a Europa con una misión: digitalizarla antes de que se

convierta «en una colonia digital». Tras su experiencia en el gigante asiá-tico trabajando con compañías como Huawei, Alibaba o Baidu, el socio y director gerente de la ofi cina de París de Boston Consulting Group (BCG) regresa con una visión muy clara de su objetivo, y de cómo lograrlo. Entre otras cosas, a base de repetirlo: «Es un imperativo que Europa se digitalice cuanto antes», dice una y otra vez en entrevista con INNOVADORES.

La preocupación de Candelon nace a raíz de su estudio del impacto eco-nómico de la revolución digital y de su «obsesión» con el desequilibrio geo-gráfi co de la economía digital «que causará una desigualdad masiva entre países». Su principal temor es que el Viejo Continente se quede obsoleto en el «nuevo orden digital mundial». «La Europa del siglo XXI podría vol-verse la China del siglo XIX, que pasó de ser la mayor potencia económica a un país en vías de desarrollo», asegura. «Tendremos un siglo XXI digital sin Europa», vaticina.

Al igual que el país asiático se perdió la Segunda Revolución Industrial, augura que el continente se perderá la Revolución Digital si no empieza a actuar al respecto. Ese es el empeño de Candelon, quien lamenta que «por el momento, Europa no está en el lado bueno de la historia». Asegura que en sectores como la inteligencia artifi cial (IA), está fuera del mapa de la compe-titividad global. «Se están poniendo en juego todas las industrias -incluso la automotriz alemana y sus millones de empleos- a medida que lo digital penetra en ellas y los gigantes digitales invierten masivamente en cada sec-tor», asegura. Lo digital -dice- es el mayor cambio de paradigma.

El directivo subraya que la mayoría de los trabajos en el futuro requerirá habilidades digitales y que Europa, «sin gigantes digitales y con solo el 11% de los unicornios del mundo», no será capaz de absorber y dar salida a toda su fuerza de trabajo. Asegura que la solución pasa por la digitalización de todas las empresas, independiente-

El socio y director gerente de BCG, François Candelon.

INNOVADORES

mente de su tamaño. Advierte de que esto no será sencillo. «Según el Índice de Aceleración Digital desarrollado por BCG, las empresas europeas no están bien preparadas», afi rma.

El índice mide la madurez digital de extremo a extremo de las organizacio-nes, desde la estrategia comercial has-ta la digitalización de los procesos centrales y el desarrollo de nuevas ca-pacidades de crecimiento, como las asociaciones de ecosistemas. Cande-lon destaca dos desafíos principales. El primero es que las empresas indus-triales europeas adopten la tecnología digital «a la escala y al ritmo correctos». El segundo es la modernización de las pymes, «que representan el 65% de nuestro empleo».

El socio de BCG reconoce que Eu-ropa es consciente de la importancia de digitalizar sus pymes, que está in-virtiendo sumas importantes de dine-ro en ello y que cuenta con un gran talento como principal activo. Sin em-bargo, el verdadero problema -dice- es que estos esfuerzos «están demasiado fragmentados e insuficientemente coordinados para lograr una masa

crítica». Como ejemplo, cita la exis-tencia de 450 centros digitales en la UE. «Son más del doble que en China, y proliferan año tras año», afi rma.

Copiar a ChinaLa respuesta del directivo es que el modelo de «destrucción creativa» de EEUU «no puede replicarse en Europa, donde despedir trabajado-res es mucho más difícil». Sin em-bargo, cree que el modelo chino «sería más fácil de replicar». Este consiste en un fuerte impulso por parte de los gobiernos locales y de los gigantes digitales o industriales -a quienes denomina «orquestado-res de ecosistemas»- para digitalizar las pymes tradicionales.

«Las grandes empresas ofrecen tec-nologías fácilmente utilizables en for-ma de servicios y plataformas com-partidas para proveedores y compra-dores a lo largo de la cadena de valor», afi rma. Por ejemplo -dice- Alibaba ofrece su infraestructura digital a los propietarios de tiendas de forma gra-tuita. Estas tiendas familiares aprove-chan sus servicios compartidos para

marketing digital, cadena de suminis-tro, logística y nube, «lo que les permi-te mejorar la efi ciencia y la planifi ca-ción». A cambio, aceptan compartir sus datos para reforzar la plataforma de Alibaba y servir como centros de entrega y recogida de Alibaba.

En Europa, orquestadores del eco-sistema como Alibaba son el eslabón perdido. Sin nativos digitales similares a Alibaba o Amazon, ¿quién puede desempeñar este papel de orquesta-dor del ecosistema? Cree que hay dos opciones: una es movilizar a los líderes de la industria europea para combinar su experiencia en la industria con ca-pacidades digitales. Otra es movilizar a las grandes plataformas estadouni-denses o chinas y asociarse con ellas a cambio de compromiso para hacer de Europa una potencia digital en la próxima década.

«No me importa si los orquestado-res son europeos, chinos o estadouni-denses. Lo más urgente es la digitali-zación de nuestras compañías tradi-cionales para crear riqueza localmen-te y salvar nuestros trabajos», afi rma. En su carta a los Reyes Magos pide a los ministros y comisarios europeos ayuda para que emerjan los orquesta-dores de ecosistemas en Europa, «y que dejen de promover proyectos pi-loto fragmentados en cada país». «Dos o tres ecosistemas digitales líderes por industria en Europa es el nivel más alto de fragmentación que podemos per-mitirnos», afi rma. También considera «absolutamente necesario» un Mer-cado Único Digital «para hacernos visibles». En términos tecnológicos, cree que «el despliegue 5G es una ab-soluta emergencia».

Desigualdad masivaEn cuanto al impacto de la tecnología en la sociedad, el directivo de BCG sostiene que es necesario entender que los países pueden tener diferentes perspectivas sobre qué es bueno o malo y esto determina su adopción y aplicaciones tecnológicas. «Cuando pensamos sobre privacidad de datos, la aproximación cultural de Europa, EEUU y China es diferente. En esta última lo que prima es el bien común, y es comprensible compartir tus datos para ello o aceptar la imposición de sistemas de crédito social, por mucho que choque a los europeos».

Candelon critica que en Europa no se quieran compartir ciertos datos de salud ni mezclar diferentes tipos de bases de datos. «Debido a ello morirán personas [cuya muerte se podría evitar con el desarrollo tecnológico]», dice. «Necesitamos acercarnos a este asun-to de forma muy abierta, sin puntos ciegos». Al tiempo, critica que «cuan-do la gente habla de digital o de IA lo hace de forma etérea, no pragmática, sin darse cuenta de que tendrá un im-pacto en la gente, en las ciudades, re-giones y países».

INVERSIÓNNo perder los unicornios

Candelon pide a los

líderes empresariales

europeos que sean

valientes y piensen en

clave de disrupción de sus

propias industrias. Que

abracen la digitalización.

Por último, reclama más

inversión de capital riesgo

«para evitar que las

empresas con potencial

de ser unicornios serán

adquiridas por empresas o

fondos estadounidenses o

chinos».