LA PLANEACION EN LOS CENTROS DE FORMACIÓN PROFESIONAL · 2014. 7. 11. · de 2004 CURSO: LA...

___________ AUTORES José Fernando Nieto Augusto García Néstor Fabio Gómez Paulo César Ramírez

___________ REVISIÓN

Jeannette Acevedo Camacho

Coordinacion academica Jeannette Acevedo Camacho

LA PLANEACION EN LOS CENTROS DE FORMACIÓN PROFESIONAL

CONTENIDO

1 2 3 4 5 5.1 5.2 6 6.1 6.2 6.3 6.4 7 7.1 7.2 7.3 7.4 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9

INTRODUCCIÓN PRIMERA PARTE: CONTENIDO DEL CURSO OBJETIVO ALCANCE DURACIÓN ESTRATEGIA METODOLOGICA LA PLANEACION COMO SISTEMA RESPONSABILIDADES EN LA PLANEACIÓN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LA PROSPECTIVA EN LA PLANEACIÓN LA PREVISIÓN ACTUAL LA PROSPECCIÓN EXTERNA LA PROSPECCIÓN INTERNA LA PROSPECCION EN GENERAL LA PLANEACION Y EL CONTROL DE OPERACIONES LA PLANEACIÓN TOTAL PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIAL LOS INVENTARIOS PLANIFICACIÓN DE REDES DE TRABAJO EL PRESUPUESTO LA CONFORMACIÓN DEL PRESUPUESTO Y SU CONTROL LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO OTROS PRESUPUESTOS EL PERÍODO PRESUPUESTADO PRESUPUESTOS ALTERNATIVOS PRESUPUESTOS DE GASTOS VARIABLES REVISIÓN DE PRESUPUESTOS LA ACCIÓN DE PRESUPUESTAR Y OTRAS ACTIVIDADES DIRECTIVAS LOS PRESUPUESTOS Y EL PERSONAL BIBLIOGRAFIA SEGUNDA PARTE: AYUDAS DE APOYO PARA EL CURSO TERCERA PARTE: EJERCICIO PRÁCTICO CUARTA PARTE: EVALUACIÓN DEL CURSO

CONVENIO SENA – ENIM

CENTRO INTERNACIONAL DE INGENIERÍA DE LA FORMACIÓN

CURSO

LA PLANEACION EN LOS CENTROS

DE FORMACIÓN PROFESIONAL

Bogotá, 15 de octubre de 2004

Código: C- 006

Sistema de Gestión de la

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Centro Internacional de Ingeniería de la Formación

CURSO


Fecha: 15 de Octubre 2004 Página 2 de 45

CONTROL DEL DOCUMENTO

Nombre

Cargo

Dependencia

Firma

Fecha

Autor

José Fernando Nieto Augusto García Néstor Fabio Gomez Paulo César Ramírez

Instructor Instructor Instructor Instructor

Centro de Industria, Regional Risaralda Centro Automatización, Regional Caldas Centro Automatización Regional Caldas Centro ASTIN, Regional Valle

15 de octubre de 2004

Revisión

Jeannette Acevedo Camacho

Profesional Grupo Investigación y Desarrollo T.P.

27 de octubre de 2004

Aprobación

ENIM


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Fecha: 15 de Octubre de 2004 Página 3 de 45

TABLA DE CONTENIDO Pagina

INTRODUCCIÓN 4 PRIMERA PARTE: CONTENIDO DEL CURSO 5

1 OBJETIVO 5 2 ALCANCE 5 3 DURACIÓN 5 4 ESTRATEGIA METODOLOGICA 5 5 LA PLANEACION COMO SISTEMA 6

5.1 RESPONSABILIDADES EN LA PLANEACIÓN 6 5.2 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 9 6 LA PROSPECTIVA EN LA PLANEACIÓN 11

6.1 LA PREVISIÓN ACTUAL 11 6.2 LA PROSPECCIÓN EXTERNA 14 6.3 LA PROSPECCIÓN INTERNA 20 6.4 LA PROSPECCION EN GENERAL 25 7 LA PLANEACION Y EL CONTROL DE OPERACIONES 26

7.1 LA PLANEACIÓN TOTAL 26 7.2 PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIAL 27 7.3 LOS INVENTARIOS 28 7.4 PLANIFICACIÓN DE REDES DE TRABAJO 28 8 EL PRESUPUESTO 30

8.1 LA CONFORMACIÓN DEL PRESUPUESTO Y SU CONTROL 30

8.2 LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO 31 8.3 OTROS PRESUPUESTOS 34 8.4 EL PERÍODO PRESUPUESTADO 35 8.5 PRESUPUESTOS ALTERNATIVOS 36 8.6 PRESUPUESTOS DE GASTOS VARIABLES 37 8.7 REVISIÓN DE PRESUPUESTOS 37

8.8 LA ACCIÓN DE PRESUPUESTAR Y OTRAS ACTIVIDADES DIRECTIVAS 38

8.9 LOS PRESUPUESTOS Y EL PERSONAL 39 BIBLIOGRAFIA 40 SEGUNDA PARTE: AYUDAS DE APOYO PARA EL

CURSO 41

TERCERA PARTE: EJERCICIO PRÁCTICO 42 CUARTA PARTE: EVALUACIÓN DEL CURSO 44


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INTRODUCCIÓN La planeación va de lo general a lo particular, tanto en organizaciones empresariales como educativas. Se inicia con amplias previsiones sobre las que desarrollamos estrategias de acuerdo con la demanda, la cual, para el caso del SENA proporciona cifras sobre las necesidades de Formación Profesional. La planeación nos indica cómo equilibrar nuestros recursos de tiempo, funcionarios, materiales de formación, laboratorios y equipos dentro de un plan general de ejecución de la Formación Profesional en los Centros. Este curso aborda el estudio de los cuatro aspectos que conforman la planeación: La planeación como sistema: trata cada elemento como partes de un conjunto. Exige que los directivos comprendan, e incluso controlen, las interrelaciones internas y externas del Centro. Nada sucede por sí mismo; cada acción afecta a cualquier otra dentro de un sistema de relaciones. El segundo componente es la prospectiva. La planeación se fundamenta en las previsiones, que son la anticipación sistemática del futuro. Previsión, significa información sobre la que basamos las premisas de la planeación, para lo cual se debe recoger información, tanto del entorno como de la proyección interna que afectan el futuro del Centro. El tercer punto aborda la planeación y el control de operaciones, que decide la forma de aplicación de los recursos de la institución (operaciones de entrada) y el control como revisión de dicha utilización (operaciones de salida). Como cuarto aspecto está el presupuesto, el cual regula todas las etapas de las operaciones del Centro, tanto de un periodo específico como del futuro. Por lo general, se formula un presupuesto general y varios sub-presupuestos. Los presupuestos hacen parte de las actividades cotidianas de las organizaciones y su utilización permite controlar las operaciones, valorar su comportamiento de acuerdo con los objetivos definidos por las organizaciones y les permite corregir las desviaciones, en caso de que se produzcan, permitiendo así una mejor gestión en la organización.


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PRIMERA PARTE: CONTENIDO DEL CURSO

1. OBJETIVO Aplicar los elementos conceptuales y procedimentales relacionados con la planeación , en los Centros de Formación Profesional del SENA. 2. ALCANCE

Este curso está dirigido a Subdirectores de Centro, Coordinadores y directivos del SENA. El número máximo de participantes es de 20 alumnos. 3. DURACIÓN DEL CUSO La duración de este curso es de 12 horas presenciales, las cuales se pueden dividir en tres o cuatro sesiones. 4. ESTRATEGIA METODOLÓGICA El curso se realiza mediante exposiciones del docente con participación del auditorio y con desarrollo de talleres en subgrupos. Al final del curso se realiza una plenaria con el fin de sacar conclusiones y realizar el cierre de la temática.


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5. LA PLANEACIÓN COMO SISTEMA

5.1 RESPONSABILIDADES EN LA PLANEACION Es tradicional que las actividades de la planeación se dividan por niveles directivos. Los niveles superiores de la dirección se encargan de la definición de políticas, estrategias y planes de largo alcance; los niveles medios e inferiores se dedican a la planeación táctica y de corto plazo y a su operación. Los niveles de asesoría en la planeación apoyan al resto de niveles proporcionando información, análisis y valoraciones, de gran utilidad en la gestión de los Centros. Directivos de nivel superior Aunque las responsabilidades en la planeación no son de carácter absoluto, poseen algún sentido. Los directivos deben dedicarse a la estrategia y a las decisiones que inciden en los planes de largo alcance. La planeación a este nivel es difícil; el problema radica en la inexactitud inherente a la prospección informativa del entorno. A pesar de esta dificultad, los directivos deben formular planes futuros en los que han de figurar cinco elementos: • La valoración real y práctica de las fortalezas y las debilidades del Centro. • La participación de los directivos clave. • La orientación de acuerdo con mercadeo realizado. • El cronograma a cinco años subdividido en responsabilidades. • El programa o Plan que comprenda los acontecimientos más importantes. Un excelente plan a largo plazo produce las líneas maestras para la planeación a corto plazo de los niveles directivos inferiores. Al dividir un plan quinquenal en áreas separadas de responsabilidad, por ejemplo investigación, mercadeo y producción, clarificamos tanto las funciones como la autoridad necesaria para llevar a efecto la planeación de corto plazo. Al formular el calendario de actividades, estamos proporcionando a los planificadores de los niveles medio e inferior unos objetivos concretos dentro de una estructura específica de tiempo.


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Los directivos se enfrentan a un dilema cuando formulan planes de largo alcance. Por una parte, se desea activar los recursos de la organización de una forma sistemática sobre el periodo a planificar. Por otra, el cambio tecnológico, las condiciones del mercado, las necesidades de los clientes, las disposiciones administrativas pueden afectar el periodo proyectado. ¿De qué forma podemos disponer los recursos propios a largo plazo, cuando nos enfrentamos a una incertidumbre creciente del entorno? La respuesta es: Flexibilidad. Tenemos que trabajar con flexibilidad en el proceso de planeación. Esto significa el desarrollo de actitudes directivas, junto con una estructura organizativa capaz de adaptarse al cambio. En este nivel una de las principales dificultades es obtener información para formular predicciones, pero el mayor problema de todos es el que concierne a la política y al comportamiento de la puesta en marcha de los planes. Esto parece ser un vacío importante entre las perspectivas de los altos directivos y los de rango inferior. La dirección es un proceso que depende de lo que sucede en el entorno donde se está operando. Directivos de nivel inferior Estos ejecutivos instrumentan las políticas y los objetivos originados por la planeación de largo alcance. Sus actividades exigen unos períodos mas reducidos de planeación y una comprensión de los procedimientos y de la técnica. El asunto radica aquí en traducir unos planes de carácter general a términos concretos de operación. Sus términos son, por lo general financieros, en forma de resultados concretos como las previsiones de gastos e ingresos, planes de flujo de caja, informes pro-forma y presupuestos, es, con toda probabilidad, el elemento más importante. Previsión de gastos e ingresos Es una estimación de cifras de las entradas y salidas previstas durante un período concreto (generalmente de un año). La previsión de ingresos es relativamente fácil de hacer, mientras los gastos son más difíciles de predecir. Por ejemplo si se aumentan los salarios, se incrementan los costos de mano de obra; si se eleva la inflación, también subirá el costo de capital. A medida que se van incorporando más premisas de la planeación y las integramos en nuestra prospección, aumentamos la incertidumbre de la misma.


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Planes de flujo de caja Una cifra adecuada de flujo de caja es esencial para la operación del Centro. Debemos tener unas disponibilidades de caja suficiente para satisfacer los gastos de operación u otros compromisos. Sobre este tema hay que distinguir dos elementos: el volumen de caja y la cronología. Observando nuestras previsiones de gastos e ingresos al calcular los flujos de caja anuales no tenemos en cuenta el tiempo, que es un factor crítico. No basta que los ingresos anuales sean superiores a los desembolsos, pues los flujos deben estar coordinados y referidos a cada mes o a las operaciones de cada semana dentro del período anual. Memoria pro – forma Son unos estados de ingresos o balances. Constituyen unas previsiones detalladas que nos proporcionan información financiera adicional para el período planificado. Allí donde una previsión de flujo de caja nos indique que la situación de caja al final del próximo año será mayor que el balance de apertura, un estudio pro – forma indicará si aquel balance refleja un beneficio o una pérdida. Este conocimiento es el que puede conducir a unos cambios notables en los planes operativos. Presupuestos Son unos planes detallados referidos a alguna actividad para un período futuro. Vienen expresados en términos numéricos, es decir, financieros. La previsión de flujo de caja se convierte fácilmente en el presupuesto de caja; las previsiones de ingresos y gastos son la base del presupuesto referido a este particular. La función de los presupuestos es buena cuando sus previsiones son razonables, pero no cuando expresan aquello que es posible en condiciones óptimas. En algunas ocasiones, las previsiones financieras son más optimistas que realistas. Para trabajar con presupuestos, éstos han de ser reales, a menos que se ofrezcan unas directrices estrictas y racionales de gastos para aquellos a quienes concierne.


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La asesoría en la planeación Taylor observó que la planeación debía estar separada de la ejecución. Sugirió que se debían organizar equipos especializados de planeación para producir información, crear estrategias y coordinar la operación. Pero Taylor fué más allá de su tiempo, y hasta que las empresas adquirieron mayor volumen y complejidad, no empezaron a utilizar estos equipos asesores. Hoy en día, estos staff tienen una amplia gama de responsabilidades: • Desarrollar los objetivos a largo plazo conjuntamente con los niveles

superiores de la organización. • Coordinar los planes a diferentes niveles de la organización. • Colaborar con la planeación en varios departamentos y divisiones. • Revisar y evaluar los planes preparados por sub-unidades de la empresa. • Colaborar en los planes para la diversificación, investigación de nuevos

productos y desarrollo de mercado. 5.2 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica es un proceso estructurado de proyección que organiza y coordina las actividades de los directivos responsables de su ejecución. En el SENA la planeación estratégica se proyecta cada cuatro años y la responsabilidad está en la Dirección General. Funciones Se les atribuyen dos importantes funciones: aumentar la interacción entre los directivos con el fin de que los planes coincidan con los objetivos a largo plazo en toda la organización, e incrementar la flexibilidad de ésta para que pueda reaccionar ante el cambio de su entorno. Integración Consiste en la interdependencia o implicación sistemática de todos los directivos en el proceso de la planeación. Su intervención no se debe, por supuesto, al azar. Estos sistemas programan la secuencia, tiempo y grado de compromiso que tiene cada directivo en el proceso.


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Los sistemas de planeación exigen, pues, un cambio en la intensidad aplicada por los directivos en sus distintos niveles. Aquí se produce un cambio importante en la planeación convencional, al convertirse en la responsabilidad de todos los directivos la investigación del entorno y su proyección interna, en vez de ser tarea exclusiva de los situados en los niveles superiores o inferiores. Flexibilidad Para sobrevivir, los Centros de Formación deben ser capaces de adaptarse al cambio que se produce en su entorno. Los cambios en la organización son promovidos, en gran medida, por su ambiente exterior; en consecuencia, la adaptabilidad del sistema y, por lo tanto, la capacidad de sobrevivir, dependen de su aptitud para aprender y actuar de acuerdo con la evolución de las condiciones ambientales. Secuencia y cronogramas Los sistemas de planeación determinan el proceso creando un calendario para cada una de sus actividades. El elemento más importante de este calendario es la secuencia lógica de la interacción directiva: qué se hace, quien lo hace y cuándo se realiza. Para el SENA, cada uno de los directivos pertenecientes a los tres distintos niveles enunciados (directivos de nivel superior e inferior y asesores), lleva a cabo diversas funciones de acuerdo con los ciclos siguientes: CICLO 1 Objetivos generales. El proceso se inicia con la formulación de objetivos expresados por el director de planeación y la solicitud de los planes a nivel regional. CICLO 2 Programas específicos. Se inician con la petición de planes más concretos para cada regional, por parte del director de planeación. CICLO 3. Presupuestos. Se inicia con la petición del presupuesto final, que constituye la asignación de recursos al Centro.


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Obsérvese que cada suceso está dispuesto secuencialmente en cada ciclo. No se puede iniciar una tarea en cualquier actividad nueva hasta que la anterior esté concluida. Si bien es cierto el último ciclo enunciado proporciona un presupuesto a corto plazo, el proceso completo de los tres ciclos tiene lugar dentro de una planeación a largo plazo. Al mismo tiempo, aunque los directivos de nivel superior son responsables en el señalamiento de los fines y en la toma de decisiones, los directivos de nivel inferior participan también en el desarrollo de las alternativas estratégicas y no sólo de las operativas.

6 LA PROSPECTIVA EN LA PLANEACIÓN

La planeación se fundamenta en las previsiones, que son la anticipación sistemática del futuro. Previsiones significa información sobre la que se basan las premisas de la planeación, en este caso para ejecutar las actividades de formación profesional. Para recoger estos informes se emplean dos métodos: exploración del entorno y proyección interna. El primero observa los factores internos que afectan al futuro de los Centros de Formación; el segundo examina las operaciones internas que inciden en ese futuro. 6.1 LA PREVISIÓN ACTUAL La previsión o prospección es una ciencia que se desarrolla con gran rapidez. Daniel Bell, en la introducción al libro The Year 2000 – texto que trata de las más complicadas técnicas prospectivas – escribe: ”Maquiavelo afirmó que la mitad de las acciones humanas están gobernadas por el azar, mientras que la |otra mitad son fruto de la decisión de los hombres. Esto ... es un intento de modificar dicho equilibrio” 1. Aquí se demuestra que la información referida a la planeación intenta desplazar la suerte y el descontrol hacia la previsión y el control de manera rigurosa. Las variables económicas y el control

Cualquier planeación en una organización, debe ajustarse a las cuatro variables económicas fundamentales: la situación internacional, el ambiente nacional, las condiciones tanto de la industria como de las entidades que forman para el trabajo y el nivel de la propia organización. En el SENA, dependiendo del tamaño del Centro de Formación, será mayor o menor el 1 En Herman Kahn y Anthony J. Weiner, The Year 2000, Macmillan, Nueva York, 1967, p. 28.


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control sobre estas variables. Cuanto mayor sea éste, mayor será el control que ejerza en su zona de influencia, referido a las operaciones que le son propias. Pero alcanzar este nivel de vigilancia obliga a que sus directivos estén informados: han de ser capaces de reconocer las tendencias industriales y de formación en el campo nacional e incluso en el internacional. Toda planeación es una valoración del futuro. El éxito de tal planificación – de hecho, la supervivencia de la entidad – depende, en gran medida, de la capacidad de los directivos para prever el futuro y prepararse para el mismo. Se debe tener como filosofía de la planeación ¨el futuro es ahora¨. La organización El aspecto formal de la prospectiva difiere entre las entidades de formación para el trabajo, desde la lectura de periódicos en algunas, hasta el empleo de personal experto para analizar e interpretar la relación entre las condiciones del futuro y las actuales, en otras. En parte, el grado de formalidad refleja la organización de la entidad. Cuanto más lejos se halla la entidad del cliente final, más difíciles resultan la prospección y los métodos esenciales para una investigación regular. En algunas entidades un ejecutivo es el responsable de formular las predicciones con ayuda de un staff de personal especializado. La dificultad de esta predicción estriba en que todos los conocimientos están relacionados con el pasado y todas las decisiones se refieren al futuro. Otras organizaciones, en vez de mantener una nómina costosa de especialistas, contratan asesores externos. También hay otras entidades, dentro de las que se encuentre el SENA, que trabajan con ambos sistemas, empleando consultores que comprueban y mejoran la predicción de su persona. Aunque la organización sea regular, cada directiva continúa siendo responsable de mantenerse al corriente de las condiciones actuales y de comprender las previsiones de su entidad. Hay que recordar que esas predicciones serán la base de todo lo que se realice, no sólo en planeación, sino también en todas las otras funciones directivas. Premisas de la planeación


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Cuando se aplican supuestos sobre el futuro a planificar, se hace a título de premisas. Cuando éstas tienen relación con hechos ajenos a la entidad, como disposiciones del estado nacional, preferencias del cliente o ciclos de la demanda, son premisas externas a la planeación; cuando su conexión es con sucesos internos del Centro de Formación, como desembolsos de capital, programas de capacitación o metas de formación, son premisas internas de la planeación. Podemos distinguir otros supuestos a través del control:

• Premisas controlables de la planeación. Estas incluyen políticas, programas y actividades reguladas totalmente por los directivos. El número de alumnos formados, por ejemplo, es un supuesto controlable.

• Premisas semicontrolables de la planeación. Están reguladas parcialmente por los directivos. La cuota de ubicación de alumnos en la empresa es una premisa semicontrolable. Tratamos de alcanzar la ubicación total de alumnos en la industria, limitada solamente por los cupos solicitados por la empresa.

• Premisas no controlables de la planeación. Son aquellas sobre las que los directivos no tienen control real. Dentro de ellas, se encuentra por ejemplo el ciclo general de necesidades de formación, el cual es de es de suma importancia para los Centros de Formación. Las tendencias en las preferencias del público es un elemento fuera de control, como sucede también con cambios en la legislación del estado.

Es importante observar que, aunque no se puede controlar completamente un elemento, si se puede predecirlo, así como sus efectos en la entidad; hay que procurar tratarlo tan eficaz como sea posible. Se pueden hacer previsiones en innumerables áreas, pero no se hace. En vez de esto, sólo se escogen aquellos supuestos de la planeación relacionados con nuestra entidad. Por ejemplo, a las instituciones educativas que forman para el trabajo, les interesan sólo las necesidades de capacitación del personal desempleado para ofrecerles oportunidades de ubicarse laboralmente y monitorear las tendencias de las tecnologías para actualizar el personal vinculado. Otro aspecto conveniente en la planeación es la actualización, para ello se eliminan las premisas que ya no tienen importancia y se añaden aquellas que se han identificado. Las distintas fases del desarrollo de la planeación exigen


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diferentes tipos de información, para lo cual es preciso reconocer las necesidades cambiantes 2. 6.2. LA PROSPECCIÓN EXTERNA Exploramos el entorno para obtener información sobre los acontecimientos externos a la entidad. Estas indagaciones, aún más que los informes internos, forman la base de nuestra planeación estratégica. Gracias a la prospección, desarrollamos amplias estrategias, políticas a largo plazo, planes de acción, programas operativos y un esquema que sirve de referencia para los presupuestos anuales 3. Modelos de prospección externos Fahey y King señalan tres modelos de indagación externos: irregular, regular y continuo (Tabla A) 4. La prospección irregular es una reacción crítica frente a un suceso imprevisto: una guerra en Oriente Medio o un nuevo programa de formación de la competencia. La información irregular es reactiva porque sigue a un suceso imprevisto. La prospección regular es periódica, amplia y sistemática. Es una revisión de lo que la entidad formadora considera la clave de los problemas externos. Las prospecciones regular y continua son, ambas, proactivas y preceden a un acontecimiento calculado. La exploración continua es una vigilancia permanente de la actividad de la competencia, de las nuevas tendencias políticas y administrativas del estado, de los valores sociales y de otras variables del entorno. Este modelo consiste en sistemas con orientación y estructuras organizadas que, por lo general, disponen de equipo fijo, que coordina la información que procede de los departamentos clásicos de planeación de la entidad.

2 Consultar Milton Leontiades, “Planning: A Re-examination of Fundamentals”, en Joual of Economics and Business 28 (1976), pp. 189-194. 3 Philip S. Thomas, “Evironmental Scanning – The State of the Art”, en Long Range Planning 13, nº 1, febrero de 1980: 22. 4 Liam Fahey y William R. King, “Environmental Scanning for Corporate Planning”, en Businnes Horizons, agosto de 1977, pp. 62-63.


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TABLA A. Modelos de exploración externos Irregular

Regular Continuo

Medio Estudios al azar Estudios actualizados periódicamente

Recopilación formal de datos y sistemas de procesado

Objeto Hechos concretos Hechos seleccionados

Amplia gama de sistemas de información sobre el medio externo

Motivación Esporádica Decisiones e ideas Proceso de planificación

Estructura Cronológica

Actividad

Reactiva Proactiva Proactiva

Datos Retrospectivos Retrospectivos y la mayor parte actuales

Prospectivos

Impacto de la decisión

Actual y a corto plazo

A corto plazo A largo plazo

Composición de la estructura organizativa

Agencias de selección

Agencias de selección

Unidad de exploración del medio externo

Fuente: Adaptado de Liam Fahey y William R. King, “Environmental Scanning for Corporate Planning”, en Business Horizons, agosto de 1977, p. 63. Copyright 1977 Foundation for the School of Business en Indiana University. Reproducido con autorización. Se trata de un organismo que podría estar en el Centro de Formación, el cual se encarga de discriminar el modelo continuo de aquellos otros regulares e irregulares, que se proyectan en las áreas tradicionales con propósitos determinados. La exploración permanente está orientada hacia los planes a largo plazo y las estrategias de gran alcance, en vez de tratar sobre las decisiones limitadas y a corto plazo. Este modelo continuo es permanente en el sentido de que nos proporciona información sobre varios períodos de la planeación. Al mismo tiempo ofrece


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datos a intervalos regulares dentro del ciclo de planeación. Su amplitud implica todos los niveles y funciones en el proceso de planeación. Los puntos de enfoque para la prospección

El enfoque de la exploración del medio externo esta en función del tipo de empresa. A las entidades de formación para el trabajo, por ejemplo les interesa conocer el ambiente productivo; a las empresas con acciones cotizables en Bolsa, el estado de la economía; el campo de las normas administrativas interesa a los constructores, hospitales, bancos e industrias de alimentos 5. Es una realidad que el clima general de la formación, las disposiciones administrativas, la población, la economía, la técnica y los ambientes social, político e industrial, juegan un papel importante, aunque sea pequeño en casi todo el proceso de planeación de la entidad. Casi todas las decisiones directivas están influenciadas por el clima general de los negocios. Algunos están más afectados que otros. Los planes para inversiones en bienes de equipo, presupuestos, programas productivos, niveles de existencias, programación financiera, diseño del producto y otra clase de inversiones están íntimamente ligados a las condiciones de los negocios. Pero la interdependencia más directa es la que se refiere a los planes de crecimiento y expansión. Para el caso de los Centros de Formación las decisiones de inversión, de crecimiento y expansión están limitadas desde la normativa existente para las entidades del estado. Disposiciones administrativas del estado

Hoy en día no queda ninguna entidad que no esté afectada, directa o indirectamente, por la acción del estado a través de sus disposiciones administrativas. El impacto real de las mismas se produce en la economía, pues la legislación y las normas juegan un papel muy importante en la industria. Política fiscal. Las leyes fiscales y el gasto público tienen una enorme influencia sobre las empresas. La planeación total del negocio depende del índice de fiscalidad y de su estabilidad. Los impuestos sobre beneficios elevados afectan también la planeación, pues al aumentar producen el incremento de los presupuestos de publicidad y de las cifras destinadas a amortización. 5 Fahey y King, “Evironmental Scanning”, pp. 66-70.


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Política monetaria. Las disponibilidades y circulación de la moneda inciden en todas las decisiones de inversión. Cuanto disponen las autoridades económicas —tanto si persiguen la abundancia o la escasez en la circulación fiduciaria— afecta a los tipos de intereses que deben aplicarse a los pagos e ingresos de la entidad. Cuando el tipo de interés, por ejemplo, es alto durante un corto período de tiempo se pueden prever intervalos más largos con intereses más bajos. En tales circunstancias es conveniente diferir el compromiso de nuevas obligaciones ante la expectativa de un costo inferior más adelante.

Leyes anti-trust. Esta legislación es importante cuando las entidades promueven su desarrollo mediante la fusión o absorción de otras firmas. Cuando se acentúa la presión estatal en este aspecto, hay que promover la expansión de las entidades por otros caminos.

Otros controles. Todas las empresas están influenciadas por otras normas y limitaciones administrativas oficiales, como los aranceles, entrada y salida de capitales y las licencias. En ocasiones, es posible prever la naturaleza de esos controles conociendo el partido político que está en el gobierno, o cualquier otro factor. Pero, cualquiera que sea la base en que se fundamente las previsiones, la planeación debe reflejar la tendencia apreciada en los controles oficiales, de manera muy especial en aquellas entidades con un grado de intervención muy alto, como son las de radiodifusión y la aviación comercial. Tendencias demográficas Las tendencias en las cifras de población son premisas cruciales en la planeación, que afectan a las estrategias a largo plazo de la mayoría de las entidades tanto productivas como educativas. La actividad económica La actividad económica general está constituida por el empleo, la productividad, el nivel de costos y por la renta nacional, que es uno de los indicadores de la situación, que las empresas utilizan cada vez más. Para tal fin se requiere tener en cuenta la composición y distribución de la renta


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nacional; observar los movimientos del PIB (Producto Interno Bruto) como si fuera un balance gigantesco en el que figuran los ingresos por un lado y las salidas en el otro. Las previsiones sobre la productividad y el nivel de precios o, más todavía, la inflación- son unas premisas de gran valor para la planeación. La historia nos demuestra que la pérdida de valor de la moneda es una erosión a tener en cuenta cuando se planifica para el futuro.

Los cambios tecnológicos El progreso técnico está cambiando la empresa moderna con mucha rapidez. Muchos puestos de trabajo, artículos y servicios producidos hoy se desconocían hace muy pocos años. Para planificar es necesario, por lo tanto, prever los desarrollos tecnológicos, estableciendo un calendario para indicar cuándo se convertirán los proyectos en realidad 6.

Las previsiones en tecnología son, todavía, incipientes y continuarán siéndolo hasta tanto no alcancen el grado de fiabilidad que poseen las predicciones económicas. Sin embargo, actualmente se aplican varios métodos:

Diagrama. Este sistema es muy utilizado en industrias de electrónica, de ordenadores y aeroespaciales. Se basa en el principio de que la mayor parte de los desarrollos tecnológicos siguen una línea recta cuando se reflejan sobre una escala logarítmica.

Método Delphi. Este sistema fue desarrollado por la firma Rand Corporation y consiste en una encuesta anónima entre los expertos del sector. A partir de las respuestas se resumen las previsiones individuales, y después se someten a la crítica de otros conocedores del tema, que intentan un acuerdo escrito sobre el desarrollo y su cronología.

6 Estos párrafos se fundamentan en el articulo «New Products, Sett.ing a Timetable», en Business Week, 27 de mayo de 1967, pp. 52-61. Consultar Harper Q. North y Donald L. Pyke, «Pobres of the Technological Future’>, en Harvard Business Review 47, mayo-junio de 1969, pp. 68-82.


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Sistema Matriz. En este método se relacionan, en forma de tabla, los desarrollos técnicos y en otra columna las funciones a lograr del producto. El factor tiempo se puede incorporar como una tercera dimensión. El ambiente educativo De la misma manera que son necesarias unas conclusiones sobre, el clima general de los negocios, también es preciso para las entidades de formación para el trabajo, disponer de otras acerca del ambiente educativo. Dos de las más importantes son las predicciones del volumen total de necesidades de capacitación y la cifra correspondiente a las atendidas por otras entidades, tanto del sector formal, como no formal. En un ambiente que se enfrenta a una competitividad creciente con nuevas instituciones, las previsiones sobre el particular son cruciales porque afectan a las decisiones de crecimiento y expansión, así como los compromisos de investigación y desarrollo. Las curvas futuras de alumnos formados inciden en casi todos las áreas del SENA y en las personas que en ellas trabajan, en todos los niveles; nacional, regional y local.

Se necesita información útil Actualmente disponemos de información y datos sobre muchas materias para las que son necesarias las premisas y predicciones externas de la planeación.

Se requiere consultar informes referidos a las tendencias actuales y futuras sobre los temas involucrados. Las publicaciones, algunas de las cuales son gratuitas, junto con los periódicos y las revistas proporcionan un medio fácil para captar la tónica general de los negocios. Pero hay que tener cuidado y comprobar la veracidad de lo que se lee. Es preciso distinguir entre los hechos y la propaganda. Mucho mejores que estas fuentes de información son los cuadros estadísticos y sus interpretaciones. Clima político y social Las tendencias políticas son amplias y difíciles de calibrar, igual sucede con el clima social. Es cierto que las encuestas y las votaciones nos proporcionan las corrientes de opinión sobre la fortaleza del gobierno, la inflación, la


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protección del medio ambiente y otros asuntos importantes, pero su exactitud sólo se refiere al momento actual. Las actitudes cambian tan rápidamente como el clima meteorológico y dan al traste con proyectos a largo plazo.

Naturalmente, la dificultad en predecir las tendencias sociales y políticas no disminuye su importancia para el proceso de planificación en la entidad. La cuestión es, además, la de afinar bien, para convertir una ciencia imprecisa en otra más exacta. Consecuencias y problemas La investigación del entorno está aún incipiente. Ahora es necesaria una mayor competitividad, mejorando las técnicas de análisis, la estructura de las entidades y el personal que trabaja ellas. Incluso hoy, con los imprecisos métodos existentes, la inspección es una herramienta inapreciable y que no tiene que ser refinada o cara, para ser eficaz. Los métodos de prospección pueden contribuir a la supervivencia y salubridad de cualquier entidad. Pero persiste un problema, a pesar de todo, incluso en las grandes firmas que la utilizan, y consiste en la incorporación de la prospectiva al proceso operativo de planificación. Muchas organizaciones no han dominado aún las críticas relaciones entre todas las etapas y los as-pectos de la planeación estratégica y la operación. 6.3. LA PROSPECCION INTERNA

Partiendo de las premisas de la planeación interna, se desarrollan las operaciones que dependen del control de la dirección y que son menos susceptibles de ser afectadas por la incertidumbre del medio externo. Las premisas interiores acostumbran a ser concretas, a corto plazo y ligadas muy estrechamente a la ejecución.

La predicción de alumnos formados

Las predicciones sobre alumnos formados son la premisa más importante de la planificación interna para los Centros de Formación del SENA. Esta prospección es el anticipo de alumnos formados, que se pueden alcanzar a


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seis meses, un año e incluso, un periodo futuro más largo. Constituye una previsión de la contrapartida del concepto de ingresos.

Al realizar la previsión de alumnos formados, se toma al Centro como una unidad singular dentro del sector educativo. El objetivo aquí, es bastante más reducido que las predicciones de la industria o de los negocios en general que se desarrolla a través de la investigación del entorno, aunque éste proporcione un pronóstico crítico. Un objetivo estricto hace que la prospección de alumnos formados resulte difícil. Es más fácil prever el volumen del sector total que el de la propia entidad, el cual cambia constantemente dentro de la formación total del sector, sobre todo por la competencia, la cual es una variable incontrolada.

Métodos para prospección interna Uno de los métodos más seguros para la prospección de metas de formación consiste en proponerse el mismo objetivo por diversos medios para que cada método actúe como comprobación de los restantes. Los cuatro métodos pueden ser aplicados en los Centros de Formación y son: la opinión de un jurado de directivos, el criterio de los instructores, los informes de expectativas sobre los alumnos y el análisis estadístico. La opinión de un jurado de directivos. Este es, probablemente, el sistema más antiguo y sencillo de formular las previsiones de formación. Se recogen y promedian las opiniones de los directivos de varias áreas, obteniendo una predicción lógica que podría ser emitida por un solo analista. Una ventaja de este método reside en su rapidez, que no requiere de la realización de estadísticas, pero posee serios inconvenientes: en primer lugar, se fundamenta únicamente en la opinión, y en segundo lugar, al promediar las opiniones se reduce y dispersa la responsabilidad perjudicando la exactitud.

El criterio del personal de los instructores. La aplicación de este método está muy extendida y en él se combinan las expectativas de los directores de los Centros de Formación con los docentes. Estos últimos calculan los potenciales de formación en sus especialidades. Cada apreciación puede ser revisada por el Director Regional y después por el Director de Formación Profesional. Una ventaja obvia es la de que la prospección es realizada por


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aquellos más cercanos a las operaciones formación y que son los que poseen un conocimiento especial del alumnado y, como es lógico, los que mejor deben hacer las predicciones. Pero este método tiene también sus inconvenientes: Si bien su proximidad al estudiante hace que sus previsiones a corto plazo sean muy ajustadas a la realidad, suelen fallar en las de largo plazo. Algunos son demasiado optimistas, mientras que otros se manifiestan cautos; aquéllos sobrevaloran la predicción y los otros la minusvaloran. Informes de expectativas sobre los alumnos. Algunas entidades consultan a sus clientes sobre las tendencias de formación y basan sus previsiones sobre esta información. Este método funciona particularmente bien para pequeñas instituciones, por lo que sólo es aplicado por pocas entidades. Su ventaja consiste en que el costo para recoger la información —por correo, teléfono o personalmente— es reducido, lo cual permite que entidades de poco volumen y con recursos limitados puedan hacer unas predicciones fidedignas. Además este sistema proporciona una información más completa y actualizada que la procedente de las publicaciones. Resulta particularmente útil en la prospección de la demanda de nuevos programas de formación, en los que no se dispone de datos previos. Sin embargo hay que tener presente el principal inconveniente que es: utilizar expectativas de necesidades y no compromisos, y aquéllas pueden cambiar y en realidad lo hacen.

El análisis estadístico. Existen varios medios estadísticos que suplementan las opiniones personales y elevan la exactitud de la previsión. Los análisis de correlación y las proyecciones de tendencia y ciclo son los aplicados con mayor frecuencia. Los formulan especialistas que acostumbran a colaborar con el staff de investigación del mercado.

El análisis de correlación. Mide la relación existente entre dos o más factores. Aquí se emplea para saber cuándo existe una relación entre la demanda de los programas de formación y cualquier otro factor medible, para determinar después en qué consiste aquella relación y lo fidedigna que puede ser. Las proyecciones de tendencia y ciclo definen y evalúan tres


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factores básicos que influyen en la cifra de alumnos: las tendencias del crecimiento a largo plazo, las variaciones cíclicas del empleo y los cambios estacionales. En la mayoría de las entidades, este método sólo se aplica para las predicciones a largo plazo.

Algunas entidades han desarrollado modelos matemáticos y técnicas de simulación por ordenador para la prospección de sus demandas7. Estos modelos trabajan cuando las demandas dependen de varios factores, cada uno de los cuales tiene un efecto conocido. Las predicciones de la demanda se aplican en las entidades de formación para la preparación del presupuesto, principalmente. Ayudan a prever los ingresos, las necesidades de equipos, personal docente, materiales y stocks.

La prospección: un proceso de riesgo

Como cualquier otra cosa que hagan los directivos, la prospección es un proceso de riesgo circunstancial. Las técnicas a emplear dependen de por qué se realizan las predicciones y del cómo se van a utilizar. Para las diferentes fases de un ciclo que comprenda la vida de un producto o servicio (como la formación profesional), se deben aplicar modelos distintos de prospección: Fase cronológica Métodos de prospección Desarrollo del programa Método Delphi de formación Análisis histórico de productos o servicios comparables Comprobación de la demanda e Análisis input-output introducción inicial Informes de los clientes Tests del medio

7 John R. McNamara, «A Linear Programming Model for Long-Range Capacity Planning in an Electric Utility», en Journal of Economics and Business, 28, 1976, pp. 227-235.


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Crecimiento rápido Análisis estadístico para identi- ficar los puntos de inflexión Informes del medio. Curso estacionario Predicción de la trayectoria y Persistencia. Informes de mercado Análisis del ciclo cronológico.

Fuente: Reimpreso por cortesía de Harvard Business Review. Adaptación del expuesto en How ¡o Choose tite Right

Forecasting Technique, por John C. Charnbers, Satinder K. Mullich y Donald D. Smith (julio. agosto de 1971).

Copyright 1971 por el presidente y asociados del Harvard College, reservados todos los derechos.

Estructura cronológica Casi todas las predicciones de demanda de formación se refieren a un período anual por lo menos, pero muchas son suplementadas por otras prospecciones de mayor o menor duración. Cuatro de cada cinco entidades revisan y ajustan su previsión a intervalos regulares, generalmente cada tres meses. Por lógica cuanto mayor es la entidad más se inclina hacia períodos largos, y cuanto más pequeña, le da mayor importancia al corto plazo. Aunque las sociedades formulan prospecciones para un año, la gran mayoría de las que hacen una previsión a largo plazo proyectan sus metas para los cinco años siguientes. Estos cálculos se preparan y revisan anualmente con lo previsto para cada año, haciendo comprobaciones trimestrales. Otras premisas internas de la planeación La prospección de demanda no es la única premisa interna; existen otras muchas. Las necesidades de capital y de inversiones (especialmente en activos fijos) desempeñan un papel importante en la trayectoria futura de las entidades. Mucho hacen al respecto las políticas directivas; debe recordarse que pueden limitar la planeación real por la naturaleza y carácter de la entidad. Obviamente, se pueden cambiar las políticas, pero no antes de incluirlas en las premisas de la planeación.


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6.4. LA PROSPECCION EN GENERAL Inconvenientes En cualquier momento en que se dispone de un sistema — o sea un mecanismo para hacer cosas — se corren varios riesgos:

La aceptación ciega, la inflexibilidad o la conformidad. Si no se examina la lógica de un sistema de predicción, la entidad se puede encontrar con presunciones alejadas de la realidad. La prospección es, crucial para la supervivencia de los Centros de Formación y no se debe dejar de formular. Pero es necesario reconocer los inconvenientes de este sistema o de cualquier otro y, a través de una valoración constante, trabajar en su perfeccionamiento. Exactitud Ninguna predicción es infalible, pero la exactitud se puede -debe mejorar -por tres caminos, como son:

— Cronología. La duración del período estudiado posee un significativo efecto sobre la exactitud. Las predicciones a corto plazo son más exactas que las de largo plazo.

— Experiencia. Es obvio que, a mayor experiencia en la prospectiva, más ajustadas resultan las previsiones. Esto es aplicable tanto al sistema como conjunto, como, concretamente, a cualquier premisa. Naturalmente, es más fácil predecir con exactitud las futuras demandas de programas de formación antiguos y bien consolidados, que las de nuevos programas de formación que no aportan datos históricos.

— Generalidad. Ya hemos visto que las previsiones para un sector general son más fáciles y exactas que las referidas a un Centro de Formación. Consecuentemente, resulta más sencillo predecir —y además con mayor exactitud— los resultados futuros de un Centro que los de un programa concreto. Cuanto más general es la prospección, tanto más afinadas serán las predicciones.


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Su costo Una prospección no debe resultar cara. Muchos datos se obtienen haciendo preguntas. Es posible, realmente, un costo ínfimo, o ninguno, para las entidades pequeñas emplear fuentes externas de información, las mismas utilizadas por las grandes sociedades para recoger datos de forma económica. Cuando los informes no son fácilmente asequibles, el costo se convierte en un problema. La diferencia existente entre entidades productivas y educativas hace variar también sus necesidades de información. Para los Centros de Formación, sus factores clave son los períodos cíclicos, los programas de formación y la demanda del medio. Una entidad que pertenece a un sector especializado de formación, necesita de prospecciones específicas.

Sucede que los costos de la prospectiva son altos o bajos de acuerdo con las necesidades de la entidad. Lo que no es valorable es el beneficio de su utilización.

7. LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE OPERACIONES

7.1 LA PLANEACION TOTAL La planeación consiste en decidir la forma de utilizar los recursos de las organizaciones: operaciones de input. El control es la revisión de dicha utilización o sea las operaciones de output. Los inputs planificados establecen las normas para el control: los outputs controlados proporcionan el feedback informativo para un nuevo planning. La planificación va de lo general a lo particular, se inicia con amplias previsiones sobre las que se desarrollan estrategias. La planeación total en los Centros de Formación indica cómo equilibrar los recursos de tiempo, instructores, alumnos en proceso de formación, materiales de formación, equipos y laboratorios dentro del plan de ejecución de los programas de formación.


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Se utilizan métodos totales de planeación con el fin de equilibrar las variables de la forma más efectiva: PROGRAMACIÓN LINEAL, es un método matemático que supone una relación lineal entre las variables, por ejemplo, si se ajusta el tiempo de dedicación a la formación se produce un efecto directo sobre los instructores; el método asigna un valor numérico a cada variable y calcula después la combinación más eficaz de éstas, dentro de las limitaciones de los recursos. TEORIA DE COLAS o línea de espera, ayuda a determinar el flujo más efectivo de los recursos, cada Centro debe equilibrar su capacidad frente a la demanda, la teoría de colas equilibra el costo de los retrasos (líneas de espera) contra el gasto de la capacidad de expansión para enfrentarse a ellos. 7.2 PLANEACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIAL La planeación total nos aporta un programa general de ejecución de la formación, partiendo de este programa, planificamos actividades concretas: las actividades que emplean materiales, tiempo e instructores para diseñar cursos y formar nuestros alumnos; dichos materiales, su programación y los problemas de capacidad son lo que constituyen la planeación de necesidades de materiales. La previsión señala la demanda; la planeación total traduce la demanda de un Centro del SENA en el programa general de ejecución de la formación, que señala lo que se necesita y cuando hará falta; la planeación de necesidades de material divide este programa general en planes concretos, los cuales generan cuatro tipos de información relacionada con: • Cambio en el stock, en las ordenes de compra y también en la formación. • Programas de actividades que proporcionan los productos o servicios (la

formación) previstos. • Los cambios y ajuste de pedidos y programas de actividades. • Informes sobre pedidos, niveles de inventario y programación de

actividades.


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7.3 LOS INVENTARIOS El stock nos permite disponer de materiales sin tener que depender de otras instancias, pero se crea el problema de determinar y mantener los niveles de inventario, es el problema del equilibrio entre los costos de inventario y las suspensiones de la formación por falta de suministros. Antes de que podamos equilibrar los costos de inventario con los de falta de suministro debemos equilibrar, en primer lugar, los costos de inventario uno con otro; identificando la cantidad económica de pedido, que permita un nivel de existencias tal, que minimice tanto los costos de pedido como los de mantenimiento, aplicando la siguiente fórmula: EOQ=RAIZCUADRADA(2DO/C) EOQ: cantidad económica de pedido D: demanda anual en unidades O: costo de compra por unidad C: costo de mantenimiento por unidad al año Esta fórmula permite bajar los costos de inventario, pero en ocasiones no se pueden tener inventarios a mano y esto va a costar dinero por los tiempos de espera, lo que se debe hacer es crear un stock de seguridad que no elimina por completo las fallas, pero disminuye sus costos. El modelo EOQ puede y debe funcionar, pero su eficacia depende de los datos que se le proporcione, el concepto EOQ es una base para equilibrar los costos de inventario con una dirección eficaz del mismo, es decir los resultados del modelo dependen directamente de dicho equilibrio. 7.4 PLANIFICACIÓN DE REDES DE TRABAJO El inventario de stocks es solamente una de nuestras variables operativas, el tiempo es otra, llevar conjuntamente los materiales, instructores y actividades en su momento adecuado es una parte crítica de la dirección de la operación en los Centros de Formación. Los instrumentos utilizados para coordinar materiales, instructores y actividades de formación son modelos de redes de trabajo, como:


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PERT: técnica de valoración y revisión del programa. CPM: método del camino crítico. Ambos son mecanismos de programación, dividen las operaciones en las actividades que las componen y ordenan dichas actividades en una secuencia de tiempo; el PERT aplica tres estimaciones de tiempo para el resultado de cada actividad; el CPM, que se utiliza con mayor frecuencia para trabajos continuados y repetitivos, solamente aplica una estimación de tiempo. La base de ambos modelos es un diagrama de red de un proyecto, los tres elementos principales del diagrama son los sucesos, las actividades y el tiempo. Los dos diagramas anteriores se derivan del diagrama GANTT, que es una tabla formada por trazos para visualizar el tiempo de trabajo dentro de un proyecto. Diseñar un gráfico PERT, CPM es un proceso de dos fases: • Relacionar todas las actividades necesarias para concluir el proyecto. • Hacer una estimación del tiempo de ejecución para cada una. En un proceso constituye una tarea complicada definir las actividades, pero nada resulta tan complejo o dudoso como la estimación del tiempo de ejecución, aquí es donde la experiencia proporciona una mayor exactitud y donde la inexperiencia exige tres valoraciones de tiempo para cada actividad: tiempo óptimo (to), tiempo pesimista (tp), y tiempo más probable (tm); se utilizan tres valoraciones de tiempo para calcular un promedio estadístico que se denomina tiempo previsto (te) para la actividad.

Te=(to+4tm+tp)/6. A pesar de su eficacia un gráfico PERT/CPM tiene también sus limitaciones prácticas; formularlo, mantenerlo y aplicarlo constituye un proceso complejo y caro. Si algún lado débil tiene el PERT/CPM es su pasividad. No importa lo complicado que sea un modelo, pero lo mejor que proporciona es la


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información. Para precisar el tiempo, por ejemplo, se tiene que analizar dicha información. Los directivos en general, tienen infinidad de datos; lo que necesitan es un análisis comprensible de ellos. La red de trabajo PERT/CPM proporciona siete informes básicos:

• Informe de recursos de la actividad. • Resumen del informe de recursos de la actividad. • Informe de productividad. • Informe sobre el aumento de utilización de recursos. • Informe del empleo acumulativo de recursos. • Informe sobre objetivo de los recursos. • Informe sobre el costo.

8. EL PRESUPUESTO

8.1 LA CONFORMACION DEL PRESUPUESTO Y SU CONTROL Los presupuestos regulan todas las etapas de las operaciones de la organización dentro de un periodo especifico y futuro. Por lo general, se formula un presupuesto general y varios subpresupuestos a nivel de Centro. El presupuesto de gastos es un subpresupuesto que reseña detalladamente los gastos previstos. Otros subpresupuestos concretan los niveles calculados de existencias, los cash-flow, financiación, producción, compras, necesidades de mano de obra y de capital adicional, que son todos ellos de las operaciones cotidianas. El control del presupuesto es, por consiguiente, la utilización de éste para controlar aquellas operaciones, valorándolas de acuerdo con los objetivos del Centro y corrigiendo las desviaciones que se produzcan con respecto a los mismos. Objeto La elaboración del presupuesto puede ser total o parcial. En el caso de que se esté presupuestando todas las fases de las operaciones del Centro y consolidando los presupuestos de cada área dentro de un programa total, se utiliza lo que se llama el presupuesto total. Pero


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cuando se realiza el presupuesto de unas actividades concretas, tales como el de formación y/o producción, sólo para planificar, aplicamos lo que se denomina el presupuesto parcial. Naturalmente, cualquier presupuesto es mejor que ninguno, pero sólo un programa total – uno que pueda ser utilizado tanto para la planificación como para el control – nos proporcionará las máximas ventajas para control del presupuesto. Forma de expresión Todos los presupuestos se expresan en términos numéricos, aunque no necesariamente en miles de pesos. Las materias primas se indican en toneladas, litros o metros de materiales; los presupuestos referidos a personas, por ejemplo instructores se formulan en número de alumnos u horas/instructor para cada actividad, los que se refieren a productos acabados, en unidades del propio producto. ¿Por qué? Porque éstos son términos concretos que en cada caso proporcionan mayor información que la que la aportaría unos términos de carácter monetario. ¿Qué sucede, por ejemplo, si se relaciona un presupuesto de materias primas en miles de pesos? No existe forma de saber con exactitud qué materiales hay en almacén o de qué forma el cambio de precios puede afectar a los planes de producción. Es obvio que un presupuesto general requiere algún común denominador, por lo general, se expresa en moneda corriente. Por consiguiente, incluso los presupuestos que no son de carácter financiero se traducen en términos monetarios antes de incorporarlos al presupuesto general. 8.2. LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO Los presupuestos activan los planes. Preparar un presupuesto constituye una de Las actividades básicas de toma de decisión. No es posible afirmar simplemente que la producción debe aumentarse o que los gastos de venta han de reducirse durante el segundo semestre del año. Es preciso cuantificar y concretar estas premisas de la planeación. Existe una gran diferencia entre las previsiones generales y la valoración numérica de los planes. Las cifras que colocamos en un presupuesto representan los planes reales de operación, y no simplemente unas previsiones. Estas cifras son nuestra base para las operaciones diarias y constituyen también nuestras normas de control.


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Participación amplia Todos los directivos en los Centros de Formación, que tienen alguna función relacionada a presupuesto deben tomar parte en su preparación. ¿Por qué causa? Para incrementar su veracidad y aceptación. Es natural que las personas implicadas en una actividad deban tener un conocimiento superior de todos los elementos que la componen; este conocimiento hace que la previsión del presupuesto sea más exacta. Por otra parte, las personas acostumbran a disentir de las órdenes arbitrarias. Al implicarlas en el proceso de decisión, aumentamos su aceptación del resultado del propio proceso. Esto no significa que la responsabilidad total de presupuestar tenga que apoyarse en los directivos de niveles inferiores. En el SENA, la Dirección General inicia el proceso, aporta toda la información que sea de importancia (respecto a los resultados anteriores y a los nuevos desarrollos) y aprueba las cifras definitivas. Por lo tanto, cuando se habla de una amplia participación se hace referencia al apoyo y cooperación activa de todos los jefes de línea implicados en el proceso, tanto en la Dirección General, como de las Regionales y Centros de Formación. Pero aquí surge un inconveniente. Frecuentemente, los presupuestos que se han redactado con una amplia participación acostumbran a ser holgados. Es decir, los individuos introducen un espacio extra a título de autoprotección. El elogio resulta mucho más fácil para aquellos directivos que han superado sus presupuestos relacionados con la formación de alumnos o los quedan por debajo de los cálculos previstos de gastos, que para aquellos directivos que se han fijado a sí mismos unas normas rígidas y no las pueden cumplir. ¿De qué forma debemos tratar este problema? Es preciso revisar la tendencia hacia las valoraciones excesivas, escrutando todas las diferencias –favorables o desfavorables – entre las previsiones del presupuesto y los resultados reales. La aplicación práctica del presupuesto es de criterio directivo. Es una medida de capacidad y eficiencia individual. Por esta razón los directivos, al desarrollar un presupuesto, pueden adoptar una actitud de oposición positiva o activa. El reto consiste aquí en implicar todos los niveles de dirección dentro del proceso y estimularlos, no sólo desde el punto de vista del área encargada del presupuesto, sino con una perspectiva total de la organización que conduzce al apoyo de ésta.


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El <<staff>> o comités asesores Aunque para el SENA, en último extremo, un presupuesto es responsabilidad del Director General, éste debe buscar el apoyo y ayuda de comités o personas staffs. En muchas organizaciones, gran parte de las tareas de preparación de un presupuesto se realiza mediante un controlador o director de presupuesto, que acostumbra ser una persona implicada en la alta dirección y que ocupa una posición de staff. Esta persona aconseja o aporta ayuda técnica al personal de la línea jerárquica, y supervisa el proceso de conducir las valoraciones estimadas del presupuesto hacia su forma final, después de haber sido estas preparadas por los ejecutivos del nivel de operación. Otras empresas también tienen un comité de carácter fijo, constituido por el presidente, los vicepresidentes y un director de presupuesto. Este comité puede simplemente aconsejar o bien coordinar el programa, o asumir la responsabilidad total del mismo. En este caso comprueba las valoraciones de todos los departamentos, efectúa las revisiones necesarias y aprueba el programa definitivo. Pero su tarea no concluye con la aprobación: el comité continúa controlando el programa, revisando los informes de resultados y ajustando los presupuestos de acuerdo con dicha información. La aprobación Generalmente, acompaña al presupuesto un informe en el que se dice lo que intenta conseguir la directiva, los motivos de estas previsiones y cuál debe ser el resultado probable. Y si, por caso, existe una inconformidad o rechazo, hay que añadir que el programa está fundamentado en previsiones, y no en un conocimiento fidedigno. Esta presentación tiene algo de formalidad, pero es importante. Los miembros de la junta directiva que aprueba deben comprender las razones y fines del presupuesto. La previsión de la Formación Profesional Integral y el presupuesto El presupuesto relacionado con la ejecución de la formación profesional –que es el primero de un plan de presupuesto – parte de la previsión de la misma. Esta previsión utiliza la experiencia anterior, anticipa las condiciones y cualquier otra información que sea útil para calcular las metas del próximo año. El presupuesto anual de ejecución de la formación separa su predicción de los alumnos formados, en cualquier período trimestral o mensual. Esta


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decisión dependerá del tipo de negocio de que se trate. Cuando las ventas se mantienen firmes a través de todo el año, una cifra trimestral suele bastar, en el caso de que las ventas varíen estacionalmente, debemos establecer el presupuesto sobre una base mensual. Los departamentos de producción, publicidad y finanzas deben coordinar sus esfuerzos con el de ventas para cumplir con una demanda fluctuante. 8.3 OTROS PRESUPUESTOS Presupuesto de materiales o insumos de formación y de compra de los mismos El presupuesto de materiales detalla las unidades de materia prima que debemos tener disponibles para formar a los alumnos y concretadas en el presupuesto de ejecución de la formación profesional integral. El Centro de Formación conoce la cantidad exacta necesaria de los insumos y esta información es la base del presupuesto de la compra de materiales que se envía al área correspondiente. El presupuesto de materiales se establece en unidades físicas: el departamento de compras lo transforma en unidades monetarias y lo refunde con los presupuestos de otros materiales y suministros en un estudio presupuestario total de compras. Presupuesto de personal Este presupuesto refleja las necesidades de personal. Se inicia en el Centro de Formación, el cual prepara un presupuesto relacionado con el número de instructores y demás personal requerido para la formación. Este, que se expresa generalmente en horas / instructor, indica el perfil de las personas que se requieren y cuándo se necesitan. Esto significa que cualquier variación que se produzca en el presupuesto de formación, debe aparecer en el presupuesto de personal. Presupuesto de gastos adicionales Los materiales y los salarios constituyen un conjunto de gastos de los Centros. Publicidad, distribución, administración, seguros, impuestos, intereses, depreciación y servicios también suponen dinero. Igual sucede


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con los gastos de formación y los deudores incobrables. Todo ello representa un desembolso importante anual que debe ser presupuestado.

Presupuestos de inversiones de capital Los presupuestos de gastos adicionales son a corto plazo; el de inversiones de capital es a largo plazo y abarca con frecuencia cinco o diez años. Aquí se detallan las ampliaciones de los Centros, compras de maquinaria y equipos y otras sumas de capital permanente. Solamente aquella parte del presupuesto de gastos de capital que debe materializarse durante el año en curso, es la que debe tenerse en cuenta para el presupuesto total. El presupuesto de caja Otro presupuesto importante es el de caja. Suele ser redactado por el tesorero, indicando los ingresos y gastos previstos a través de todo el año, e incluye solamente aquellos conceptos que afectan al cash flow. La depreciación y las deudas de morosos son gastos, pero no significan salidas de caja. Y las inversiones de capital, que no son calificadas generalmente como gastos, exigen pagos de caja. Por ejemplo en una empresa, cuando un fabricante invierte dinero en maquinaria nueva, esta no se carga directamente a gastos, sino que se registra como un activo, pero la compra significa una salida de caja. Por consiguiente, el presupuesto de caja no tiene que reflejar necesariamente los activos y compromisos del Centro de Formación. Lo que si debe indicar es el calendario de los movimientos de caja para determinar si habrá suficiente dinero disponible frente a las obligaciones del Centro, cuando éstas se produzcan. Este presupuesto indicará, al principiar el año, en qué momento del mismo el Centro se puede quedar corto de presupuesto, permitiendo planificar las necesidades de financiamiento o inversión.

8.4 EL PERÍODO PRESUPUESTADO Casi todos los presupuestos de las empresas cubren el periodo de un año e igual sucede con la situación de los Centros de Formación. Algunas empresas dividen el presupuesto en trimestres y otros en meses, otros por el total de meses para el cual ha sido preparado el presupuesto. Señalar el


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período total del presupuesto y los sub-períodos se denomina periodicidad del presupuesto. Cuando no es posible hacer unas previsiones presupuestarias razonablemente exactas para todo el año de una vez, utilizamos el presupuesto continuo, preparando unos presupuestos mensuales, trimestrales o semestrales, revisando cada uno de ellos al final del mes y sustituyéndolo por el siguiente. Este sistema nos proporciona un cuadro presupuestario exacto que nos muestra las condiciones y los sucesos a corto plazo. Muchas empresas, que utilizan tanto el presupuesto periódico como el continuo, aplican también otro a largo plazo que abarca tres, cinco o más años. Estos presupuestos son elaborados por la dirección general y la junta de directores, y constituyen instrumentos de planificación, pero no de control.

8.5 PRESUPUESTOS ALTERNATIVOS Estos presupuestos alternativos son planes independientes que se establecen en algunas organizaciones para condiciones distintas de operación. El proceso actúa de la siguiente forma: al iniciar el período presupuestado se preparan tres presupuestos distintos: uno para un elevado nivel de operaciones, otro para un nivel medio, y un tercero para un nivel inferior. Los tres deben ser aprobados. Después, al iniciarse cada mes o trimestre se decide cuál de los tres debe ser aplicado. Es obvio que la preparación de tres presupuestos independientes exige tiempo. Por esta razón, muchos directivos solamente preparan dos: uno para el nivel más elevado y otro para el nivel inferior de actividad. Partiendo de éstos, cabe apreciar cuales son los conceptos del presupuesto que deben ajustarse a cada uno de las alternativas. Naturalmente, hay que esperar hasta que las operaciones de un período concreto se hayan realizado, para conocer el nivel real de la actividad; solamente entonces se puede comparar los diversos conceptos con las cantidades presupuestadas. Aunque es relativamente fácil establecer unas normas presupuestarias para distintos niveles de actividades, resulta casi imposible estimar lo que la organización esta haciendo hasta transcurrido el período del presupuesto. Además, el sistema de presupuestos alternativos se sigue solamente en una


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organización que comercialice un solo producto o realice un servicio concreto. Este mecanismo también admite que los costos varían directamente con el volumen a un índice constante, lo cual no siempre es verdad. 8.6 PRESUPUESTOS DE GASTOS VARIABLES Igual que los presupuestos alternativos, los de gastos variables o flexibles son calculados para distintos niveles de actividad. Pero aquí sólo se contemplan los gastos en general, estimándolos y calculando la tolerancia para los distintos niveles. Por ejemplo, un presupuesto variable puede señalar una tolerancia de mil dólares mensuales para suministros, más diez dólares por cada 100 horas / obrero. Después de concluido el período presupuestado, cuando se conoce el nivel real de actividad, se podrá determinar cuál ha sido la cantidad adecuada de gastos que se han producido. Esto da como resultado una norma de gastos ajustada al índice de actividad, una herramienta muy útil para controlar y explicar los desembolsos. Sin embargo, los presupuestos de gastos variables no establecen un nivel de operaciones hasta después de ejecutada una actividad. Tienen poco valor, por consiguiente, para el plan total del presupuesto. No es posible que el empleado de compras, por ejemplo, espere, para determinar un presupuesto de compras de materiales, hasta que haya transcurrido el mes. Los presupuestos de gastos variables son un suplemento, pero no un sustituto para el presupuesto total. 8.7 REVISIÓN DE PRESUPUESTOS para precisar el tiempo posible que no se pueda complementar el presupuesto de producción porque el director dicho departamento no dirige bien, o debido a que dos o tres trabajadores no están suficientemente capacitados. No se pueden corregir estos problemas modificando el presupuesto, pero si el análisis demuestra unas carencias imprevistas de materiales, por ejemplo, tenemos una condición exterior que exige la revisión del presupuesto. En los centros de Formación, cuando el análisis indica una necesidad de revisión, hay que decidir la significación de las desviaciones y los cambios


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necesarios para corregirlas. Naturalmente, las desviaciones críticas deben ajustarse de inmediato, pero cabe intentar explicar durante su curso las menos importantes, en vez de corregirlas. La revisión regular parece ser la mejor forma de mantener un plan de presupuesto flexible. Hace del mismo, un documento vivo y en desarrollo. Y como la revisión –cuando es necesaria – se realiza a la luz de las condiciones reales, un presupuesto ajustado continúa siendo una buena norma de control. 8.8 LA ACCIÓN DE PRESUPUESTAR Y OTRAS ACTIVIDADES DIRECTIVAS Los presupuestos son originados por el proceso de planificación como medios de control. No constituyen control por sí mismos; los directivos los usan como control al comparar y medir el resultado real. Pero los presupuestos son algo más que una creación de la planeación y una base de control. Están íntimamente ligados a nuestras actividades de contabilidad, organización y coordinación. Contabilidad El éxito de un plan de presupuesto depende de una buena contabilidad, es decir, de unos registros contables y de confianza que forman la base de la mayoría de cifras presupuestadas. Pero estos registros no pueden ser sustituidos por el presupuesto, ya que las condiciones o precios pueden haber cambiado, pueden añadirse nuevos productos o incrementarse la productividad. En los centros de Formación se necesitan presupuestos que constituyan un análisis comprensible de la realidad actual. Pero la contabilidad proporciona algo más que datos históricos: aporta una estructura para el presupuesto. Se fijan los presupuestos por medio de conceptos contables que reflejan con exactitud áreas de responsabilidad, lo cual puede significar que no estén bajo control, y también quiere decir que cuando varios áreas contribuyen a un presupuesto, quedan expresadas las líneas de responsabilidad de cada una con toda claridad.


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Organización La estructura de los Centros de Formación define la responsabilidad directiva. Sin esta definición, los presupuestos no son eficaces. Cada unidad de la organización debe tener su propio presupuesto y el director de la misma ha de tener la autoridad definida para ejecutarlo. Coordinación En todas las organizaciones, incluyendo los Centros del SENA, los presupuestos son un mecanismo de coordinación: equilibran las actividades entre los departamentos. Por ejemplo, el presupuesto de producción coordina las actividades de fabricación y ventas, de forma que este último no puede planificar la venta de más unidades que las que el departamento de manufacturas pueda producir. Incluso desde la preparación de un plan de presupuesto ya mejora la coordinación. El proceso de prepararlo obliga a una comunicación entre distintos departamentos, a un intercambio informativo que por si mismo señala las inconsistencias. Esto permite solucionar los problemas al principio, cuando es fácil planificar y ejecutar los presupuestos, para lo cual se tiene observar, tanto los objetivos y problemas de los departamentos, como los de la propia empresa, para así facilitar la coordinación total del proceso de planeación. 8.9 LOS PRESUPUESTOS Y EL PERSONAL Los presupuestos son restrictivos y las personas rechazan las restricciones. Si se va a utilizar eficazmente el presupuesto, se debe contrarrestar esta posición de defensa. Es necesario comunicar a las personas responsables del presupuesto, que es una vía disciplinada para entender los problemas de la empresa, pero no una barrera para los desembolsos. Así, el uso eficaz del presupuesto depende de las actitudes respecto al sistema de presupuesto. Se puede observar este sistema como parte de las actividades de planeación, como una guía de los gastos originada por los proyectos y no de conveniencia. También se puede ver como un mecanismo de control o, idealmente, encontrar el punto medio; el equilibrio entre ambas posiciones.


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BIBLIOGRAFÍA

Convenio SENA – ENIM, Documentos compilados, Tomo II, 2004. Leontiades, Milton, «Planning»: A Re-examination of Fundamentals», en Journal of Economics and Business, 28, 1976, págs. 189-194. Thomas, Philip S., «Environmental Scanning-The State of the Art», en Long Range Planning 13, núm. 1, febrero de 1980, págs. 20-25. Voglin, Richard, «Does G. E., Really Plan Better?», en MBA Magazine, noviembre de 1975, págs. 4246. Reimpreso en Dimensions in Management, 3. ed., Patrick E. Connor, Houghton Mifflin, Boston, 1982.


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SEGUNDA PARTE: AYUDAS DE APOYO PARA EL CURSO


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TERCERA PARTE: EJERCICIO PRÁCTICO

OBJETIVO: Aplicar los conceptos discutidos para realizar un proceso de planeación en un Centro de Formación Profesional del SENA. METODOLOGÍA: • Conformar grupos de personas por Centros de Formación. • Preparar material bibliográfico para entregar a los participantes • Informarles a los participantes que: 1. Deben realizar un análisis en grupo de las preguntas que se adjuntan y proponer las respuestas a las mismas. Para lo cual tienen un tiempo de 2 horas. 2. De manera individual y en su tiempo personal, deben elaborar un informe respondiendo a dichas preguntas y enviarlo al docente 8 días después del presente taller. PREGUNTAS (Desarrollo):

1. «El futuro es un objetivo cambiante. La planeación puede mejorar nuestros propósitos. » ¡Discútase!

2. Las grandes empresas se dirigen cada vez más hacia la consolidación

a través de la fusión y la absorción. ¿Qué efecto cree usted que tiene esta tendencia sobre las necesidades de predicción? ¿Hace la prospectiva más fácil o más difícil?

3. ¿Cómo debería investigar usted el entorno para detectar los cambios

en las preferencias de preparación en Formación Profesional de los habitantes de la zona de influencia, con el fin de enfrentarse al mercado laboral?

4. Utilizando diferentes fuentes de información existentes en su Centro

de Formación, prepare una previsión de la demanda para el próximo


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año en sus diferentes programas de formación.

5. Se han señalado cuatro métodos para preparar predicciones de demandas de formación. Sugiera, para cada sistema, una fase del funcionamiento de su Centro de Formación Profesional donde se puede aplicar y explique el por qué?

6. Realice una caracterización de su Centro de Formación en cada uno

de los aspectos relacionados con la prospectiva en la Formación Profesional y proponga una serie de actividades concretas para aplicar en la elaboración de la próxima planificación en su Centro.

7. Realice un presupuesto para un programa de formación tipo, de su

Centro de Formación.


Calidad


CURSO:



CUARTA PARTE: EVALUACIÓN DEL CURSO

LISTA DE CHEQUEO PARA EVALUAR EL INFORME DE LA PLANEACION DE UN CENTRO DE FORMACIÓN

Nombre del Alumno en Formación: __________________________________________ Centro de Formación: _____________________________________________________ Regional/Seccional: _____________________________________________________ Nombre del instructor: ______________________________________________________

1- LISTA DE VERIFICACIÓN

No. de PREGUNTAS CUMPLE OBSERVACIONES Orden SI NO

1. ¿Presenta argumentos acerca de la prospección como herramienta para la planificación en un Centro de Formación?

2. ¿Explica su concepto frente a la aplicación de la prospección en entidades susceptibles de fusión?

3. ¿Explica los métodos aplicables a su entorno para obtener las preferencias de preparación académica de los habitantes de su ciudad?

4. ¿Presenta una proyección de la demanda de sus programas de formación para el año siguiente de acuerdo a estudios existentes?


Calidad


CURSO:



5. ¿Presenta para cada método de previsión de la demanda, una aplicación real en su Centro de Formación?

6. ¿Realiza la caracterización de su Centro de Formación acorde con los criterios de prospección trabajados en el curso?

7. ¿Manifiesta las dificultades encontradas en la caracterización de su Centro de Formación y plantea soluciones para aplicarlas en la próxima planificación de la formación?

8. ¿El presupuesto elaborado contempla todos los componentes requeridos?

____________________________ ____________________________ Firma del Docente Firma del Alumno en Formación

Ciudad y Fecha: ____________________________________________________________

DIRE

CCIÓ

NGE

NERA

L

Min

ister

io d

e la

Prot

ecció

n So

cial

SERV

ICIO

NAC

IONA

LDE

APR

ENDI

ZAJE

LA P

LAN

EAC

ION

EN

LA

PLA

NEA

CIO

N E

N

LOS

CEN

TRO

S D

ELO

S C

ENTR

OS

DE

FOR

MA

CIO

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RO

FESI

ON

AL

FOR

MA

CIO

N P

RO

FESI

ON

AL

SENA

: UNA

ORG

ANIZ

ACIÓ

N DE

CON

OCIM

IENT

O

BO

GO

TA D

. C, O

CTU

BR

E 15

DE

2004

CONV

ENIO

SEN

A –

ENIM

CENT

RO IN

TERN

ACIO

NAL D

E IN

GENI

ERÍA

DE

LA F

ORM

ACIÓ

N

DIRE

CCIÓ

NGE

NERA

L

Min

ister

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n So

cial

SERV

ICIO

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IONA

LDE

APR

ENDI

ZAJE

CONV

ENIO

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A –

ENIM

CENT

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OB

JETI

VO

AP

LIC

AR

ELE

ME

NTO

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CE

PTU

ALE

S Y

A

PLI

CA

R E

LEM

EN

TOS

CO

NC

EP

TUA

LES

Y

PR

OC

ED

IME

NTA

LES

PR

OC

ED

IME

NTA

LES

RE

LAC

ION

AD

OS

CO

N L

A P

LAN

EA

CIO

N,

RE

LAC

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A P

LAN

EA

CIO

N,

EN

LO

S C

EN

TRO

S D

E

EN

LO

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TRO

S D

E

FOR

MA

CIO

N P

RO

FES

ION

AL

FOR

MA

CIO

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D

EL

SE

NA

DE

L S

EN

A

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L

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IONA

LDE

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ZAJE

CO

NTE

NID

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LAN

EA

CI

LA P

LAN

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N C

OM

O S

ISTE

MA

N C

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MA

LA P

RO

SP

EC

TIV

A E

N L

A P

LAN

EA

CI

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EA

CI ÓÓ

NN

LA P

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EA

CI

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EL

CO

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S.

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L P

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PU

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TO.

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GENI

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LA F

ORM

ACIÓ

N

La p

lanea

ción

apoy

a a to

dos l

os n

iveles

dire

ctivo

s con

su

s inf

orm

es, a

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is y v

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cione

s.

Dire

ctivo

s de n

ivel s

uper

ior:

Debe

n de

dica

rse a

la es

trate

gia y

a las

dec

ision

es q

ue in

ciden

en lo

s plan

es

futu

ros y

de l

argo

alca

nce,

en lo

s que

deb

en fi

gura

r cin

co el

emen

tos:

Una v

alora

ción

real

y prá

ctica

de l

a for

talez

a y la

deb

ilidad

del

Cent

ro d

e Fo

rmac

ión.

La p

artic

ipac

ión

de lo

s dire

ctivo

s clav

e

Una o

rient

ació

n de

mar

ketin

g

Una c

rono

gram

a de c

uatro

a cin

co añ

os su

bdivi

dida

en re

spon

sabi

lidad

es

Un p

lan q

ue co

mpr

enda

las a

ctivi

dade

s im

porta

ntes

.

DIRE

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ZAJE

Norm

as,

estra

tegi

as y

plan

eació

n a

largo

plaz

o

Info

rmac

ión,

an

álisis

, va

lora

cione

s

Dire

cció

nsu

perio

r

Dire

ctiva

s med

iae i

nfer

ior

Táct

icas,

plan

ifica

ción

a cor

to

plaz

o, ej

ecut

oria

CONV

ENIO

SEN

A –

ENIM

CENT

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ORM

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DIRE

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Prot

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SERV

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NAC

IONA

LDE

APR

ENDI

ZAJE

DIR

ECCIO

NPLANEACIÓ

NENTORNO

•Org

aniz

ació

n.

•Ase

sora

mie

nto.

•Inf

luen

cia.

•Con

trol

.

•

Est

rate

gias

, obj

etiv

os

y

polít

icas

.

•Pro

spec

ción

.

•Sis

tem

as e

stra

tégi

cos.

•Mer

cado

s.

•Inc

ertid

umbr

es.

•Nec

esid

ades

hum

anas

.

•Tec

nolo

gía

com

petit

iva.

CONV

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ENIM

CENT

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IONA

LDE

APR

ENDI

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Inst

rum

enta

n las

pol

ítica

s y lo

s obj

etivo

s orig

inad

os p

or la

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ifica

ción

a lar

go

alcan

ce:

PREV

ISIO

N DE

GA

STOS

E IN

GRES

OSPL

ANES

DE

CAS

H FL

OWME

MORI

AS

PRO

-

FORM

APR

ESUP

UEST

OOT

RAS

AREA

S

Estim

ació

n en

cif

ras d

e las

en

trada

s y

salid

as

prev

istas

du

rant

e un

perío

do

conc

reto

(g

ener

almen

te

de u

n añ

o).

Tene

r la

disp

onib

ilidad

pa

ra sa

tisfa

cer

los g

asto

s de

oper

ació

n u

otro

s co

mpr

omiso

s .

Cons

tituy

en la

s pr

evisi

ones

de

talla

das q

ue

prop

orcio

nan

info

rmac

ión

finan

ciera

ad

icion

al pa

ra el

pe

ríodo

pl

anifi

cado

.

Plan

det

allad

o re

ferid

o a

algun

a ac

tivid

ad p

ara

un p

erío

do

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ro. S

e ex

pres

a en

térm

inos

fin

ancie

ros.

La p

rosp

ectiv

a.La

efica

cia en

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oper

ació

n.Al

umno

s Fo

rmad

os.

Nece

sidad

es d

e pe

rson

al.Re

orga

niza

ción

de ta

reas

.

CONV

ENIO

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A –

ENIM

CENT

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LA F

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IONA

LDE

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ENDI

ZAJE

CO

NTR

IBU

YE a

:

Desa

rrolla

r lo

s ob

jetivo

s a

largo

pl

azo

conj

unta

men

te c

on lo

s ni

veles

sup

erio

res

del

SENA Co

ordi

nar

los

plan

es e

n di

fere

ntes

nive

les

del S

ENA

Colab

orar

con

la p

lanea

ción

de v

arias

áre

as

y divi

sione

s.

Revis

ar y

eva

luar

los

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es p

repa

rado

s po

r lo

s Cen

tros.

Colab

orar

co

n lo

s pl

anes

pa

ra

la di

vers

ifica

ción

e in

vest

igac

ión

de

nuev

as

ofer

tas.

CONV

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IONA

LDE

APR

ENDI

ZAJE

Func

ione

s

Inte

grac

ión:

Flex

ibilid

ad:

Inte

rdep

ende

ncia

o im

plica

ción

siste

mát

ica d

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os lo

s dire

ctivo

s.

Prog

ram

an la

secu

encia

, tiem

po y

grad

o de

com

prom

iso q

ue ti

ene c

ada

ejecu

tivo

en el

pro

ceso

.

Capa

z de

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ptar

se a

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mbi

o qu

e se p

rodu

ce en

su en

torn

o.

Tres

ele

men

tos

flexib

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recu

rsos

, sist

emas

de

dire

cció

n y

la im

posib

ilidad

de

cr

ear

alter

nativ

as

racio

nales

pa

ra

el fu

turo

CONV

ENIO

SEN

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ENIM

CENT

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GENI

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LA F

ORM

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CCIÓ

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Min

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e la

Prot

ecció

n So

cial

SERV

ICIO

NAC

IONA

LDE

APR

ENDI

ZAJE

Proy

ecto

FASE

1 Pl

anea

ción

finan

ciera

bás

ica. S

u pr

opós

ito p

rincip

al es

co

mpl

emen

tar l

os p

resu

pues

tos;

el én

fasis

resid

e en

el co

ntro

l de l

a op

erac

ión.

FASE

2 Pl

anea

ción

fund

amen

tado

en la

pro

spec

ción.

Sus

fine

s so

n el

desa

rrollo

de l

os p

lanes

, el a

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is de

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orno

, las

pred

iccio

nes a

muy

larg

o pl

azo

y la a

signa

ción

de re

curs

os .

FASE

3 Co

ncep

to es

traté

gico

. Es m

ejora

r la r

espu

esta

del

Cent

ro

frent

e al c

ambi

o, m

edian

te u

na va

lora

ción

siste

mát

ica d

el m

erca

do y

la co

mpe

tenc

ia, la

evalu

ació

n de

alte

rnat

ivas y

la m

ejora

en la

pr

ospe

ctiva

del

ento

rno.

Su

orien

tació

n es

pre

pond

eran

tem

ente

ex

tern

a.

FASE

4 Di

recc

ión

estra

tégi

ca. E

s al in

tegr

ació

n to

tal d

e tod

as la

s ac

tivid

ades

plan

ifica

dora

s. Su

inte

nció

n es

diri

gir l

os re

curs

os h

asta

alc

anza

r la m

áxim

a ven

taja

com

petit

iva.

CONV

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A –

ENIM

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TERN

ACIO

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E IN

GENI

ERÍA

DE

LA F

ORM

ACIÓ

N

DIRE

CCIÓ

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L

Min

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Prot

ecció

n So

cial

SERV

ICIO

NAC

IONA

LDE

APR

ENDI

ZAJE

Secu

encia

y cr

onog

ram

a

Es el

calen

dario

pa

ra ca

da u

na d

e las

activ

idad

es:

que s

e hac

e, qu

ien lo

hac

e y

cuan

do o

reali

za.

CONV

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A –

ENIM

CENT

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TERN

ACIO

NAL D

E IN

GENI

ERÍA

DE

LA F

ORM

ACIÓ

N

Posi

bles

cic

los p

ara

la p

lane

ació

n en

el

SEN

A:

CIC

LO

1 O

bjet

ivos

gen

eral

es. E

l pro

ceso

se

inic

ia c

on la

form

ulac

ión

de o

bjet

ivos

ex

pres

ados

por

el d

irec

tor

de p

lane

ació

n y

la so

licitu

d de

los p

lane

s a n

ivel

reg

iona

l.C

ICL

O 2

Pro

gram

as e

spec

ífico

s. Se

inic

ian

con

la p

etic

ión

de p

lane

s más

con

cret

os

para

cad

a re

gion

al, p

or p

arte

del

dir

ecto

r de

pla

neac

ión.

CIC

LO

3. P

resu

pues

tos.

Se in

icia

con

la

petic

ión

del p

resu

pues

to fi

nal,

que

cons

tituy

e la

asi

gnac

ión

de r

ecur

sos a

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entr

o.

DIRE

CCIÓ

NGE

NERA

L

Min

ister

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e la

Prot

ecció

n So

cial

SERV

ICIO

NAC

IONA

LDE

APR

ENDI

ZAJE

Fijar

met

as a

los p

lanifi

cado

res.

Ser f

lexib

le.

Mant

ener

una

per

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tiva e

quilib

rada

.

Impl

icar a

la al

ta d

irecc

ión.

Cons

ider

ar lo

s plan

es fu

turo

s de g

asto

s.

Com

prob

ar la

s sup

osici

ones

des

pués

de l

as p

redi

ccio

nes.

Prem

iar a

aque

llos q

ue d

isipa

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sione

s.

No p

oner

aten

ción

exclu

siva a

los p

robl

emas

cotid

ianos

.

Fijar

los o

bjet

ivos a

ntes

de f

orm

ular

plan

es.

Dejar

que

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irige

ntes

reali

cen

su p

ropi

a plan

eació

n.

CONV

ENIO

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A –

ENIM

CENT

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LA F

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e la

Prot

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n So

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IONA

LDE

APR

ENDI

ZAJE

LA P

RO

SPEC

TIVA

EN

LA

PR

OSP

ECTI

VA E

N

LA F

OR

MA

CIO

N P

RO

FESI

ON

AL

LA F

OR

MA

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N P

RO

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ON

AL

CONV

ENIO

SEN

A –

ENIM

SENA

: UNA

ORG

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ACIÓ

N DE

CON

OCIM

IENT

O

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GENI

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LA F

ORM

ACIÓ

N

LA P

REV

ISIO

N A

CTU

AL

CO

ND

ICIO

NES

FOR

MA

CIO

N

SITU

AC

ION

IN

TER

NA

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NA

L

CO

ND

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NES

IN

DU

STR

IAA

MB

IEN

TEN

AC

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AL

FUTU

RO

ES

AH

OR

AO

RG

AN

IZA

CIO

NNIV

EL

OR

GA

NIZ

AC

ION

DIRE

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NGE

NERA

L

Min

ister

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Prot

ecció

n So

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NAC

IONA

LDE

APR

ENDI

ZAJE

CONV

ENIO

SEN

A –

ENIM

CENT

RO IN

TERN

ACIO

NAL D

E IN

GENI

ERÍA

DE

LA F

ORM

ACIÓ

N

LAS

PREM

ISA

S PL

AN

IFIC

AC

ION

CO

NTR

OLA

BLE

SSE

MI

CO

NTR

OLA

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S

EXTE

RN

AS

INTE

RN

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SEM

IC

ON

TRO

LAB

LES

CO

NV

ENIE

NC

IA

DIRE

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NGE

NERA

L

Min

ister

io d

e la

Prot

ecció

n So

cial

SERV

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NAC

IONA

LDE

APR

ENDI

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CONV

ENIO

SEN

A –

ENIM

CENT

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TERN

ACIO

NAL D

E IN

GENI

ERÍA

DE

LA F

ORM

ACIÓ

N

LA P

RO

SPEC

CIO

N E

XTER

NA

La p

lani

ficac

ión

estra

tégi

ca.

Pol

ítica

s a

larg

o pl

azo.

MO

DEL

OS

DE

PRO

SPEC

CIO

N

Irreg

ular

, rea

cció

n cr

ítica

.

Reg

ular

, inv

estig

ació

n pe

riódi

ca.

Con

tinua

, vig

ilanc

ia p

erm

anen

te.

DIRE

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NGE

NERA

L

Min

ister

io d

e la

Prot

ecció

n So

cial

SERV

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NAC

IONA

LDE

APR

ENDI

ZAJE

CONV

ENIO

SEN

A –

ENIM

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RO IN

TERN

ACIO

NAL D

E IN

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DE

LA F

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ACIÓ

N

PUN

TOS

ENFO

QU

E

DIS

POSI

CIO

NES

A

DM

INIS

TRA

TIV

AS

CLI

MA

GEN

ERA

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LA PLANEACION EN LOS CENTROS DE FORMACIÓN PROFESIONAL · 2014. 7. 11. · de 2004 CURSO: LA...

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